第一篇：人力资源管理2010秋第二套
人力资源管理2010秋第二套
题号:1 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）本题分数:3.92 战略性人力资源分类管理矩阵中，唯一性和价值性都较低的称为 a、独特性 b、核心 c、辅助性 d、义务性
题号:2 题型:多选题（请在复选框中打勾，在以下几个选项中选择正确答案，答案可以是多个）
本题分数:3.92 eHR的优势有 a、降低管理成本 b、畅通信息传递技术 c、促进关系变革 d、自助服务便捷
题号:3 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）霍夫斯特德的五维度文化价值观中由儒家文化总结出的是 a、个人主义与集体主义 b、权力差距 c、不确定性规避
d、价值观的男性度和女性度 e、长期观与短期观
题号:4 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）我国劳动法规定试用期最长为 a、2个月 b、3个月 c、6个月 d、1年
题号:5 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）企业违反集体合同，应当 a、承担法律责任 b、承担道义上的责任
c、直接按照劳动合同的规定承担责任 d、重新签订集体合同
题号:6 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）集体合同是
a、约定要式合同 b、非要式合同 c、法定要式合同 d、口头合同
题号:7 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）劳动法律法规的基本特点是 a、体现国家意志 b、非强制性
本题分数:3.92 本题分数:3.92 本题分数:3.92 本题分数:3.92 本题分数:3.92
c、非国家意志 d、群众性
题号:8 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）本题分数:5.88 劳动争议仲裁委员会对每一起劳动争议实行——即行终结的法律制度 a、一次裁决 b、二次裁决 c、三次裁决 d、四次裁决
题号:9 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）本题分数:3.92 国家规定工人退休的年龄为 a、48岁 b、50岁 c、55岁 d、58岁
题号:10 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）本题分数:3.92 公平理论中，参与比较的是 a、绝对报酬 b、相对报酬
题号:11 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）本题分数:3.92 对人的行为具有导向性的是 a、满足 b、缺乏 c、动机 d、需要
题号:12 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）本题分数:3.92 期望激励理论属于 a、内容型激励理论 b、过程型激励理论 c、行为改造型激励理论 d、综合激励理论 e、题号:13 题型:多选题（请在复选框中打勾，在以下几个选项中选择正确答案，答案可以是多个）
本题分数:3.92 社会保险包括 a、养老保险 b、失业保险 c、工伤保险 d、医疗保险 e、生育保险
题号:14 题型:多选题（请在复选框中打勾，在以下几个选项中选择正确答案，答案可以是多个）
本题分数:3.92 薪酬可以包括 a、工资 b、奖金津贴 c、提成工资 d、劳动分红 e、福利
题号:15 题型:多选题（请在复选框中打勾，在以下几个选项中选择正确答案，答案可以是多个）
本题分数:3.92 工资薪酬水平设计的策略包括 a、市场领先策略 b、市场跟随策略 c、成本导向策略 d、差异薪酬策略
题号:16 题型:多选题（请在复选框中打勾，在以下几个选项中选择正确答案，答案可以是多个）
本题分数:3.92 在明确了企业的薪酬政策和目标之后，接下来企业薪酬管理的基本程序还包括 a、工作岗位分析与评价 b、薪酬调查
c、薪酬制度结构的确定 d、设置薪酬等级 e、设置薪酬标准
题号:17 题型:多选题（请在复选框中打勾，在以下几个选项中选择正确答案，答案可以是多个）
本题分数:3.92 造成工资薪酬差别的因素包括 a、产业因素 b、职业因素 c、政策因素 d、工龄因素
题号:18 题型:多选题（请在复选框中打勾，在以下几个选项中选择正确答案，答案可以是多个）
本题分数:3.92 工资薪酬结构设计的策略包括 a、高弹性 b、高稳定性 c、调和型 d、低成本
题号:19 题型:多选题（请在复选框中打勾，在以下几个选项中选择正确答案，答案可以是多个）
本题分数:3.92 为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用 a、系统分析法 b、座谈法 c、问卷调查法 d、查看工作记录法 e、总体评价法
