从财务对比分析看京东商城的商业模式和核心竞争力

第一篇：从财务对比分析看京东商城的商业模式和核心竞争力

从财务对比分析看京东商城的商业模

式和核心竞争力

来源：虎嗅 贞元

国内的电子商务巨头京东商城出人意料的在大年三十晚间向美国证券交易所递交了上市申请。对于很多人来说，京东这上市时点选的是要在新年一开始就督促大家认真学习的节奏啊，因为围绕这家公司一直以来有着太多的传闻和谣言，我相信有不少人也和我一样十分好奇它到底是个什么情况，所以大年三十挑灯夜读招股说明书错过红包无数。

关于这个时点的选择我们已经看到了太多猜测，不乏很多阴谋的论调。这个时点虽然出乎意料之外但却也在情理之中。从资本市场的情况来看，投资者对中概股的接受程度正在复苏，前面已有去哪儿、汽车之家、58同城上市探路，电商业内的几只股票国内的唯品会、美国的Zulily以及亚马逊都有很好的表现，估值处于高位，因此现在可能是一个相对较好的窗口期。此外，从财务报表来看目前京东并不缺钱，现金流非常健康，但是刘强东在年初为京东制定的新战略方向如O2O、互联网金融、移动互联网和大数据等无疑都需要大量的资金，此外京东的物流建设也还处于投入期，选择现在融资也是为了更长远的战略考量。

相比为什么选择这个时点递交上市申请我更关心这是一家什么样的公司。我在前面的文章用财务数据解读了唯品会与TJX、阿里巴巴，本文我用同样的套路来解读一下京东，并根据需要选取了亚马逊、阿里巴巴以及苏宁与京东进行对比，以方便大家全面认识京东商城的财务状况以及核心竞争力。至于京东有多少仓库、配送站、东哥又持有多少股份能不能成为首富等媒体更关心的问题我就不在文中解读了，大家可以参见相关报道。

首先我们来看营收增长的情况

图1列出了京东商城近几年的营收、毛利以及净利润的状况，我们可以看出京东这几年的增速惊人。2010年至2012年增速分别达到了194.04%、146.17%和95.85%，2013年是京东的“修养生息”之年，在内部进行大量结构和管理调整的同时依然保持了比较高的营收增长，2013年前九个月净营收为492.16亿元，同比增速达到70.85%。

在营业收入高速增长的同时，京东商城的毛利润以更高的速度增长。2010至2012三年间增速分别达到了195.71%、178.26%和202.34%。2013年前九个月毛利润的同比增速依然高达105.78%。得益于毛利的不断增长和成本的优化控制，京东商城在去年的前九个月实现了盈利，大致在6000多万元，而在之前的2011年和2012年京东商城则是大幅的亏损。

为了大家便于理解，此处我们做两个对比。首先是京东营收的增速和网购市场整体增速的对比，如图2。随着网购市场的规模越来越大，虽然京东和网购市场的整体增速都在放缓，但是京东的增速还是远高于全行业，这是比较难得的。

然后我们再将京东的营收增速与行业内几家主要的竞争对手进行对比，如表1。京东的营收增速在以下四家电商公司中也是比较高的。

然后我提醒大家关注京东商城利润表中来自于服务项目的收入。之前写过一篇文章《电商平台的零售之道：零售赚钱养家，其他貌美如花》对亚马逊的零售之道有过论述，大家都知道零售其实是非常苦的一门生意，毛利微薄，但是基于大的零售平台却可以有很多衍生业务，例如亚马逊的云计算、广告等，此道理同样适用于京东。亚马逊的超高估值很大程度上得益于其服务收入的快速增长，对于京东来说支撑未来估值一个非常关键的因素也是来自于服务收入的增长。在招股说明书中我们也确实看到京东商城来自于服务部分的收入增长迅速（如图3），此处京东的服务收入应该是包含第三方平台的佣金收入、广告以及技术服务等。

最后虽然财务报表显示京东商城2013年前九个月实现盈利6000万人民币，但是其主营业务并未盈利，即运营利润仍然为负数，不过亏损的敞口正在大幅缩小（见图4）。去年前九个月来自于利息等其他方面的收入很好地填上了运营利润的亏空，也说明京东作为一个电商平台的规模效益开始显现。

第二我们来看京东商城的费用结构情况

京东在利润表中采取了和亚马逊一样的结构，因此我们一起来对比看（见表2和表3）。亚马逊在订单处理成本（即物流成本）、技术和内容以及市场费用上明显高于京东商城，因此亚马逊在费用销售占比上是京东的两倍多。这一方面显示了京东很好的成本控制能力，另一方面也说明京东在某些方面的投入还需要加强，尤其是技术方面的投入，这是未来竞争力的保证，也是支撑营收中服务收入的关键，至于服务收入的重要性上面已经提及。

值得一提的是得益于京东物流投资规模效应的显现，京东的订单处理成本最近三年持续下降。而且大家都知道国际化是京东的下一个战略目标，如果京东能在国际市场上继续保持这种低成本高效率的运营模式，无疑是非常有竞争力的。

第三来看我们来看盈利的情况

图5给出了京东商城毛利率和净利率的状况，我们可以看到随着品类的不断扩张和投入的深化，这几年京东的毛利率在不断提高，已经从2009年的4.80%提升至2013年前九个月的9.76%，与此同时亏损的敞口也在不断地缩小，前九个月已经实现了微利。

同样我们拿几家主要公司的毛利率和净利率情况做一个对比。从表4和表5中可以看到虽然京东的毛利率和净利率在不断地提升，但是相比亚马逊、苏宁还是有一定的差距，更别提作为电商信息服务商的阿里巴巴了。值得注意的是在2013年前九个月，虽然京东9.76%的毛利率水平相比亚马逊的27.61%和苏宁的15.02%还有不小的差距，但是在这种情况下却能实现0.12%的净利率，与亚马逊的0.07%和苏宁的0.55%相差毫厘之间，这显示出了京东线上模式对阵苏宁线下模式的成本优势，就是与电商巨头亚马逊相比京东的成本控制也是可圈可点。在招股说明书中我们看到了京东对物流设施进行了大量的投资，并且上市之后还将进行更多的投资，随着物流布局的不断完善，预计规模效应将更加明显。

