第一篇：信息系统项目管理师下午案例分析题思路总结
案例分析答题思路总结
以下是一个与变更相关的案例的答案要点。
如果遇到相关题目，按照这个思路答应该能及格吧？！
一、如果题目给出一个管理混乱的与配置管理相关的案例，要找出存在的主要问题。请大家参考以下：
（1）对用户的要求未进行记录；
（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；
（3）在修改过程中没有注意进行版本管理；
（4）修改完成后未进行验证；
（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。
二、混乱的配置管理可能导致哪些后果？请大家参考以下：
（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。
（2）缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。
（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。
（4）修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。
（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
三、变更管理流程是一定要知道的：
（1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。
（2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。
（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。
（4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。，亲情整理（5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。（6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。
如果一个案例题涉及到了合同管理、项目管理控制和项目沟通等诸多方面，在项目实际运行过程中，出现了甲方随意变更、不配合验收、甲乙双方沟通存在障碍等情形，可以参考以下的答题思路。
实在不行，全写上，错了不扣分的！
我们可以从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面来回答。
一、合同管理方面。
1、在合同或其附件中要详细和清楚地规定有关的验收事宜，包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺。
2、由于合同双方现实环境和相关条件的变化，许多合同都有可能变更，而这些变更必须根据合同的相关条款适当处理。
二、过程控制方面。
1、在信息系统集成项目中，变更是很频繁的，也是很正常的，关键的是要制订和执行一个完善的变更控制流程。
2、在项目活动过程中，文档要齐全，使项目进展有据可查。
3、加强项目配置管理，设置项目里程碑，进行阶段性验收，并要求客户签字确认。
三、沟通方面。
1、在项目计划编制阶段制订一份详尽的项目沟通计划，并按其执行。
2、定期出具绩效报告，让项目干系人了解项目的进展情况。如果发生变更，则要及时把信息提供给项目干系人。
3、营造良好的客户关系。项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通，需要营造良好的客户关系，让客户成为自己真正的和长期的朋友。，亲情整理
以下内容可能是在案例分析时会用到的，请大家一定注意：
一、以下关于WBS的描述，一定要知道：
WBS 是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。
它组织并定义了整个项目范围，WBS 把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。随着 WBS 层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。
WBS 代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS 的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。
二、工作结构分解应把握什么原则：
1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
3、相同层次的工作单元应用相同性质。
4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
5、便于项目管理计划、控制的管理需要。
6、底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
7、应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。
以下内容可能会在案例分析题中用到，大家要注意一下：
一、配置管理中变更管理的主要任务是：
1、分析变更：研究变更的必要性、经济可行性；，亲情整理
2、记录和追踪变更；
3、采取措施保证变更在受控状态下进行
二、什么是配置状态报告？它包括哪些信息？
配置状态报告也称为配置状态说明与报告，它是配置管理的一个组成部分，其作用是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。配置状态报告所包含的信息有：
1、状态说明的实体关系
2、状态说明数据词典
3、定期提交的配置状态报告的内容示例
4、配置状态报告提供信息的利用示例
三、配置审核与技术评审：
配置审核是验证配置项对于配置标识的一致性。
配置审核的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现配置管理的 根本要求，不允许出现任何混乱现象。
配置审核工作主要集中在两个方面：
一是功能配置审核，即验证配置项的实际功效是与其需求一致的； 二是物理配置审核，即确定配置项符合预期的物理特性。，亲情整理 技术评审是一种的同行审查技术，其主要特点是由一组评审者按照规范的步骤对软件需求、设计、代码或其他技术文档进行仔细地检查，以找出和消除其中的缺陷。技术评审也称作审查。技术评审目的有：
1、发现软件在功能、逻辑、实现上的错误；
2、验证软件符合它的需求规格；
3、确认软件符合预先定义的开发规范和标准；
4、保证软件在统一的模式下进行开发；
5、便于项目管理。
以下内容可能会在案例分析题中用到，请大家一定注意：
一、质量保证的定义和工具：质量保证的概念：
项目质量保证是在质量系统内实施的所有有计划的系统的活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程及步骤。
项目质量保证活动包括：如何建立质量标准、如何确立质量控制流程、如何进行质量体系的评估。项目质量保证活动是质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。
质量保证的工具和技术有：
1、质量计划工具和技术：质量计划的工具和技术包括成本/效益分析、基准比较法、实验设计以及质量成本等方法。
2、质量审计：质量审计是决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估。