题号:20 题型:多选题（请在复选框中打勾，在以下几个选项中选择正确答案，答案可以是多个）
本题分数:3.92 绩效考评的常见方法有 a、清单法 b、量表法 c、360度法 d、行为锚定法
题号:21 题型:多选题（请在复选框中打勾，在以下几个选项中选择正确答案，答案可以是多个）
本题分数:3.92 属于分析工作绩效差距的具体方法有 a、横向比较法 b、纵向比较法 c、目标比较法 d、水平比较法 e、组合比较法
题号:22 题型:多选题（请在复选框中打勾，在以下几个选项中选择正确答案，答案可以是多个）
本题分数:3.92 由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方法可以分为 a、品质导向型 b、目标导向型 c、行为导向型 d、过程导向型 e、结果导向型
题号:23 题型:多选题（请在复选框中打勾，在以下几个选项中选择正确答案，答案可以是多个）
本题分数:3.92 目标管理法的优点包括 a、结果易于观测
b、适合对员工提供建议 c、直接反映员工工作内容 d、适合对员工进行反馈和辅导
e、便于对不同部门间的绩效做横向比较
题号:24 题型:多选题（请在复选框中打勾，在以下几个选项中选择正确答案，答案可以是多个）
本题分数:3.92 公司员工申诉系统的主要功能是 a、使考评者了解员工意见 b、减少矛盾和冲突 c、允许员工对绩效考评结果提出异议 d、提高员工的积极性
e、使考评者重视信息的采集和证据的获取
题号:25 题型:多选题（请在复选框中打勾，在以下几个选项中选择正确答案，答案可以是多个）
本题分数:3.92 马斯洛认为高级需要包括 a、生理需要 b、安全需要 c、社交需要 d、尊重需要 e、自我实现需要
第二篇：人力资源管理完整教案(含多套试卷)_9
为了充分发挥考绩的培养与激励的功能，必须要求考绩尽量客观、公正、全面，而不带个人好恶因素，令被考评者心悦诚服，欣然接受，“360度绩效考评”新方法便应运而生。目前这种方法不但在国外大公司中迅速普及，并且在我国一些企业也常为（被）应用。
“360度绩效考评”法简指全方位的考绩，我们已知道绩效考评的执行者（也即考评主体）有员工的直接上级、同事、下属、员工自身、客户，及外界考绩专家或顾问等六类主体，而“360度绩效考评”法则进一步扩大考绩主体的类型与人数，易于使各类考绩者优势互补，结论更加公正而全面。
纵观来看，“360度绩效考评”法最初被一些企业作为改善考绩质量的尝试措施而试行的。如美国强生公司就开发了一套新型的“360度反馈系统”。其大概操作如下：由员工的直接主管负责确定考绩指标，并成立考绩小组；每人（包括被考评者本人）按已确定的考绩指标，各以五分制给被考评者打分；统计出均值及其分布范围；主管对被考评者作反馈面谈。由此看来，这一系统不仅是一种考评工具，而且已成为一种改善沟通、提高绩效和推动自我开发的综合性制度了。后来，尤其近几年来，“360度绩效考评”法被发展为以职工开发为主要功能的有效手段，对此，在具体操作上与前也有了较大的不同，主要差异点有：考评组吸纳多方位、多层次的有代表性的成员；不是按指定指标打分或给出较抽象的、难以量化的简短评语，而是举出被考评者在本考评周期中若干项具体的、积极性的行为或成绩，同时也列出若干项还不够妥当或有改进余地的具体行为或事实，但后者的基数要略少于前者。可见，这种方法是符合“考评要具体而忌一般”、“要以表扬与鼓励为主”的原则的，也必将具有进一步推广及发展的潜力。
（第五章的第二节）重点难点分析：
1．如何设定关键绩效指标？
关键绩效指标指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，它包括数量、质量、成本和时间等方面的内容。通过设定关键绩效指标，保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励，促进员工与管理人员在工作期望、工作表现和未来发展等方面的（去掉）进行沟通。
在设定关键绩效指标时，应遵循以下原则：切中目标、适度细化、适时调整、具体数量化行为化的描述，以及适度原则（即在付出努力的情况下是可以实现的）。
在遵循以上原则的前提下，执行以下设定的一般程序：
第一步：确定工作产出
在这一步，应坚持增值产出、客户导向、结果优先，以及设定权重的原则；其中客户导向原则很重要，客户关系示意图（管理是）坚持这一原则，确定工作产出的有效方法。
第二步：设定关键绩效指标 这一步实质上就是思考回答以下问题：一是通常在评估工作产出时，都关心数量、质量、成本和时限等方面的哪些具体内容；二是怎样衡量数量、质量、成本和时限等方面的这些（去掉）具体内容；三是分别列出可以追踪的数量或百分比；四是在没有数量化指标来评估工作产出时，确定能评估工作结果完成好坏的评估者。
第三步：设定评估标准