第四，我们来看资产运营效率的状况

资产管理比率是衡量公司资产管理效率的财务指标，这里我选取了对零售企业最重要的存货周转天数和总资产周转天数进行对比。

从表6和表7中我们可以看出，随着京东不断从3C垂直品类向图书、日用百货等全品类扩张，京东存货周转天数和总资产周转天数有所提升，但是相比亚马逊、尤其是苏宁来说仍然保持着较高的竞争

力。

第五，我们来看现金运营的状况

应付账款周转天数对于零售企业来说具有特殊的意义。应付账款周转天数反映了企业占有供应商资金时间的长短，俗称账期。亚马逊由于发展的相对比较成熟，因此账期也比较稳定，大概在100天以上（见表9）。随着规模的扩大，不管是京东还是苏宁应付账款周转天数都在日益提升，而且还比较明显。这一方面与品类的扩张有关系，另一方面也显示了京东、苏宁等零售企业对上游供应商议价能力的提

升。现金周转期是指购买存货支付现金到收回现金这一期间的长度，计算方式是用应收账款周转天数减去应付账款周转天数加上存货周转天数。由于在较长时间里占用了供应商的大批资金，京东和亚马逊的这一指标为负（见表10），这也预示着京东和亚马逊这样的企业靠着内部有序经营已经基本可以保证现金流的正常运转，不过就是上游的供应商会苦点，这也是零售业的一个基本规则吧。

值得注意的是在招股说明书中京东披露自营部分的应付账款周转天数2011年、2012年、2013年前九个月分别为35.3天、42.1天和43.1天。这与表9中计算的应付账款周转天数差别较大，首先表9中的为京东综合的应付账款周转天数，较大的差别主要是由计算方法和业务特点导致的。我们知道应付账款周转天数的计算公式是365/(主营业务成本/应付账款)，在计算自营和计算自营加平台应付账款周转天数时主营业务成本基本上没有差别，因为平台业务收取佣金基本无法单独核算成本，但是应付账款却不同，这也就造成了按照财报公布的数字计算综合账期时天数会比较长。严格来说还是分开对比自营部分的账期和平台部分的账期比较科学，但是各个公司的财报中对自营和平台账期的披露并不充分，因此我们只能按照财报中的数字做一个简单的对比。

第六，我们来看创现能力的相关指标

创现能力是指企业创造现金净流量的能力。企业的创现能力表明了企业从现金流量角度的产出效率，同时也表明了企业利润的风险程度。这里对企业创现能力的考察选用了经营现金净流量与净利润之比和总资产现金流量创造率两个指标。其中经营现金净流量与净利润之比反映了企业当期实现净利润中创造的现金净流量；总资产现金流量创造率指标表示企业包括净资产和负债在内的全部资产的总体创现能力，是评价企业资产营运效率的重要指标。

总体来看京东显示了较强的创现能力，显示了电子商务这种新经济模式较高的资产利用效率（见表

11、表12）。

第七，我们来看资本回报率的情况

虽然京东前几年的净利率都为负，资本净利率和权益净利率这两个指标意义不是很大，但是2013年前九个月京东的净利润已经转正，我们看到相比亚马逊和苏宁，京东在这两个指标上也有较大的提升潜力（见表13和表14），不过这也取决于未来的盈利状况。

第八，我们来看偿债能力的相关指标

由于零售行业的特点企业会占有一定量的供应商资金，也就是存在不少的应付账款，因此不管是京东还是亚马逊、苏宁的资产负债率都保持在较高的位置，不过总体来看还是比较健康，尤其是京东这几年随着资产规模的扩大资产负债率下降明显（见表15）。

经营活动现金净流量与流动负债比率反映了本期经营活动产生的现金净流量足以支付流动负债的可能性，表明了企业短期债务的安全程度。京东在2010年和2011年间短期偿债能力不是特别健康，但是目前从指标上来看短期偿债能力要高于亚马逊和苏宁（见表16）。

债务偿付期是负债总额和经营活动现金净流量的比率，反应按档期经营活动中可获得的现金净流量偿还全部债务所需的时间。京东的这一指标稍弱于亚马逊，但是在逐年改善（见表17），表中的空格为当期的经营活动现金流量为负无法计算的情况。

最后我们来总结一下

作为国内的电商巨头，京东在电子商务市场，尤其是自营电商市场占有绝对领先的位置。在1000亿交易额的情况下营收增速能远超行业非常难得，更为可贵的是随着品类的扩张、第三方平台的快速发展以及平台经济效益的显现，京东商城的毛利率处于稳步提升的区间，净利率也已经转正。

大家也都普遍认可物流是京东的核心竞争力之一，从财报中也可以看出京东拥有非常庞大的物流网络，更重要的是从费用结构上来这种网络的运营是低成本的，这是京东继续发展乃至进行国际化的最大倚仗。

此外，京东在资产运营、现金运营、创现能力等指标上都显示出了电子商务这种新经济模式的较高效率和特色。当然，京东的未来发展也存在一些隐忧，主要来自于阿里以及腾讯方面的竞争，尤其是移动互联网带来行业变革，非常考验京东管理层的眼光和决策能力。

第二篇：当当网,易趣网,京东商城,淘宝网的对比分析

当当网，易趣网，京东商城，淘宝网的对比分析

 当当网

1.当当网的网站简介及其网站结构

当当网是全球最大的综合性中文网上购物商城，由国内著名出版机构科文公司、美国老虎基金、美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基金共同投资成立。1999年11月，当当网正式开通在全球面世。

2.当当网的营销定价策略

当当网的定价策略中，最有竞争力的特色在于其制定的“比价系统”。2006年6月份，当当网推出“比价系统”。所谓比价系统，是通过互联网实时查询所有网上销售图书音像商品的信息。一旦发现有其它网站的商品价格比当当网价格还低，当当网将自动调低当当网同类商品的价格，保持与竞争对手至少10％的价格优势。当当网的“比价系统”，以技术作为标榜，将自己置身于“最低价” 的位置，其所谓“其他网站”的说法也自然有所指。

很显然，作为当当网这种网上购物网站而言，价格优势是其吸引消费者光顾最有效的手段之一，这一职能系统的特色在于，用户可以通过手机短信的发送来方便快捷地了解图书的最新价格，以及在当当网上的实时价格，更加方便了顾客的选购。

这一系统的设计本身就是像当当网这种BtoC网站的一大特色，消费者选购网上商品的最大特点是在于其较高的性价比，有其是对于当当网主营业务之一的图书市场，价格的杠杆作用是十分明显的。