3、过程分析：过程分析遵循过程改进计划的步骤，从一个组织或技术的立场上来识别需要的改进。通过采用价值分析、作业成本分析、流程分析等分析方法，质量保证的作用将大大提高。
4、质量控制工具和技术
5、基准分析：不断维护项目基准的可用，是质量保证的诉求。，亲情整理
二、质量控制的定义和工具：
项目质量控制就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。项目质量控制是确保项目质量得以完满实现的过程。质量控制应贯穿于项目执行的全过程。
质量控制的工具和技术有：
1、检查：检查包括测量、检查和测试等活动，进行这些活动的目的是确定结果与要求是否一致。
2、控制图：也称为管理图，用于决定一个过程是否稳定或可执行，是反映生产程序随时间变化而发生的质量变动的状态图形，是对过程结果在时间坐标上的一种图形表示法。
3、帕累托图：也称为排列图、ABC分析图法，是一种柱状图，按事件发生的频率排序而成，它显示由于某种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序，是找出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。
4、统计抽样
5、流程图：是显示系统中各要素之间相互关系的图表，在质量管理中常用的流程图包括因果图和系统或程序流程图。因果图也叫因果分析图、石川图、鱼刺图，可直观地反映影响项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系。
6、趋势分析：趋势分析涉及根据历史结果，利用数学技术来预测未来的成果。
7、缺陷修复审计
8、其他工具：直方图、散点图等
三、质量保证与质量控制的区别与联系：
1、质量保证和质量控制都是以确保项目质量满足质量标准为目的
2、质量计划是质量控制与质量保证的共同依据
3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入
4、一定时间内质量控制的结果是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进，亲情整理
5、质量保证一般是每隔一定时间，比如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量
6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准。制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。
如果给出一个案例，进度出现严重拖延，那么可能会涉及到以下答题思路：
一、分析进度拖延的可能原因：
1、软件开发部门介入太晚，对项目早期工作不熟悉，需求分析耗时过长
2、项目经理经验不足，进度估算不准确
3、项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员
4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置
5、在安排进度时可能未考虑到法定节假日的因素
二、进度压缩的工具和技术：
1、赶工
2、快速跟进
3、增加优质资源
4、提高资源利用率
5、外包
6、缩小项目范围
7、改变工艺或流程
三、用来跟踪项目进度的办法：
1、基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划
2、建立对项目工作的监督和测量机制
3、确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制
4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理
5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率
四、活动历时估算方法：，亲情整理
1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）
2、如果是升级项目或与以前项目类似，部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法
3、对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算
4、对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算
五、进度管理的主要过程：
1、活动定义：把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理
2、活动排序：确定各活动间的依赖关系
3、活动资源估算：确定需要什么资源、每一样资源需要多少、何时使用资源来执行项目活动
4、活动历时估算：涉及各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间
5、制定进度计划：决定项目活动的开始和完成日期
6、进度控制：依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成六、资源对进度的影响：
一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。
但也要注意到，任何活动都有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点时，增加再多的资源也无法进一步压缩活动历时。
一个非关键活动的一个较大时间延误，也许只对项目产生较小影响或不产生影响，但关键活动的较小延误马上就需要采取纠正措施。因此，每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度缩短项目工期。
七、另外，注意一下工期和历时的区别：
1、工期：指完成活动所需的日历时间（含休息日、节假日）
2、历时：指完成活动所需的纯的工作时间（不含休息日、节假日）
八、自由时差和总浮动时间的计算公式：
1、自由时差=后续活动 早开始时间-该活动的 早结束时间
它表示，在不延误紧后工作开工的前提下，某项活动可以拖延的时间
2、总浮动时间=总时差=某活动的两个开始时间之差=某活动的两个结束时间之差
它表示，不耽误项目计划完成时间的条件下，某项活动从 早开始时间算起，可以拖延的时间，即工作的机动时间，亲情整理
如果有一个案例，给出合同中对项目的工作规定得比较简单、条款太粗略；制定的范围说明书没有经过各项目干系人的确认；验收的时候，各方对项目范围的意见不一致，项目产品不能被用户接受等情形，请大家参考以下答题思路。
一、分析原因时，大家可以考虑从以下方面着手：
1、合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款
2、甲方没有对各部门的需求及变更进行统一的组织和管理
3、缺乏变更的接受/拒绝原则
4、由于乙方对项目干系人分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确
5、甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺
6、缺乏项目全生命周期的范围控制
7、缺乏客户参与
二、如何在合同谈判阶段、项目计划阶段、项目执行阶段进行项目范围管理？（1）合同谈判阶段
1、取得明确的工作说明书或更细化的合同条款
2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题
