打造高绩效团队

第一篇：打造高绩效团队

打造高绩效团队

打造高效团队的意义：

为打造高效团队，建立有效的绩效激励机制;为引入对比竞争意识，规范对公司员工的客观评价； 为及时对员工的工作做出合理评估和对自身价值的肯定，为合理使用人才，激发员工潜能和工作热情;为加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神;为实现公司的远景规划和企业目标，促使公司持续、快速、稳定的发展，一支高效，高素质的团队是公司必不可少的因素之一，在这里我们旨在重点打造一支高绩效员工团队，而围绕着这一课题展开深入的研讨。

2011年度，公司以打造一流团队为目标之一，将秉承以人为本的理念，本着为员工负责的态度，完善企业文化和创新高绩效团队，使每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应公司发展需要的人才队伍。为每一位员工提供人生舞台，实现个人价值，促进团队协作，共同为公司的发展、管理与高效而努力。建立高素质、精干、高效的员工队伍，为公司的远景规划发展做好长足准备。首先在这里我想说：“怎样才能称得上是一个团队呢”？同时，作为团队它要有那些必要条件作为基础，才能使我们的团队名副其实呢？

第一点：打造高绩效团队的基础：自主性、思考性和协作性。我为什么把这三点作为重点来讲解呢，是因为只有一个团队做好这三方面的工作，才能形成核心凝聚力，只有具备了这三点因素，才能因才适用，有的放矢，才能充分发挥每个人的才能，用每个人的优点相互结合，相互促进，从而打造高绩效团队，这样才能真正发挥出团队的力量，即1+1大于2的功能。（同时也回避了单一性）

1.先说下自主性:它就是指每个人在自己的工作中被适当授权后自动自发的完成好自己的本职工作。这样就要求我们在管理工作中要理清授权范围，使每个人知道自己的权力范围，在权力范围内的事情就要自己做好；要提醒他人没能自动自发的地方，自己改进，并帮助别人改进。

2.思考性:是指我们要扩大知识摄取量，通过阅读和整理相关信息，丰富自己的知识，要敢于创新，经常检讨过去的不足，善于总结经验。

3.合作性:旨在要形成部门与部门之间，人与人之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。实际工作中，部门内部要团结一致，互相帮助；部门外我们不仅要服务好外部客户，也要服务好内部客户。

做好了以上的三方面也只是初步确立了高效团队的基础，同时我们还要加强沟通。在实际工作中总会有不尽人意的地方，和这样或那样的问题和困难，同时，同事之间也难免产生摩擦，例如：对于某一件事情可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，但是大家可能都没有说出来。我们要做的就是要引导每个人经常谈自己的想法，谈不同的意见和独到的见解，大家在一起讨论，通过大家的集思广益，从而去其糟粕，取其精华，把有意义的想法和见解，逐步完善成一个操作性很强的优秀的方案。

还有一点也同样重要，那就是我们要提倡团结和谐、共同奋斗、共同负责、共同承诺、共同沟通，这四个原则，即使产生误会也不要刻意回避，要勇于说出来，找到完美解决的办法，大家就是一家人，虽然有磕磕碰碰，但大家是团队，是战友，是家人，是为了共同目标，共同奋斗在一起的好兄弟，好姐妹，所以，我们之间只有良好的沟通，只有君子之间的协作和拼搏，没有过不去的火焰山和不能和解的问题，只因为我们是奥其人，是家人。

其次，要想成为成功的高绩效的团队不只是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排而去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。这样我们就初步形成了一个团队所具备的良好素质。

实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须经常沟通。只有大家心往一块走，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队。

欲激活团队和谐战斗力，企业要把握好合理竞争、换位思考、充分授权的火候。拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大，一个团队也是如此。只有激活整个团队，才有可能表现出和谐的战斗力，最终获得成功。

那么，如何才能激活团队和谐的战斗力？我认为应该分下面三步来进行。

第一步：取消不必要的竞争

一些管理学家提倡员工间的竞争和分级，他们认为这是激发他们力量最有效的方法。不少管理实践者也都认为，没有等级的区分，员工根本不可能产生工作的动力。

其实，强行引入员工竞争只会导致冲突。如果员工只是因为他们的表现落在某一水平以下而受惩罚，那么他们会丧失士气，进而影响整个公司的士气；这也会让很多员工不愿意帮助别人，因为这样等于提高其他人的分数。

企业到底应不应该分级？竞争与合作谁更重要？ 我举一个例子。上个世纪80年代，人们最为熟悉的电视机莫过于“凯歌”飞跃“”金星“”上海“等品牌，时至今日，这些名字早已从人们的视线中消失，原因何在？与今天的电视机市场一样，当年这些厂家为了各自的眼前利益展开了激烈的价格大战，其结果是在自己造成的”战火中“纷纷倒下。

这样的例子有很多，事实上，许多时候竞争对手间的合作所产生的利益远大于因竞争而产生的各自短期利益的总和。

设想有两个国家开发同一种产品，这种产品前期开发需要10亿元的投入。A国10家企业为了赶在竞争对手前面，各自拿出10亿元，花了10个月分别将这款新产品推向市场。而B国的4家企业则共同出资10亿元，集中人力物力，产品上市的时间大大缩短，只需要3个月。同样的产品，A国一共花了100个亿，B国只花10亿；A国每家企业的研发成本是10亿，B国企业仅有4亿；A国产品的售价将是B国这种产品的近10倍，其更新周期也将会比B国产品大为滞后。在全球市场中，A国的10家企业完全没有竞争力，过度的竞争会使他们逐渐失去市场。

其实，正确的做法应该是以合作取代竞争，追求双赢。这个道理不仅适用于市场上的对手之间，在同一个组织中，由于具有共同的利益、挑战和共同的愿景，管理者更没有必要在组织内部制造不必要的竞争与对立，而应鼓励员工共同合作，一起为公司总目标努力。这就需要强化企业共同理念，协调每个成员间的利益，从而迈出打造具有和谐战斗力团队的第一步。

第二步：学会换位思考

举例说明：我在这里考一考大家，我们都见过许多电梯里都安装了几面镜子，但安装这些镜子的初衷是为什么，却很少有人知道。有的员工也许会为这个问题提供了好几种答案：整理仪容、扩展空间，甚至偷看美女；可能只有极少数的员工会说出了正确答案，大家也可以思考下这是什么原因，它将和我后面讲的尤为相似。

不知道大家猜到了吗，我在这里公布答案：安装镜子是为了方便残疾人，因为残疾人坐着轮椅进电梯后，不便于转过去看电梯到了几楼，但如果有那么一面镜子，他们就可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到时候退出来即可。

我想说的是：几种答案思考错误的原因是，身体健康的人们常常只从自己的角度去猜测工程师安装镜子的初衷，而没有考虑到跟他们处于同一片天空下的另一群人。这一点说明了换位思考的重要性。

同理，要打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考更是不可或缺。无论是发布信息还是接受信息的人，都应试着从对方的角度去理解这些信息的内涵，而不能像上面的例子一样，仅从“健康人”的角度看问题而置残疾人的存在于不顾。（当然了这只是举例，没有其他意思，哈）它的道理虽然很简单，但是真正做到位却很难，需要长期的坚持。

对于企业的每位员工来说，领导与员工的沟通、对员工的理解尤为重要。高层管理人员不应该在员工中间划出一条代表员工平均水平的线，并判断哪些在线上哪些在线下，他们应当以宽容的心态，主动去发现谁“需要帮助”，而不是谁“不合格”，然后找出需要帮助的员工问题所在，从而相互帮助，相互协作，共同把事情做好。如果我们看到，听到，想到的只是相互间的帮助，协作，和谦恭，那么我们就会远离相互间的抱怨、攀比、指责、嘲笑和讥讽，那么我们必将形成如同家庭似的团队，如同坚不可摧的巨人队伍！

但也不排除很多人可能会表示怀疑，这样一来员工还有工作的动力吗？如果了解员工的真实感受，领导人就会发现，问题的关键其实在于如何激发员工内在的激情。每个人都有一种对工作的热爱，做好工作会给他带来满足感和自尊，这种满足感和自尊给人带来的愉悦，会反过来为其工作提供无穷的动力，而管理层的工作就在于培养员工这种内在的动力。任何人都会喜欢荣誉、尊严、和相互之间的友谊！这种思想将成为我们不可避免的重中之重。