3.当当网的支付方式

当当网网站的设计之初在很大程度上模仿了美国著名网络销售公司亚马逊的网站设计，当然在消费者的支付方式上，为了尽可能地方便消费者的支付，当当网是在SET的环境中进行交易，商家只看得到订单数据，对付款数据则是无法解读，有效保障了付款信息安全。当当网新的支付方式——电视支付“家付通”模式将来可能在全国各个城市出现。客户在当当网等互联网站下的订单也可以通过电视完成支付，中国银联携手网上商城当当网，推出“固网支付”业务，使购物者能够通过专门的刷卡电话来进行账单支付。

可以说，如今的当当网，在消费者的支付方式上一直在进行有益的尝试，始终以消费者的群体特点设计出更多便捷的支付方式，与广大的通讯商以及运货商、速递商合作，当当网在支付的方式上有了更加多的选择。

4.当当网的营销策略

当当网建立了强大的联盟体系。广结网络联盟，锁定读者群，也是经营网络书店的策略之一。除了可以提高书店的品牌知名度外，也可以因与专业公司的联盟关系，而获得相关专业人士购书信任与忠诚度。策略联盟对提升企业形象及知名度是很重要的，如当当网一开始就因是由几家大型公司联盟而成，增强了消费者的信心。另外，只要拥有任何合法存在的网络资源包括网站、网站频道或版面、BBS、任何形式的网络广告以及其他合法资源等，并符合联盟协议的相关规。

5.当当网的营销模式网站结构图

6.当当网的优势

相比于同类型的BtoC网站，当当网主要有以下几点优势：商品种类多、价格较低、顾客支付方便快捷、良好的售后服务。

 易趣网

1.易趣网的网站简介

1995年9月，ebay创立于美国，在全球33个国家和地区设有分支机构，拥有1．93亿注册用户。2002年3月开始投资易趣网，最终将其纳为全资子公司。2004年推出新品牌亿贝易趣(ebay易趣)。据其统计，截至2006年第1季度，其累计用户已达2030万，是国内惟一可提供国际贸易机会的C2C网站。

易趣目前有350万注册用户。2002年，易趣与eBay结盟，更名为eBay易趣，并迅速发展成国内最大的在线交易社区。秉承帮助几乎任何人在任何地方能实现任何交易的宗旨，不仅为卖家提供了一个网上创业、实现自我价值的舞台，品种繁多、价廉物美的商品资源，也给广大买家带来了全新的购物体验。

2006年12月，eBay与TOM在线合作，通过整合双方优势，凭借eBay在中国的子公司eBay易趣在电子商务领域的全球经验以及国内活跃的庞大交易社区与TOM在线对本地市场的深刻理解，2007年，两家公司将推出为中国市场定制的在线交易平台。新的交易平台将带给国内买家和卖家更多的在线与移动商机，促进eBay在中国市场的纵深发展。

2.易趣网的产品定价策略

相比于国内知名CtoC网站淘宝网，ebay易趣与淘宝网的市场定位都是C2C中文电子商务交易网站和第三方平台运营商，二者不直接参与交易过程或提供物流配送、售后服务等传统商家的市场功能，他们提供的是电子商务服务这种特殊的无形产品，其产品定价策略迥异于有形产品。

易趣最大的特点在于收取商品登陆费，目前易趣向卖家收取商品登录费、登录费1元至8元不等，以商品最低成交价为计费基数。并在每次交易成功之后，收取相应佣金也就是交易服务费，价格按每件商品在网上成交金额的0.25%到2%收取，如果未实际成交则不收取。一件商品在易趣网上以3000元人民币的价格网上成交，交易服务费约为30元。实名注册，易趣用户必须要实名注册，通过实名认证后，不但有“奖状”作为标记，还能得到一颗星；交易后双方互做信用评价，信用评价由评价类型（好／中／差）和评论内容组成。用户得到的所有评价构成用户的信用记录。认真如实的评价可以为其他用户提供参照，当然，评价方同样可以从他人提供的评价里获益。目前此方法被广泛使用在电子商务领域。

3.易趣网的支付方式以及营销模式

ebay易趣和淘宝网目前的注册网民都已超过千万，且都建立了各自的会员管理系统。合格的买家只需遵循其会员基本要求交易则可。但交易期间如有恶意出拍、评价作弊或收货不打款等违规行为者将受到网站警告、降低信用等级、封除ID等处罚措施，但都缺乏相应的威慑力。

同时，易趣网认为建设完善健全的物流配送系统一直是中国电子商务发展的瓶颈问题之一。由于缺乏独立完善的专用物流配送系统，很难控制物流质量，这使得C2C网站无法监管大部分售后服务流程，给网络欺诈提供了可乘之机。不过，目前易趣网站都采取了措施力图解决物流配送问题，如跨地区同业联盟、与专业物流公司合作等。ebay易趣就与5291．com、快马速递、齐讯速递等物流企业合作，提供面向个人用户的物流解决方案。

易趣网由于在BtoB电子商务方向的主营业务发展，在很大的程度上依靠其严格的安全性，相比于其主要的BtoB竞争者淘宝网，易趣网始终坚持不同于淘宝网的免费服务，而是坚持收费，易趣网始终认为网络购物的有效性和成功率是衡量网购行业发展的一个重要标准，易趣网收费经营的营销模式以及相对严格的注册买卖方式，虽然在中国的市场份额远不及欧美市场，但是随着国际电子商务的发展，易趣网一定会成为最初的一个窗口性网站。

 淘宝网

1.淘宝网介绍

淘宝网由阿里巴巴公司创立，创立之初就实施三年的免费政策，2005年又宣布免费期延长三年。三年来淘宝网迅速成长为国内C2C交易市场的排头兵，创造了互联网电子商务企业的发展奇迹。据调查，2005年3月，淘宝网的网上商品数达700万件，成为亚洲最大的个人拍卖网站。截至2008年一季度，淘宝网注册会员超6200万人，截至2008年1月，支付宝注册会员超过6300万，覆盖了中国绝大部分网购人群；2008年一季度，淘宝网交易额突破188亿，2007年全年成交额突破433亿。对于横空出世的淘宝网，eBay总裁惠特曼曾预言它只能活18个月。然而时至今日，淘宝网反超了ebay易趣。