3、采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的（2）计划阶段
1、编制项目范围说明书
2、创建项目工作分解结构，亲情整理
3、制定项目的范围管理计划（3）执行阶段
1、在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录
2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道
3、建立整体变更控制的规程并执行
4、加强对项目阶段性成果的评审和确认（4）项目全生命周期范围变更管理
1、在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序
2、规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应的处理。
三、下面这段话一定要记牢：
范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。
项目范围说明书在项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了对项目的主要目标，使项目团队能进行更详细的规划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并提供范围基准和边界。
四、项目范围管理的要点：
（1）范围管理计划（2）范围定义（3）工作分解（4）范围确认，亲情整理（5）范围控制
如果一个案例，出现项目人员分头进行开发工作、错误反复出现、各自提交测试报告、产品版本混乱、在客户现场集成等情形，大家可以参考以下的答题思路：
一、分析出现以上各情形的可能原因：
1、缺乏项目整体管理
2、缺乏整体变更控制流程
3、缺乏项目干系人之间的沟通
4、缺乏配置管理
5、缺乏整体版本管理
6、缺乏单元接口测试和集成测试
二、要记住配置管理流程：
1、制定配置管理计划：确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。
2、配置项识别：识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。
3、建立配置管理系统：建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。
4、基线化：获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
5、建立配置库：建立动态库、受控库和静态库。
6、变更控制：变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。，亲情整理
7、配置状态统计：统计配置项的各种状态。
8、配置审计：包括功能配置审计和物理配置审计。
三、可以采取的补救措施：
1、针对目前系统建立或调整基线
2、梳理变更脉络，确定统一的 终需求和设计
3、梳理配置项及历史版本
4、对照 终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况
5、根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施
6、加强单元接口测试与系统的集成测试或联调
7、加强整体版本管理
四、另外，还要知道配置库的类型：
1、备份库：包括制作软件和相关架构、数据和文档的不同版本的复制品。
2、动态库：存放开发过程中需要保留的各种信息，供开发人员个人专用。
3、受控库：在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将工作产品存人或将有关的信息存入。
4、静态库：在开发的信息系统产品完成系统测试之后，用于存档各种基线。
如果案例涉及成本管理中的挣值管理，那么大家要注意以下几点：
一、几个公式：
1、成本偏差CV=EV-AC CV大于0，说明项目处于成本节约状态； CV小于0，说明项目处于成本超支状态；
CV等于0，说明项目支出与预算相符。
2、进度偏差SV=EV-PV SV大于0，说明项目超前于计划进度； SV小于0，说明项目滞后于计划进度； SV等于0，说明项目进度与计划相符。
3、成本绩效指数CPI=EV/AC，亲情整理 CPI大于1，说明成本节余，资金使用效率较高； CPI小于1，说明成本超支，资金使用效率较低。
4、进度绩效指数SPI=EV/PV SPI大于1，说明进度超前，进度效率高； SPI小于1，说明进度滞后，进度效率低。
二、根据AC、EV、PV三个参数之间的关系，来判断项目的状态：
1、AC大于PV大于EV 状态：效率低、进度拖延、投入超前
措施：此时需要提高效率，比如用工作效率高的人员替换一批工作效率低的人员；赶工；快速跟进；加强成本监控等。
2、PV大于AC大于等于EV 状态：进度效率较低、进度拖延、成本支出与预算相差不大
措施：增加高效人员投入；赶工；快速跟进等。
3、AC大于等于EV大于PV 状态：成本效率较低、进度提前、成本支出与预算相差不大
措施：提高效率；减少人员成本；加强人员培训和质量控制等。
4、EV大于PV大于AC 状态：效率高、进度提前、投入延后
措施：密切监控；加强质量控制
如果案例题涉及到绘制前导图，以下方面大家可以参考：一些注意事项：
1、按照题目给出条件，计算各个活动的 早开始、晚开始、早结束、晚结束时间。
此时要注意：如果，亲情整理
3、如果某个活动有两个以上的紧后活动，那么该活动的 晚结束时间是这几个紧后活动 晚开始时间的 小值。
4、当各个活动的两个 早时间和两个 晚时间确定后，就可以确定关键路径了： 将各个活动的历时加起来，取其中 大值的那条路径为关键路径。
此时要注意：在复杂的网络图中，要仔细寻找，避免遗漏一条路径！
5、如果要求计算各个活动的浮动时间，那么要记住以下公式：
活动浮动时间=活动的两个开始时间之差=活动的两个结束时间之差
6、如果某一活动的历时被压缩，那么关键路径可能会发生变化，这时要重新计算各路径的时间跨度。
关于项目收尾，请大家注意以下几点：
一、首先要知道项目收尾的含义：项目收尾包括合同收尾和管理收尾。
1、合同收尾是按照合同约定，项目组和业主一项项的核对，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是项目验收。
2、管理收尾是对于项目内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已经结束，转入维护期，把相关的产品说明转到维护组，同时进行经验、教训总结。
二、项目收尾包含的主要工作：
1、核实项目范围，项目正式验收
2、梳理项目合同，处理品合同遗留问题，结款
3、进行项目移交，转移项目责任
4、整理项目记录，项目档案归档，完成项目文档收集整理工作，将所有的项目文件存档并建立索引目录
5、进行成果分析，总结经验、教训
6、释放项目资源，迎接新的工作
三、项目验收的主要工作：，亲情整理
1、承建方自检
2、系统试运行
3、技术培训
4、系统竣工
5、初验合格
6、项目终验
有时案例中也会出现一些类似于名词解释一样的问题，如什么是甘特图、什么是里程碑、什么是滚动波式计划等。
一、甘特图：
甘特图也叫横道图或条形图，是一种能有效显示活动时间计划编制的一种方法，主要用于项目计划和项目进度安排。
甘特图的特点是简单、明了、直观，能较清楚地反映工作任务的开始和结束时间，能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系。甘特图可用于WBS的任何 层次，其时间单位可以从年到月甚至到日。
