第二届全纺管理创新成果大奖获奖企业管理经验总结之江苏东渡

第一篇：第二届全纺管理创新成果大奖获奖企业管理经验总结之江苏东渡

第二届全纺管理创新成果大奖获奖企业管理经验总结之江苏东渡

江苏东渡纺织集团（以下简称东渡）创建于1956年，经过50多年的积累和努力，已经发展成为以研发、品牌、生产、物流为主体，面料、服装及相关配套为主线，集织造、染色、绣花、印花、成衣一条龙服务，科、工、贸为一体的大型纺织企业。

东渡拥有全资企业5家，合资控股企业8家，分别在上海、新加坡、香港、日本、韩国设有分公司和办事处，在柬埔寨、越南、马来西亚设有服装生产厂。产品95%出口日、美、澳、英、法等12个国家和地区。自主品牌“伊思贝得”、“东渡风”获江苏名牌、江苏著名商标、国家免检产品称号。

连续十年被评为中国纺织全行业百强企业，出口五十强企业，针织行业综合竞争力前10名。2011-2012年，集团再次荣列中国纺织服装行业20强，居第16位；纺织服装行业出口100强，列第5位；中国针织行业竞争力10强，列第2位。荣获国家级“清洁生产合格企业”、“中国纺织行业劳动关系和谐企业”、“江苏省服装出口基地”、“重合同、守信用企业”等荣誉称号。

一、面向国际化的转型升级背景

（一）外部环境的挑战

当前，纺织行业面临着诸多挑战，首先，国际金融危机的深层次影响尚未完全退出，世界经济复苏缓慢曲折，贸易保护主义抬头，国际贸易前景存在较大不确定性，中国纺织服装业在国际市场占有率超过30%，已经或逐步趋向饱和。其次，受国内生产成本急剧上升、国家银根收紧、货币政策频繁调整、汇率波动加大、人民币持续升值、原辅材料价格波动等因素影响，出口企业利润空间被不断压缩，难以消化快速上涨的成本。传统比较优势面临严峻挑战。加快转变贸易发展方式的任务非常艰巨。

但是，挑战中伴生着机遇。纺织服装产业这样的内源型经济，具有更加灵活的市场应变力，在扩大内需的进程中，具有更广阔的发展空间。当今自主创新、转型升级的氛围浓厚，国家在政策上为纺织服装产业的发展提供了更优的环境，创业创新的环境不断向好，另外，学习型企业的创建，将引导企业推进制度创新、管理创新、科技创新，加强企业人才培养和人力资源开发，不断提升学习能力和创新能力，造就高素质的管理人才、专业技术和职工队伍。

（二）企业生存和发展的需要

东渡的前身是张家港针织总厂，1993年，面临重大困难，订单量不足，外加工占据主导，没有自主创新和造血机制，工厂濒临倒闭，职工生活无以为继。症结在于，外加工占据主导的产业机构存在很大弊端，企业的管理水平低下，传统管理已经不适合企业发展需要，同时，经历了改革大潮的人们，观念仍然落后，积极性不高，人心涣散。1993年中，新的领导班子进入工厂，改变原有“借鸡生蛋”的产业机构，重点抓订单，抢市场，另外，着力提升员工素质，鼓舞员工士气，提倡“每个人都是老板”，动员职工加入企业建设和管理。经过几年的努力，使一个濒临破产的企业起死回生。

进入二十一世纪，尤其是中国加入世界贸易组织以后，贸易壁垒弱化，更多的中国产业和企业参与到国际竞争中来，传统的纺织服装行业凭借其产业高度成熟的优势，逐渐在国际竞争中占据优势地位。东渡借此东风，加大“走出去”步伐，不断将触角延伸至国外，首先，与TEO公司建立互惠互利的合作关系。同时，在新加坡、香港建办贸易公司和办事处，站在市场最前沿进行贸易，订单接收，另外，在柬埔寨、越南、马来西亚建生产工厂多家，实现了优势互补、强强联合、合作共赢。东渡实施跨域经营战略，输出资本的同时，输出企业文化和管理理念，以此在激烈的国际竞争中占据一席之地。

（三）科学抉择

面对新的形势，公司积极实施转型升级战略，按照站在高起点、瞄准高水平、抢占制高点的要求，展现大魄力，狠抓大项目，实现跨越性发展。将以积极的姿态正确面对国际国内形势，团结一致、不断学习、瞄准目标、不断创新，拓宽思路，不断导入新的理念，在配套合作、技术引进上寻求新的突破，提高企业在劣势下的抗衡能力。面向国际化，构建全新商业模式，持续创新，努力提升企业综合竞争力。率先“走出去”，依靠差别化战略，创新驱动，提高科技贡献率和品牌贡献率，实施精细管理，以节能减排带动企业可持续发展，并加大产品、管理和装备创新力度，在两化融合、品牌和企业文化建设等方面取得了显著。实现了总量提升、质量创优、贡献增加。

二、具体做法和实施情况

（一）明确战略目标

以科学发展观为统领；以提升纺织主业，发展循环经济为主线；以深化改革，优化结构，转型升级为动力；以管控集团化，产业专业化，经营市场化，管理规范化为举措；以战略文化引领，自主品牌创新，产业市场开发，优势流程再造，人才团队建设为重点；着力打造外贸、品牌、面料、服装四大产业集群；促进集团企业科学、持续、安全、高效、和谐发展，切实为经营者、劳动者和消费者创造更大利益；为提高经济效益、社会效益和生态效益做出更大贡献，为实现“百年东渡、百亿销售”的宏伟目标打下坚实基础，为把东渡建成一流的大型现代化企业集团而努力。

（二）提速转型升级，制造转向“智造”

1、结构调整、转型升级是东渡实现跨越式发展的关键

在传统产业共同面临的国际贸易摩擦、市场滑坡、金融危机，国内政策多变、资源受限、汇率浮动、成本激增等困难和挑战面前，东渡致力于转型升级，由制造转向“智造”。

近年来，东渡以发展经济、扩量增效为第一要务，坚持内外并举，着力调整市场客户结构、面料成衣结构、产品档次结构、生产组织结构；注重开发高技术纤维、新型纺纱、多功能纤维、高档服装面料、产业用纺织品、军用纺织品、品牌服装。真正把转型升级工作落到了实处。目前东渡已形成“总部、研发、品牌机构和高科技面料制造业在张家港本土，外贸中心在新加坡，制造基地分布在国内外，销售市场以美国、欧盟、日本”为主的国际化格局。

一是率先“走出去”。用好国内国际两个市场、合理优化资源配置是东渡转型升级的重要举措。近年来实现并完善了‘贸易国际化’，通过新加坡、美国、香港、日本、韩国分公司（办事处）直接面向国际市场，参与全球采购；‘大生产转移’逐步推进，分别在马来西亚、柬埔寨、越南新建、合作生产加工厂。2011年公司继续加大与澳洲、美国的合作，拓展新的贸易合作关系，争取一切机会，加快对外合作以满足集团贸易扩张需要，有效地规避了贸易摩擦。现澳大利亚BONDS集团已把研发、制造项目落户东渡并正常运行；柬埔寨第三家工厂筹建工作已完成签约、审批、筹建工作，6月28号投入运行。

二是突显“差别化”。“差别化”经营是公司转型发展的经营方略。2011年，研发与营销是公司产品升级的两大重点。面料着重研发，重点是产业用纺织品开发、高新技术纤维产业化应用、产品附加值的提高和面料出口，在科技创新、产品创新、技术创新上有新突破。服装突出营销，重点研究企业由规模扩张型向质量效益型转变战略；主动应对内外需市场变化适时调整市场比例和产品结构；积极探索与拓展营销新模式；高度关注国际同行业研发、生产机构的转型转移，进一步加大与国际大品牌的贸易与合作，从而提升企业知名度，提高企业经济效益。品牌突出生态，突显国际顶级品牌制造优势和安全、环保、舒适、健康的品牌优势，创新设计，扩大宣传，拓展市场，销售实现翻番。

三是提高两个贡献率。创新驱动，提高科技贡献率和品牌贡献率。2011年公司突出创新主题，把创新、创优作为优化结构、优化产品、优化市场的根本举措。围绕“专、精、特、新”，着力将新型材料技术、新能源技术、智能化生产技术引入生产、研发、营销、供应链等全过程，加大产业用和技术纺织品的开发并取得成效。2011年，公司荣获发明专利4项、外观专利459项、获中国纺织工程协会《纺织技术创新奖》3个、《江苏省高新技术产品》3只，《张家港科技进步奖》1个，“特异性高弹婴童毛巾布面料”列入苏州市（国际科技合作计划—技术合作创新）科技计划项目，东源获《江苏省高新企业》称号，集团成为“行业中敢于标新立异、勇创佳绩的领军企业”之一。公司研发的植物染料、军品特需面料、发热复合等功能性面料已成功申报省市高新产品及发明专利，深受国际市场青睐。“100%棉织白色、染色及带胶印花针织面料”通过Oeko-TexStandard100有害物质检验，被评为“信心纺织品”。

2、精细管理——传统转向科学

围绕东渡的重点工作和整体目标，把“六精六细”（即目标精，计划细；指标精，控制细；成本精，预算细；管理精，责任细；人才精，培训细；文化精，绩效细）落实到管理工作的每个环节，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确决策、精确计划、精确控制、精确考核的科学管理模式，堵塞管理漏洞，以最大限度地降低成本，提高经营绩效，用科学管理来提高效率，用“信息化、精细化、制度化”等现代企业管理方式增加产出。创新管理，变传统为科学。