第三步：对员工充分授权

在团队协作中，时常有这样一个现象，很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点。

但往往这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。每个人都有自己的空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工会在心里说：“既然你做得比我好，你自己为什么不做？”员工有可能变得消极怠惰、唯命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。

因此，我们不妨暂时把自己比员工多出的那些能力束之高阁，把更多的精力用于拓展员工的发挥空间，激发他们的创造性；赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。

当企业处在起步期，往往呈现出一个三角形的状态，领导人就像站在顶端上的将军，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；但当公司趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆，领导人隐含在这个圆形体中，成为“主心骨”，宛如灵魂一般，虽然弱化了自己，但组织更强大了。如此，以个人的“弱治”实现一个组织的“强治”。

诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，其法则不足取。毕竟，没有团队的整体战斗力，只有一个诸葛亮是很难实现“天下计”的。

管理层如果能施行黄老之术，让团队达到“无为胜有为”的状态，那么他们收获的将不仅是充裕的时间和精力，还有整个团队的和谐及坚强的战斗力。同时这样才能更像，也更是一个家的感觉？总经理就是家长和主心骨、高层管理就是姐姐和哥哥、员工就是弟弟和妹妹，而我们的辛勤劳动就是自身价值的体现，我们不追求既得性的利益和短期目标，我们首先要的是家的团结，家的相互协作，那么我们就有创造长久财富的最本源的动力和基础。我们就有解决一切问题的信心和能力，因为我们是用一个家的力量，我们自身之间永远不会相背而行，我们只需要共同面对一些外部因素，试想下一把困在一起的筷子，连刀也会磕蹦，无数条溪水汇聚在一起，连大山也要退避，这就是团队，这就是家的力量。

团队精神如今已经成为口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。领导层往往会说：“希望大家把公司当做自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。”这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个雇员不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。这就需要相互的信任。

营造相互信任的组织氛围

再例如：有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。

建立有效的沟通机制

理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你!”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静!一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”

第二篇：如何打造高绩效团队

--《如何打造高绩效团队》 第三讲 团队的发展阶段

成 立 期

即团队形成的初期。在成立期：

1．团队成员的行为特征： ·被选入团队的人既兴奋又紧张。·高期望。·自我定位？试探环境和核心人物。·有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。·依赖职权。

2．团队组建的两个工作重点： ■ 形成团队的内部结构框架。■ 建立团队与外界的初步联系。

团队组建的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的框架；一个是对外，怎样跟团队之外的领导者，或其他的团队保持联系。(1)团队的内部框架需要考虑的问题： △团队的任务是什么？

△团队中应包含什么样的成员？ △是否该组建这样的团队？ △成员的角色如何分配？

△团队的规模多大？

△团队生存需要什么样的行为准则？(2)团队的外部联络需要注意的问题： △建立起团队与组织的联系 △确立团队权限

△团队考评与激励体系 △团队与外部关系

3．如何帮助团队度过第一阶段： ■ 宣布你对团队的期望 ■ 与成员分享成功的愿景

■ 提供团队明确的方向和目标（展现信心）■ 提供团队所需的资讯 ■ 帮助团队成员彼此认识

(1)宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，在若干时间后，取得什么样的成就，达到什么样的规模。

(2)明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。

(3)为团队提供明确的方向和目标。在跟下属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果自己都觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心么？

(4)提供团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组的成员到东北成立一个分公司，就必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手在这个商圈中的分布，市场占有率分别是多少；计划在这个区域投入多少资本。

(5)帮助团队成员彼此认识。第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。

【小活动】 认识你真好

在组建团队的初期不妨试一个活动，名称是“认识你真好”。如果每一个团队成员都通过彼此的认识，形成一种印象和感觉的话，那么就已经初步建立了一种比较融洽的气氛，为后面团队精神的培养，合作气氛的营建奠定基础。这个活动分成五步：

第一，团队成员组合在一起，交叉进行分组练习，每五个成员一起，最多不要超过5个。第二，每个成员介绍自己有代表性的三件事情，其中有两件真的，一件假的。比如我曾经做过两年的培训经理，这是一个经历，让大家猜测一下是不是真的；１３岁以前一直生活贫困，这段经历对我以后的工作很有帮助等等。

第三，其他成员来猜测，到底哪一个是真的，哪一个是假的，并说出理由。第四，由陈述者介绍一下，哪个真哪个假，依次进行。第五，提供足够的时间，让大家相互认识。除了这三件事之外，可以就广泛的问题进行沟通，以便加深彼此的了解。

【自检】

在你的团队加入新成员时举行“认识你真好”的活动。

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动 荡 期

第一阶段完成以后，团队就进入到第二个阶段——动荡期。

1．团队在动荡期阶段的表现

■ 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。■ 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ ■ 人际关系紧张（冲突加剧）。

■ 对领导权不满（尤其是出问题时）。■ 生产力遭受持续打击。随着时间的推移，一系列的问题都开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼，互相比较尊重，慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到团队当中一些不尽如人意的地方，比如团队的领导朝令夕改，比如团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很好的培训机会，为什么一遇到问题的时候就耽误了？

团队对于团队的目标也开始了怀疑，当初领导者很有信心地要达成某个目标，但经过一两个月的检验，基本上是高不可攀，达不到的。而人际关系方面，冲突开始加剧，人际关系变得紧张，互相猜疑、对峙、不满，成员开始把这些问题归结到领导者身上，对领导权产生不满，尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚至会想到挑战领导者，这个阶段人们更多的把自己的注意力和焦点放在人际关系上，无暇顾及工作目标，生产力在这个时候遭到持续性的打击。

2．动荡期的特点

图3-1 动荡的要素

团队中的动荡期的特点从以上面五个方面体现：

人们遇到了新观念的挑战，成员间、领导者与成员间发生了一些冲突；在其它团队和传统的组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战，以及一些人们觉得不适应的，过去在组织中没有的新规范。

第三讲

3．如何帮助度过团队第二阶段 ■ 最重要的是安抚人心： △认识并处理冲突。

△化解权威与权力，不容以权压人。△鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法。

■ 准备建立工作规范（以身作则）。■ 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。(1)渡过动荡期最重要的问题是如何安抚人心

△ 首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。

△ 同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。

(2)准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。

(3)需要调整领导决策，鼓励团队成员参与决策。

一个建议一个团队成员中午上班，喝酒喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了公司的形象，碰到这种问题怎样解决？给大家一个建议，这种问题真正出现的时候，可以在团队的会议上，不失时机的予以纠正。可以这样说：各位听好，你们在午餐时间做什么事情是你们个人的选择，不过各位绝对不能带着一身酒味回到办公室，这样不仅令人讨厌，也会给客户留下糟糕的印象，我希望各位从现在开始跟我合作。通过这番话，这位团队成员会意识到自己的问题所在，也会把自己拉入团队正常的运作轨道中。既然作为一种规则已经定下，那么他就有责任，有必要去配合。

稳 定 期

随着时间的推移，技能的提升，团队会进入稳定期，这是团队发展的第三个阶段。

1．稳定期的特征 ■ 人际关系由敌对走向合作：

△憎恶开始解除。

△沟通之门打开，相互信任加强。△团队发展了一些合作方式的规则。

△注意力转移。■ 工作技能提升。

■ 建立工作规范和流程，特色逐渐形成。

稳定期的人际关系开始解冻，由敌对情绪转向相互合作，人们开始互相沟通，寻求解决问题的办法，团队这时候也形成了自己的合作方式，形成了新的规则，人们的注意力开始转向任务和目标。通过第二个阶段的磨合，进入稳定期，人们的工作技能开始慢慢的提升，新的技术慢慢被掌握。工作规范和流程也已经建立，这种规范和流程代表的是团队的特色。

2.怎样帮团队度过第三个阶段

图3-2 稳定期的要素

团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。团队文化不可能通过移植实现，但可以借鉴、参考，形成自己的文化。这一阶段最危险的事就是大家因为害怕冲突，不敢提一些正面的建议，生怕得罪他人。