但甘特图只能表明已有的静态关系，而且，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，同时也没有指出影响项目生命期的关键所在。这一点不利于合理的组织安排和指挥整个系统，更不利于对整个系统进行动态优化管理。
二、检查点：
指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。
可将检查点看成一个固定的采样时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小就会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次。
三、四、里程碑：完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。基线：
指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后，其变化需要受控制。，亲情整理
五、滚动波式计划：
为了分解到底层的工作包，有些项目可交付物只需分解到下一层，而有些项目可交付物需要分解到多层。
当工作被分解到更低的、更详细的层次时，有助于对这些工作的计划、管理和控制。
然而，过度的分解反而有害。
详细的分解对于遥远的将来才能完成的交付物或子项目是不需要的，也是不可能的。一般地，项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制定详细的WBS。
这种技术通常被称为滚动波式计划。
该方法的实质是将近期的工作计划得详细一些，远期的工作计划得相对粗一些。
历时的三点估算可能会出现在进度管理的计算题里。以下公式，大家要记住：说一下历时的三点估算中的几个值：
1、有可能的历时估算：Tm
2、乐观的历时估算： To
3、悲观的历时估算： Tp
4、活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/6
5、由于是估算，难免有误差，三点估算法估算出来的历时符合正态分布曲线，其方差=（Tp-To）/6。
此处的方差与正态分布中的西格玛含义不同。西格玛是一个概率。西格玛是指活动在（平均值减 1 个标准差，平均值加 1 个标准差）内完成的概率，是一个常数，0.6827。
如果一个案例涉及软件测试对于系统质量保证的作用，那么可能会用到以下答题思路，请大家注意：
一、分析测试过程的不足：
1、安排测试计划的编制时机不当：测试计划和测试用例的编制应当与软件系统的概要设计、详细设计同步进行。，亲情整理
2、测试计划不够全面：除了集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试外，还应该当包含系统整体测试、运行测试。运行测试是对应用软件系统整体功能的全面检验，也是 能说明软件系统质量的测试环节。
3、测试计划编制时机不当：系统测试计划、确认测试计划应当在需求分析阶段制定，测试用例、测试说明应当在概要设计阶段制定；集成测试计划应当在概要设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在详细设计阶段制定；单元测试计划应当在详细设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在编码阶段制定。
二、项目经理过度重视测试在保证软件系统的质量中的作用，这样做有什么不当之处？应如何改正？
在定制软件开发项目中，根据测试结果判定软件系统的质量是不够的。
因为，软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现，如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷等。
由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点，用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收。好让用户组织对项目进行试运行，以试运行的结论来作为验收的依据之一是比较有说服力的。
三、如何想提高软件产品质量，从质量管理的角度，项目经理应该如何做？ 项目经理应当执行好质量计划、质量保证、质量控制这三个过程。
首先，项目经理应当编制质量计划，识别与该项目相关的质量标准，以及确定如何满足这些标准。为了实现该目标，需要进行成本/效益分析、基准分析、试验设计等。
其次，为了确保实际交付高质量的产品或服务，项目经理还应联合相关质量部门执行质量保证，有计划且系统地执行为保证项目能够满足相关质量标准而建立的活动。为了实现该目标，需要进行质量审计、过程分析、基准分析等。
后，为了确定项目实施结果是否与相关质量标准相符，项目经理还应联合项目组和相关质量部门执行质量控制。该过程包括项目产品质量控制和项目过程结果的质量控制两部分。前者由相关质量部门控制，后者由项目组成员控制。为了实现该项目，需要进行检查、控制图管理、排列图管理、统计抽样、趋势分析等。
以下几点可能会在案例分析题中用到，请大家注意一下：
一、高效团队的特点：，亲情整理
1、规模比较小，一般不超过10人
2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题的能力、沟通技能
3、共同的目的
4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力
5、共同手段或方法来达成目标
6、相互之间的责任
二、建设高效团队的举措：
1、增强项目经理的领导才能：项目经理就是项目的负责人，有时人们也称项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键作用，以保证项目目标的成功实现：
（1）增强和发挥项目经理的指导作用（2）充分发挥项目经理的沟通和协调作用（3）充分发挥项目经理的激励作用
2、灵活授权，及时决策：
随着项目团队的建设和发展，项目经理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作。
3、充分发挥团队凝聚力：
团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的 高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。
如果案例涉及招投标、合同等内容，请大家注意以下几点：
一、可能出现问题的几个环节：
1、在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或修改。
2、依法必须招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，短不得少于 20日。，亲情整理
3、招标人和中标人应当在自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件签订书面合同。
4、评标委员会的成员人数必须是5人以上的单数，且专家人数不少于三分之二。
5、不得对投标人区别对待，不得设定不同的加分标准，不得有区域限制。
6、两个以上的投标人可以组成一个联合体，以一个投标人的身份参加投标，按照资质等级较低的单位确定资质等级。
7、如果投标人的价格低于成本价，则被视为废标。
8、投标人少于3个的，应当重新招标。
9、招标文件不得要求或标明特定的生产供应者，不得排斥潜在投标人。
二、招投标程序：
1、招标人采用公开招标方式的，应该发布招标公告；