东渡推出的精细化管理有：

（1）工作标准精细化。标准是精细化的前提，每一项工作都要制定相应的工作程序和规范标准，使职工每做一项工作都有章可循，并做到流程明晰、责任明确、操作简化。

（2）目标任务分解精细化。目标任务分解是工作开展实施的基础，要做好工作任务的逐级分解，确保全年任务的完成。首先是目标制定精细化，根据市场的要求制定年度目标、月度目标、一周目标、每日目标，其次，任务落实精细化，将目标任务分解到部门和个人，责任确定到人。

（3）工作实施过程精细化。对每项工作细分流程环节，对每个环节进行细化，找准关键环节，进行重点控制。

（4）预算编制精细化。一是预算责任细化。进一步细化各业务部门的预算责任，并加强考核力度。二是费用定额细化。根据生产经营状况的变化，对定额标准实行动态管理，根据市场和业务内容的变化适时调整。

（5）计划考核管理精细化。强化计划考核管理、做到计划目标分解、工作措施落实、经营状态可控，严格落实谁主管谁负责的考核机制。进一步完善月度综合考核体系，统筹协调公司各项指标考核。根据部门工作差异、突出重点，不断深化部门负责人业绩考核机制建设，大力推进绩效管理工作。具体做法是：

一是强化培训。以培训为抓手，培育东渡文化，打造员工队伍。

职工培训注重法律、规章、操作、技能、文化、安全、素养等；管理培训注重能力、素质、策略、现代企业管理、绩效考核等；通过“送出去”—（企业中高层管理参加国内外专业机构的封闭式培训、参加行业会议与交流）“请进来”―（请国内外专业人士对口培训）和自我轮训的方式，着力打造一支拉得出、打得响、训练有素、战斗力强的员工队伍。

二是流程再造。公司在加快设备更新和装备升级，引进并国际先进的SMART智慧型服装吊挂管理系统、染整系统、富友服装分销管理系统、J.I.T精益管理系统等管理平台。2012年，更着力于生产流程与管理流程的再造，引进香港中大和英国染色信息化集成管理软件，实现公司信息管理全覆盖，“精、细、实”得到进一步深化。

精—网络化信息化，用好平台、及时沟通、资源共享、反应提速。细—数据化常态化，指标分解、以周保年、数据说话、累积考评。实—推行计划产能同步、全程动态管理，保证了质量、效率、计划、履约、资金、效益、流动、需求管理信息的快速传递，为公司提供及时正确的决策依据。

三是考核提升。全员推广“平衡计分卡”考核法，做到目标清晰、指标合理，每月讲评，做到干工作有方向，多得益有奔头，调动积极性，发挥创造力，提高执行力，提升竞争力。

3、节能减排，坚持可持续发展

东渡紧紧围绕贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会这个伟大目标，积极建设资源节约型、环境友好型纺织企业，推进经济结构调整，转变增长方式，维护企业长远发展，提高和改善员工的工作生活环境。

近年来，在节能减排工作中，公司认真贯彻落实国家的相关法律法规及方针政策，坚持以科学发展观为指导，加快资源节约型企业建设，以提高资源利用率为核心，进一步细化管理措施，构建节能工作指标考核体系，推动了公司节能减排工作的有序开展。

（1）加强经营管理，完成了全年污染物排放指标。

扎实开展建设节约型企业的活动，抓出实际成效，结合公司实际情况，制定建设节约型企业重点工作和主要措施，充分发挥经济责任制的正向激励作用和反向约束作用。加强考核力度，加强节能减排资金的管理，加强成本控制和预算管理，把建设节约型企业与“创一流企业”工作紧密结合起来，切实提高企业的经济效益。

（2）强化生产管理与设备改造，提高管理水平。

充分发挥各专业技术人员的积极性和创造性，开展节能减排技术改造；开展环保技术改造，提高除尘效率，降低环保费用；强化检维修管理，推行状态检维修，提高检修质量和设备可用参数，确保全年节能减排任务的完成。

2010年，公司搬迁至开发区，淘汰了原SZ7型800kw变压器，投资220万元新建1600kw配电房，选用新型节能设施，2011年6月和2012年7月共投资100万元，为2台600万大卡载体导热锅炉分别安装废热换热器各一台。我公司在2008年通过苏州市节能中心的能源审计，在2011年通过苏州市清洁生产审核，2012年通过能效之星的审核，2012年通过苏州市计量合格的审核。日处理污水10000吨，污水回用率达50%，CODcr、BOD5、SS、色度实际运行指标均比国家标准低40%、50%、60%、40%。

（三）攻坚克难、走创新之路

一是产品创新。公司凭借多年来和“CARTER’S”、“OSHKOSH”、“GAP”、“TARGET”、“BRUMS”等国际著名童装品牌合作积累的经验，不断研究开发新型“零甲醛”生态童装面料，现已研发了植物染料系列、芳香驱蚊环保系列、Cooldry吸湿速干系列、Sunlite中空保暖系列、Mickface超细柔软系列的面料及服装产品，广泛应用于儿童服装、休闲运动服装。

2009年，公司和江南大学、苏州大学等纺织染整类高等院校合作成立研发中心，致力于研究开发新型生态针织面料及环保染整新技术，提高企业创新能力和产品竞争力。到目前为止，公司已自主开发出护理型面料，发热复合面料，植物染色面料，芳香驱蚊环保面料，荧光面料，不脱边面料，防紫外线、抗静电、吸汗速干、单向导水等功能性特殊面料，被国内外市场广泛采用。近三年研发投入如图2所示。

二是管理创新。公司立足于向管理要效益，创建了一套完整的适合自身企业的管理制度，即“计划跟进、业绩公开、数据说话、责任追究、量化管理”，目标任务细化到每个班组、责任落实考核到每个人。同时加大了沟通平台和管理软件的构建，信息化、网络化管理日趋成熟。

三是装备创新。两年中公司不断加大技改投入，引进EXCEL服务器订单生产管理系统，有效的降低了应用系统实施的成本、缩短了实施的周期、规避了实施的风险。建立基础财务管理系统，使公司的生产数据和供应链数据直接汇总到基础财务管理系统，形成规范的财务管理系统，运用人力资源管理软件，实现对各部门人员、生产车间人员的绩效考核体系建设。生产上引进国际高、精、尖的材料模拟测试检测设备、自动化面料染色试样系统、低浴比环保气雾染色设备、低能耗节能型面料后整理设备、CAD服装设计系统、全自动服装裁剪系统、服装自动化生产控制系统、特种电脑绣印花设备等专用设，以精良的装备，达到降低用工、提高工效、降低能耗、增加效益，提高企业市场竞争力。

（四）加快两化融合，实现转型升级

东渡自转制以来，便力图跟上IT时代的脚步，将传统的企业生产、管理模式与现代企业信息化技术结合起来，走计划跟进，量化管理之路。

1、以信息化作为发展源动力，带动工业化

东渡将企业信息化建设界定为：第一，对企业的生产，经营，管理组织和流程进行重组和优化，使之更加科学、合理、简捷、高效；第二，用信息软件和硬件组合及相应的网络集成实现上述流程；第三，企业信息化不是技术问题，它的实质是企业管理问题，更深一点说是综合的管理问题。基于以上三点，东渡以“集中化、集成化、一体化、统一化”作为信息化建设的主题。东渡从集团到各级公司，有一个明确的、完整的信息化规划和清晰的信息化建设思路，在集团管控和供应链协同模式下运行信息系统，实现集团总部各部门之间，总部与下属各级单位之间，集团与各级上级主管部门之间的数据有效交换。

集团通过NOW系统，将聚宝服装生产管理系统、SMART服装智慧型吊挂管理系统、J.I.T精益生产管理系统、3D Vsitcher排料系统、染整系统、富友服装分销管理系统等纺织行业专业信息化软件整合为一体，建立软件集群，公司总部与各分厂间实现数据无缝传递，实现产品生产过程的计算机化管理，提高产品生产的计划性，加强工序化管理生产，使之能够控制订单的交货周期和产品的实际成本。同时，加强这些专业软件和其他软件的交互性，使其更好地发挥作用。通过几年的努力，公司已经建立起完善的软件管理系统，使得公司的效益逐年提升，管理成本不断降低，管治水平不断加强，员工技能提升迅速，提高了劳动生产率，2010年，公司荣获中国针织协会颁发的“科技贡献奖”和“特别贡献奖”，这两个奖项的获得与公司长期坚持信息化带动工业化的理念密不可分，集团也会将两化融合继续实施下去。

同时，公司通过OA办公自动化系统、RTX即时通讯系统、Excel服务器、视频会议系统、一卡通系统等，使公司的公文管理、行政日常会议管理、标准化程序管理实现从纸质文件管理方式发展为计算机网络化管理，降低成本，为集团提供效率、沟通、交流、传输、控制的办公平台，大大降低了管理成本。通过公司网站、品牌网站、网店、B2C平台等电子商务形式推广公司品牌，提升公司形象。今年来公司电脑数量的变化如图3所示。

2、以工业化为发展目标，促进信息化

工业化更多强调的是资金、土地、设备等要素的投入，几年来，公司提出了“巩固苏中、开发苏北、关注西北”的发展方略，拓展企业发展空间。在这个过程中，对信息化建设要求很高。因此，东渡在统一的业务协同、信息集成与共享的平台基础之上对公司的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行集中管理，以求实现企业经济效益的最大化。公司采用自动化生产设备、自动化检测仪器、自动化物流搬运储存设备等解决具体生产中的瓶颈，实现生产现场的自动化控制。

同时，着力维持信息安全管理，以风险评估为基础选择控制目标与控制方式等活动建立信息安全管理体系，提升工业设计信息化水平。另外，大力发展物联网产业和电子商务应用，提高供应链管理过程的信息化应用，提升企业生产、经营、管理及决策环节信息化水平，促进公司加强对生产、经营管理以及决策等环节的信息化管理。