分数量化的绩效评估标准和非数量化的绩效评估标准。对于前者，评估标准通常是一个范围；对于后者，评估标准没有量的标准，因而在设定时往往从客户需要出发，需要回答“客户希望被评估者做到什么程度？”的问题。为了更好地奖励绩效突出者，充分发挥考绩的激励作用，有必要设定卓越标准。卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。利用卓越标准可以识别角色榜样，为晋升、奖励等人事决策提供依据。
第四步：审核关键绩效指标
这一步具体围绕这些问题来展开：
一是工作产出是否为最终产品？
二是关键绩效指标是否可被观察和证明？
三是多个评估者对同一绩效指标的评估结果是否能取得一致？ 四是这些指标的综合结果能否反映被评估者80%以上的工作目标？（即关键绩效指标能解释、代表被评估者主要工作目标的程度）
五是关键绩效指标体现客户服务意识的程度；
六是绩效标准是否设定在大多数被评估者通过努力能达到的范围之内。
2．如何运用行为锚定法进行绩效评估？行为锚定法有哪些优点与缺点？
行为锚定法依照先建立的行为评定（锚定）量表，然后对每一等级运用关键事件进行行为描述，是结合了关键事件和等级评定法两者优点的绩效评定方法。该方法的核心是建立行为锚定量表，行为锚定量表建立的步骤如下：
1．选定绩效评估要素并对其内容进行界定； 2．通过工作比较熟悉的人获取关键事件；
3．将关键事件分配到评定要素中去；
4．由对工作同样了解的另外一组人对关键事件重新进行审定、分配和排序； 5．将两组确定的关键事件作比较，将大体（80%）一致的关键事件保留下来，作为最后使用的关键事件；
6．对关键事件进行评定。检查分配到各个要素各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级。
行为锚定法的优、缺点如下：
优点：为评估活动提供明确的、典型的行为锚定点，使考评者在实际考评中有了评分尺度；锚定量表上具体的行为描述性文字有助于被考评者较深刻地了解自己工作的现状，从而找到自己改进的目标。
缺点： 典型行为文字描述的数量总是有限的，不可能涵盖被考评者各种实际行为的表现，而且文字描述常常不能与现实行为表现完全吻合，从而导致考评者因对既定的行为锚定评价表持有异议而不严格按照既定的评分标准进行考评，从而影响考评结果的可信度。
第三节
绩效评估的影响因素及几种考绩误差分析
主要内容：
本节第一部分在介绍考绩的信度和效度这两个重要概念的基础上，较深入地介绍了影响考绩的五个主要因素，包括考评者的判断、考评者与被考评者的关系、组织对考绩的重视程度及提供的相关条件、考评者常见的心理弊病等，这些因素涉及到主观和客观两个方面，其中考评者常见的心理弊病是主观影响因素中最为重要的，是导致出现考绩误差的最主要方面；因而在本节的第二部分较系统地介绍了主要源于考评者常见的心理弊病而出现的考绩误差，主要有近因效应误差、晕轮效应误差、调和主义（即平均主义）误差和暗示效应误差；最后，在本节的第三部分从主、客观角度对减少考绩误差的措施作了简单的综合介绍。
重点概念早知道：
考绩的信度：就字面而言即指考绩结果的可相信程度，具体指考绩的一致性（指考绩结果不会因所用考绩方法及考评者的不同而不同）和稳定性（指不长时间段内重复考绩的结果应相同），也即对同一个被考评者的考评结果应不随考评者、时间、方法的不同而不同。
考绩的效度：指考绩所获取的信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度，这种相关程度越高，则考绩的效度也越高。
晕轮效应：也称霍尔效应，是指考评者根据被考评者某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定也好，以偏概全，一好百好，而不作具体、客观的分析。
近因效应误差：指在考绩中，考评者过分考虑被考评者新近给他的印象，结果使得原本对整个评估期间工作表现的考核实际上变成了仅对评估期末一小段时间内的工作表现的考核，从而使考核结果不能反映整个考核期间的工作绩效而出现的考绩误差。
一、绩效评估的主要影响因素
（一）绩效评估（也称考绩）的信度和效度
考绩的信度和效度是反映考绩的准确性和全面性的两个指标。绩效评估的主要影响因素影响到考绩的准确性和全面性，从而影响到考绩的信度和效度。所以这里先介绍一下考绩的信度和效度。
1．考绩的信度
考绩的信度就字面而言即指考绩结果的可相信程度，具体指考绩的一致性（指考绩结果不会因所用考绩方法及考评者的不同而不同）和稳定性（指不长时间段内重复考绩的结果应相同），也即对同一个被考评者的考评结果应不随考评者、时间、方法的不同而不同。考绩信度的影响因素有：情景性因素，包括考核时机、对比效应；个人性因素，包括考评者的情绪、疲劳程度、健康状况；考核方法因素，包括考绩维度的设置、权重。相应地，提高考绩信度的途径有：对同一考绩维度从不同角度，采用多种方法进行测评；请一个以上的考评者进行多次测评，以减少个人性因素所带来的误差；尽量使考绩程序格式化、标准化；对考评者进行统一培训，以提高对考绩方法的有效运用，减少因考绩方法使用不当带来的误差。
2．考绩的效度