招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上的具备承担招标项目的组织发出投标邀请书。
2、招标人根据招标项目的具体情况，组织潜在投标人踏勘项目现场。
3、投标人投标。
4、开标。
5、评标。
6、确定中标人。
7、订立合同。
由于沟通不畅导致项目 终不能验收的情况还是挺多的吧。
以下关于沟通管理的几点注意事项，请大家看一下：
一、沟通渠道的计算公式：，亲情整理 CC=N（N-1）/2 CC表示沟通渠道 N表示成员数
二、改进项目沟通的建议：
1、使用项目管理信息系统辅助沟通
2、建立沟通基础结构
3、使用项目沟通模板
4、把握项目沟通基本原则
5、发展更好地沟通技能
6、认识和把握人际沟通风格
7、进行良好的冲突管理
8、召开高效的会议
三、提高沟通效率应把握的原则：
1、沟通内外有别
2、非正式的沟通有利于关系的融洽
3、采用对方能接受的沟通风格
4、沟通的升级原则
5、扫除沟通障碍，亲情整理
第二篇：信息系统项目管理师下午案例试题分析万能钥匙
信息系统项目管理师下午案例试题分析万能钥匙
看题目的分数作答，一般是一条一分，有时侯就要在标准答案上增加条数（11年下半年变更的流程就是例子）遵循计划-实施-监控-措施-文档管理就行了。有的填空或者选择是0.5分一个（为了好判分）。只要不限定范围，风险和沟通是必须考虑的。
一、变更管理题目会问变更出现的问题，原因，后果，以及解决措施。
先在草稿纸上写出变更的流程（有时候和配置管理相关）：（1.变更申请2.变更评估3.变更决策4.变更实施5.变更验证6.沟通存档）
然后一一对照问题。
问题会有：
1、未将客户的需求变更申请记录下来，会导致历史数据无法追溯，影响整体。
2、未对需求变更进行足够分析，变更请求也没有得到批准，会导致变更工作缺失，影响其它方面工作。
3、修改过程中没有进行版本管理。导致变更失败时无法复原。对组织过程资产的积累不利。
4、变更没有验证。不知道是否满足了客户的要求，工作量无法得到承认。
5、修改的内容未予干系人沟通。导致工作出现差异，影响整体质量。
如何实施变更（9条）：
1、接受变更申请
2、变更初审
3、变更方案论证
4、变更委员会审查
5、发出变更通知并实施变更
6、变更实施的监控
7、变更效果评估
8、判断变更发生时项目是否进入正常轨道
9、妥善保存产生的文档，使其完整、准确、清晰、及时。
二、配置管理注意要用名词、专业点唬人。
配置管理包含哪些内容：
1、编制配置管理计划
2、确定配置标识规则
3、实施变更控制
4、报告配置状态
5、配置审核（功能配置审计和物理配置）
6、进行版本管理和发布管理
配置管理具体工作
1、制定配置管理计划
2、配置项识别
3、建立配置管理系统
4、基线化
5、建立配置库
6、变更控制
7、配置状态统计
8、配置审计
三、项目收尾肯定是客户不给验收啦。
（合同不够细致、质量不好客户心理没底，平常关系不好）假设范围没有问题。
问题出在：
1、合同中缺乏以下内容：项目的实际交付物和产品功能的详细描述。项目验收标准和流程的规定。售后服务承诺
2、项目控制过程中：。没有及时将项目绩效及时报告给客户，客户对进度和质量情况掌握不够。没有让客户在阶段成果签字确认
3、没有售后服务的承诺
4、合作氛围不良，客户存在抵触情绪，双方不信任，客户对质量信息不足，怕承担责任。
解决问题：
1、和客户确认项目的验收标准，确认完成哪些工作即可通过验收。
2、就项目验收步骤和流程与客户达成共识
3、将已经完成的工作交与客户确认，并签字。
4、做出明确售后服务承诺。
另一种说法
1.与建设方沟通和协商，确认或补充合同内容，例如明确项目要完成的工作、项目验收标准等；
2.与建设方协商，双方共同处理需求变更问题，而不是承建方单方拒绝；
3.科学地处理变更，无论是合同变更还是需求变更。加强对变更的控制，以及对变更的全程跟踪管理；
4.加强文档管理，明确要交付的文档清单，确保项目的文档完整、准确、版本一致；
5.在协商一致的基础上，解决建设方关心的遗留问题；
6.按系统测试、试运行、文档验收、终验与移交的顺序，进行项目验收。
经验教训：
1、合同中要规定项目成功正式验收标准、步骤、流程和运营维护承诺。
2、项目实施过程中注意：计划执行的控制、变更控制、沟通管理（此处应展开说）
3、与客户相处的技巧，应用项目管理技能。
四、进度管理除了计算题以外，肯定是项目拖期，因为啥，怎么赶回来，以后注意什么，进度控制流程。
问题出在：
1、项目组成员没有参与项目早期工作，需求分析耗时过长。
2、项目经理经验不足，活动定义和历时估算不准确。
3、项目资源不足，缺乏相关人员（依据题干选择）
4、工作安排没有充分安排资源，资源有闲置（有可能）
5、编制计划时可能没有考虑节假日（人家都过年回家了）
6、计划监控过程不得力解决措施
（根据题目作答）：
1、找公司增加资源，指派有经验的人来完成任务。
2、赶工（加班会造成人员工作效率低下，有怨言）
3、快速跟进
4、改进方法和技术提高生产率
5、对后续工期重新估算
6、和客户协商，实现关键需求
7、加强沟通，减少变更
8、加强控制，减少返工
9、在关键路径上增加资源
进度控制的方法：
1、使WBS尽量细化，明确活动之间关系，画出进度网络图，制定合理项目进度计划。
2、对项目实施严格控制，使用绩效衡量和偏差分析技术，及时发现问题。
3、定义里程碑节点，阶段性工作分段验收。
4、有效的变更控制系统和流程来管理变更。
5、使用有效的项目管理工具提高效率。
第三篇：2014上半年信息系统项目管理师下午试题及答案
2014上半年信息系统项目管理师下午试题及答案
答案由网友提供，仅供参考
试题一（25分）
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成企业承接了一个环保监测系统项目，为某市的环保局建设水污染自动监测系统。该企业以往的主要业务领域为视频监控及信号分析处理，对自动控制系统也有较强的技术能力，但从未在环保领域开发应用。该企业的老李被任命为此项目的项目经理。
该企业已按照ISO9001的要求建立了一套质量管理体系，对于项目管理、软件开发等的流程均有明确的书面规定。但公司中很多人认为这套管理体系的要求对于项目来说是多余的，条条框框的约束太多，大部分项目经理都是在项目结项前才把质量体系要求的文档补齐以便能通过结项审批。公司的质量管理员也习以为常，只要在项目结束前能把文档补齐，就不会干涉项目建设。
老李组织了技术骨干对客户的需求进行了调研，通过对用户需求的分析和整理，项目组直接制定了一个总体的技术方案，然后老李制定了一个较粗略的项目计划：1.对市场上的采集设备进行调研，选择一款进行采购；2.利用公司已有的控制软件平台直接进行修改开发；3.待设备选定后，将软件与采集设备进行联调实验，实现软件与设备的控制功能；4.联调成功后，按技术方案开展整个项目的实施工作。
在软件与采集设备的联调过程中，老李请环保局的客户代表来检查工作。客户代表发现由于项目组不了解环保领域的一些参数指标，完成的系统达不到客户方的要求。由于项目从一开始就没有完整的项目文档，老张为了避免再出现重大问题，只好重新进行需求调研。客户方很不满意，既担心项目不能按时上线又担心项目质量无法保证。
[问题1]（6分）
请指出该项目的需求活动存在哪些问题?
参考答案：
1、未能按照项目管理知识进行需求开发和需求管理
2、在需求管理中没有确保各方对需求的一致理解，缺少客户、销售代表参加
3、缺少需求验证过程
4、没有制定需求管理计划
5、对需求管理相关文档管理不规范
6、没有进行需求跟踪，无法确定跟踪内容及影响分析
[问题2]（7分）
请简要分析该项目的项目管理方面存在哪些问题?