（五）加快品牌建设，培育新的经济增长点

东渡在保证外贸稳步发展的同时，以品牌建设为另一龙头，加大与优秀企业联盟力度，打造品牌优势明显、综合竞争实力强的产业链。东渡还将继续以五年发展规划为指针，以“创新、调整、提高”为主线，以公司管理架构调整为契机，完善运营模式，完善治理结构，以企业品牌市场化建设为着力点，结合不同业务特点，充分挖掘和整合各类要素和资源，让“人才、研发、品牌、优势”的战略更加深入人心。

It’s better——“伊思贝得”生态童装是江苏东渡纺织集团力推的童装品牌，已被评为国家免检产品、中国生态纤维制品、江苏省出口名牌、江苏省名牌、江苏著名商标等称号。至2012年，“伊思贝得”童装在全国三十多个城市设有品牌总代理和专卖店。在‘第十一届江苏国际服装节暨江苏国际服装、家纺、面料博览会’上再次获得好评，公司童装品牌伊思贝得获得“江苏省十佳新锐服装品牌”称号，“荣膺60年最具影响力的纺织产品称号”。

“伊思贝得”童装本着健康、环保、安全、舒适的品牌理念；在品牌上市之初，公司就率先提出不用甲醛、重金属成分的面料，坚持使用无污染、无毒素的染料。结合童装消费者的特点，专门引进了拉力测试仪，劲拉量测试仪，从服装的一粒纽扣、劲围得尺寸等每一个细节，都用专用设备进行测量，并全部通过检测，以确保产品安全性。

集团在“创优、求精、做强”这一指导思想的指引下，求新求变，谋求发展。设计人员着力开发新品，销售同仁努力培育已开发市场，拓展未开辟市场，生产上积极配合，主动担当攻坚任务，整个部门开足马力，向目标进发。同时，跟形势，创新突破，利用公司开发出低碳环保的植物染料，功能性运动面料，开发在整个童装界独有的安全、环保的生态童装，提高了伊思贝得在市场上的美誉度。

（六）打造以人为本的企业文化，增强企业凝聚力

1、东渡特色人本管理的内涵

具有东渡特色的企业人本管理建设的内涵是：以人为本，依靠职工，塑造职工，充分发挥东渡人的智慧、技巧和才能；以人为纲，每个东渡人都是家长，都是管理者，充分调动职工积极性，引导职工进行目标管理和绩效管理；育人为体，解放每一位职工，培养每一位职工，为员工释放潜能创造良好的机制和环境；管理为用，使每一位东渡人处于自我管理状态，提升职工精神力。

2、推行温情管理

东渡领导班子高度重视企业文化建设，提出以“文”化“人”战略，力图用文化来引领企业发展，用文化来塑造企业形象。为最大程度实现企业发展成果职工“共享”的和谐局面，多年来，公司紧紧围绕职工最直接的利益，“想职工所想，急职工所急”，大力激发职工对企业的关爱。2010年，“硬化、亮化、绿化、美化”的公司新总部正式落成，在新厂区，职工宿舍、浴室、食堂、职工活动中心、托儿所、职工超市等硬件设施一应俱全，篮球场、台球室、乒乓球室、阅览室等文体活动设施应有尽有。同时，公司实行“一卡通”制度，极大的方便了职工的日常生活，使职工实实在在感受到了企业改革发展带来的实惠，增强了职工“爱东渡、做主人”的情怀。

公司领导班子高度重视企业人才建设，近年来，公司与苏州大学、东华大学、江南大学等开展校企合作，利用新技术，开发新产品。同时，与常州纺织服装职业技术学院、沙洲工学院、南通工学院共建创业园基地，为在校大学生提供实习和创业机会。企业一直十分重视人才的培养，积极引进研究生、博士生等高学历、高素质的人才，使企业“学习—竞争—提升”的氛围不断加强。

东渡始终把加强职工教育培训、提高职工素质作为企业发展的系统工程长抓不懈。为加快培养造就一支高素质的干部职工队伍，打造在纺织服装企业“尊重劳动、鼓励创造”的良好氛围，培养创优争先的精神，东渡开展了多种形式的培训。公司采用“集中培训、独立学习”的模式，将入职培训、岗位培训、业务培训、品牌建设培训贯穿在员工生产生活的每一刻，使员工在工作中提升技术水平，提高自身素质。

除了岗位技能培训以外，公司以“创建学习型企业、争当知识型员工”为目标，引入“职工素质提升工程”。近日，东渡开展了“读一本好书”活动，使职工精神文化生活大为丰富，同时，以张家港全国文明城市测评为契机，建设“文明东渡”，成立了“文明检查督导小组”，使职工的个人素质又上新台阶。

（七）厂务公开——最适合东渡的激励制度

公司自转制伊始，便着力推进厂务公开工作。多年来，公司以贯彻党的方针政策为指导，努力在规范、巩固、深化、创新、实效上下功夫。随着厂务公开、民主管理的不断深入，企业民主管理渠道不断拓宽，广大职工建功立业、奉献企业的热情不断高涨，公司保持着长周期、高效率、可持续发展。

1、厂务公开理念不断创新

对于推进厂务公开、民主管理，公司特别注重与企业的生产经营管理的有机结合，特别是近年来企业面临的市场竞争压力、科技创新和新技术开发的压力、内部管理创新和集团改组实现自主生存的压力、健康稳定发展的压力、企业实现年度效益目标的压力，公司会通过职代会、经济活动分析会、形势任务报告会、厂情发布会以及文件、公示栏等多种形式毫无删减地传递给广大职工，向职工亮家底，进一步密切党群关系、干群关系，增强企业凝聚力，推动企业改革、发展和稳定的动力。

2、厂务公开制度不断完善

多年来长期有效的厂务公开工作，使公司已形成较完善的厂务公开、民主管理制度，建有一套行之有效的监督制约机制，切实保障职工的知情权、参与权、决策权和监督权。一是重点发挥职工代表大会的主体作用。二是重点推进厂务公开的纵深发展。近年来，公司厂务公开、民主管理由局部公开向全面公开、定期公开向常态公开、发布式公开向互动性公开转变。公司厂务公开目前已经延伸至生产经营、人才管理及党风廉政建设等领域，本着实事求是的态度，客观、全面、真实、准确地进行公开。

3、厂务公开的内容不断拓展

公司从公开的内容、程序和时限等要素出发，突出重点，加强管理，努力构建科学、完整的公开体系，力求内容真实、程序合法、时限适当，确保厂务公开的规范化。在推行厂务公开过程中，我们始终坚持：凡是涉及公司改革发展的重大问题必须公开；凡是领导干部廉洁自律的问题必须公开，凡是涉及职工切身利益的问题必须公开。

4、厂务公开的形式不断丰富

为推动厂务公开、民主管理工作同公司的经营管理、主体业务工作紧密融合，我们不断拓展工作领域，不断拓展工作平台，力求公开，不留死角、不留空白，实现民主管理、厂务公开的互动和深化。在这个过程中，公司将传统的公开形式与现代的信息化公开形式紧密结合，确保厂务公开做到全公开、常公开、真公开。形式上以职工代表大会、工会委员会、晨会、例会为主，座谈、联谊、晚会、演讲、竞赛、评优、参观、旅游等为辅。

三、转型升级 持续创新取得的成果

（一）综合竞争力持续提升

公司上下同心同德、励精图治、坚定信念、求实创新，取得了骄人的业绩，销售收入、出口创汇、生产总量、技改投入等主要经济指标取得长足进步，连续十年被评为中国纺织全行业百强企业。管理水平得到较快提高、品牌建设得到较快发展、员工收入得到较快增长、企业竞争力明显增强，如图4所示。东渡“总部、面料、服装”三大基地初步形成规模，提前实现公司的宏伟目标。同时，依据“巩固苏中、开发苏北、关注西北”的国内生产战略，将生产基地北移，同时，在劳动力成本、关税相对较低的越南、柬埔寨开设工厂，努力实现市场的多元化和跨区域经营，使东渡纺织的发展迈上了一个新台阶。2012年，东渡销售收入达到706886万元，实现利润96285万元，分别比2011年同比增长15.1%和21.9%。

（二）创新能力日益凸显

创新是企业永恒的主题。“攻坚克难、走创新之路”是东渡不屈不挠、抵御危机、永续经营的法宝。首先是产品创新。公司荣获发明专利8项、外观专利459项、获中国纺织工程协会《纺织技术创新奖》3个、《江苏省高新技术产品》3只，《张家港科技进步奖》1个，成为“行业中敢于标新立异、勇创佳绩的领军企业”之一。近年开发的植物染料、功能性运动面料及军品特需面料推向国际市场并赢得青睐，大大提高了纺织品在国际市场的美誉度。2010年公司研发的军用训练服专业面料、发热复合面料、特殊毛巾面料、无缝面料、功能性轧花面料、自主升温型发热复合面料、护肤养生型矿石面料等已成功申报省市高新产品及发明专利。其次是管理创新。公司立足于向管理要效益，创建了一套完整的适合自身企业的管理制度，即“计划跟进、业绩公开、数据说话、责任追究、量化管理”，同时加强信息化、网络化建设。第三是技术创新。公司重视新技术、新材料的应用，坚持产学研合作并发挥开发中心的技术核心作用，注重用科学态度、科学方法解决瓶颈、化解困难。

【专家点评】

作为民生支柱产业，转型升级对于助推产业发展，提升纺织产业国际竞争力具有重大意义。江苏东渡纺织集团有限公司（以下简称公司）面向国际化，通过战略转型、优化升级，构建了一个全新的商业模式，并不断进行管理创新、技术创新、市场开拓与品牌拓展，提升了公司的综合竞争力。2011-2012年，公司荣列中国纺织服装行业20强，居第16位；纺织服装行业出口100强，列第5位；中国针织行业竞争力10强，列第2位。公司在管理创新方面取得的成功经验，值得在行业中大力推广。