考绩的效度指考绩所获取的信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。如某一项考绩中，无关信息被纳入，而有关信息却被忽略了，则本项考绩效度差。
提高考绩效度的途径有：结合被考评者的工作性质合理选择考绩维度；选用和设计适当的考绩方法，并着重考核具体的、可量化测定的指标，而不流于泛泛的一般性评价；对考评者进行培训。
（二）绩效评估的主要影响因素
1．考评者的判断
考评者的判断又受考评者个人特点（主要有个性、态度、智力、价值观和情绪与心境等）的影响。如态度方面，是否视考绩为不必要的累赘（若是，则考绩时就会很马虎）；智力方面，是否对考绩的标准、内容与方法能正确地理解和掌握；情绪与心境方面，若高昂愉快，则考评偏宽，反之，若低沉抑郁，则偏严。
2．考评者与被考评者的关系
考评者与被考评者间的亲疏关系、过去的恩怨，以及考评者对被考评者的工作情况及职务特点、要求的了解程度，都将影响考绩结果。3．所使用的考绩标准与方法
具体包括考绩维度选择的恰当性，各维度间的相关性和全面性，以及考绩维度能否明确、具体地传达给被考评者。
4．组织对考绩的重视程度及提供的相关条件 具体体现为组织领导对考绩工作的重视与支持；考绩制度的正规性与严肃性；对各级主管干部是否进行过考绩教育与培训；考绩结果是否认真分析并用于人事决策；考绩中是否发扬了民主，让被考评者高度参与；所使用的考绩标准与方法是否与势俱进地相应调整。
5．考评者常见的心理弊病
包括考评者过分注重第一印象、以偏概全、求中庸等心理弊病，这些心理弊病致使出现如晕轮效应、近因效应、平均主义等带来的考绩误差。
以上影响因素涉及到主观和客观两个方面，很难完全消除，因而使得考绩出现了因主、客观因素而产生的考绩误差，其中因主观因素尤其是考评者心理弊病而产生的考绩误差应引起考评者的高度重视，尽力做到事先控制。下面就主要考绩误差作较系统的分析。
二、考绩中的几种误差分析
1．个人好恶误差
指考评考凭个人好恶来评价被考评者。这一误差具有一定的普遍性，且当事人难以察觉。因此考评者要有意识地克服考评中的个人好恶，同时采用基于客观事实（如记录、数据）的考评方法和多个评估人组成的评估小组的考评方法，这将有助于减少因个人好恶所导致的考绩误差。
2．近因效应和首因效应
近因效应指在考绩中考评者过分考虑被考评者新近给他的印象，结果使得原本对整个评估期间工作表现的考核实际上变成了仅对评估期末一小段时间内的工作表现的考核，从而使考核结果并未反映整个考核期间的工作绩效。
首因效应指考评者过分注重被考评者给他的第一印象而导致出现的考绩误差。要克服上述两种误差，考评者一定要了解和掌握被考核者在整个考核期内的相关资料，并进行全面和综合的评价，而不是某时期的、表面的评价。
3．晕轮效应误差
也称霍尔效应，是指考评者根据被考评者某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定就好，即一好百好，以偏概全，而不作具体分析。与此相反的是魔角效应，指根据被考评者某些特定方面的不良表现，便全盘否定。这两种情况都带来考绩误差。
消除晕轮效应误差的方法是考评者同被考评者及其所在部门的成员一起交流意见，检查自己对被考评者是否有偏颇的看法；当然，被考评者普遍倾向于指出自己被低估而别人被高估，因而，考评者在听取交流意见的同时，还要多观察、重视事实，而不要被单一事实所蒙蔽。
4．调和主义（平均主义）误差
指考评者抱着“中庸”态度，给每个被考评者都评个“中等”。这一考评态度，从表面上看似乎每个被考评者受到了公平对待，但事实上，它否定了绩效出色者的工作成绩，对他们是不公平的，对奖勤罚懒会起负作用。
克服平均主义，一是要深入了解掌握被考评者的工作表现和成绩，二是要坚持公平、公正的考绩原则，打消顾虑和障碍如实地考核员工的工作绩效。
5．暗示效应误差
指考评者因受组织的领导者或其他人有意无意的暗示而有意地远离客观公正的考评原则，从而造成的考绩误差。
6．偏见误差
指考评者受过去经验、教育等因素的影响而以固定行为模式来考察被考评者，即通常所说的“偏见”和“老顽固”。产生偏见通常有年龄、性别、种族以及资历、人际关系、与高层管理人员的交情等。如一个思想保守的考评者因长期看不惯其所属部门中一位性格外向、服饰新潮的男性员工，结果这位员工的考评结果大大低于其实际工作表现。
三、减少考绩误差的措施 影响考绩的因素有主、客观两个方面，因而减少考绩误差的措施相应从主、客观两方面入手。可采取的措施有：
1．对被考评者工作的每一方面进行评价，而不是只作片面的、笼统的评价； 2．考评观察重点应放在被评估者的工作上，而不要太过注重于其他方面；
3．考评表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的考评者对这些措词有不同的理解；
4．一个考评者一次不要考评太多员工，以免考评前松后紧或前紧后松，有失公正； 5．从组织的角度，领导者一定要对考绩工作予以重视和实质性的支持，如不断完善考绩制度、经常监督检查考绩实施过程的公正性、客观性、准确性和系统性；