参考答案：
1、项目经理缺乏项目整体管理经验及相应知识，在整体、范围、需求、人力资源、沟通、知识、配置等方面管理不当
2、在需求分析方面没有正确分析和理解范围，缺少相应领域的专业人员
3、文档管理存在问题，没有把产品需求和特定的标准明确记录在文档里
4、项目人力资源管理上存在问题，没有选派合格技术及管理人员，对相应岗位人员绩效缺乏评估
5、缺乏质量保证过程，人员对质量体系重要性认识不足
6、项目干系人管理不当，没有取得客户对相当阶段可交付成果确认，导致全部返工
7、对项目管理各个过程没有进行评审，对项目管理存在问题没有进行总结及改进
8、对项目缺乏有效计划、执行及监督
[问题3]（12分）
该企业的质量管理体系可能存在哪些问题？应该如何改进?
参考答案：
存在问题：
1、在制定质量方针不明确、没有系统有效实施质量策划、质量保证、质量控制过程。
2、对质量基本原则及目标不明确，没有按照PDCA进行质量控制循环，不利质量改进。
3、没有实施全面质量管理，没有严格按照质量体系要求实施质量管理。
4、缺少质量保证过程及相应活动、技术和方法。
5、质量管理员职责不清，工作方法不当。缺乏全员参与质量意识。
6、质量控制不科学，缺少质量审计，未能按照CMM体系进行质量活动。
改进方法：
1、明确质量方针，科学实施质量管理活动，做好质量策划、质量保证和质量控制活动。
2、全员参与质量管理活动，对项目经理、质量人员进行相应领域知识培训及绩效评估。
3、采用科学有效质量保证活动，进行质量审计及过程分析，建立质量信心。
4、加强质量控制活动，使用有效控制方法及技术，将质量成本纳入质量管理体系
5、加强管理层和第一把手对质量管理重视程度，有步骤、逐步推进质量体系。
6、做好过程改进，使企业质量管理水平不断得到提升，对经验及不足及时纳入组织过程资产。试题二（25分）
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
一个信息系统集成项目有A、B、C、D、E、F、G共7个活动。各个活动的顺序关系、计划进度和成本预算如下图所示，大写字母为活动名称，其后面括号中的第一个数字是该活动计划进度持续的周数，第二个数字是该活动的成本预算，单位是万元。该项目资金分三次投入，分别在第1周初、第10周初和第15周初投入资金。
项目进行的前9周，由于第3周时因公司有个临时活动停工1周。为赶进度。从其他项目组中临时抽调4名开发人员到本项目组。第9周末时，活动A、B和C的信息如下，其他活动均未进行。
活动A：实际用时8周，实际成本100万元，已完成100%
活动B：实际用时4周，实际成本55万元，已完成100%
活动C：实际用时5周，实际成本35万元，已完成100%
从第10周开始，抽调的4名开发人员离开本项目组，这样项目进行到第14周末的情况如下，其中由于对活动F的难度估计不足，导致了进度和成本的偏差。
活动D：实际用时2周，实际成本30万元，已完成100%；
活动E：实际用时0周，实际成本0万元，已完成0%
活动F：实际用时3周，实际成本40万元，已完成20%
活动G：实际用时0周，实际成本0万元，已完成0%
[问题1]（10分）
在不影响项目总体工期的前提下，制定能使资金成本最优化的资金投入计划。请计算三个资金投入点分别要投入的资金量并写出在此投入计划下项目各个活动的执行顺序。
参考答案：
第1周初：100+55+35=190万
第10周初：30+40=70万
第15周初：20+40+60/（12/40）=260万
活动顺序：
1-4周：A、B
5周：A、B、C
5-8周：A、C
9周：C
10-11周：D
12-14周：F
15-17周：E、F
18-20周：G、F
[问题2]（5分）
请计算项目进行到第9周末时的成本偏差（CV）和进度偏差（SV）,并分析项目的进展情况?
参考答案：
AC=100+55+35=190万
PV=90+50+30=170万
EV=90+50+30=170万
CV=EV-AC=-20万
SV=EV-PV=0万
项目成本超支、进度适中
[问题3]（5分）
请计算项目进行到第15周时的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），并分析项目的进展情况?
参考答案：
AC=100+55+35+30+40=260万
PV=90+50+30+30+60*（3/9）=220万
EV=90+50+30+30+60*20%=212万
CV=EV-AC=-48万
SV=EV-PV=-8万
项目成本超支、进度延后、效率低下
[问题4]（5分）
若需要项目第15周计算完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC），采用哪种方式计算更适合？写出计算公式?