战略转型，构建全新商业模式。公司创建于1956年，1999年转制为新型的股份制企业，经过50余年的发展，公司在生产、经营等方面形成了全新的格局。要素集成化：整合产业链资源，增强抗风险能力，由单一产品的生产向一条龙的生产配套转型。目前，公司已发展成为以研发、品牌、生产、物流为主体，面料、服装及相关配套为主线，集织造、染色、绣花、印花、成衣一条龙服务，科、工、贸为一体的大型纺织企业。经营国际化：用好国内国际两个市场、合理优化资源配置，从低层次参与国际分工的战略逐步走向高层次国际运营战略，由世界工厂的“打工者”逐步向全球资源的“整合者”转型。近年来实现并完善了“贸易国际化”，通过新加坡、美国、香港、日本、韩国分公司（办事处）直接面向国际市场，参与全球采购；“大生产转移”逐步推进，分别在马来西亚、柬埔寨、越南新建、合作生产加工厂；2011年公司继续加大与澳大利亚、美国的合作。目前已形成“总部、研发、品牌机构和高科技面料制造业在张家港本土，外贸中心在新加坡，制造基地分布在国内外，销售市场以美国、欧盟、日本”为主的国际化格局。公司自营出口额由2011年的92764万美元提高到2012年的111492万美元，同比增长20.2%。产业高端化：从低成本战略走向差异化战略，实现从拼劳力、拼资源、拼低价格逐步向追求高附加值的模式转型。凭借多年和“CARTER’S”、“OSHKOSH”、“GAP”、“TARGET”、“BRUMS”等国际著名童装品牌合作积累的经验，紧抓面料研发和服装营销工作，培育自主品牌。公司推出的It’s better（伊思贝得）童装品牌，已被评为国家免检产品、中国生态纤维制品、江苏省出口名牌、江苏省名牌、江苏著名商标等称号。公司销售收入由2011年的614187万元提高到2012年的706886万元，利润总额由2011年的78967万元提高到2012年的96285万元，同比增长分别为15.1%和21.9%。发展低碳化：以可持续发展理念为指导，通过技术创新、节能减排，发展绿色经济，建设资源节约型、环境友好型企业。单位能耗大幅度降低，CODcr、BOD5、SS、色度实际运行等指标远低于国家标准；开发出的生态面料获得了市场好评。

优化升级，提升企业综合竞争力。公司在发展中，注重整合资源，创新驱动，走集约型发展之路。管理精细化：以培训为抓手，流程再造为平台，采用平衡计分卡考核法，在工作标准、目标任务分解、工作实施过程、预算编制、考核管理等环节推行精细化管理，提高了执行力和管理水平。企业信息化：开展两化融合，利用信息化对公司流程进行重组和优化，实现公司总部各部门之间，总部与下属各级单位之间，与各级上级主管部门之间的数据有效交换，提高了企业的效率和效益。研发持续化：坚持创新驱动，不断加大研发投入，加强产学研合作，推进技术升级，致力于新型生态针织面料及环保染整新技术的研发工作，提高了科技贡献率和品牌贡献率。管理人本化：塑造以人为本的企业文化，推行温情管理，积极引进高素质人才，推进厂务公开和民主管理，增强了企业的凝聚力。

通过转型升级，彻底改变了过去低价位、高成本、无品牌的状况，公司工业产值、主营业务收入和自营出口等经济效益指标连年持续增长，连续十年被评为中国纺织全行业百强企业。2012年东渡实现利税总额122983万元，比2011年同比增长19.1%。

东渡纺织集团在管理创新方面的突出成果，主要表现在探索了一条中国纺织服装企业转型升级，提升国际竞争力的特色发展道路，为实施“走出去”战略的纺织企业树立了一个标杆。公司秉承持续创新理念，以战略转型、优化升级为指导，构建了具有国际化视野的商业模式，提升了企业综合竞争力，实现了良好的经济效益、生态效益和社会效益。东渡的创新模式，对于行业内的其他纺织企业及行业外企业走转型升级的道路，具有较强的示范效应和推广价值。（评审专家：西安工程大学 郭伟教授、姜铸副教授、李军训教授）

第二篇：第二届全纺管理创新成果大奖获奖企业管理经验总结之上海申达

第二届全纺管理创新成果大奖获奖企业管理经验总结之上海申达

上海申达股份有限公司成立于1986年，1992年5月18日改制成立股份公司，同年6月30日发行A股股票，1993年1月7日公司股票在上海证券交易所挂牌上市。2011年，申达股份实现主营业务收入66.46亿元，利润总额2.75亿元，归属母公司净利润2.16亿元，总资产31.65亿元，净资产19.32亿元，净资产收益率11.17%。

创立之初，申达股份还只是一个以纺纱织造为主的传统纺织企业，秉承“创造一流”的企业精神，公司不断进行产业结构调整和转型升级，成功地从一个传统纺织企业，转型成为一个以进出口贸易为龙头、产业用纺织品为支柱的现代纺织企业，产业用纺织品作为公司的新兴产业，经过多年的培育发展，已经成为公司重要的支柱产业。在产业转型升级的过程中，申达股份一直注重以精细化管理的思想为引导，不断进行管理创新和管理升级。

纺织品进出口贸易是申达股份的传统优势产业，精细化管理的理念始终贯彻其中，经过数十年的发展，形成了一套富有申达股份特色的精细化管理办法，在风险管理、资金管理、客户管理、供应商管理、质量控制等方面都卓有成效，也铸就了公司进出口贸易业务在全国纺织系统中的领先地位。自1998年起，申达股份选择汽车用纺织品、柔性复合材料和土工合成材料为切入点，开始向产业用纺织品领域拓展，精细化管理的思想和方法也进一步向产业用纺织品业务领域传承和发展，并结合产业用纺织品企业的管理特点不断创新。经过十多年的拓展和积累，公司的产业用纺织品业务从无到有，已跻身于中国一流产业用纺织品企业的行列。目前，申达股份的产业用纺织品业务包括两大业务板块：一是汽车用纺织品板块，二是纺织新材料板块。

申达股份精细化管理在产业用纺织品板块的发展经历了三个阶段：第一个阶段是实施广义5S管理的阶段，这是公司第一次在该板块开展以明确的管理工具为导向的管理活动；第二个阶段是探索实施现代管理办法，在发展型企业中根据各自企业特点推进实施一种现代管理手段，提升管理水平，丰富精细化管理内涵；第三阶段是目前正在开展的实施ERP管理活动，进一步优化资源配置，进行流程再造。

万丈高楼平地起，申达股份正是由于将精细化管理作为一种理念、一种文化，贯彻到企业管理的每一个细节，从产品研发、工艺设计，到设备管理、生产管理、质量控制、物流管理和市场营销，对企业的运营系统进行全面升级，不断夯实管理基础，从而成就了产业用纺织品业务快速发展的局面。

时至今日，申达股份产业用纺织品业务面临的环境与十年前相比已发生了剧烈的变化。一方面公司产业转型升级的步伐向更深层次迈进，要求产业用纺织品业务要有更大的发展，产业转型要与管理提升有机结合；另一方面公司所面临的市场竞争愈发激烈，国内同行发展迅速，涌现了一大批富有竞争力的产业用纺织品企业，国外产业用纺织品企业抢滩中国市场，挤压了企业生存空间，带来了更大的竞争压力。于此同时，在与国际先进企业合资合作的过程中，公司也发现了自身管理的差距和不足。

站在新的起点，申达股份产业用纺织品业务面临从规模快速扩张到产业精耕细作的转变，从粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验型管理向科学化的管理转变，从单纯依靠低成本劳动力的发展模式向现代信息技术和材料技术相结合的发展模式转变，管理升级成为申达股份的重要课题。申达股份全面启动了“精细化管理与创新”的活动，全面总结精细化管理的经验，结合具体的管理实践加以创新和提升，进一步强化精细化管理，夯实管理基础，筑牢发展根基，促进产业用纺织品业务更好更快地发展。

一、加强战略规划，明确精细化管理方向和目标

申达股份在产业用纺织品发展的过程中，根据环境的变化，不断摸索、微调和优化，逐步确立了科学、明确的战略定位。从首次踏入产业用纺织品领域，经过公司《2008-2010年三年发展规划》和《“十二五”规划》的不断完善，逐步确立了对产业用纺织品业务的战略定位。

汽车用纺织品的定位：成为中国规模最大的、品种最全的汽车纺织内饰件供应商。坚持推进实施“坯毯生产集约化、成型毯销地化、产品多元化、合资合作国际化”的四大战略，跟随整车企业同步发展。

纺织新材料的定位：成为膜结构材料、土工合成材料、过滤材料及其它产业用纺织品制造、销售和技术服务支持的集成供应商。通过不断研发具有自主知识产权的高技术产品，打造成为具有前沿性、前瞻性的新兴产业。

经过十多年的发展，虽然多有坎坷，但是公司始终不遗余力地推进既定战略实施，坚持投入发展产业用纺织品，发展的事实也证明了公司战略决策的正确性，为精细化管理指明了方向和目标。

二、加强制度体系建设，保障精细化管理规范化

制度建设和业务流程的细化、标准化是精细化管理的重要组成部分和精髓所在。没有规范的制度、完善的流程，管理工作就没有依据。为此，申达股份用精细化管理的理念重新审视制度建设工作，结合公司内控体系建设，完善制度、优化流程，强力推进精细化管理的制度建设。

根据产业用纺织品板块发展的特点，结合投资企业多、产品专业性强的特点，成立汽车内饰事业部和新材料事业部，加强对两个产业用纺织品板块的管理职能，充分发挥公司总部、事业部和子公司三个层面的整体功效，建立起一套分工明确，但又相互联系、协调配合的内控制度体系，推进精细化管理的标准化和规范化。