6．对考评者进行必要的考评技术方面的培训，如如何正确选择考评方法、如何正确选择考绩维度、如何适时调整考评标准、如何正确科学地设定关键绩效指标等等。
重点难点分析：
如何正确理解考绩信度和效度？
分析：（去掉）考绩的信度和效度是反映考绩的准确性和全面性的两个指标，它取决于绩效评估主要影响因素的影响程度。
考绩的信度是指考绩结果的可相信程度，具体指考绩的一致性（指考绩结果不会因所用考绩方法及考评者的不同而不同）和稳定性（指不长时间段内重复考绩的结果应相同），也即同一被考评者的考评结果应不受考评者、时间、方法的不同而不同。考绩信度的影响因素有：情景性因素——考核时机、对比效应；个人性因素——考评者的情绪、疲劳程度、健康；考核方法因素——考绩维度设置不当、对考绩维度的重要性及其权重认识有差异，考绩方法使用不当。提高考绩信度的途径相应有：请一个以上的考评者进行多次测评；尽量使考绩程序格式化、标准化；对考评者进行统一培训；对同一维度采用多种方法，从多种角度进行操作。
考绩的效度指考绩所获取的信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。提高考绩效度的主要途径有：选用和设计适当的考绩方法；着重考核具体的、可量化测定（去掉）的指标，而不流于泛泛的一般性评价；对考评者进行培训。
第四节
考绩面谈与绩效改善
主要内容：
本节首先从面谈诀窍和不同面谈对象的面谈技巧对考绩面谈作了较全面的介绍。然后重点介绍绩效考评结果应用的具体体现——绩效改善的有关内容；合理选择待改善工作方面对提高绩效改善效果是十分重要的，因而在介绍绩效改善的一般步骤前，先介绍了选择待改善工作方面的四条原则，至于绩效改善的一般程序应遵循：明确差距、归因分析、绩效的改善等三个环节，其中绩效改善的具体方法有正强化、员工帮助计划、员工忠告计划、负强化等。
一、考绩面谈
若只作考评，而不将考评结果反馈给被考评者，则考绩失去了它极其重要的激励、奖惩与培训的功能，因而考绩结果的反馈是十分重要的。面谈是考绩结果反馈的主要方式之一。
一般的考绩面谈多为考评者就被考评者某些绩效上的缺陷而主动约见的，因而谈话往往带有批评性，被考评者对此比较敏感。对此，如何提高考绩面谈的效果呢？这里，介绍几点面谈诀窍：
（一）面谈诀窍 1．对事不对人
谈话焦点应置于硬数据为基础的绩效结果上，即摆出量化的事实，使被考评者信服；而不是一味地责怪和追究被考评者的责任与过错。也即要强调客观结果，然后说明被考评者实际取得的绩效与组织要求的目标尚有差距，最后，双方共同来查找差距的原因。
2．谈具体，避一般
不作泛泛的、抽象的一般性评价，而是要拿出具体结果、援引数据、列举实例来支持结论，同时说明考评者希望看到的改进结果。如“这回你们组的计划工作可很不理想，你瞧瞧人家完成的生产量，再对比你们组的，与最好的可是相差2倍之多；再说，你们连下达的生产计划也未完成，仅完成了其中的90%。”要比“你们组也太糟糕了，与别组相比相差也太远了，你这组长也太差劲了。”效果好：（。）因为它一方面摆出了数据事实，另一方面，说明了组织对该组的基本要求和更高的期望。
3．诊断原因更重要
发现问题的最终目的在于找到解决问题的方法，而解决问题的方法需要针对问题产生的原因，以便于有的放矢、对症下药。所以，发现问题后不要绕过对病因的挖掘，而是要和被考评者一起分析问题产生的原因。
4．保持双向沟通 在寻找问题产生的原因和探索解决问题的措施时，要坚持“共同”、“双向”，切忌单方面说了算，否则只会激起被考评者的抵制心理而不是对解决问题的热情。
5．制定改进计划并具体落实
找出解决问题的措施后，要上下共同商量拟出（定）针对性的改进计划，并多拟几套以作备用；同时计划尽量具体、量化，且带有激励性。
（二）几种典型面谈情况的处理
针对面谈对象的不同，处理技巧也应有所不同。1．对优秀下级
实际工作中，这类面谈较少。若有，面谈气氛应是很乐融的，面谈也顺利，但要注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为他定好个人进一步发展的目标与计划；二是不要急于许愿，如答应何时提拔他或给予他某种特殊的奖励。
2．对绩效差的下级
面谈中要注意下级情绪的变化，双方要从主、客观两方面去寻找产生问题的原因；切忌不问青红皂白，认定绩效差完全是这位下级主观上的过错。
3．进步不大的下级
考评者应开诚布公，让被考评者意识到工作中存在的不足；进而跟其讨论是否现职不太适合于他，是否需要更换工作岗位；同时还要让他意识到自己有哪些不足。
4．过分雄雄勃勃的下级
过分雄心勃勃的下级，往往会急于要求被提升和奖励，尽管他们从客观上看此时尚未进展到相应程度。所以，对此考评者要耐心开导，用事实说明他们尚有一定的差距，需要继续努力；当然，对被考评者的雄心不能泼冷水和说些伤自尊心的话；同时还要注意不能让被考评者产生错觉，以为达到某一目标就一定马上能获奖或提升。
5．对年长的、工龄长的下级 对这类下级一定要特别慎重。首先要肯定他们过去对组织所作的贡献，然后对他们未来的出路或退休的焦虑表示关切；尽量不要在他们面前表扬年纪轻、资历浅但绩效突出者，这样会使他们的自尊心受到伤害。