和易趣不同的是，淘宝网的用户群体更加倾向于消费者，或者说更加由消费者来主导淘宝网的一个日常运作。当然，从严格意义上来说，以目前淘宝网在中国大陆扥运营模式来看，以网上开店的方式来进行C2C的网络商业模式，从一定意义上来说也可以看成是一种B2C的方式，和易趣一样的是，淘宝网同样需要较为安全的操作平台。显然，淘宝网和易趣最大的不同之处就在于它的“免费战略”。

淘宝认为，中国互联网用户正在经历从网民到网友再到网商的历史转折时期，互联网用户已经表现出通过网上交易为自己创造真实的价值的强烈趋势。只有让用户真正在网上交易中获得利益，才能培养更多更忠实的网络交易者。目前国内个人网上交易的成交额仅仅为十几亿，尚处于刚刚开始的萌芽状态，在这一点上，建设和推动这个市场才是至关重要。免费，降低了中国网民网友网商上网进行个人间交易的门槛，是保护当前网上交易双方利益的措施，也是体现公平竞争规则的现实选择。”“淘宝旺旺”，“支付宝”，最有特色应该是“淘宝旺旺”这一即时通讯软件，联系或留言给买卖家都十分方便。除此之外“支付宝”为买家提供支付保障，使买家在购买时更没有后顾之忧。创立之初即被誉为当年国内最成功网络投资项目，除创造性地推出“支付宝”产品，将网络交易的危险性降到最小以外，还与工行、招行等进行全方位的合作，积极完善个人网上交易支付平台。

2.淘宝网的支付手段和盈利模式

2003年10月，淘宝网推出“支付宝”服务。至2004年年底，使用支付宝的交易者已占其交易人数的50％ 以上，涉及70％ 的在线商品。2005年2月，阿里巴巴与多家银行合作推出了独立支付平台支付宝网站及全额赔付制度。虽然ebay易趣、搜易得、七彩谷等都曾尝试过不同形式的赔付制度，但支付宝最为完备、大胆，突破了此前业界尚无全额赔付的先例。不久前淘宝网推出的“数字证书”服务即为保障特定IP地址用户的支付宝账户安全的有效措施。

此外，淘宝网还引入买家的信用评级，从一定程度上取得了一定的效果，但是也出现一些恶意评分的现象，这些漏洞都是淘宝网本身的缺陷。

从淘宝网的盈利模式上来看，淘宝商城通过共享淘宝网超过5600万会员，并且以高品质的货物，7天无理由退货服务和购物返积分等活动吸引网络高端消费者。同时淘宝网给商域的商家带来了更好的保障。但是加入淘宝商城和使用淘宝商城的商家服务都是需要付出一定成本的。首先商户加入淘宝商域需向第三方支付一笔198元信息确认费，用于核对用户的身份信息。其次根据店铺所使用的服务与级别，支付不同的服务费和保证金。其中淘宝商城的商户被分为三类，每一类所享受的服务不同，所支付的服务费用也相应不同。淘宝网将店铺保证金按照A、B、C三类店铺，各自收取不同金额的保证金。

除了保证金这一盈利模式之外，淘宝网自2007年7月正式启动网络广告业务，将网站中重要的Banner广告位和搜索结果的右侧广告位对外销售。网络广告服务是淘宝官方正式宣布的首个赢利模式，主要指开拓网络营销渠道，包括品牌旗舰店建设，代理商招募等方式，比如帮助广告客户提升品牌，帮助客户促进销售等方面。另外，淘宝网还向广告客户推出了增值的服务计划，包括品牌推广，市场研究，消费者研究，社区活动等。

 京东商城

1.京东商城简介

作为中国B2C市场最大的3C网购专业平台，360buy京东商城无论在访问量、点击率、销售量以及业内知名度和影响力上，都在国内3C网购平台中首屈一指。预计2007年360buy京东商城销售额将超过3亿元人民币，而在2008年北京奥运会到来之际，360buy京东商城的销售额有望突破10亿元人民币。360buy京东商城的飞速发展和良好前景赢得了国际著名风险投资基金的青睐。2007年，360buy京东商城迎来了第一笔风险投资，这无疑为360buy京东商城的迅猛发展注入一支强心剂。伴随着360buy京东商城的超速发展，360buy京东商城将为合作伙伴提供更广阔的发展平台、为广大用户提供便利可靠的高品质网购专业平台。

2.京东商城的盈利模式和销售模式

以低价甚至牺牲毛利率的方式来获得大规模销量，从而获得利润。此外靠厂商返点和其他补贴获利，这是京东商城的盈利模式。

以下这张图将京东商城与淘宝网做了一番比较：

京东商城的CEO刘东强认为，B2C的本质是做零售，B2C公司是一个渠道商。它主要体现在两个方面，一方面是供应链效应，另一个方面是成本控制：其中供应链效率是指不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道。其次是成本控制。高毛利对零售业而言没有意义。

京东商城紧紧抓住了供应链效率和成本控制两条曲线，让京东商城做到了：以强大的IT系统消化每天发生的1500份订单；在线销售的产品品类超过3万种，产品价格比线下零售店便宜10%?20%；库存周转率为12天，与供货商现货现结，国美、苏宁的库存周转率为47天-60天，账期为112天；费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。

3.京东商城的三个营销特点

价格：没有门店房租可以省去销售额的10%，没有批发环节可以省去销售额的20%，没有中间 商可以省去销售额的20%，而节省下来的50%费用体现在商品价格上，毫无疑问比传统零售企 业的商品更具竞争力。另外库存周转率为12天，与供货商现货现结，国美、苏宁的库存周转率为47天-60天，账期为112天；费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维持在5%左右;因此京东商城中的产品价格要比线下同类产品便宜许多，而“京东价”已经成为国内3C销售领域的价格风向标。

渠道：直接与生产厂商订货，省去了直接有生产厂商订货，省去了中间商渠道，其次该类网站一次性进货量比较大，容易获得生产厂商的优惠，促销：京东的促销对于企业的发展至关重要，京东做了很多的促销专场和夜黑风高的抢购，以及送代金卷，对于商城暂时的销量提升确实起到了巨大作用，但在促销方面存在随意性、实效性，没有形成独特的主题促销行为，只是简单的做出国庆节专场等促销，促销方式单一不利于形成客户忠诚与习惯性消费;如配合节日做出相应的主题促销则能将促销行为发挥至极致，吸引客户形成习惯性消费，如在父亲节做父亲节专场促销、母亲节专场促销、学生专场促销，使客户形成习惯性消费达到促销与稳定客户忠诚的目的。