高 产 期

度过第三个阶段，稳定期的团队就可以进入到高产期，也叫高绩效的团队。

1．高产期的团队情况会继续有所好转 ■ 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 ■ 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源

■ 团队成员自由而建设性地分享观点与信息

■ 团队成员分享领导权

■ 巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感

2．如何带领高产期的团队

对于一个高绩效团队，维持越久越好，但怎样去维持？

■ 变革：随时更新工作方法与流程。■ 团队领导行如团队成员而非领袖。■ 通过承诺而非管制追求更佳结果。■ 给团队成员具有挑战性的目标。

■ 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。

(1)随时更新我们的工作方法和流程。并不是过去制定的一套方法和流程是对的，我们就不需要改变它，时间推移了工作方法也需要调整，所以要保持团队不断学习的一种劲头。(2)团队的领导行如团队的成员而不是领袖。领导者要把自己当作团队的一分子去工作，不

要把自己当成团队的长者、长官。

(3)通过承诺而不是管制来追求更佳的结果。在一个成熟的团队中，应该鼓励团队成员，给他们一些承诺，而不是命令。有时资深的团队成员反感自上而下的命令式的方法。

(4)要给团队成员具有挑战性的目标。

(5)监控工作的进展，比如看一看团队在时间过半的情况下，任务是否已经完成了一半，是超额还是不足。在进行监控反馈的过程中既要承认个人的贡献，也要庆祝团队整体的成就，毕竟大家经过磨合已经形成了合力，所以团队的贡献是至关重要的。当然也要承认个人的努力。

调 整 期

古话说，天下没有不散的宴席。任何一个团队都有它自己的寿命，高产期的团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段——调整期。

图3-3 调整期的情况 调整期的团队可能有三种结果: ◇ 第一种——团队的任务完成了，先解散。伴随着团队任务的完成，团队的使命要结束，面临着解散，这个时候成员的反应差异很大，有的人很悲观，好不容易大家组合在一起，彼此间都形成了很好的印象，但时间这么快，团结很好的时候又面临解散；也有一些人持乐观的精神，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，新的目标还在等待着我们。人们的反应差异很大，团队的士气可能提高，也可能下降。

◇ 第二种——团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整时期。经过短暂的总结，休年假等，要进入到下一个工作周期，这个时候新的团队又宣告成立，可能原来一部分成员要离开，新成员要进入，因为人员的选择跟团队的目标是有关联的。◇ 第三种——对于表现不太好的团队，将勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队的规范。通常团队不能达成目标就是因为规范建立不够，流程做得不够，没有形成一套有系

统的方式和方法。

【自检】

列举出分别处于团队5个不同阶段的实例各2至3个。

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【本讲总结】

建立高绩效团队，绝不是一蹴而就的事情，团队的发展有自己的阶段。

这一讲主要讨论了团队的5个发展阶段：团队的成立期、团队的动荡期、团队的稳定期、团队的高产期、团队的调整期，团队在每一个阶段当中的主要的特征、以及如何帮助团队

进入到下一个阶段。

10个高效工作法则(1)

前言：

你是不是每天都很忙，却总是事倍功半?是不是感觉付出很多，得到的却只是老板的责骂?是不是没有一刻空闲，到总结时却说不出有多少成果?你可能没有掌握提高工作效率的正确方法，在无意中浪费了生命。下面的建议不是“万能药”，但可以给你提高工作效率提供一些有益的参考!

有人说中国不缺乏优秀的经理人，但缺乏真正的职业经理人。为什么，因为我们很少有企业能够把培育职业经理人的各项管理技能一项一项地做好。商场如战场，瞬息万变，谁能把握住先机，谁就能先声夺人。在商场竞争日渐激烈的今天，时间就是金钱，因此企业管理者自身的高效管理能力也变得越来越重要。

有人认为自己是时间的奴隶，又有人埋怨时间过得太快。你又是否在每天差不多结束时，才发现应该做的事还没有做完?或者岁尾年初为来年打算时，才发现即将过去的一年打算做的事似乎一半都未做到?美国著名经济管理学教授彼得·F-杜拉克认为：“管理者工作的有效性不是从他们的任务开始，而是从掌握时间开始。”所以，谭小芳老师认为，有效的管理最显著的特点之一，就在于——高效管理。

经理人在企业中起着指挥调度的作用，他们不需要太亲历亲为地做某件事情，他的工作是不断督促下属去完成某项任务，达成某个目标，并保证下属执行到位。换言之，经理人的工作就是将企业各种资源灵活有效地调动起来，让企业运作中的各个环节都体现出其执行意志。因此，我们可以说，经理人的高效工作能力体现在企业执行力水平上。但很多经理人在我的课堂上却纷纷反映：高效工作很难做到，那么，谭小芳老师就总结了10个高效工作法则，希望有所帮助!

一、高效时间法则

高效科学的使用和管理时间，就是要求客户经理，要在有效的工作时间里高效完成各项任务，也就要求客户经理首先对每一段时间或当天的工作任务内容应清楚的了解和掌握，按照工作内容制定适用、合理的工作计划，能达到事半功倍的效果。客户经理每天必须花一些时间，准备好每天工作清单，合理安排走访客户的时间，科学安排路途时间，每天坚持按计划时间范围内，完成各项工作。在完成内勤等工作时，不要让一些无关紧要的事儿影响工作时间，如QQ或电话闲聊、上网等。客户经理通过合理有效的利用支配时间，做时间的主人，就能在规定的时间范围内较好的完成各项任务。

二、活力高效法则

很难想象一个缺乏活力的人会激情满满的投入到工作当中，每天都仅仅如同行尸走肉般重复再重复手头的事务。所谓活力就是要尽量让自己心情畅快起来，营造一种好的心态，懂得调节自己的情绪，劳逸结合，该放松时就去放松，该工作时就百分之百的专注，不要一边钓着鱼一边忧虑工作会如何如何，那样肯定不会轻松到哪里去。遇到比较棘手的问题，不灰头丧气，应该冷静去分析难点所在，不要企图一次就把问题全部解决，循序渐进才是做好工作的良方嘛。

三、精英高效法则

精英是一个企业能够做大做强的无形财富，是保障企业能在激烈竞争中取得优胜的“法宝”，精英们懂得如何理清工作条理，可以很清晰的掌握什么工作重要什么工作次要，能充分利用时间，不会因为东西杂乱找不到文件而耽误自己的规划。谭小芳老师认为，每一个小细节小习惯，都会对你的工作造成“蝴蝶效应”，比如办公桌杂乱，文件乱放等等，值得你引起警惕。

四、收益高效法则

有多少人有记账的习惯，有多少人知道自己花费在什么上，又有多少人有理财的意识。如果你已经是上班族，不久就会到“三十而立”的阶段，从现在开始，你该试着让自己成熟起来，不能再糊里糊涂的过日子。要懂得理财，如果条件允许你大可以去投资，但不要奢望“一口吞下一个胖子”，分批进场量力而行才稳妥。如果你不是巴菲特，还是稳扎稳打一点更好，不至于喜怒无常，大起大落中扭曲心态。

五、团队高效法则

企业如果是一台引擎，那团队必定是齿轮。也只有通力高效的团队，才能让企业良好的运转起来。所以团队之间必定是协调的。谭小芳老师认为，每个人都做好自己的工作，遇到意见不合时，应当先学会积极的同他人交流，不固执己见，在欣赏别人的同时将自己的想法传递给对方，同事也可以是朋友。

六、决策高效法则

采用决策高效法则——决策常常更迅速，此外，科学决策使决策更多元化。“三个臭皮匠顶一个诸葛亮。”由不同背景不用经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一构成的群体更大。同样，在由风格各异的个性组成的团队所做出的决策，要比单个个体的决策更有创意。

七、高效解决问题法则

谭小芳老师在实践中发现，工作的事情虽然锁细，单如果在工作中应该分清主要与次要，抓住重点，统筹兼顾，高效突破。有些事儿只要较少的时间就能完成或者经常性开展，这些事儿通过调查后再进行分析判断，便很快可以完成，就不必花较多的时间;而有些工作，则