6．易发火的下级
首先要耐心地倾听这类下级的发泄，从中觉察出他们发泄的原因所在，然后一起分析、找出解决问题的方法。
二、绩效改善 通过绩效评估和考绩面谈，使被考评者知道自己的实际工作结果及其与组织目标要求间的差距，从而进一步改进绩效，因而绩效改善是绩效考评结果应用的具体体现，也是绩效评估的主要目的之一，主管和员工都应合力安排绩效改善计划并有效地实施。
（一）选择待改善方面的原则
绩效改善前，应先明确哪些工作方面需要改善？这是十分重要的，否则绩效改善将是漫无目的的，最终也必将是低效率的。选择待改善的工作方面时，需要遵循以下原则：
1．重审绩效不足的方面
检查：（去掉）考评结果是否都合乎事实？考评者认为的缺点事实上是否真是员工的缺点？
2．从员工愿意改进之处着手改进
因为这样会激发员工改善工作的动机和积极性，否则，则会使他们产生逆反和抵触情绪。3．从易出成效的方面开始改进
因为立竿见影的效果总会使人较有成就感，从而增强改进工作的自信心，这将（进而）有助于其他方面的继续改进。
4．经济和效率的原则 指选择待改善的工作时，应选择改善所需要的时间、精力和金钱综合而言最为适宜的工作方面。
（二）绩效改善的一般步骤
在合理选择待改善的工作方面后，还要遵循绩效改善的一般程序，这样才能提高绩效改善的效果。绩效改善一般程序如下：
1．明确差距
就是要使员工明确自己在哪些方面存在差距？差距究竟有多大？明确差距的方法有：员工实际工作绩效与应达到的工作目标作比较，员工实际工作绩效与社会上同行平均水平作比较，员工之间作相互比较。
2．归因分析 即研究产生上述差距的原因。产生绩效差距的原因不外乎有两大类：内因与外因。内因主要是指员工的能力与努力程度，外因则是指工作的环境、组织政策等。
归因分析具体可就以下几个方面进行：①能力；②工作的兴趣；③明确的目标；④个人的期望；⑤工作的反馈；⑥奖励；⑦惩罚；⑧个人晋升与发展的机遇；⑨完成工作必要的权力。显然，其中前四项主要与员工个人状况有关；后五项与组织状况有关，属外因。
以上几个方面可以设成问题提纲以便调查分析。下面是一个（次归因分析中）问题提纲的实例。
员工绩效归因分析问题提纲
请仔细阅读下列问题，并在“是”与“否”间作出选择。
1．技能与知识
A．员工是否具备所期望的技能？ B．员工是否达到期望的绩效标准？
2．个性、兴趣与爱好
A．员工的个性与兴趣是否符合期望的要求？ B．员工是否明确工作所需的个性与兴趣？ 3．工作目标
A．工作目标是否已建立？ B．目标是否非常具体？ D．目标是否明确？
D．员工实现这些目标是否有困难？ 4．个人的期望
A．对应得的奖励，员工是否有明确的期望？ B．员工是否有其他明确的期望？ 5．工作反馈
A．员工是否得到关于工作的量与质的信息？ B．员工是否得到关于如何改进工作的信息？
D．员工是否能及时地、不被延误地得到工作绩效信息？ D．是否向员工解释绩效的有关信息？
6．奖惩
A．当员工未达到应有的绩效水平时，是否立即受到惩罚？ B．当员工超过或达到应有的绩效水平时，是否立即得到奖励？ 7．责任与权力
A．员工是否明确自己的责任与权限？
B．在职权范围内，员工是否可利用有效的资源来完成工作？ C．员工是否能影响他人完成工作？
D．员工在组织中是否明显比他人具有更重要的地位？ 8．发展与晋升
A．员工是否有机会发挥自己的能力与特长？ B．组织是否为员工设计职业生涯发展计划？
以上问题的否定回答可能就是产生员工绩效差距的原因。3．绩效的改善
一般地，组织对低能力、低绩效者采取辞退、再培训或惩罚的改善措施；而对因外部环境或条件引起的低绩效，则努力改善其工作环境与条件，或组织政策方法（如分配制度）来达到绩效的改善。除上述绩效改善的措施方法外，还有以下有效的绩效改善方法。（1）正强化。这种方法是指当员工达到绩效目标时，立即给予肯定、认可并表扬等正面的激励。这种方法实施的一般思路是：首先根据工作分析建立一个工作行为标准体系；然后建立一个绩效目标体系，该目标体系要求具体明确并具挑战性；最后，当员工的绩效达到目标要求时，立即实行正强化。
（2）员工帮助计划。指帮助员工解决工作中一些习惯性的、对绩效又起主要影响作用的那些缺点，从而使他们改善绩效。在具体实施这种计划时，必须得到高层管理者、部门主管和员工本人三方面的密切配合。
（3）员工忠告计划。这种方法常用于员工经常出现低绩效，且正强化不起作用的情况下。这种方法实施的一般步骤为：首先记录并分析低绩效出现的原因；其次主管人员向低绩效者说明问题的严重性，并告之通过改善应达到的绩效标准；最后根据实际工作状态，提出改善的建议和忠告，或作其他相应处理：如低绩效者不能主动改进不足，则主管要与之面谈并给予必要的建议和忠告；若仍达不到预期效果，则再次提醒并限期整改；若限期仍无效，则可停职反省；若之后仍无提高绩效的迹象，则需解雇员工。
第三篇：人力资源管理
《摩登时代》观后感
学号：10902010116 姓名:李小平