小结：

从淘宝网、易趣网和当当网以及京东商城这四个电子商务网站来看，电子商务将从模仿走向创新，将出现越来越多的在传统商务中没有的商务模式，网络广告的发展即是例证；电子商务的模式将日趋多元化，并在与传统商务融合的过程中日趋复合和复杂，所谓“B2B”和“B2C”等过于简化的模式分类很快将成为历史；电子商务模式创新将从业务流程创新到管理创新，再到组织创新，渐次展开，渐次深入，是一个相互作用、激荡、混沌和自组织的进化过程。电子商务模式将越来越安全，而随着人们对电子商务模式信赖度的增加，它在交易模式领域的市场份额也将越来越大，并将最终取代传统的商务模式的主导地位。

第三篇：从苏州分行看西部农行如何提升核心竞争力

从苏州分行看西部农行如何提升核心竞争力

黄金强：苏州市分行党委委员、副行长（交流）

派出行及职务：广西河池分行党委书记、行长

长期以来，农行苏州分行瞄准一流商业银行标杆，坚持“同业争第一、系统争贡献”，高标准落实总行“3510”和打造优秀大型上市银行的战略目标，全方位推进核心竞争力建设，主体指标走在同业和系统的领先位置。

截至2010年底，苏州分行存、贷款总量分别达2633亿元、1832亿元，实现中间业务收入18.8亿元，存款、贷款、国际结算、中间业务收入等10多项核心指标位居同业第一。

通过培育强大的持续创新能力和风险管控能力、打造强大的服务营销能力和运营管理能力，全力培育核心竞争力。

骄人业绩的取得，源于苏州分行采取了多种有效措施。

激发强大的企业精神动力。重视企业文化建设，打造企业精神品牌，是苏州分行培育强大核心竞争力的重要法宝。“自加压力、敢于争先”的企业精神经过长期的实践和锤炼，得到了全行领导员工的高度认同，成为了苏州分行人宝贵的精神财富，成为苏州分行经营业绩不断创出新高的重要精神动力。在全行员工的实践中，把企业精神内化于心、外化于行，形成了强大的团队战斗力和凝聚力。同时，坚持人才强行的战略导向，倡导民主管理，推进“家园文化”建设，不断激发全行员工干事创业的激情。

培育强大的持续创新能力。该行树立“创新决胜未来、创新人人有责”的理念，充分利用好创新试点示范行的政策，在全行上下形成了关注创新、研究创新和落实创新的良好氛围，从创新的“追随者”逐步转变为“领跑者”。2010年，大力推进科技银行、私人银行等“六大创新体系”建设，自主开发了“城乡通”、“商铺通”等十大“金贷通”系列信贷产品，投放贷款近50亿元。

打造强大的服务营销能力。该行紧紧抓住城乡一体化发展的机遇，全面实施“115”梯次发展战略、“双优”客户战略和网点转型战略，打造强大的服务营销能力。建立三级行客户细分工作机制，加强客户价值分析，加强城乡联动、本外币联动和批零联动营销，打造坚实的高价值客户基础。

培育强大的风险管控能力。长期以来，该行强化全面风险管理理念，不断完善“八个三”内控考核办法，对业务风险点进行全覆盖、全业务、全流程的控制，有效提升了内控管理水平。如在信贷管理方面制定“三化三无”创建考核办法，按照制度化、程序化、规范化以及无不良贷款、无应收未收利息和无限制、淘汰类客户的标准进行创建，进一步提升信贷风险的管控能力。

打造强大高效的运营管理能力。内部运行效率的高低在很大程度上直接影响着企业核心竞争力的提升。该行制定了加强机关作风效能建设实施方案，打造了学习型、服务型、效能型、创新型、管理型、廉洁型“六型机关”。培育良好的内部服务文化，改进信贷运作机制，推进前后台平行作业，提高服务客户的能力。在全国农行率先推进“三大集中、六个中心”的建设，进一步提升了运营效率。

提升西部农行核心竞争力需要塑造优秀的企业精神、树立可持续发展理念、强化基础管理和重视产品创新。

塑造优秀的企业精神和人才团队，打造独特的核心竞争力。西部农行一是要凸显企业精神的地位和力量。企业精神的内涵要反映全体员工爱岗敬业、以行为家的精神风貌，反映全体员工强烈的竞争意识、进取意识和团队精神。二是要打造一支优秀的职业化团队。要注重培育团队的敬业精神和奉献精神，以创业

者的心态和思路来推动全行员工艰苦奋斗、激情创业；要注重培育团队的经营管理智慧，逐步培养一批职业经理人；要注重培育团队的民主管理精神，淡化行政管理的色彩，加强上下沟通和双向互动，形成合作创新、和谐进取的团队。

牢固树立可持续发展理念，注重核心竞争力的长期精心培育。西部农行一是要牢固树立“发展是第一要务、控险是第一责任”的理念。要强化高管人员和全体员工的风险意识和责任意识，彻底摒弃“任期行为”的功利主义倾向，注重发展中的潜在问题和长期风险，确保规模速度与质量效益的有机统一。二是要统筹兼顾，结合实际制定兼顾长期利益与短期利益相协调的政策和办法。在考虑出台政策办法时，要充分考虑政策办法的延续性、实践性和创新性。

强化基础管理，打牢提升核心竞争力的基础。提升核心竞争力关键就是要解决内外基础稳固的问题。西部农行一是要强化客户关系管理，对外打牢客户基础。要通过客户关系管理系统细分市场、细分客户，进一步提升客户的依存度、忠诚度和贡献度。要分类制定重点客户份额提升计划、个人贵宾客户提速计划和小企业客户成长计划，进一步提升客户数量和质量。二是要强化内部管理基础，提升内部管理效能。要进一步强化基础管理的量化考核和评比，着力构建全面覆盖、全员参与、全程控制的内控合规体系；注重营造浓厚的服务文化氛围，提升内部的相互服务水平，后台部门在支持前台部门上要注重发挥制约的作用，把好风险控制的总闸门；同时要注重加强前后台整合，积极推行平行作业，前移风险控制关口，进一步提升服务的效率和水平。