不然，应尽量把时间用在重要的事情上，把时间用在刀刃上。高效解决问题，问题自然迎刃而解。

八、高效创意法则

创意使你轻松做事!有创造力，才不会为了一些问题苦思对策，在无例可循的情况下，急得像热锅上的蚂蚁。培养创造力的方法有几种：开放心胸，经常注意周遭的环境，就可发现很多新方法能解决老问题;审视所有可能的方案，千万别因“不可能”、“幼稚”、“没人成功过”或是“从没听说过”而轻易放弃;善用第六感，保有敏锐的感觉，放松身心，运用你的灵感，突破思维的限制;抽离各个解决问题方案的精华，予以分类整理，再重新组合，看看彼此的关系如何，能否衍生出新的观点。

九、高效沟通法则

沟通的高效——谭小芳老师了解到，很多经理人每天都将70%-80%的时间都花费到沟通上，沟通范围广有“听、说、写、读”等多种形式，沟通的对象最多的是片区的客户，其次是专管员、送货员，还有市场经理和客户服务中心及相关部门。

十、高效学习法则

学习、培训也是高效工作的必要条件——在十倍速生涯里，工作变换得快，工作速度本身也快，加上外在环境及产业新知识加速产生，若不加紧学习脚步，就可能像一辆破旧的汽车开在高速公路上，不仅无力，更会遭受时代无情的淘汰。“苦干”是成功的基本条件，但它并不能保证成功，我们还要聪明地工作。不断学习对工作能力的增进很重要，主动发问、参加课程，甚至只是默默观察别人怎么做，都能学习到知识和技术，再提炼出更有效的做事方法与解决问题之道。

总之，高效工作要有高效状态，但一切的前提都是拥有了高效工作法则，在10个高效法则的指导下，才能释放能量，成为高效经理人!

企业管理者的必备技能之一：修养

1、判断优秀企业的六条标准：围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略;管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展;具备强烈的效益理念;极为简明的组织结构;公司高层领导出色的职业管理技能;良好的人力资源制度。

2、任何管理层，都存在如下4类领导因素。方向性：决定企业发展方向和方式的特质和行动。人际关系：决定领导与跟从者之间管理方式的质量。个人：对自我的认识和管理。实施：实际执行企业的任务。精干的领导通过个人专业技能和运作技能来赢得影响力。请注意，随着你管理职位的升迁，每类领导技能的重要性会产生微妙变化。

3、文化的不同会导致交流风格的差异。其中最显著的差异是所交流信息的强调点不同。美国人重数据、讲事实，要求你提供的是硬性数据。日本人则重含蓄、求委婉，擅长利用语言环境来传达信息(利用情景、非言语信息和给予微妙暗示等)。了解不同文化的微妙之处，跨文化交流时，就会避免误解和产生错误的期望。

4、道歉的艺术：

1、措辞清晰准确，承认错误，并表示以后类似的事不会再发生;

2、把握道歉重点，若犯错者仍然不知道问题出在哪里，反而会进一步激怒对方;

3、正确选择道歉角度，可以角色对角色或个人对个人;

4、让对方感受到道歉的诚意，而不是只停留在口头层面。

5、不可能所有人都能在组织中被彻底重塑成适合的人才——组织最需要的是能够做出贡献的人;管理者首先应该是负责让团队达到更高绩效目标的总指挥，而不仅是教师。

6、领导者的通病(一)：自大。企业领导者只相信自己，不相信别人。讨论问题时，焦点不是问题本身，而是让别人接受自己的想法，员工为求自保只能应和，以致于问题得不到充分讨论，员工有价值的意见不能得到采纳。领导者的通病(二)：无效忙碌。整日忙碌让他们感到踏实，但是，许多领导者只是把焦点集中在事物上(让大家有事情可做)，而不去考虑他们应该做什么(具有策略性的行动)。领导者的通病(三)：为了求快而求快。许多企业领导者一味害怕失去市场机会而片面求快，在没有看清事情的全貌及充分的思考前，就匆忙做出决策，从而给企业带来种种负面影响。

7、改进沟通与效率的E-mail使用规则：每封邮件附上详细联系方式，以方便联系;主题明确内容清晰，以便收件人抓住重点采取相应行动;只把邮件发给需要收件的人，以免浪费团队时间;快速回复;避免使用电子邮件交流与个人情绪相关的事情。

8、组织学习作为一种组织行为，十分需要环境支持;组织学习需要突破组织内部的等级界限，要强调自我驱动式学习，在工作中学习;学习的失败，往往是组织系统的过错而不是个人的过错。

9、只针对杰出的工作表现或绩效才施以称赞，将令被称赞者获得成就感;不夹杂批评的称赞较为可信，且较具激励效果;这种称赞最为人所乐于接受，因为这种称赞是不附带条件的。

10、专家建议要警惕以下这些管理错误：

1、拒绝承担个人责任;

2、只控制工作成果;

3、每个人都采取同样的管理方法;

4、附和错误一方;

5、忘却利润的重要性;

6、未能培养人才。

你的微笑价值百万美元！

文章的最前面，我们先看一个故事吧——当爱丽丝打开门时，突然发现一个男人手持一把锋利的刀，正恶狠狠地盯着自己：“你是推销菜刀的吧?你可真会开玩笑呀!朋友，我喜欢，我决定买你一把刀。”爱丽丝眨动着她那忽闪忽闪的机灵的大眼睛，微笑着说。一边说着还一边让男人进屋，“我过去有一位好心的邻居长得很像你，我很高兴能够认识你，不知道你想喝咖啡还是茶„„”爱丽丝说道。凶神恶煞、一脸杀气的歹徒逐渐变得十分腼腆。“谢谢，谢谢!”他尴尬地说道。故事的最后，可爱的爱丽丝买下了那把明晃晃的刀。男人接过钱，迟疑了片刻，最后他转身离去。在走到门口的时候，他回过头来对爱丽丝说：“小姐，你将改变我的一生!”

微笑，它就是如此地神奇，它能改变一个人的一生。它的力量，包含着一种丰富的内涵，这种内涵有着一种能够激发想象和启迪智慧的力量。

国外曾有一句处世格言：“一个人的微笑价值百万美元。”这足以说明一张笑脸对人际交往、对个人事业来说有多么重要。中国也有名古话：“人不会笑莫开店。”外国人说得更直接：“微笑亲近财富，没有微笑，财富将远离你。”一位商人如此赞叹：“微笑不用花钱，却永远价值连城。”真诚的微笑往往能带来意想不到的结果。

位于法国巴黎的科尼克亚购物中心在装修开业前夕，经理却为售货员的工作制服没有确定而十分苦恼。他望着好几家服装公司送来的竞标样品，尽管都设计得简洁、美观而富有特色，但他总觉得缺少了点什么，只好向世界著名时装设计大师丹诺·布鲁尔征求意见。这位83岁的时装设计师听明白经理朋友的意思后，忠告说：“其实员工穿什么衣服并不重要，只要他们面带微笑。”现在，科尼克亚已发展成巴黎最大的购物中心之一，并以销售法国纯正葡萄酒而享誉全世界。同时，它也是巴黎少有的几家没有统一的员工制服的购物中心，但是它的服务和微笑被公认是世界一流的。

可见，对服务行业来说，至关重要的是微笑服务。美国一家百货商店的人事经理曾经说过，她宁愿雇佣一个没上完小学但却有愉快笑容的女孩子，也不愿雇佣一个神情忧郁的哲学博士。谭老师则经常在课堂上讲——微笑服务并不意味着只是脸上挂笑，而应是真诚地为顾客服务，试想一下，如果一个营业员只会一味地微笑，而对顾客内心有什么想法，有什么要求一概不知，一概不问，那么这种微笑又有什么用呢?那么今天，我们的话题呢，就是微笑服务。

微笑，“欢迎光临”，“请问需要什么服务”!我们经常在被别人服务中喜欢见到服务人员发自内心的感觉，让我们自己觉得被别人尊重，那样就非常有感觉。当然如果还有比较有亲和力的服务人员，那就有可能在诱发着你不知不觉的购买。如果本来是信心十足的去准备买个东西，结果碰见服务人员苦瓜脸，爱理不理的我想大家就会马上没有购物冲动。

微笑服务，从心开始，是文明优质服务的具体体现。正如一位哲人所说：“微笑，它不花费什么，但却创造了许多成果。它丰富了那些接受的人，而又不使给予的人变得贫瘠。他在一刹那间产生，却给人留下永恒的记忆”。

同时，有兴趣的朋友可以注意观察一下：凡是面带微笑的动物都活的很长，乌龟、海豚、鲸、大象、白鹤等;凡是脸上带着恶相的，大概活的多不会很长，狮子、老虎、豺狼、豹子等。脸色都很难看。鉴于微笑对于长寿的积极作用，所以谭老师的训练口号：笑吧，尽情地笑吧!笑对自己，笑对他人，笑对生活，笑对一切!