图：申达股份对产业用纺织品板块的管理组织结构

对每一种管理行为如何做、何时做、做到什么程度，都作出了明确规定；将业务流程关键环节的控制作为精细化管理的切入点，再造业务流程，细化工作程序和作业标准，做到每一项业务、每一件事情都不得缺少规定的任何一个环节；制订具体业务操作流程，流程中每个岗位固定、责任固定。按照统一规范、科学分类的原则，公司总部完成各种制度文件112大类，关键流程52个，重点落在战略管控，内容涉及财务管理、项目投资、资产处置、人力资源、日常事务管理等多个方面；各企业根据公司总部的整体部署，结合各自实施精细化管理的具体情况，对采购管理、物流管理、库存管理、现场管理、设备管理、质量控制等制订具体实施细则，形成了自上至下的精细化管理制度体系。

强化制度落实，提高制度执行力。着力于营造“刚性”的管理环境，确保制度执行“无弹性”。研究制订了问责制度，不管是管理者还是普通员工，完不成工作目标或造成岗位失误失职，就按问责机制追究直接责任、间接责任和连带责任。同时狠抓精细化管理目标的落实和考核，通过签订经营责任书，量化管理目标责任制，把工作目标分解落实到岗位、员工身上，切实提高制度执行力。

三、加强ERP系统建设，助力精细化管理的实施

实现产业用纺织品企业的精细化管理，首先必须详细及时地掌握生产过程中的每个环节。但是由于生产过程中的产品加工、检验、在制品状态、仓储、包装、物流等各个环节的信息不能及时准确的综合反馈，导致整个生产流程处在一个不确定状态，增加了精细化管理的难度。为了有效减少甚至消除这些无序变量，让管理者能够对生产进度、质量、设备、库存等进行全程实时监控，并能够进行追溯、自动警示、汇总统计、二次分析等，申达股份开始循序渐进地实施ERP系统建设，借助信息系统平台实现精细化管理。

根据战略管控型的管控模式，公司总部和下属产业用纺织品企业之间采用了统分结合的信息化建设策略，即公司总部建设覆盖整体的、统一的内控流程管理信息系统，下属企业根据公司的统一规划和自身的业务特点，分别建设相应的ERP业务系统，并与公司的管理系统进行对接、集成，及时提供相关业务数据，对公司形成决策支持。

目前，公司主要的产业用纺织品企业基本建设完成了ERP系统。各企业根据自身的产品和业务特点，协同大型ERP软件供应商，开发符合产业用纺织品生产企业的ERP解决方案，系统功能覆盖了研发、采购、计划、生产、物流、财务、营销等业务部门，整理了物流、库存、工艺等数据库，对业务流程进行科学合理地再造，搭建以“内控与成本”为核心的管理平台。

在ERP系统的支持下，业务流程更加规范顺畅，业务数据及时准确，增强了流程执行的刚性，减少了人为控制，减少了无效工时，减少了中间环节的损失浪费，有效支持了精细化管理的实施。以江苏中联地毯有限公司的ERP系统实施为例，以成本管理为目标，以流程控制为主线，建立企业人、财、物、产、供、销的精细化管理体系。中联的ERP系统包括财务管理、供应链管理、生产制造管理、质量管理、产品生命周期管理、PLM管理、人力资源管理、条码管理、实时看板管理、办公通信平台等核心功能模块。生产现场的实时数据录入，实现了实物流和信息流的同步并轨，达到了单耗验证、工艺验证的目的；采购订单号、采购批号、领料单号、生产任务单号、检验单号、入库单号、发货通知单号、销售订单号、送货单号等做到实时串联，保证了生产过程的可追溯性；财务管理、成本控制、供应链、生产管理的实时监控与管理，有效推动了精细化管理的规范化和精深化。

四、加强自主研发体系建设，夯实精细化管理的技术创新基础

与传统的服装和家纺产品不同，产业用纺织品产品类型多，应用领域广；技术更新快，产品生命周期短；新材料、新技术应用多，是多学科交叉的产业。坚定不移地走自主创新道路，推行“以我为主，高端定位，精细开发”的研发理念，是申达股份产业用纺织品持续健康发展的源头。虽然自主研发资金投入多、实现难度大、风险系数高，但是有利于形成核心竞争优势。

通过加强新产品、新技术研发的精细化管理，以效益最大化为目标，产品规避“大路货”，创新开发出一批技术含量高、附加值高、市场前景好的产业用新产品。例如，2007年以来，上海汽车地毯总厂有限公司实施新产品研发项目20多个，获得上海市高新技术成果转化项目2项，上海市高新项目转化百佳项目1项，中国纺织工业协会科技进步奖3项和国际发明展览会金奖2项，发明专利5项和实用新型专利1项；上海申达科宝新材料有限公司获得上海高新技术成果转化项目6项，中国纺织工业协会科技进步1项，发明专利4项，实用新型专利6项，可生产7个大类100多个品种的产品。凭借雄厚的研发实力，申达股份主要的产业用纺织品企业均获得了省、市级的高新技术企业称号。

培育自主研发团队，优化研发资源配置。以企业技术中心为主体，搭建研发平台，完善人才引进、使用、培养、激励、协调发展机制，培育自主研发团队，同时建立外部专家智库，与供应商、高等院校以及国外研发机构建立长期合作关系，提升产学研、产销研一体化水平。不惜巨资，建设先进的实验室和试验车间，配备先进的研发和检测设备，不断提高研发和检测手段。以上海汽车地毯总厂有限公司为例，拥有上海市级技术研发中心，专业研发工程师16名，参与开发的技术人员超过40名；专用试验车间配备了专业试验加热器和液压机、三维测量仪、大型模拟气候环境试验箱、材料拉伸试验机等，具备产品设计、材料开发、原型件制造、过程设计、关键工艺设备设计和制造的能力。

以性价比最大化的研发理念指导研发活动的开展。精细化的产品研发活动是为客户提供高性价比产品的开端，启动一项新产品研发项目，除了考虑产品的技术和制造可行性之外，还必须综合考虑市场竞争和产品投资收益。产品生命周期效益测算工具APR的引入，成为管理精细化研发的利器。APR的使用，充分考虑客户需求、价格波动、设备投资、各项成本和费用，精确模拟产品整个生命周期内企业或某个产品项目的经济效益状况，有效支撑了产品报价和成本监控，有利于市场部门进行合理地价格测算，也有利于管理层和成本控制部门对各项成本有清晰的认识。

构建集成化的研发管理组织结构。通过整合人力、市场、财务、技术、质量、采购、销售等管理资源，以产品研发项目为基础，组建起立体化矩阵式的研发管理团队，严格按照项目进度进行周密策划、分工和实施、检查控制和改进，保证了每个项目的顺利完成。

梳理精细化的研发流程。以PDCA循环和持续改进的思想，从搭建产品研发的总体架构，进行具体产品精细化研发实践，总结提炼编写精细化研发手册，选择产品试点，开展市场需求调研及分析，优化研发方案，分析、验证和方案择优，到总结应用效果和持续改进，申达股份逐步确立了产品自主研发中的精细化研发管理流程。

锻造精品，挺进高端。以客户的满意度和在高端市场销售的数量以及用于重点工程多少，来实际检验新品研发成功与否。具有优良品质和性能的产业用新品，频繁在国家重点工程上粉墨登场，具有高防水性、防寒、抗菌、防霉、抗折、抗紫外线及能量释放等诸多优异功能的农用沼气膜，填补了国内空白，被中国农业部列为建设新农村、新能源的国家工程项目；国外知名企业和高端市场伸出橄榄枝，申达股份也已经成为宝马汽车在国内唯一一家有内资背景的配套供应商。

五、加强质量体系建设，强化精细化管理的产品质量基础

质量是企业的生命。申达股份在精细化管理的实践中，不断强化对质量控制的认识，切实从细节出发，进行严格有效的管理，力求每个细节的“零缺陷”。为加强质量管理，各企业均已通过各类质量体系认证，ISO/TS19002、ISO/TS16949、ISO/TS14001环保体系、QS9000、VDA6.1、“3C”质量体系等，均根据各自企业的需要通过第三方认证，质量管理工作实现标准化、系统化。

以质量管理培训为开端，引导全体员工树立牢固的质量意识。各企业总经理、高级管理人员、部门经理以及每位员工都必须参加不同的培训，从而统一全员对质量管理的认识，深入理解用户需求、企业的管理系统、考核衡量标准、控制流程和方法之间的关系，逐步使质量观念深入到每一个控制环节。

强调全员参与质量管理。为保证质量管理的效果，建立起专职的质量控制体系，通过以质量经理、质量工程师、一线技术员、质检工为支撑的质量管理部门，负责企业质量管理体系的运转和控制、供应商品质控制等方面的工作。各企业总经理亲自抓质量体系，并制定企业的质量方针和质量目标，配备足够的人力、物力资源，明确各岗位的质量责任，保证质量体系的健康运行。

从供应链管理的角度强化质量管理体系。从研发、生产到销售、服务等各个流程环节相互协同，环环相扣，质量管理的活动覆盖了企业生产经营的全过程。从供应商的开发、原材料采购、产品制造过程、仓储、运输、销售以及售后服务等都贯穿着质量管理。明确各环节、各阶段的关系，引导职工牢固树立“下道工序就是上帝”、“本工序的质量好坏自己无权评定，下道工序说了算”的质量意识。

强调生产过程尽量减少人为干扰，降低人为因素对质量标准实施的简化和扭曲，确保影响质量的不确定因素处于受控状态。持续开展产品质量缺陷样本收集、比对、分析工程，强化生产工序的质量管控，实现每一块地毯、每一米卷材从生产到销售全过程的质量控制。