充分发挥竞争优势，全面提升差异化的核心竞争力。西部农行一是要充分发挥“以城带乡、城乡联动”纽带的作用，通过城市重点项目、集团客户、龙头企业的营销，进一步延伸带动上下游企业和县域客户营销；注重支持城乡联动的现代物流业、服务业以及相关的新兴产业，提升服务三农的质量和水平。同时，要认真总结三农业务发展特点和规律，明确发展的区域重点和业务重点，量力而行、扎实推进，达到业务发展与管理能力相适应的要求。二是要进一步发挥网点和网络优势。要在建立三级核心客户体系的基础上，改革考核分配机制，充实营销队伍，加快推进支行和二级支行的营销体系建设。要加快推进网点的全面转型，配强配足大堂经理和营销人员，加强对网点文明标准服务的考核评比，使文明标准服务逐步由“硬性”推动转为“软性”的自觉落实。

重视管理创新和产品创新，持续增强核心竞争力。西部农行一是要持续推进管理创新。要探索建立创新型银行，着力打造私人银行、贸易金融银行、投资银行等体系，锁定重点客户群体，增加客户的综合收益。二是要持续推进产品创新。要加强产品队伍建设，加强产品的同业差异研究，改进产品设计和业务流程，提升市场的响应能力。要鼓励各行加大对适应市场需求、风险可控、效益良好的产品的研究和推广，尤其要加快对服务三农、个人贷款、贸易融资等相关产品的研发和推广，着力提升同业竞争能力。

第四篇：从管理经济学的视角看企业核心竞争力

从管理经济学的视角看企业核心竞争力

摘要：目前对企业核心竞争力方面的研究颇多，但大多研究都是从管理学、战略管理、企业文化、生产和营销等领域来研究核心竞争力。进入21世纪，企业竞争的加剧，不但面对国内企业的冲击，还要迎接国际企业的挑战。企业未来的市场竞争，将是核心竞争力的竞争。只有增强企业核心竞争力才能促使我国企业在国际竞争中克敌制胜、不断壮大。文章从管理经济学的视角来研究如何提升企业核心竞争力，来保障企业生存和发展，保持企业持久竞争优势的源泉。

关键词：核心竞争力；动机相容性；企业文化

一、核心竞争力内涵及其特征

核心竞争力的概念首次亮相是在1990年6月，由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》，于是核心竞争力一词风靡全球。国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同解释，但总体是“形不同而质同”。核心竞争力其实质就是企业发展到一定阶段、具备一定规模、拥有一定实力后才具备的综合素质和能力，它是研发系统、营销系统、组织管理系统的有机融合。核心竞争力是指企业在运营过程中所具有的明显优势并且不易被竞争对手所模仿的能够满足消费者价值取向需要 的独特的能力、将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力。企业文化力、学习力、创新力等三个层面上的能力是企业核心竞争力主要内涵，企业应从这三个层面加大提升企业竞争优势，核心竞争力正是这三个能力有机结合构成的企业竞争优势的能量源，文化力是核心竞争力的核心；学习力是核心竞争力的保障；创新力是核心竞争力的动力。经过企业领导层的长期倡导和全体员工的积极认同与实践所形成的价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和构成企业文化。企业通过对信息和知识的及时认知、全面把握、迅速传递、达成共识，并做出正确、快速的调整，以利组织更好地发展的能力，是企业的学习力。企业将知识再组合、再创造、再输出，以不断改变或重新设计自身来适应持续变化的环境的创新能力。核心竞争力是企业所特有的、在长期的竞争过程中形成的特有的特征体系，这种特征体系已经转化为企业发展的模式，它促使企业不断地学习、不断地创新，使得核心竞争力越来越强。企业核心竞争力具有五个根本特征：差异性、价值性、独特性、整体性和不可模仿性。企业核心竞争力还有五个连带特征：知识性、不可交易性、动态性、辐射性、难以替代性。

二、对核心竞争力管理经济学的思考

从管理经济学角度看，核心竞争力的最终目标是创造更 多的消费者剩余，为企业所有者带来更多的收益，实现企业社会价值的最大化。消费者剩余是由马歇尔在《经济学原理》一书首先提出的，消费者剩余衡量的是消费者从某一物品的购买中所得到的超过他们所为之支付的那部分额外效用。传统的消费者行为理论认为，消费者剩余根源于递减的边际效用，现代管理经济学理论从企业的角度来分析，消费者剩余根源在于企业的核心竞争力。无论从成本的角度还是从收益的角度看影响消费者剩余的消费时间价值，消费时间对消费者都能产生质的收益。作为自由时间的消费时间，是能使个人得到充分发展的时间，随着消费时间的积累，消费者能不断提高自己的素质，提高科学文化水平，随着消费者素质的提高，对消费者的消费和生产都能产生积极的影响。从消费来看，能提高消费者的消费能力，能使商品的使用价值得到更充分的更合理的利用，在相同条件下使消费者获得更多的效用。从生产上看，个人的充分发展能提高个体的劳动生产率，使个体生产力得以提高，这种个体本身生产力的提高又必然反作用企业，促使企业不断提升核心竞争力，企业产品才能得到消费者的认可。因此，从企业的角度看影响消费者剩余的主要因素是企业核心竞争力。另外，从管理经济学角度看，企业的动机相容性不一致也会造成其核心竞争力不强，保持动机相容性是企业提升核心竞争力的前提保障。动机相容性是要求企业所有者与广大员工要保持一致的理念，由于存在二者之间的文化的差异、世界观的不同，各异的价值取向等因素，形成一个经济利益的变量问题，各自追求利益最大化的时候，加之信息不对称性就会产生动机不相容性。从经济学的角度看动机不相容性对企业造成的影响就是企业内部低效率运行、都试图转嫁各自的“成本”，无法达到企业追求的最佳利润水平；动机不相容性会产生企业所有者和员工之间不诚实的诱因，产生二者博弈，其结果就是不诚实是一种优势策略，对企业提升核心竞争力形成一个非常难以逾越的障碍。

三、对核心竞争力理解的几种误区

对核心竞争力的理解，有不同的形式，不是所有的企业都有核心竞争力，也不是规模越大，核心竞争力就越强。在竞争领域出现，且具备一定规模的企业中。有些企业属于自然垄断状态，虽然规模很大，但决不能说其核心竞争力就大。主要有几下几种误区：