微笑是一把神奇的金钥匙，可以打开心灵的钥匙。

微笑是一种国际礼仪，能充分体现一个人的热情、修养和魅力。

微笑能使陌生人感到亲切，使朋友感到安慰，使亲人感到愉悦。

微笑是友好和平的代名词，它使我们的生活变得更加美好和温馨。

微笑一下并不费力，却产生无穷魅力;受惠者成为富有，施予者并不变穷。

微笑，是仁爱的象征，仁德的体现，快乐的源泉，是沟通消费者的第一桥梁。

所谓“微笑”，多指对事物心领神会后的小笑，而生成这种笑细胞的基因就是自信。就说《蒙娜丽莎》吧?说起来，很难琢磨的微笑——但人家连锁巨头沃尔玛，对微笑竟然定了个人人能执行的标准叫“三米微笑原则”：顾客在走到员工三米之内的时候，要眼睛注视顾客，面带微笑，露出八颗牙齿，与顾客打招呼，并询问能帮助顾客做什么。企业培训讲师谭小芳认为，这个三米微笑标准对员工具有很强的可操作性，国内企业应该借鉴他们的思路。

国内很多企业界的朋友都知道要微笑，微笑很好，微笑服务等等，但大家如何微笑、如何微笑得好、如何改善自己的微笑，如何坚持能做到微笑服务，所有人都不清楚，也没有强烈的意愿去能清楚，知道微笑重要了就行了，何必那么认真，这是大多数中国企业的通病，也是大多数中国企业现状的真实写照。

但微笑并不是一件可以随便做的事情，它是有要求的，如果做得不好，微笑反而会使人觉得不适，觉得虚假。微笑的要求是真诚、适度、合时宜。想要笑得好很容易，只要你是发自内心的微笑，就可以自然大方、亲切地微笑。请记住，内心深处的微笑才能制造明朗而富有人情味的气氛。

在古代，女子要以“笑不露齿”为美;在现代，这一标准早已被颠覆了。有一口雪白整齐的牙齿，是件羡煞旁人的事情。如果你有着漂亮的牙齿，那么在笑的时候不妨微笑，张开双唇，露出前面的6颗小贝齿来，那样更自然，更真实。

企业培训讲师谭小芳认为，微笑的杀伤力很大，但真诚的微笑需要去训练，每天对着镜子练习，想着开心的事情，不出一个月，你的脸上就可以形成习惯性的微笑。那么，微笑有没有技巧呢?谭老师提出以下3点微笑的技巧：

(1)根据自己的笑容特点来改变和调整自己的表情

经常照照镜子，观察一下自己微笑时的神态，看看自己微笑时的关键部位，包括眼角是否下垂，口型是否好看，是半张好还是抿合着好，牙齿露出多少适度，找出最适合自己特点的微笑，勤加练习，就会收到理想的效果。

(2)展露自己真诚的笑容，才会获得别人的真心喜欢

真心的笑容是最美丽的。当你被快乐、感激和幸福包围着时，流露出的笑容是自然的，而当心中有温和、体贴、慈爱等感情时，眼睛就会露出微笑，给人以诚心诚意的感觉。这样的笑容和这样美好的心境便能够增强你办事的效果。

(3)笑容要能够收放自如

微笑也是要讲究技巧的，有节制的微笑才更能够表现你的魅力。有的人笑起来就一发不可收拾，搞得别人莫名其妙，这样就会使自己的形象大打折扣。办事毕竟是一件严肃的事情，没有节制的笑肯定会影响办事的效果。办事时，如果遇到令人发笑的事情，要适宜地露出自己的笑容，要笑得既不张狂也不做作，还要能够表现出倾听的热情，这样就能够为自己的形象加分。

一般来说，做任何一个行业都要有职业道德，一定要尽职尽责，前段时间我为几家企业做培训调研的时候，发现许多酒的促销在终端时的表现，在一定程度上影响了品牌的形象，不是特别理想。谭老师建议促销人员在面对客人之前，先让你的脸上挂满微笑的表情，给你的动作注入热情的动力，这样使客人对你留下难以忘怀的印象。再看“旅馆帝王”希尔顿干脆把“今天你对客人微笑了吗?”作为自己的座右铭。

1919年1月，希尔顿的父亲因车祸去逝，他怀揣5千美元只身到德克萨斯州，买下了他的第一家旅馆——梅比莱旅馆。1925年8月4日，“达拉斯希尔顿饭店”竣工，开始了“一流设施，一流微笑”的经营理念。希尔顿和员工同心协力坚持微笑，以微笑带动服务质量的提高。就这样，微笑成了希尔顿旅馆的核心竞争力，所到之处，同行胆战，顾客满意。1946年5月希尔顿成立了希尔顿旅馆公司。1947年该公司在纽约证券交易所上市。50年代开始向海外发展，如今是享誉全球的跨国公司。

希尔顿还写有《宾至如归》一书，被员工视为“圣经”。书中的核心理念就是他的经营哲学“一流设施，一流微笑”。现在看来，希尔顿真像先知一般。在培训中，经常有朋友问我，如何具体做到微笑服务，谭小芳老师认为，主要有两点：

(1)微笑是打破陌生的利器，是亲和力的传递。迷人的微笑展示的是一种自信、友善、热情、礼貌。

(2)熟练运用微笑服务技巧，需要保持良好心态，否则情绪不佳，微笑也无法打动顾客。

那么，我们应该怎样来发挥微笑的魔力，怎样恰当地来运用微笑这个极具杀伤力的武器呢?

1、不需要特意装出微笑

微笑，应该是发自内心的，因为你的笑容表达的意思就是：我喜欢你，我很高兴见到你，你让我开心。笑容使你显得大方热情、值得信赖，让人觉得和你在一起很愉快，你对他是尊重的。

2、不要吝啬你的微笑

微笑是一种不花钱就能获得的魅力。所以，从现在开始，学会微笑，以微笑来面对你身边的人。每天出门的时候，请保持微笑，别忘了对你的家人说再见;遇上陌生人，请保持友善的微笑;请给帮助你的人一个衷心感激的微笑;请给那些不幸的人一个鼓励的微笑。

3、时刻保持微笑

时常微笑，会让人觉得你是一个有修养的女人。面对不同的场合、不同的情况，如果能用微笑来接纳对方，可以反映出你良好的修养和挚诚的胸怀。这种诚挚的感受会让你获得比自己想象中还要多得多的美好情感。

第三篇：如何打造高绩效团队

《如何打造高绩效团队》

团队一： 团队≠群体Team≠Group

团队的三个条件：“自主性”、“思考性”、及在工作中养成的参考方法

问题：1.“团队”与“群体”有什么不同？

2.团队的条件是什么？

分析：群体≠团队 条件： 1.自主性(不能自动自发)2.思考性(上层:战略、决策下层：监督、执行和操作)

3.协作性(补位、配合例：前台、香蕉皮、擦手纸)

Group：监督型领导Team：参与型领导(顾问)→团队型领导(伙伴→教练)例：《这是你的船》

建议：①团队的第一个前提是“自主性”→

反思：我在日常工作中，有没有主动回报(反馈)，主动沟通，主动关切的习惯？

《参考方法》：·理清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”

·重申他可以自主处理的权限并记录

·确认他知道各项工作的“优先顺序”(重要性)