卓别林的《摩登时代》，虽然是一部轻松幽默的喜剧电影，但其内涵绝不是其表面所表达的那样。这部电影的意旨在于从一个批判者的角度，揭露资本家疯狂剥削工人以更大限度地获取剩余价值以及这样一种生产方式对人性的压抑和摧残。
一、影片背景
20世纪初期，也就是所谓的“摩登时代”是一个十份特殊的时期，两次工业革命的相继发生完成，工业社会彻底取代了农业社会，人类从农耕文明迈向工业文明，社会化大生产成为生产的主要方式。在这一系列的重大变化中，工作条件、劳动分工等方面也发生了重大变化。资本主义逐渐走向垄断的时代，那个时代对于资本主义国家的低层阶级而言是苦不堪言的，面对机器时代的来临，他们只能感到无所适从。从管理科学的角度来看，《摩登时代》十分生动而真实地再现了当时社会生产中科学管理的浓重痕迹：工人有了极为细致的专业化分工，从事每个工种的工人都具备极其熟练的技能，工人在流水线上工作的动作、工作量等都被规范化标准化的规定安排，在管理者的严密监视下进行每天的生产工作。我们看到一群排排站的工人以制式化的动作工作着，这其实就是资本家将人视为机械的惨忍手法，人和机械对他们而言是同质的，不需要有任何差别的待遇，其中卓别林的那个角色，以工作中出错、诙谐的舞蹈与动作、欲认真做事却适得其反的状况等等，来反讽机械化后人易失去人性的种种状况，当然他是夸大了许多，但是那种会使人变成神经病的制式化在卓别林诙谐的手法呈现后，反而让人油然而生一股怜悯之情，任何物种都不应该受到这样的待遇，何况是人。
二、影片内容
（1）影片描写的是人和机器的冲突。当时的美国工业因为转用机器而大量解雇工人所造成的失业浪潮，而主角查理是这个时代的悲剧代表人物：他在不断加快的传送带式的作业线上被弄得精神失常、被卷入巨大的机器齿轮中、被出了毛病的吃饭机器在他悲戚惊恐的脸上不住扇打„„。这些影像无不反映了机器时代所带来的恐惧与打击。最后他失业了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至无意中领导了示威运动的群众，然而最后仍是改变不了他可怜的命运。唯一不用为生活操心的最好地方是监狱，所以为了进监狱，他不惜主动替人顶罪。然而事与愿违，监狱进不去，不过却因祸得福得到了受他帮助的那个女孩的爱。现实生活虽然困苦，但要怀抱希望的去生活。
（2）影片当中让我觉得最可怕的一个桥段，就是卓别林被迫使用“自动喂食机”，那一幕幕把人当作实验品般的操弄，即使机械出问题或故障仍继续执行，完全将人的尊严贬至最低，好像只要有钱雇用人就可以任意宰割似的可怕霸权。这样可怕的议题在幽默诙谐的手法呈现下更显讽刺与无奈，讽刺的是要述说的事件虽然严重且可怕，但却可以用轻松的方式让观众接受，显示出那种强威式(资本家的蛮横)的控制手法根本是多余的。另一个片段是卓别林掉入大型机具的齿轮中仍继续工作着，而在制式化的工作下，其动作变成了一个不经大脑思索的直接反射动作，因此即便他滚入齿轮、遇到穿有两颗钮扣的妇人都直接反射性的执行他的工作，完整的呈现制式工业化下员工的思考必须完全屏除，只要向机械般工作就好。而对于雇主和雇主赐予的工作则要以尊敬的心来面对，绝不可怠忽职守，就像卓别林在逃避警察追缉时还不忘打卡，或是桌别林开始疯癫后，其身旁的友人一方面要制止他，但在机器开始运转时仍反射性的回到岗位上等等，太多例子是在描写当时体制下的人们，一举一动皆不需思考，只要像机器一样就好。因为这是一个资本主义社会，是听不见低阶人民的声音的，但路还是要走，只要活着就还有希望，恐怕是影片最后要给人的一点小小的激励吧！
三、观后反思
资本家需要获取更多的利益，工人要求更多的报酬，劳资双方都要求获得更多的生产收益，于是，提高劳动生产率增加盈余便成为了极佳的选择。由于这一时期社会化大生产取代了传统的手工作坊，生产过程中的每一个环节的分解、专业分工的细化以及制订相应的标准成为可能。因此，科学管理在这个时期成为生产管理领域的主要管理模式。科学管理集中进行定额研究以及人与劳动手段的匹配：强调工作制度化、标准化、科学化，以此作为提高劳动生产率的主要手段；同时对工人进行培训，使其掌握最佳操作方法，实行生产的定额标准；与此同时，采取计件工资制作为对工人的激励手段。伴随标准化生产和流水生产线的出现，工人的专业化分工被无限度细化有了实现的可能；同时，为了适应流水线生产的方式，专业化分工的进一步细化也成为一种必须。此时，管理科学在生产上的应用达到了极致，工人被紧密地结合在机器周围，高度熟练的进行单调乏味的简单劳动。机器成为整个生产过程的核心，人仅仅作为机器的附属而存在，在这样的氛围下，工人作为社会人的属性被企业主或管理人员压制到了最低限度，人的尊严和能动性被严重忽视，工人仅仅作为机器零件被使用。工人的工作积极性乃至身心都遭到了严重的挫伤。
总体来讲，以泰勒的科学管理为主导管理方式，工人简单劳动与机器紧密结合是当时典型的生产方式。这种生产方式作为社会化大生产早期的主要生产方式一方面缓解了劳资双方的紧张矛盾，提高了劳动生产率，积累了丰厚的社会财富；另一方面，也存在着严重忽视工人人格，工人士气低下的问题从而导致了新的劳资矛盾。