注重对供应商的质控，强化源头控制。对供应商的产品质量、交期、成本、服务、技术、以往业绩、管理水平等各方面进行全面检查和评估，寻找最合适的供应商并建立长期合作关系。同时还与供应商建立了研发与质量控制层面上的深层合作关系，迅速获得质量信息的反馈，共享资源，共同研发，最终为用户提供最好的产品。

六、加强现场管理，实现精细化的生产

为改善企业的生产管理，实施精细化的现场管理，申达股份从2007年起在产业用纺织品生产企业持续推广实施广义5S管理。广义5S管理是申达股份对5S管理理念的创新性扩展，在整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）5个项目的基础上，根据企业现场管理的需要和特点，加入了其它管理元素。申达股份广义5S管理包括两方面的内容：一是规定动作，除了整理、整顿、清扫、清洁、素养等基础性管理活动，公司总部每年还会根据管理需要加入其它重点、关键内容；二是自选动作，各企业在规定动作之外，根据各自企业特点和发展需要，选择1-2项专题管理活动纳入当年的广义5S管理活动实施中去。

广义5S管理活动强调企业全员参与，高层重视、中层推动、基层配合、落实考核。各企业以敢于创新和善于创新的理念，组织各种富有成效的形式，从细节入手，求突破和出成果。广义5S管理活动的实施，要求年初制订工作方案和量化指标，纳入考核，年中检查，年底总结，内容包括方案及指标、完成情况、绩效分析、差异分析、整改措施等。

通过坚持不懈地推进实施广义5S管理活动，有效提升了现场管理水平。工厂秩序井井有条，车间工作环境显著提高，有效提升了企业形象，减少了危害隐患，增强了职工素质，提高了工作效率。

七、创新管理手段，不断丰富精细化管理的内涵

在申达股份看来，精细化管理是一种管理理念，不是具体的管理办法。任何有助于精、细或既精又细的管理做法都是贯彻精细化管理理念的结果。精细化管理又是一个永无止境的过程，随着条件的改变和环境的变化，精细化管理的办法也要不断调整。从5S管理、全面质量管理的引入，到过程分层审核、A-E五级考核、以库存管理为重点的过程评估，申达股份不断根据自身产品和业务的特点，探索创新管理手段，不断丰富精细化管理的内涵。

过程分层审核的实施办法：

以管理层、车间、班组三个层次的审核组织机构为主体，分别制订、季度、月度审核计划，按照《过程分层审核检查表（部门/车间/班组）》的内容进行分层审核。班组长、车间经理和工艺员、管理层按照不同的审核频次，对既定的审核计划和审核内容进行审核。分层审核发现的问题及时采取整改措施，班组长对本班采取的措施进行跟踪验证；车间对班组长采取的措施进行跟踪验证；管理层对车间采取的措施进行跟踪验证，直至整改有效。

A-E五级考核的实施办法：

以岗位（Position）分析、绩效（Performance）考评、薪酬（Pay）的3P考核为理论依据，通过主管考评、自我考评、同事考评、下属考评、顾客考评的360度考评办法，将各职能部门、各管理岗位、各类员工都纳入考核范围。考核主体中的每个人都必须参加“团体赛”和“个人赛”两项赛制，通过《目标责任书》确定工作责任和量化目标，考评成绩分A-E五级，并与工资、奖金、职位晋升直接挂钩。

以库存管理为重点的过程评估实施办法：

针对库存管理中的下单、价格确认、发货申请、排单、生产、出库，以及各环节的审核等节点，对每一个节点提出评估目标，列出应对方案，开展过程评估，根据评估结果修正目标和方案，再次评估，循环往复，持续改进，不断优化，提高库存管理的效率。通过库存管理的过程评估，合理安排产能，快速出货，降低因库存产品而增加的资金成本和风险，实现“零库存”的管理目标。

长期不懈的精细化管理活动在申达股份产生了显著的成效，为公司产业用纺织品的持续健康发展打下了坚实的基础。

（一）数字见证了精细化管理的效果。以上海汽车地毯总厂有限公司为例，2011年该企业继续深化精细化管理，通过调整加工工艺、优化材料尺寸等措施，成本节约190多万元；优化班组制造定额，劳动生产率提高了约5%；优化物流管理，降低采购成本，全年采购成本同比降低500万元；工业废弃物焚烧费支出同比降低7.4%；设备维修“能自修、不外修”、“能早修、不晚修”，零部件“能国产替代的，不进口”，进一步减少维修费用；优化制造管理，严抓制成率的提高，其中Model-H衣帽架制成率从93.3%提高到99.66 %，Model-K衣帽架制成率从97.4%提高到99.59％，Model-Y主地毯制成率从98.12%提高到99.75%，大幅降低损耗，真正做到了向管理要效益、向管理挖潜力、降本增效的效果。

（二）成功的管理输出见证了精细化管理的质量。多年的精细化管理，为申达股份积累了丰富的管理经验和优质人才，而成熟的管理模式、优秀的管理团队正是近年来申达股份快速扩张的保障。目前申达股份的产业用纺织品生产基地不再局限于上海，在北京、江苏、湖北、安徽、吉林、辽宁等地的生产基地陆续建成并迅速量产，建设一个成功一个。这种扩张，不是简单的产能扩张，而是申达股份成熟的精细化管理模式和优秀人才的管理输出，使得公司“全国布局、跨区域扩张”的发展战略得以顺利实施。

（三）产业的快速发展见证了精细化管理的成果。经过10年的发展，公司产业用纺织品业务从无到有，目前两大业务板块均呈现出良好的发展前景。（1）汽车用纺织品板块拥有以上海汽车地毯总厂有限公司、江苏中联地毯有限公司、上海新纺联汽车内饰有限公司为主体的16家全资、控股、参股企业，包括美国IAC、瑞典奥托立夫、法国泰佛、德国谢夫勒、日本丰田等，均为公司紧密的国际合作伙伴，已发展成为中国规模最大、品种最全的汽车纺织内饰件供应商，具备年产汽车成型地毯400万套，汽车坯毯2500万平方米，汽车安全带1.5亿米和汽车顶蓬面料450万平方米的生产能力。可以说，在中国道路上行驶的乘用车中，平均每3辆就有1辆配备了申达股份的产品。2011年，汽车内饰板块实现主营业务收入6.7亿元，占公司10.11%，利润总额5340万元，占公司19.43%，归属母公司净利润3121万元，占公司14.46%。（2）纺织新材料板块，拥有上海申达科宝新材料有限公司为代表的3家企业，是国内柔性复合材料、土工合成材料和过滤材料研发、生产和销售的领军企业。沼气膜结构、建筑膜结构、充气材料、车用蓬盖布等高新技术产品大量出口欧美市场。公司自主研发的土工合成材料处于行业领先地位，在国内诸多重大工程项目中获得应用。2011年，新材料板块实现主营业务收入2.9亿元，占公司4.38%，利润总额2323万元，占公司8.45%，归属母公司净利润1818万元，占公司8.43%。

【专家点评】

上海申达股份有限公司紧紧围绕着中国纺织工业发展战略的目标与任务，以“创造一流”企业的精神和坚持“精细化管理”的理念，在强大的核心技术及科技创新支撑下，不断为客户提供优质的产品与服务，形成了一套具有申达股份特色的精细化管理机制，确立了在汽车用纺织品领域“成为中国规模最大的、品种最全的汽车纺织内饰件供应商”，及在纺织新材料领域“成为膜结构材料、土工合成材料、过滤材料及其它产业用纺织品制造、销售和技术服务支持的集成供应商”的战略定位。经过十多年的拓展和积累，企业的产业用纺织品业务从无到有，铸就了进出口贸易业务在全国纺织系统中的领先地位。在汽车用纺织品和纺织新材料两大板块中取得了一系列优秀的精细化管理创新成果，在业内被称为“中国纺织行业的领军企业”。

企业不断加强制度体系的建设，形成了自上至下的精细化管理制度体系。根据产业用纺织品板块发展的特点，建立起一套即分工明确又协调配合的内控制度体系，将业务流程关键环节的控制作为精细化管理的切入点，细化工作程序和作业标准，按照统一规范、科学分类的原则，公司总部完成了各种制度文件112大类，关键流程52个，强化了制度落实，着力于营造“刚性”的管理环境，确保制度执行“无弹性”，提高制度执行力，推进精细化管理的标准化和规范化。

企业注重ERP系统的建设，借助ERP系统信息平台实现企业精细化管理。申达股份主要的产业用纺织品企业基本建设完成了ERP系统，对业务流程进行科学合理地再造，搭建以“内控与成本”为核心的管理平台。在ERP系统的支持下，业务流程更加规范顺畅，业务数据及时准确，增强了流程执行的刚性，减少了人为控制，减少了无效工时，减少了中间环节的损失浪费，有效支持了精细化管理的实施，推动了精细化管理的规范化和精深化。

企业十分重视自主研发体系的建设，坚定不移地走自主创新道路。申达股份推行“以我为主，高端定位，精细开发”的研发理念，培育企业自主研发团队，优化研发资源的配置，建立了外部专家智库，与供应商、高等院校以及国外研发机构建立长期合作关系，提升了产学研、产销研一体化水平。企业不惜巨资，建设了先进的实验室和试验车间，不断提高研发和检测手段。企业以产品研发项目为基础，组建起立体化矩阵式的研发管理团队，构建了集成化的研发管理组织结构，并以PDCA循环和持续改进的思想，确立了产品自主研发中的精细化研发管理流程。企业不断锻造精品，向高端市场挺进，开发出一批技术含量高、附加值高、市场前景好的产业用新产品，如诸多优异功能的农用沼气膜填补了国内空白，被中国农业部列为建设新农村、新能源的国家工程项目。申达股份已经成为宝马汽车在国内唯一一家的配套供应商。