·和他共同讨论授权范围的扩张与缩减

·时时提醒他未能自动自发的地方

②团队的第二个前提是“思考性”→例如：中国移动.“我能，我能，我能”

反思：我自己会不会经常发掘问题点(原因、症结)？

会不会对这个问题点寻求对策？

会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？

建议：·检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息

·要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出它的改进意见

·模仿他人＋改良优化＝创新 “模仿＋改良得以创新

·打破一些没有必要的习惯或规定

团队二：团队的三个条件“协作性”及工作中养成的参考方法、冲突与绩效

③团队的第三个前提是“协作性”→例如：服务承诺 北方航空送员工回家、集中户外报销、照顾其家人反思：我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？

《参考方法》：·检查公司里有哪些事情是“自顾自”

·针对公司处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好的解决

·在工作中养成团队精神(不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等)冲突 与 绩效 ： 抛物线原理(A、B、C点)

建议：·开会前对敏感问题应先个别沟通

·不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据（德尔菲技术）

·经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。人格魅力：①自信与负责②道德与操守③牺牲与风险

·凡事可以改善绩效的冲突都应该接受(建设性冲突 Constructive Confrontation)

团队三：处理冲突的取向“沟通”与经理人人格魅力的培养

图：| 无原则→有原则 || 不协作→肯协作 | 分为五种：逃避(无原则、不肯协作)、抗争(有原则、不肯协作)、妥协(牵头草但是有可爱的一半肯协作也有一定原则)、自我牺牲(没有原则、肯协作)、团队协作(有原则肯协作)《参考方法》：·有争议性的问题可以先搁置

·就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方

·对主要冲突要先寻求可以松动的“第一步”

·公司决定的就是对的（出了会议室大家的声音是一致的）

团队四：停顿型组织（有断层）和变动型组织（相互沟通与协作并不断改进方法和流程）

对停顿型组织的参考做法：·强力要求下属与下属之间先自行解决问题，不要动辄请示

·再要他们在你的面前协调讨论，你注意他们不够团结的地方

·对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处

·积压公文的弊病非得解决不可

对变动型组织的参考做法：

·项目经理应主动链接各个相关部门、紧盯他们承诺的事，并指出最后期限

·项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动和重要瓶颈

·项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相兙的地方，且提出最妥善的对应之道

团队五：团队的冰山理论 团队精神在各个生活过程中的教育与规范

团队有如一个“冰山”，看不见的部分(愿景/目标、策略)比看得见的部分(共识/学习/激励/文化)更重要 共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”

无为而治管理 → 乡村俱乐部管理 → 全方位管理 ← 权威-服从管理 ← 无为而治管理

不管是“X理论”还是“Y理论”：不管是“工作导向”还是“人际关系导向”都是以“折衷兼顾”为最终目标 学习——团队精神在各个生活过程中的教育与规范。

家庭（伦理）→ 学校（纪律）→ 企业（规章）→ 社会（秩序）

世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。

激励——激励的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？

再造企业人力资本——激发员工潜能

第一步要先肯定他人的作为或贡献——我们的通病就是只会批评和打压

第二步要能设法排除他人的限制或障碍——我们的通病就是只会旁观和看热闹

第三步要为他人的需求提供方法和援助——我们的通病就是只会放牛吃草，任他自生自灭 问题：你有哪些常用的激励方法？ 如果效果不大，又是因为什么？

《参考做法》：①物质方面——你自己或你的部门有这笔“预算”吗？

②精神方面——你每天至少10—20分钟在部属间走动吗？你常说“这是我的疏忽或我的错”吗？③事务方面——你会说“我有更好的方法”吗？方法其实不怎么样，你会故意尝试吗？④言辞方面——你常常夸奖你的手下吗？(先称赞后指正)你告诫后，会给他改善的建议吗？⑤人性方面——你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你纾解他的压力或缓和他的紧张吗？⑥表扬方面——只要是你手下的提议或表现，你会公开的指名称许吗？

⑦上级方面——你想到过上司也需要被激励吗？

团队六：激励的步骤、通病与方法

激励的货币性工具——与“钱”有关

激励的非货币性工具——教育训练/考察/调迁/研究环境（图书、设备）/职场氛围/工作扩大化与丰富化（扩大化是横向的、丰富化是纵向的）/对谈交流/分权/午茶时间/家庭访问与聚餐/内部表扬/公开嘉许

在现代社会中，随着人性的进步，往往非货币性的激励方法要比货币性的方法要重要许多

文化是一种共有的价值观、最终要融入思想与行为

补充：核心文化（Specific Culture）：又叫（主力文化），与产品和行业特性直接有关

周边文化（General Culture）：又叫（一般文化），服务、微笑、诚信、人本„„

第四篇：打造高绩效团队

打造高绩效团队

2012-11-05 来源：香港鑫尚国际

无论我们大小企业都有一群人在为之奔忙，这就是团队，但有的效率很高，有的却一事无成，于是一事无成的人回到企业就垂头丧气，失去了应有的信心，这就说明团队的办事成果和效率决定着一个企业的成败，所以说打造高绩效团队在企业运营当中是势在必行的。

一、何为团队

团队是由某个或某些人的梦想、理想而组织起来，发挥全员的勤奋精神，全员经营、群众经营而实现梦想、理想的组织；现在的信息化社会和上个世纪的经营理念有本质上的不同，现今的社会可以说只有成功的团队，没有成功的个人，一个人再有能力、再努力，他的成功也只能成为现代社会当中的昙花，例如：马云、史云柱、李嘉诚等。

古人云：下者用已动，中者用人动，上者用人之智；但凡优秀的企业，必定有一个集众人之智的团队，而一个企业的成功也绝不是公司领导一个人的成功，而是企业整个团体的成功，要想使企业成功那就要我有一个成功的团队，不能使自己的团队形成人们所谓的团伙。

“团队”是指为了实现某一目标而由相互协作，相互储存的个体所组成的正式组织，而“团伙”则是指有着共同目的，但却缺乏协作性，没有凝聚力的人群。

所以，要想自己的企业形成高效能团队，就要企业领导者起到教练的作用。领导们重在帮助团队明确目标，关注团队成员各自的现状，使每个成员都能取得进步，并引导他们取长补短，实现最优势的组合，最终达成高绩效的团队。

二、团队必备要素

要想自己的团队达到高绩效的标准，你的团队就必须具备一定的要素，在企业里边，你的员工能否主动说出“这是我的公司”？公司内部成员之间能否通力合作？遇到问题时你的员工是否积极主动的去思考？这三个基本的要素就是我们判断一个组织是团队还是团伙的基本点。

团队里的成员如果能够主动说出“这是我的公司”这就证明他已经做到了以公司为家，将公司的事业当成了自己的事业，以公司的发展视为自己的发展，这样员工才能充分地发挥自身的主动性和创造性，和公司一起走向成功。

1、团队的自主性

“自主性”对于团队建设非常重要，但这就看做为领导人的你的做法：

 公司员工没有发薪水，那领导就不要拿薪水（一视同仁）；

员工的办公室没有空调，那领导就不要用空调（同甘共苦）；

 员工受伤，领导应该马上送员工到医院，必要时由公司承担医药费（处处关心）。当我们做领导将以上都做到的时候，我想员工都会说“这就是我的公司”，员工能否主动说出这句话是判断一个公司是否是团队的一个标准，如果公司的员工都不认为公司是他的，这样的公司怎么可能斗得过其他拥有强大团队的公司呢？在现在激烈的市场竞争之下，这样的公

司是很难生存下去的。

那么，怎么样才能使自己的团队具有自主性呢？

一般的公司领导和员工之间都存在授权的关系，只是授权的多与少，做为领导应该首先考虑在你的授权范围内员工是否把该做的工作都做好了。

好的员工在授权范围内不会天天跑到领导的办公室请示工作，但做为领导必须让员工明白，既然授权，那么员工就不需要在授权范围内事事请示，要明确地告诉员工，哪些事情需要请示，哪些不需要请示，为了明确员工自己的权限范围，领导和员工无妨写出一个书面的东西，在授权范围内员工如果做不好，那公司就要考虑员工的调整或对员工的授权范围进行调整。