参考答案：
ETC采用新估算，其中F活动采用典型偏差估算ETC=（PVf/EVf）*ACf+PVe+PVg
EAC采用新估算：EAC=ACC+ETC
试题三（25分）
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成公司承接了一个政府部门的系统集成大项目，任命张工为大项目项目经理。张工按照项目内容，将项目分成子项目
1、子项目2和子项目3，分别任命李工、王工和廖工负责。三个项目在张工的领导及协调下进展顺利。在整个项目进行到80%时，出资人提出子项目1由于政策原因需要终止，子项目
2、子项目3继续按照原计划进行。因此张工通知李工将子项目1资料归档并提交给公司管理资产的人员。随后为了保证子项目
2、子项目3的顺利进行，张工将子项目1的项目团队解散，有关员工加入到子项目
2、子项目3中。
子项目
2、子项目3在张工引入新的资源后，进展顺利，因此张工觉得不需要再加强阶段审查，等项目全部完成后再统一进行验收。
在项目结束后，张工组织客户对子项目
2、子项目3分别进行验收，结果客户对子项目2的成果很不满意。因子项目3需要的一个关键部件是子项目2提供的，最后影响了二者的总体验收，项目因此没有按时交工。
[问题1]（10分）
结合案例，说明在子项目1终止时张工的做法是否存在不足？如何从管理收尾及合同收尾两个方面进行弥补？
参考答案：
在子项目1终止时张工的做法存在不足。张工只是通知李工将子项目1资料归档，在管理收尾及合同收尾两个方面都存在问题，将团队解散并将有关人员加入其它子项目应按变更流程进行，从新制订项目计划及相应基准，重新做好团队建设及管理工作，确保工作效率及项目顺利进行。
张工在项目1终止时应对项目1进行项目验收、项目总结和项目评估审计，对项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效等进行审计，并将经验与教训提交管理资产人员。
对出资人提出终止项目1应及时进行分析与调研，并将影响分析告知出资人，确实需要终止应与出资人签订补充协议，对终止项目1产生不利后果明确责任，做好合同变更及档案管理。
[问题2]（5分）
结合案例，请说明张工在随后的子项目
2、子项目3的执行和验收工作中分别存在哪些问题？
参考答案：
子项目
2、子项目3的执行过程中需要加强阶段审查及确认，没有让出资人参与项目计划，及时了解项目进展情况，共同做好里程碑验收工作，子项目负责人没有做好质量保证及控制工作，张工没能与对子项目
2、子项目3进行有效监督及管理，没做好子项目
2、子项目3接口测试工作，没有理顺子项目间内外依赖关系及有效进行资源平衡和优先级处理。
没能在进行验收工作前做好内部评审及集成测试工作，没有做好阶段性验收工作，没有做好沟通管理，没有与出资人沟通并对后期工作做出承诺并签订备忘录，没有争取先验收后再对非关键部分进行完善和建设。没有让有关负责人及技术成员参与验收工作，没有做好合同收尾和管理收尾工作。
[问题3]（10分）
结合案例，简要回答正确执行此大项目验收工作的步骤？
参考答案：
1、组织项目负责人、质量人员、开发人员、测试人员对子项目进行内部评审及集成测试工作。
2、组织相关人员及出资人进行系统的试运行工作。
3．组织相关人员及出资人进行系统的文档验收工作，涉及的文档有：系统集成项目介绍、系统集成项目最终报告、信息系统说明手册、信息系统维护手册、软硬件产品说明书、质量保证书等。
4、双关签订项目的最终验收报告。
5、做好合同收尾及财务收款工作。
6、组织项目全体人员进行项目总结，对子项目间资源平衡、风险优先级、沟通协调、财务收益等进行总结。
7、进行项目评估审计，对项目进行整体绩效评估，对各子项目进行项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效等进行审计，相关经验教训纳入组织过程资产和风险库。
8、做好相关文档归档工作。
第四篇：信息系统项目管理师(下午题)_项目沟通管理
2007下 试题二（25 分）
阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
某系统集成商B 负责某大学城 A 的 3 个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商 B 的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商 B 的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。
系统集成商 B 承揽的大学城 A 校园网建设项目，计划从2002 年 5 月 8 日启动，至2004 年 8 月 1 日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后 5 个月，其校园网项目的完工日期也顺延到 2005 年1 月1 日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B 的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商 B 的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3 个项目经理。客户的意见如下：
你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。
你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。……
听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。
[问题 1]（12 分）请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？
[问题 2]（8 分）针对监理的作用，承建方如何与监理协同？
[问题 3]（5 分）简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？
2005下 试题三（25 分）
阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。
【问题 1】（5 分）针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
【问题 2】（15 分）针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。
【问题 3】（5 分）针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？
第五篇：信息系统项目管理师经典案例分析
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例
某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。[问题一] 请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。答案：
1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理
6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、没有对项目进行可行性分析。
[问题二] 风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？ 答案：
风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：
1、识别并确定项目有哪些潜在风险；
2、识别引起这些风险的主要因素；
3、识别项目风险可能的后果； 存在的风险：
1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）
2、采购风险
（供应商的资信、供货能力等）
3、合同风险
（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）
4、人员风险
（项目中的各岗位人员是否胜任）
5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）
6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）
[问题三] 请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
１、建立组织级的项目管理体系 ２、对项目进行可行分析
３、加强需求开发与需求管理。完整、准确获取用户需求并进行需求验证。４、加强质量管理，编制质量管理规划 进行阶段式的质量评审与质量审计，加强系统测试、与用户协商并确定验收标准、验收规范。５、加强对分包商（S公司）的监督管理
６、了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。７、加强风险管理 ８、加强合同管理
客户变更管理案例分析范例
某大型信息系统工程项目(A项目)由 P公司，乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为8个月。合同签定后P公司严格按照软件工程方法进行项目的需求调研(细化)、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。但工程的建设单位A单位(甲方)由于欲在本评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。于是在合同签定后20天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由8个月压缩到6个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。A单位在过去三年中与P公司签定过两个大合同，P公司一向视A单位为公司的大客户，是公司主要的业务来源，因此P公司总经理认为不能轻易得罪A单位。P公司同意了甲方压缩工/ 12 期、变更部分需求范围的要求。由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即P公司实施工程项目的方案为：概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘4位软件工程师补充项目组。可即使乙方的人员加班加点地工作，问题还是出现了，由于临时变更部分需求范围，导致原先制定的系统建设方案被迫打破，而临时的变更又未进行深入的分析，导致在项目实施的过程中，频繁地出现需求变更，导致设计变更、编码变更，重复性工作和返工工程量陡然增大。由于工期紧张，系统开发完成后，未经过充分的测试就匆忙投入运行，在系统投入运行的过程中，系统中隐藏的缺陷暴露出来，使甲方遭受了较大的经济损失。甲方在公司内部的先进没有评上，还给公司造成重大的经济损失，于是，甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的，遂将乙方告上了法庭，要求乙方赔偿经济损失。
【问题1】(8分)请以300字内回答，引起A项目变更的主要因素是什么?A项目涉及了几种变更类型?变更是否合理?除了需求变更引起设计变更以外，还有哪些情况会引起设计变更?设计变更将导致什么不良后果?怎样避免设计变更? 【问题2】(8分)请以200字内回答，甲方遭受的经济损失应当由谁承担，请说明理由。【问题3】(9分)请以300字内回答，如果你是本项目的乙方，你是否有合理的方案既满足甲方的要求，又保证项目的质量、成本、进度，使P公司、A单位能够实现双赢? 参考答案
【问题1】(8分)引起A项目变更的主要因素是A单位的想用A项目建设成果评选先进的主观愿望。两种变更：工期变更、范围(或需求)变更。
从合同的法律效力方面，P公司可以不响应A的变更请求。但双方在协商的基础上同意变更也可以的。其他引起设计变更的因素，主要是设计上所存在的缺陷，或对需求理解的缺陷均会导致设计变更，或政策因素制约，或IT新技术的出现等。
设计变更引起编码变更，引起测试方案、测试用例的变更，导致部分阶段成果、工期、成本损失，频繁的变更还会影响到软件的质量。严重情况将使软件质量、工期、成本失控。
需求调研应当深入、详尽，需求定义文档应规范，需求定义文档应通过严格的审核再转入后续开发阶段。对变更要采取有效的控制措施，如合同措施、技术措施、管理措施等。【问题2】(8分)如果损失的产生是由甲方单方面的愿望、或强压乙方执行变更所直接造成的，那么损失应当由甲方承担。如果工期、范围的变更经双方论证是能够实现的，并且补充签定或变更了合同，变更了项目合同金额，而乙方由于进度压力大，管理不善，从而给甲方造成了经济损失，那么，乙方应当承担损失。/ 12 【问题3】(9分)乙方应当积极配合，满足甲方评优的愿望。乙方应当积极与甲方沟通，寻求合适的解决办法，得到甲方的理解和认可。乙方可招聘经验丰富的工程师来组建项目小组，以提高工程实施进度、质量，但由此而增加的应急成本，可向甲方申请。