企业大力加强质量体系建设，强化精细化管理的产品质量基础。在精细化管理的实践中，不断强化对质量控制的认识，力求每个细节的“零缺陷”。各企业均已通过各类质量体系认证，均根据各自企业的需要通过第三方认证，质量管理工作实现了标准化、系统化。企业以质量管理培训为开端，引导全体员工树立牢固的质量意识，强调全员参与质量管理，从供应链管理的角度强化质量管理体系，引导职工牢固树立“下道工序就是上帝”、“本工序的质量好坏自己无权评定，下道工序说了算”的质量意识。企业还注重对供应商的质控，以强化源头控制，寻找最合适的供应商并建立长期合作，同时与供应商建立了研发与质量控制层面上的深层合作关系，确保质量体系的健康运行。

企业注重现场管理，确保实现精细化生产。申达股份在产业用纺织品生产企业持续推广实施广义5S管理，强调企业全员参与，高层重视、中层推动、基层配合、落实考核。各企业以敢于创新和善于创新的理念，从细节入手，求突破和出成果。通过坚持不懈地推进实施广义5S管理活动，进一步提升了企业形象，减少了危害隐患，增强了员工的素质，有效提升了现场管理水平。

申达股份将精细化管理作为一种理念、一种文化，贯彻到企业管理的每一个细节，对企业的运营系统进行全面升级，不断夯实管理基础，从而成就了产业用纺织品在全国的领先地位。企业不断根据自身产品和业务的特点，探索创新管理手段，不断丰富精细化管理的内涵，长期不懈的精细化管理在企业产生了显著的成效，并取得了丰硕的精细化管理成果，仅上海汽车地毯总厂新产品研发项目20多个，获得上海市高新技术成果转化项目2项，上海市高新项目转化百佳项目1项，中国纺织工业协会科技进步奖3项和国际发明展览会金奖2项，发明专利5项和实用新型专利1项的好成绩。申达股份2012年1-9月实现利润总额15,597.58(万元)，上缴税额5,528.00(万元)，产品国内销售额191,516.35(万元)，产品出口额59,907.20(万美元)。申达股份经过十几年的发展，产业用纺织品两大业务板块均呈现出良好的发展前景，汽车用纺织品板块已发展成为中国规模最大、品种最全的汽车纺织内饰件供应商，具备年产汽车成型地毯400万套，汽车坯毯2500万平方米，汽车安全带1.5亿米和汽车顶蓬面料450万平方米的生产能力。纺织新材料板块，是国内柔性复合材料、土工合成材料和过滤材料研发、生产和销售的领军企业。

综上，申达股份已经形成了自身特有的精细化管理理念，取得了精细化管理创新诸多的经验，入选“全国纺织行业管理创新成果大奖”实至名归。如今申达股份产业转型升级的步伐向更深层次迈进，面对国内国际市场的竞争压力，企业信心十足。我们相信，上海申达股份有限公司今后为我国纺织工业的发展会做出更大的贡献。（评审专家：天津工业大学 赵宏教授、曹亚克教授）

第三篇：第二届全纺管理创新成果大奖获奖企业管理经验总结之某某印染

第二届全纺管理创新成果大奖获奖企业管理经验总结之某某印染

青岛某某印染有限公司是国内首家自行研制开发、实现机械化生产蜡染产品的企业，主导产品“某某牌”真蜡染印花布年产量2亿米，其产量、质量水平均居国内同行业首位。企业拥有自营进出口权，产品100%外销，主要销往非洲、欧、美等二十多个国家和地区。公司在发展过程中，专注民族蜡染产业，不断扩大规模，其间相继组建某某美昊、某某东翔两家控股合资公司。近年来，公司通过采取系列组合措施，有效化解、降低世界金融危机、国内经济通胀所带来诸多经营风险，在确保企业健康平稳运行的同时，不断探索、实践企业的可持续发展，2012年，某某及所属公司实现销售收入21.2亿元，与2011年持平，但实现利润1.54亿元，强势增长66%，公司以管理创新实现了从规模增长到内涵发展的质的飞跃，步入科学发展新阶段。

一、生产流程再造实施背景

最近两年，国内外部经济形势日趋复杂多变。一方面，在全球经济一体化大背景下，金融危机的后续影响依然存在，欧债危机持续蔓延，国际大宗商品价格跌宕起伏，世界经济陷入低迷期，市场需求不断萎缩，中国出口贸易遭遇下滑。另一方面，国内经济调整增长减速压力不断加大，人口红利逐渐消失，劳动用工成本持续上升，国际产业资本发生战略性转移，中国制造的成本优势逐渐减弱，随之而来的是东南亚制造业的崛起。这些因素对国内纺织印染行业带来诸多的不利影响。整个行业进入低增长高成本微利润时代。

某某公司自成立以来，短短十余年间，一直保持着快速、跨跃式发展的良好态势，但随着国家宏观政策调控进程的加快与深化，市场竞争的加剧以及外部经济环境的跌宕起伏，特别是作为国家重点监控的印染行业，企业面临的运营形势日益严峻，尤其是来自节能减排、生产成本、质量提升、劳动用工的压力，逐步成为制约企业持续发展的因素，同时原有的装备需要更新，工艺需要突破，管理需要提升。因此，企业迫切通过采取有效的创新措施，突破制约瓶颈，以谋求企业生存发展的再次提升。

二、实施生产流程再造的总体目标

基于以上内、外部形势分析，公司以科学发展观为指导，结合企业调结构，转方式的要求，坚定不移进行管理创新，通过反复科学论证，果断做出以生产流程再造作为破解发展瓶颈的重要决定。戴守华董事长亲自主持确定流程再造方案，调整工艺设备布局，明确流程再造总体目标与指导原则：全力围绕提高产品质量和运行效率、缩短工艺流程、降低能源消耗、改善生产环境、降低劳动用工等核心开展落实管理创新。

三、实施生产流程再造的主要措施

在总结多年蜡染生产的基础上，结合企业发展需求与已取得的节能成果，公司对产能规模、工艺路线、设备配置重新做出统筹规划。自去年开始，先后投入巨额资金，全力推动实施生产流程再造，先后安装设备12台、升级改造设备18项，拆除、停用落后设备10台。经重新规划配置的主体设备为：蜡染工段配置两条印度兰生产线，一条纳夫妥生产线，一条靛兰生产线，将染色机与印蜡机纳入整体设计安装，拆除绳洗机台；印花工段配备6台印花机，淘汰3台印花机；染整工段配备1台蒸化机、三台平洗、五台拉幅上桨机，淘汰3台落后拉幅机。

（一）重新调整蜡染工段设备布局与工艺流程

此前蜡染工段设备布局实行块块管理，即同类机台集中在一起，主要分为印蜡、染色、绳状退蜡、碱洗退蜡五个工序，工序机台间并不连接，其中染色机台，各车采取分别化料方式。块块管理存在着以下弊端：

因工序机台不连接，下机时每车布要断开，造成大量零码；

印蜡落布因自然折叠，导致不可避免的蜡折，影响染色质量；

印蜡与染色工序效率不等，印蜡车速高，染色车速低，混车生产与独立化料影响整体颜色的统一；

工艺路线长，耗能大，用工多，工序存量大，占用布车多；易导致物流不畅，增加管理难度；

管理技术人员仅关注本工序的产量和质量，影响技术的全局发展。

蜡染工段原设备布局与工艺流程

实施流程再造，打破原有设备布局的块块管理，按生产工艺流程实行条条管理，将原来的单元机改造为联合机，碱洗下机直接打卷。新流程打破了传统方式和生产组织，必须以新的更精细的工艺条件，更精确的流水节拍，更精准的供需平衡。公司在化料工序，改变原来各机台独立化料各自使用的分散管理方式，采用“染料厨房” 管理理念，集中化料，统一分配。企业通过改造、升级装备水平、应用企业自主研发的热水退蜡节能成果、不断调整改进工艺、解决改造中遇到的新问题。其中，染色设备由于烘干效率低，成为流程再造制约机台，经过工程技术人员攻关最终予以解决，从而取得蜡染工段流程再造工程的成功。改造后的联合机有着显著优势：

工艺流程缩短。应用企业自主研发的热水退蜡技术，取消原绳洗工序，直接在碱洗机台完成物理退蜡、化学退蜡与打卷，工艺流程短，另码产生少、劳动强度低。

通过升级染色烘房，提高染色效率，解决印蜡车速高与染色车速低的问题，实现无缝连接，杜绝蜡折质量疵点；

采用“染料厨房”，实现集中化料，统一分配，不仅有效解决了同一花版混车生产的弊端，而且杜绝了因分散化料导致的色差，保障了质量的统一与稳定；

联合机同步运行，连续下机，整卷进布及整卷出布，减少进、出布劳动用工，减少工序间在制品存量，降低劳动强度，加快物流速度；

利于提高管理人员全线意识与员工的岗位技能意识，利于现场管理。

流程改造后的设备布局与工艺流程

（二）提高印花机运行质量与效率，沟汰落后设备

蜡染产品，以二次印花品种为主，对花精确性要求较高。公司原有印花机分布于两个车间，其中有2台为上世纪70年代设备，整体效率不高，成为瓶颈工序。影响效率的主要原因在于设备配备，其次在于机台操作技能。依靠增加设备扩大产能，已不符合节能减排的形势要求，而且要增加劳动用工。对此，在落实流程改造的整体方案中，公司逆向思维，化繁为简拆除３台低效率印花机，以提高设备运行效率破解产量瓶颈的决定。与此同时，集中资金对关键设备进行整治，升级改造烘房，提高烘干效率；对影响印制精准度的操作设备、关键部件进行更新、升级，加大日常维修保养力度，加强员工的技能培训。