现在的大多数公司，不对某个人的“授权范围”进行调整，而是一直等到实在不想用这个了，直接把他辞退时候，才把权力全部收回来，这样的做法是不好的，俗话说的好：要知现在，何必当初呢？这也就是告诉大家，对员工授权下去以后不是完事了，它是的权限范围是根据员工的能力进行调整，同样，这对员工也是一种督促、激励。

2、团队的思考性

在企业里，普遍存在着这样的想象：领导开动脑筋，领导下达意见，领导做出决策，员工都依照领导的命令做事；领导思考问题的比重日益加大，而员工都养成了堕性，当遇到问题时就傻眼了，员工不愿思考，不知道怎么处理事情，而是更多的依赖领导。

这是现在企业存在的一大端弊病，要想拥有强大的团队，那么你的团队成员必须都要具有思考性：

a)经常地发现并改善公司存在的问题；

b)督促公司的员工经常思考自己所负责的工作并进行改善；

c)让员工自己去发现他的岗位、他的部门存在什么问题；

d)做为领导，不是来替员工想办法的，他要自己想办法，他要提出自己的想法或者对策，然后积极主动的去解决问题。

3、团队的协作性

在日本刚刚侵略中国时，中国的军队各自为政，结果被日本人各个击破，侵占了大半个中国，后来，中国全民抗日，弊除内战，经过艰苦的努力，终于把日本赶出了中国。这就应了一句俗话：“家和万事兴”，同样的道理，在一个企业的内部有很多的部门，部门与部门之间如果相互扯皮，倒霉的就是公司。

这就是说：员工不但要自主做事，开动自动的脑筋，还要善于与周围的人、部门的合作，团队的协作性是非常重要的，要想达到这一目的，就要：

1)企业文化的重要性——狼性文化

a、对商机的敏感

b、不避困难，面对困难求生存

c、众儿狼一心，共同进退

2)在生活中培养团队的协作精神

a、问好 b、用餐 c、坐车

3)在工作中培养团队协作精神

a、不推诿 b、不扯后腿

三、团队之间的冲突与绩效

这里所说的冲突是一种互相对抗的过程，是一方对另一方有意见或想法时表达不同意见并采取相应措施的过程。

现在请教一个问题，如果有一天开董事会的时候发生了争执，你觉得好不好？只要问题得到解决，这也没什么不好，只要做领导的沟通好，不做到尴尬的境地就行。

四、打造高绩效的团队

我们很多人认为，要激发员工的潜力，建设一支具有凝聚力的团队，只需要有一个比较好的经营策略，讲一些激奋人心的话，再描绘一下公司和员工美好的未来即可。但要想在激烈的市场竞争中站稳立实，单单靠这些理论是不够的，这就好比是土地里生长的萝卜和红薯，我们看到的只是上面的菜叶子，感觉到它都是蔬菜的一种，都是差不多的，但口味最重要是取决于土地下边的这一部分，这就好比我们的团队，表面上看都是一个团体，都称之为一个团队，但它是否是高绩效团队，并不取决于上面所说的团队学说，而是取决于它的内涵。你的团队是否是高绩效团队，这要从团队共识，团队的学习力，企业的激励和文化来看，这是真正的看不到的部分，它的好与否，直接关系到团队的绩效：

1、团队共识

团队的共识就是指团队的成员必须具备：共同目标、共同意愿、共同意识和共同责任。团队的共识尤其在企业遇到危机时尤为重要，只有有了共识，那么你的团队才会具有强大的凝聚力，这样才会使的团队更加强大

2、团队的学习力

现在大部分的年轻人都知道，在美国每人每年要读两本书，在日本四本书，而在中国，每人每四年也不一定能读一本书，那么国民的整体素质与能力都比不上外国。在企业当中也是一样，古人说的好：“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”，也就是说书中包涵着许多的道理、知识、技能、道德、人性等等方面的知识，学习的越多，你的各种能力也就会变的越强。

强大的团队具有强大的团队精神，但这不是空谈出来的，这是在教育中、学习中逐一培养的。

在企业当中，团队精神的具体体现就是企业的规章制度，但好多企业的规章制度，作为领导认为是为员工订制的，对领导没有约束力，错了，大家都知道“上行下效”，“上正下梁歪”的道理，上面的领导做不好，那企业的规章制度就如同虚设，团队的建设也就形成了一句空话，所以在企业管理团队的建设中，要先约束好自己，约束好干部，然后再去约束员工，要想改变别人首先改变自己。只有这样，我们才能去讲团队精神，团队建设。

3、企业文化

说到这里，又要提到企业文化了，在团队精神、团队建设中，企业文化是非常重要的，它是团队发展、团队精神、团队创新、团队学习的基石。

现在的企业都在讲企业文化，但很多企业只是把他当做是一个口号，一个标语，一个希望，而没有真正意义上形成企业文化，也就是只有“文”而没有“化”，那什么才是真正的企业文化呢？

1)企业里每个人每天都在想着它；

2)企业里每个人在工作中、行动中都在把它表现出来；

3)企业里每个人都认为它对自己的提升，对自己的发展，对自己的未来很重要，很有意义；

4)企业里每个人每天都在想什么地方能显示出自己产品的特性、自己所在企业的优势？而将其形成核心文化。

4、团队激励

在企业的运作中，老板或是说总经理总是希望下面的部门经理或下属能帮他的忙，能为自己分忧，希望所有的员工能整合成为一个高绩效的团队，但你想到没有，只有有效的激励才能使你的团队产生高绩效，才能使你的下属为公司着想，进而为你分忧解愁。

1）物质激励：一般货币性激励都和钱有关，也就是要有一个好的薪酬制度，如：薪水、奖金、提成、分红、股权、退休金等；

2）言语激励：非货币激励表现在教育培训、职场环境、职场氛围，还有一些日常工作中的语言激励；

3）人性化激励：这主要体现在关心员工的身体、家庭、生活当中的细节；

4）公开表扬：人要名，树要影，人都是敬出来的，而不是吓出来的；

5）事务激励：每个员工都需要学习，也都想提升自己的能力，那你就要给他们创造学习的机会，让他们从具体的事物中得到经验和教训，用以提升他们自己；

6）上下级相互激励：上下级下相互激励，在我们中国一直以来是一个误区，都以为上级是不需要激励，而只有下级需要，这种观点是不正确的，激励应该是双向的。

只有这样，我们的团队才强大起来，二十一世纪是一个各行各业激烈竞争的世纪，如果我们没有一个很好的团队，那就自己想想，我们何以生存？？？

香港鑫尚国际职业培训研究院院长盖昱甫

第五篇：讲义：如何打造高绩效团队

讲义：如何打造高绩效团队

如何挑选团队成员 1.如何挑选团队成员

(1)据角色理论挑选，团队缺什么样的角色，候选人擅长什么，欠缺什么，什么样的人与团队现有成员的个人能力和经验是互补的。(2)候选人的综合素质。2.挑选团队成员的具体步骤

(1)在开始选人前通常要细致分析岗位的要求，包括所需人员的能力、素质、经验等；

(2)注意候选人的能力、成就和失败，他对其他人员的依赖性。主要指候选人过去的历史、能力、在未来团队中的合作能力，尤其是对待工作、同事、顾客的态度。

(3)他过去团队中领导的建议。他有哪些优点，哪些不足，忠告和建议。

(4)向候选人描述一下他的工作职责、对他的期望、要达到的业绩标准。看看他的反应，他能接受的挑战？

【练习】

假如要你为所在的团队补充新成员，请根据你的团队特点选出你所需要的角色类型并说明原因。

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____________________________________________________________________ 培训团队成员的意义 1.Team新解

任何对改进团队工作业绩感兴趣的管理者，都会想方设法确保每一个团队成员受到恰当的训练，因为只有拥有真正的技能才能达成团队的目标。对于团队的英文“Team”，有一个新的解释：