第一，不能给顾客带来“消费者剩余”或者忽视顾客价值的能力的企业，没有考虑消费者的利益，也没有根据消费者的需求进行研究和开发，即使世界上最先进的技术，其产品也不会被消费者所接受，是不具备较强的核心竞争力。

第二，低成本不是核心竞争力，低成本并不能为顾客创造新的价值，人们的消费偏好是动态的，很多时候越是降价越是持币观望，关键的是在降低成本的同时要增加产品的价 值，只有依靠企业内在能力找到价值增长点，才能建立自己的核心竞争力。

第三，由于各种原因，企业暂时拥有一定数量的稀缺资源，获得了比别的企业多得多的超额利润，但所有的稀缺资源并非都是核心竞争力，只有当这些资源转化为人的技能并以特定的方式组织起来发挥作用时，才会对企业的成功起到关键作用，因此，拥有稀缺资源不一定拥有核心竞争力。

第四，投机是近年来我国企业界出现比较多，投机行为的最大特点是企业在短期内经营绩效大幅度提升，但是企业没有内在文化力、学习力、创新力等三个层面上的能力，不能长期持久下去，成功得快、消失得也快，投机不是核心竞争力。

第五，企业具有在生产、经营、管理等方面表现出来的单纯的竞争优势，这种竞争优势是在某一特定方面相对于竞争对手来说的，所以企业很难保证可以长期拥有这一优势，它不是核心竞争力。

四、企业提升核心竞争力的措施

第一，改善企业的动机相容性。改善企业的动机相容性是提升核心竞争力的前提条件。企业要不断改善全体成员的动机相容性，只有动机相容性一致化，企业才能意识到核心竞争力对企业生存和发展的重要性，才能在人力、物力、财力上达到一致的投入，才能在认准市场需求和产品技术变化 趋势的基础上，准确定位核心竞争力，也才能培育和提升核心竞争力，否则，它会成为核心竞争力培育和提升的阻挠因素。

第二，打造自己的企业文化。企业文化对于培育企业核心竞争力是非常重要的，许多企业也都在努力塑造适合自身发展的企业文化。企业文化最基本的两个方面是价值理念和行为规范的总和。价值理念包括：企业愿景、企业宗旨、企业价值观、企业哲学、企业精神、企业道德、经营理念、管理理念、服务理念、人才理念、学习理念等；行为规范则包括：企业整体行为规范、企业组织行为规范和部门行为规范、员工个体行为规范等。打造自己的企业文化过程中，使企业文化建设与企业战略目标实施相融合，企业文化建设与企业经营管理相融合；注重企业文化自有性、原创性、独特性的特点；注重企业文化好识、好记、好用、好传播；切记企业文化不能繁琐化、不能雷同化、不能模式化、不能故弄玄虚，如成功的CIS设计、品牌定位、注重产品质量、取得国际标准认证、保持独特的名牌个性魅力、成功的品牌宣传等。这样的企业文化会使企业在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。

第三，企业不断创新。创新是现代企业获得持续核心竞争力的源泉之一，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出 发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。掌握了核心技术、开发了核心产品的企业，就会驰骋市场、无往而不胜。那么企业要想掌握核心技术，就要在建立企业产品、技术矩阵的基础上，系统分析，源源不断的技术创新，企业才能提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，通过各种创新活动的相互作用、相互影响，来共同提升企业的核心竞争力。

培育和提升企业核心竞争力是一项长期而复杂的系统工程，不仅需要企业大量资源的长期投入，更需要企业强大的学习力、创新力、文化力的支撑。企业只有从自己的实际情况出发，客观地分析和评价自己，才能拥有自己的核心竞争力。同时，企业核心竞争力也不是一成不变、一劳永逸的，它会随着技术、需求和市场的变化而衰减，要保持核心竞争力的优势地位和生机活力，密切关注市场变化，准确把握顾客需求，动态看待竞争对手，才能不断提升企业核心竞争力。

参考文献：

1、(澳)杰弗里•贝尔著;康志华译.竞争力[M].中信出版社,XX.2、(美)戴维•贝赞克等.公司战略经济学[M].XX大学出版社,1999.3、普罗克特.管理创新[M].中信出版社,XX.4、包昌火等.竞争情报与企业竞争力[M].华夏出版社,XX.5、范法明.企业竞争论[M].人民出版社,XX.6、胡大立.企业竞争力论[M].经济管理出版社,XX.7、周海炜.核心竞争力——知识管理战略与实践[M].东南大学出版社,XX.

第五篇：营销151 梁雪莹 150407112-京东商城与苏宁易购网站对比分析

个人作业

（普通高等教育）

论文题目 学 院 专业名称 班 级 学 号 姓 名

京东商城和苏宁易购网站对比分析

经济管理学院 市场营销 营销151 150407112 梁雪莹

京东商城与苏宁易购网站对比分析

京东商城和苏宁易购是电子商务行业的两颗明珠，京东商城和苏宁易购在电器的销售上可以说是平分秋色。京东凭借低价格以及精心打造的品牌，受到消费者的喜爱成为了中国最大的综合网络零售商。而苏宁易购作为一个有实体店的商城在网上以黑马的姿态杀入电商行业并创下了不凡的业绩。

一、网站概述：

1、京东商城

京东商城是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东商城自建立以来，一直坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者提供优质的产品及满意的服务。京东商城在线主要销售家用电器、手机数码、电脑商品等。

2、苏宁易购

苏宁易购是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代的B2C网上购物平台，依托强大的物流、售后服务及信息化支持，保持着快速的发展步伐。苏宁易购网上销售现已覆盖家用电器、日用百货等商品。

二、网站布局：

1、京东商城

在京东商城的首页上，导航处有秒杀、优惠券、闪购、拍卖、服装城、京东超市、生鲜、全球购和京东金融栏。在首页左侧，列举了所有商品的分类目录，包括家用电器、手机电脑、服装、化妆品等等。在首页右侧，有促销、公告信息话费充值、机票和酒店的预订以及游戏等功能。在首页中间区域，是各种不同种类商品的今日促销。在首页下方，是京东秒杀、发现好货、会买专辑、排行榜、领券中心。还有“还没逛够”，为消费者提供更多的商品选择。最下方是购物指南、配送方式、支付方式、售后服务、特色服务。