实践证明,通过以上措施, 非但未影响下机产量与质量，反而取得了事半功倍的效果。由于烘房温度提升，印花机平均车速得到明显提高，改造后工段整体效率反较之前８台印花机提高了40％；对操作设备、关键部件的更新、升级，提高了印花的精准度；而设备削减后，对原有操作员工重新择优上机，又激发了员工主动学习掌握操作技能的动力。

（三）更新染整装备，应用新工艺、新技术

染整工段是企业耗能最大的工序，即要承担二次印花打卷，还要承担印花后的蒸化、水洗、拉幅上浆等后期整理。企业在前期设备规划改造中，因设备配备参差不齐，影响工段整体运行效率。在拉幅上浆工序，7台设备中有5台是70～80年代设备，运行效率低，耗能大；在平洗工序，因品种差异，部分满底色品种需水洗两遍下机，导致重复生产，能源浪费。对此，按照流程再造规划，公司针对工序情况分别采取有效措施，以提高工段整体运行效率：

淘汰3台落后拉幅机，更新2台新型拉幅机。新装拉幅机平均车速达到80米/分以上，效率较原车提高35%；

针对轧底色品种，采用印前轧底工艺，在打卷工序一次完成，缩短工艺流程，降低能源消耗；

升级改造2#平洗机，增加一节皂煮蒸箱与5个水洗槽，实现满底色特殊品种一次下机；

在上浆工序，采用泡沫整理技术，在提高运行效率的同时，又可降低约70～80%烘筒耗气。

四、实施生产流程再造取得的成果

实施生产流程再造一年来，公司通过设备升级改造，采用新工艺、新技术、强化基础管理，流程再造的优势逐渐显现，产品质量得到实质性突破提升，整体生产运行效率得到提高，能源、资源消耗显著降低，而且对整个生产组织的物流管理、现场管理、环境改善、设备保养维护也产生了重要影响。

1、质量实现突破性提升。蜡染工段由单元机实现联合机，专线生产，连续下机，同一花版杜绝混车生产，另码率下降了20%，长期无法解决的蜡染折子疵点基本得到杜绝，印度兰、纳夫妥、靛兰等主体颜色得到统一和稳定。流程改造后，蜡染工段占整个生产疵布总量的比重，由之前的25%降低至18%左右。在印花工段，由于设备升级与员工技能的提高，印制精准度有了明显改善，作为历来占印花工段疵点第一位的花歪、花斜数量降低了30%，印花工段占整个生产疵布总量的比重由原来的60%降低至50%左右。生产整体产品质量由原来88%左右提升到91%，实现了多年来突破式的提升。按照某某年产量7000万米计算，可减少疵布量约200万米，因质量提高可为企业产生直接经济效益 400万元。同时，产品质量的提升，也从实质上体现了调结构、转方式的内涵。

２、运行效率显著提升。工艺设备重新规划布置后，虽然总体数量得到削减，但生产整体效率却得到得明显提高。蜡染工段染色机改造后平均效率提高近一倍。精减后的印花机，由于车速提升，效率提高近40%。染整工段蜡染、印花两大关键工序运行效率的提升，整个生产运行效率较流程改造前提高了10%。

３、成本消耗明显降低。运行效率的提升，导致生产成本直接降低。水、电、汽以及万元产值综合能耗持续降低，大大低于企业制定的考核指标，尤其是蒸汽方面，由于加强管理、采用后整理泡沫技术与节能疏水器，百米单耗由原来0.37吉焦，持续降低至0.21吉焦左右,达到企业用汽最好水平。在蜡染工段采用集中化料，从管理上减少了浪费，提高了资源利用率，印度兰IBN万米单耗降低了9.5%；靛兰万米单耗降低幅度达到16.7%。

４、劳动用工得到降低。由单元机改造为联合机，按照生产线连续运行下机，减少原来工序间的进、出布用工；淘汰落后产能，装备升级改造，提升劳动效率，在减少用工的同时，提高了企业优化人力资源的选择性，促进了岗位竞争。通过实施流程再造，整个生产组织减少用工87人，年可降低用工成本近300多万元.５、物流周转速度加快。流程再造理顺计划管理，有利于按照生产线对计划进行安排、落实、临控。连续生产，减少了中间环节在制品存量，仅需要占用少量布车，物流更加通畅快速，现场更加整洁规范。以蜡染工段为例，实施流程改造前，配备布车300多辆，工段存布场、机台进、出布堆满布车，对计划管理与生产组织带来诸多不便。改造后，中间环节在制品存量极大减少，占用布车不到100辆。另一方面，整体生产效率的提升，化解了生产任务与设备保障间的矛盾，给设备维修保养提供更多时间与空间，而设备维修保养的及时跟上，又能从装备上提供更好效率与质量保障，从而形成持续的良性循环。

６、生产环境得到改善。某某公司位于市区，企业四周均是居民区，而生产产生的蜡染烟气、染化料气味不仅影响内部员工身心健康，而且对周边社区产生不良环境影响。为此，多年来公司不间断对生产废气的综合治理。借助落实流程再造规划，公司结合原有空气综合治理取得的经验，加大技改投入，一是对烟气、染化料气味产生的主要机台、工区如印蜡部分、化料工区、染色部分、印花机台等进一步采取封闭处置、集中管理，在对烟、气收集除味、净化原有一级处理基础上，再次投入100多万元资金，将一级处理后的烟、气统一接入锅炉排烟通道，进行二次处理后排放。通过这项措施，车间整体空气环境得到改善，而且赢得政府环保部门与周边社区居民的认同。

7、经济效益大幅提升。流程再造给企业管理带来全新的变化与提升，公司各级员工的责任意识、岗位意识、竞争意识得到强化，现场6S基础管理进一步夯实。向管理要效益在企业的经营业绩上得到充分体现。2012年，某某及所属公司累计完成销售收入20.2亿元，实现利润总额1.54亿元，超额完成目标计划，其中利润更是比2011年增长66%。迈上内涵式发展的新阶段。

总括上述，某某公司在企业发展中，面对来自内外部的制约因素，面对调结构、转方式经济形势，勇于化危机为机遇，在管理上大胆创新实践，积极主动采取务实有效措施，以科学严谨的态度，全力推动流程再造实施，有效破解企业发展瓶颈，彻底颠覆传统蜡染工艺，在应用新设备、新技术改造传统蜡染产业上做出重大突破，使企业取得了可观的经济效益与环保效益，在可持续发展的道路上，探索出了一条卓有成效的途径。

【专家点评】

程再造 范式创新 某某涅槃 永续发展

技术范式和管理模式的创新是有可能颠覆产业结构和市场程式的根本性创新。这种集成创新创造了一个新景框使要素诸元在柔性、流动、简约、精干的形式下重新组合，并导致精益管理创新，优化结构，极大释放生产力，推进新一轮突破性甚至爆发性的增长。

因此，范式创新是主导，精细化管理是支撑，精细化管理本质是变化而不是固化，是扬弃而不是维持，是创新而不是守旧，是质性的阶跃而不仅仅是量的增长。

面对着金融危机和欧债危机 导致欧美市场持续低迷，纺织市场需求增长乏力双重衰退，中等收入困境下的纺织原料与劳动力成本高企的双重压力，承受着在印染产业限制约束和降排减耗等内化的社会成本双重责任，经受着蜡染印花布狭窄市场空间中来自欧洲传统高端企业和国内低端竞争者的两面夹击，青岛某某集团以“有进有退，收放自如，弃旧纳新，化繁就简，有所为有所不为”的创新思辨为指导，以流程再造为核心，以精细化管理为基础，突破重围，破解困境，某某涅槃，重现辉煌。

创新思辨指导流程再造

面对外部压力和内部制约，中国印染行业的传统规模扩张，成本节约的传统模式下的细则化管理已发挥到极致。既定的技术流程下的挖潜增效收效极微，对破解困境也已无能为力。某某集团以创新思辨打破旧的生产方式，调结构，转方式，以科学发展观为指导，重组流程，设计工艺流程再造方案，调整生产组织设备布局，以纵向同步连续联合机取代横向分割的单元机，从而缩短工艺流程，减少零码，杜绝蜡折质量瑕疵，减轻劳动强度，减少用工，加快物流速度，减少在制品库存。流程再造破除旧结构的束缚，化解旧流程的矛盾，极大释放生产力。

范式创新主导精益管理

流程再造是一种技术与管理创新，带来一系列根本颠覆性突破，同时也需要在新的技术管理模式下，通过严谨的态度，务实的措施，实施新的精细化管理。青岛某某重新规划工艺路线和设备配置，引进先进装备，攻克关键技术，精准均衡前后车速，实现无缝连接，以“染料厨房”概念实现统一化料、统一分配等集成化管理创新，支撑流程再造，实现创新目标。

管理创新带来永续发展

以流程再造主导的精益管理使某某集团突破困境，破解瓶颈。高品质、优品种获得顾客青睐，在市场上供不应求，客户需预付货款订货，市场份额不断扩大，青岛某某成为全球价值链的主导者，2012年的企业利润逆势增长；职工工作负荷下降，收入增加；节能、减排、降耗、清洁生产和循环经济水平远高于同业水平，实现企业效益，市场效益和社会效益共同增长，公司战略步入内涵式发展的新阶段。

中共十八大系统地提出实践科学发展观，即要兼顾长期利益和短期利益，发展规模和发展内涵，资源约束和发展冲动，要提倡原始创新、集成创新和协同创新，突破瓶颈，破解难题，要适应外部变化，加快转型升级，创新发展模式，推动可持续发展。青岛某某集团以大胆探索和勇敢实践生动地诠释科学发展观，树起中国纺织创新发展的标杆。（评审专家：东华大学纺织经济与管理研究中心 顾庆良教授、俞秀敏）