图12-1 Team新解

Ｔ——target，目标；

Ｅ——educate，教育、培训；

Ａ——ability,能力；

Ｍ——moral，士气。

Ｔｅａｍ代表的是：按团队的目标对团队成员进行适当的训练，提升他的能力，从而提高他们的士气。2．团队的绩效方程式

绩效=F（知，愿，能，行）

绩效的方程式是知、愿、能、行组成的一个函数关系。(1)团队的绩效与团队成员是否拥有足够的专业知识有关。(2)团队的绩效与团队成员个人良好的愿望，或者工作士气有关。

(3)团队的绩效与团队成员个人的能力有关，除了知识之外，还包含的是技能、经验。

(4)除了有足够的专业知识、良好的愿望和个人的能力之外，还要有行动，最终只有通过行动才能付诸实施。

3．有效地培训下属

团队绩效与员工的知识和能力有密切的关系，团队的责任就是要有效地培训下属。

(1)培训下属的成长是水涨船高，是双赢。下属有好的绩效，团队的绩效也因此而提升，下属拥有足够的技能，团队达成目标的可能性也会增大。

(2)如果不想独自承担所有的责任，那就需要开发人力资源。(3)成功团队的意义就在于如何最大限度的利用下属的能力。(4)下属的成败在相当大程度上制约了团队绩效。

(5)从另外一个意义上说，我们有今天是因为我们曾经获得了别人的培育。

营造成长的环境

领导者要创造团队的成长环境，要把团队变成一个以学习企业文化为主要特征的学习型组织。因为只有不断学习，才能跟上潮流。

作为领导者，要率先“垂范”，给下属树立一个好的样板；团队成员有不同的需求，要根据他们的需求确定培训方案。在自己的“球员”而不是“外援”身上下工夫。从别的企业文化环境中走到自己团队中来的人，不一定能适应这里的文化、做事方法和流程。

松下认为，他们除了制造商品之外，更重要的是制造人。这样的企业文化，就真正做到了以人为本，把人作为企业的哲学。

成为下属的教练

领导应该尽力成为下属的教练，提供知识和指导，而非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。

（1）要倾听员工的职业发展目标。任何一个员工都希望能在一个集体中获得个人职业生涯的发展，如果领导愿意聆听他们的想法和未来的职业倾向，他就会觉得你是在关注他们。

(2)要根据员工的业绩，找出需要加强的培训项目。每个人在完成业绩的过程中，会显示出哪些技能还不够，这正好是需要加强的培训项目。

(3)员工培训前要给他一些辅导。告诉他这个课程将会围绕哪些方面的内容来进行，需要做好哪些方面的工作，收集什么材料，准备什么案例，以什么样的方式去学习。

(4)培训期间找一个人接替他的工作。有很多人在这方面犯小错误，一方面派人去培训，另外一方面不断用电话告诉他这个事情还要管，使他培训分心，实际上要达到良好的培训效果，就要让参加培训的人员彻底与工作绝缘。

(5)培训后听听他的感受，协助受训人制定目标和行动计划，这样才能真正有所收获。(6)要鉴定目标完成的情况，并且评估。(7)将受训所得跟新伙伴分享。(8)每周10小时的自我学习和检测。

团队领导的态度、知识、所采取的方式和方法，在很大程度上会影响被培训者能够学到什么东西，以及如何运用。

【练习】

为“教练”制定职位说明书，包括：教练内容、职责范围、工作目标、工作方法等。

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____________________________________________________________________ 培训下属的有效步骤 培育下属的PDCA循环

团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。培育下属要遵循ＰＤＣＡ循环。

图12-2 培育下属的PDCA循环

图12-3 培训需求的三个档次

有了培训的需求后，就可以遵循ＰＤＣＡ循环完成培育下属的过程。

（一）确立培训的需求确立培训的需求，可分成三个档次：

如图，第一条线和第二条线之间，这就是培训需求的分水岭，目前应该具备的能力水准和未来应该具备的能力水准，这两者构成了培训需求，按培训需求可以制定培训计划。

（二）培训计划的六个层面培训计划可以分为六个层面，下表就是几个培训计划的方案要点。

表12-1 培训计划的方案要点 培训项目

培训方法

所需资源

预定日期

培训老师

追踪结果

电话接听的技巧 OFF-job trainng 教材/设备

场地/道具

预算 21 9：00AM 李光远

培训经理

解决客户

投诉

OFF-job trainng 贵宾卡场地 /预算 3%-3.15 店长

地区督导

电脑制作讲义 Self---develop ment N/A 5月底以前 培训经理

【案例】

麦当劳训练的四个步骤

第一步 准备 比方要给麦当劳的员工做一个收银方面的培训课程。

首先就要看一看员工对课程的熟悉程度、是否在最佳状态下、准备用什么方式培训。

其次准备好一种轻松的环境，怎样让员工在轻松的环境中学习，不要给他任何压力。

再次准备机器设备。

最后准备培训的实际操练场地：有没有收银台空闲，可以实际操作。

除此还要准备时间。

第二步 呈现

一切都准备好以后，接下来就要示范给别人、呈现给别人。把培训内容支解为几个步骤，然后给参加培训的员工实际做一遍。在呈现的时候，不要显示你的老资格，也不要显示你的快速度，更不要在员工面前表现出优越感，重要的是把标准做出来，而不是快。呈现最重要的是强调标准，让对方看清楚你是怎么做的。

第三步 试做

要让下属看完表演后，能根据所教的标准，试着做一遍。第一遍如果不太成功也没有关系，作为教练最重要的就是要有耐心，不能在情绪上表现出不耐烦。必要的时候可以回到第二步，再做一遍，然后手把手校正那些不符合标准的行为。

试做的时候要允许他问问题。比方说为什么必须这么做，你为什么能做的这么好，能不能告诉我一些你自己的经验，你当时学习的时候都存在哪些问题等。如果对方问就告诉他，不问也可以主动地告诉他。

第四步 追踪

很好的训练过程并不是说到试做就结束了，还要继续追踪。

追踪有两种方式：

一种是，通知他我来看你做得怎么样。

还有一种是不通知追踪，通知式追踪会让有的人表现失常，这种情况下要采取不通知的追踪方式。远远的观察，看他做得怎么样。追踪的频率取决于员工的表现，如果追踪发现他做得不错，就可以放慢频率。有些企业的标准能够长久维持，最重要的一条就是追踪。即便员工完成了项目培训，也要确定每两个月定期追踪一次，以确定做得如何。

成长五层次

员工的成长可以分成很多层次，如图：

图12-4 员工成长的五个层次

第一层次，缓慢成长。在这个阶段员工对于自己的大部分工作都能够胜任，但不是全部胜任，要给他必要的培训，能够往前发展。

第二层次，胜任工作的成长。也就是说员工对于职位说明书中所规定的职责，基本上都能胜任，但这个阶段还不是员工发展的最高层次。

第三层次，复制自己的成长。这样的员工不光自己能按标准做得很好，还能把自己的经验和方法传递给其它成员，第三层次员工的价值就在提升。

第四层次，扩充经验的成长。员工不仅能简单地把自己的经验拷贝给别人，还能告诉对方要根据情形变化，把自己个人经验加入其中。这是更高一个层次。

最高层次，倍增价值的成长。员工能够应对任何外来环境的变化和挑战。

【本讲总结】

这一讲主要讨论了训练团队的重要性，因为只有拥有真正的技能才能达成团队的目标。团队绩效是团队成员知、愿、能、行等能力的综合结果。团队领导应该尽力做一个教练式的领导，对下属进行积极的掊训。培训下属要根据员工成长的不同层次，遵循PDCA的循环。团队员工的成长一般可分成5个层次。

【课程意义】

进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速因应顾客需求，提升工作效率。那么究竟什么是团队？为什么团队如此盛行？在组建团队的过程中有哪些问题？如何引导和带领不同阶段的团队？怎样培育团队精神？如何打造高绩效的团队？上述一系列问题正困扰着许多企业总经理和人力资源部经理。本课程旨在打造高绩效团队，内容涵盖团队的概念、团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。同时，本课程介绍了打造高绩效团队的七大技巧：团队沟通技巧、团队激励技巧、团队冲突处理技巧、团队决策技巧、团队成员训练技巧、召开团队会议的技巧、培育团队精神的技巧。