2、苏宁易购

打开苏宁易购的网站，最上方是一个搜索框，左侧是网站全部的产品分类，中间区域是大聚惠、红孩子、苏宁超市、电器城、海外购等比较统筹类的商品类别。右方是会员登陆区，话费充值、水电煤缴费、理财、分期。网站下方是各类商品的展示，以及购物指南、支付方式、物流配送等功能。

三、网站比较分析：

1、相同之处：

京东商城和苏宁易购在网站设计方面有很多相同之处。网站都包括主导航、搜索框、商品图片、广告、分类商品模块等。其中，搜索框在首页顶端，并位于左侧；中间区域用来展示近期的优惠活动以及广告图片；购物车位于页面的右上角，下拉页面是部分产品的分类展示，方便消费者快速的查找所需物品，及时了解优惠活动的信息。在分类商品介绍模块，两个网站都采用了类似超市不同楼层销售不同产品的模式，最下方有类似的晒单区。

2、不同之处：

两个网站的差异性主要体现在网站版面设计、版面主色调和部分模块上。京东商城以红色为主调，整个版面由红色和白色构成，简单大方，板块清晰；而苏宁易购则是以蓝色为主色调，且图片居多，版面看起来有些花哨。京东商城最下方有一个“还没逛够”板块，让消费者在浏览完上面全部的商品，意犹未尽之时可以继续逛；苏宁易购在首页最左侧区域有“猜你喜欢”板块，可以在这里找到最近一直在浏览的商品。

[1]

四、网站优点：

1、京东商城：

（1）京东商城左侧的logo是红色的网址和白色的迷你狗构成的，这一搭配给人清新的感觉。商城主要以白色为背景，其他各种颜色为辅，特价商品价格用红色标识，可以达到醒目的目的，让消费者能够快速的注意到此信息。

（2）京东商城左侧陈列出的各种商品类别则可以帮助那些购买目标不是很明确的消费者先锁定一个商品类别，缩小范围以找到自己需要的产品。当鼠标放置在其中任何一项时，右侧会出现更加具体的细分以供选择。

（3）京东网站板块首页设计大致是1：2：1的比例，符合我们的阅读习惯，呈“F”型，在中间区域提供商城的最新信息与商品的最新信息，有效的突出了重点，为顾客选择提供了便利。

（4）京东商城自建的物流体系得到消费者的好评。只要在每天中午十二点之前下单，就可以在当天发货，如果是同城，在当天收货也成为一种可能。在晚上十一点之前下单，最晚在次日下午三点就可以收到快递。

2、苏宁易购：

（1）苏宁易购在分类商品介绍模块，使用了类似超市不同楼层销售不同产品的模式，和最下方的晒单区，让消费者在选择商品的时候可以参考。

（2）苏宁易购页面的“猜你喜欢”，通过后台偷偷记录下消费者的网购浏览记录，准确的列出消费者最近上网时关注的商品，贴心又实用。

（3）苏宁易购的购物专区，增加了很多品牌的LOGO和促销信息，消费者点开首页即可通过搜索、商品分类栏、品牌专区和促销活动四种方式下单。网站大幅增加了热门团购和最新抢购的活动专区，让消费者的购物体验感大大增加。

（4）苏宁易购的售后服务和自提货方式令很多消费者满意。因为苏宁易购有实体店顾客可以直接到店里去进行售后服务，自提货方式也给消费者带来了诸多便利。

五、网站缺点：

1、京东商城：（1）京东商城设计的功能不够齐全。同类商品没有可供消费者选择的排序方式，如按价格排序或者按销量排序，不能为消费者提供比较的功能。

（2）京东商城中商品的种类仍然不够齐全，不能满足消费者的需求。很多消费者希望一次性把所有的东西都买好，以节省物流费用和时间成本。然而由于京东商品种类的缺失，会流失部分顾客。

（3）京东商城缺少客服板块，不能及时的满足消费者对商品的疑问或者进一步的了解。消费者只能通过留言来反映自己的需求，而这又会有一个时间差，不利于有效的沟通，减轻消费者对商品的好感度。

（4）京东商城的售后服务不是很及时，很多消费者到实体门店并没有享受到该有的服务，大大降低了顾客中国忠诚度。

2、苏宁易购：

（1）苏宁易购的网站图片很多，消费者打开网站后会感觉眼花缭乱，无法聚焦，不能及时的看到最想关注的信息。

（2）苏宁易购的行业定位不够精准。消费者对苏宁易购所卖的商品停留在家电层面，而在某些城市家电行业已经出现饱和现象，与海尔集团、格力电器等传统家电行业竞争激烈。

（3）苏宁易购的网站系统层级依然不够高，处理订单需要批量审批，有点跟不上互联网时代的发展脚步。

六、网站建设意见：

1、京东商城：

（1）京东商城应该增加排序功能，方便消费者选择，能够在较短的时间内将自己的需求与商品相匹配。

（2）京东商城应该增加商品种类。通过观测消费者对哪些商品感兴趣并且是本网站没有的，在本网站上架此商品。

（3）京东商城应该在最下方，配送方式、支付方式、售后服务等后面再添加一个客服功能，及时的为消费者解答疑惑。

（4）京东商城应该建立高效的售后服务体系，能够在商品出现问题时，帮助消费者解决问题，重新建立好感度。

2、苏宁易购：

（1）苏宁易购的网站首页应该设计的简单清晰一点，升级网站系统，能够让消费者抓住重点，吸引消费者的眼球。

（2）苏宁易购应该加强自身品牌的建设。从产品价格、商品质量、物流速度和售后服务等全方位的提高顾客的体验好感度。即使是参与价格战，也要遵守商业道德。将诚信放在第一位，对每一位消费者负责。

（3）苏宁易购用提升整体的运作效率。将采购、仓储、物流等方面紧密结合，提高整体的运作效率。[2]（4）苏宁易购应该实行产品差异化，整合线下的资源，改善替代品的模式，给消费者不一样的消费体验。

综上，我认为京东商城应该更加重视售后服务，且深耕这一环节，增加售后服务的网点并且统一标准。并且适当的增加商品的种类，继续挖掘价格优势以增加消费者忠诚度。

苏宁易购应该有效的开发利用苏宁电器诸多优势，更好的建设自己的电子商务平台并逐步完善。将现有的线下资源进行整合，移植到线上来，不断地创新新的商业模式来扩大消费者市场。

参考文献： [2] http://3y.uu456.com/bp_90vm95ltg19da6a52iyr_1.html

http:// [1]