乙方应与甲方充分协商，对项目的变更进行论证，采取合适的实施方案，并且通过协商变更或补充签定合同，变更项目合同金额。乙方不能因为工期紧张而忽略软件质量的测试，乙方可考虑在项目分解的基础上，一次规划、设计，选择部分功能模块提前实现，以满足甲方评优的愿望。
项目风险管理案例
A公司为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由A公司负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一时间，平台有两个软件公司(A和C公司)一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。
准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了A公司竞争对手C公司的平台上去了，也就是停止使用A公司的商务业务平台。整个项目A公司投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例分成。但是A公司无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。【问题l】(8分)
请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。【问题2】(8分)
请用300字以内文字描述发生这样的事情，项目经理有没有责任?如果有责任，那么具体有哪些责任? 【问题3】(9分)
请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生? 参考答案
【问题1】(8分)
首先，A被项目“合作分成”的利益所迷惑，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况。
其次，虽然A自身承担高额的成本，但对于合同条款的管理没有严格约束，这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。所以律师、项目经理需要反省。
最后，公司需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种种没有达标的借口，并整理相关合同签订时，项目实施中，事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备。所以整个项目团队都要积极参与。/ 12 【问题2】(8分)
(1)从商业模式看，A与运营方实际都是投资方，运营方投入品牌和渠道，A公司投入的是技术和资金，但是A好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。(2)这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉”，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。
(3)项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败项目经理要承担部分责任，在项目执行过程中一定会有很多现象表明运营商将会有违约的可能，项目经理应及时向公司通报项目存在的风险，便于高层与运营商沟通并约束对方履行合同。本项目失败的根本原因在A公司的高层，至少他们应该承担项目失败成本大部分责任。
(4)项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。【问题3】(9分)
首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。
其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。
再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险。
信息系统项目管理师案例分析题：项目计划和时间管理案例
某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，/ 12 在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。
【问题1】(6分)
请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。
【问题2】(6分)
请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理?
【问题3】(6分)
在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。
【问题4】(7分)
假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进? 案例分析
【问题1】
项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。
项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：
(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。
(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。/ 12
(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。
(4)估算每项活动的历时时间和资源。
(5)制订项目计划及其辅助计划。
一般而言，项目计划可以包含如下要素。
(1)项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。
(2)项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。
(3)项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。
(4)项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。
(5)项目沟通计划：沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。
(6)风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。
(7)项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。
(8)变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态/ 12 和当前配置数据。
【问题2】
根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。
作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。
【问题3】
软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。对于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容：
(1)配置项及其命名规则。
(2)配置库文件目录结构。
(3)角色和权限定义。
(4)配置项变更流程。
(5)配置项发布。
(6)基线定义和基线变更。
项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线;另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。/ 12
项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布;而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。
【问题4】
作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)，项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。参考答案
【问题1】(6分)
小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：
(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。
(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。
【问题2】(6分)
根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。/ 12
【问题3】(6分)
本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。
项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的 变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。
提出以下建议：
(1)建立配置管理体系。
(2)建立变更请求流程。
(3)组建变更控制委员会。
【问题4】(7分)
(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目
(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。
企业领导团队管理案例分析
刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作兢兢业业，但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。近年来，刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下：
刘总，您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这/ 12 样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。【问题1】(8分)请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质? 【问题2】(8分)请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗? 【问题3】(9分)请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗? 参考答案
【问题1】(8分)刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。【问题2】(8分)这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。【问题3】(9分)刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步；同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。
信息系统项目管理师案例分析
M集团是A公司多年的客户，A公司已经为其开发了多个信息系统。最近，M 与A公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理s找到张工。s表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。
目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分/ 12 使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。【问题1】(10分)请不超过500字，指出张工是如何保证项目成功的? 【问题2】(15分)请不超过500字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点? 【问题1】
首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了详细的WBS。
对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。
对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。
【问题2】
(1)范围管理计划。(2)范围定义。(3)工作分解。(4)范围确认。(5)范围控制。
在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。/ 12
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