随着中国社会经济的发展，出生于计划生育政策实行后的“新生代农民工”与他们的父辈相比，受教育程度高，崇尚自由，对生活有更高的追求和向往。而大部分代工企业却是标准化流水线作业，员工像机器一样按照一定的操作方法，在规定的时间内完成一定的工作量，采用军事化或准军事化管理模式，严格的层级制和纪律性，高压力、高服从使得员工的工作行为严重缺乏“自由和个性”，与新生代员工的特性产生强烈的冲突，近年来屡屡发生的农民工群体性突发事件，就是这些矛盾和问题的突出反映。在劳资矛盾频频爆发、人工成本不断上涨、避税之门逐年收紧、产品利润越削越薄，以及人民币升值预期等等内外压力之下，中国劳动密集型企业举步维艰，亟待转型。
第四篇：人力资源管理
一、多选题
下列属于面试中应聘者目标的是（）（创造融洽的会谈气氛；充分了解自己所关心的问题；有充分的时间向考官说明自己具备的条件；决定是否愿意到该单位工作；希望被公平对待）下列属于简历中客观内容的是()（工作业绩；教育经历；个人信息；工作经历）
下列符合笔试描述的是()（可以对大规模的应聘者同时进行筛选；不能全面考察应聘者的工作态度„；由于考试题目较多，可以增加对知识„；笔试往往作为应聘者的初次竞争„）下列属于网络招聘优点的是()（使求职申请书、简历等重要资料„；方便快捷；选择余地大，涉及范畴广；成本较低；不受地点和时间的限制）
关于借助中介，下列说法正确的是()（中介机构承担„；各类人才交流中心、„；借助中介机构，单位与求职者均可„；是外部招聘的方法之一；中介机构通过定期„）
外部招募的不足有()（筛选难度大；招募成本大；影响内部员工的积极性；决策风险大；进入角色慢）
内部选拔的缺点有()（容易抑制创新；容易出现不公正现象）
人力资源费用支出控制的原则包括()。（节约性；权责利相结合；适应性；及时性）
审核人工成本预算时，应做到()（关注有关政策的变化；关注消费者物价指数；关注政府有关部门发布的„；保证企业支付„；定期进行劳动力工资„）
编制定员标准的原则有()（依据科学；计算统一；方法先进；内容协调；形式简化）按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为()（综合定员标准；单项定员标准）工作岗位设计的基本原则包括()。（合理分工协作；明确任务、责权利相对应；因事设岗）工作说明书的内容主要包括()。（岗位编号；工作时间；工作岗位评价与分级；岗位名称）岗位规范的内容包括()（岗位员工规范；定员定额标准；岗位培训规范；岗位劳动规则）为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有()。（任务的意义；多样化；任务整体性；自主权）
工作岗位分析信息主要来源于()。（同事报告；访谈；书面资料；工作日志；直接观察）企业人力资源规划从内容上看，可以区分为()。（战略规划；人力资源费用规划；人员规划；组织规划）
假文凭的识别方法有()。（提问法；核实法；网上查询；观察法）
背景调查的内容包括()。（应聘者的工作经历；教育状况；个人兴趣；个人品质；工作能力）
企业人员选拔的意义()。（为员工提供公平竞争的机会；保证组织得到高额回报；降低员工的辞退率与辞职率）
属于编写公司简介原则的是()。（可信性；详细性；真实性；全面性；感召性）
公司简介的作用()。（让应聘者对未来工作有心理准备；使应聘者感到可以依赖；传达公司的价值观；让应聘者明确期望）
招聘申请表的特点是()（节省时间；提供后续选择的参考；准确了解）
撰写招聘广告应该注意()。（简洁；合法；内容真实）
招聘广告的设计原则()。（激发读者的兴趣；促使求职的行动；创造求职的愿望；引起读者的注意）
人员招聘信息包括()。（任职资格；空缺岗位；工作描述）
内部招募来源有()。（工作轮换；工作调换；内部提拔；重新聘用）
企业员工分类方式包括()。（按职业；按专业；按性别；按学历）
工作岗位研究的原则包括()(标准化；最优化；能级；系统)
岗位调查的目的是()。(为工作岗位评价与„；收集有关信息，„；为制定各种人事„；为改进工作岗位的设计提供信息)
岗位调查的内容主要包括()。（本岗位的工作地点；担任本岗位所需要的体力；本岗位工作任务的性质；本岗位的责任）
岗位调查的方式主要有()。（现场观测；面谈；书面调查）
企业组织信息的采集方法有()。（档案记录法；问卷调查法；电话调查法；观察法）组织结构设计后的实施要则包括()。（管理系统一元化；分配职责；明确责任和权限）35在信息收集过程中，属于询问法的方法有()。（邮寄调查法；会议调查询问法；电话调查法；当面调查询问法）
企业信息采集和处理的基本原则包括()。（准确性；经济性；系统性；及时性）
从内容上看，企业人力资源规划可以区分为()。（战略规划；人力资源费用规划；人员规划；组织规划）
二、单选题
下列不属于面试考官在面试中的目标的是()（决定应聘者是否被录用）
面试不能够考察()。（内在潜质）
校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式()招募人员。（直接）
对于高级人才和尖端人才，比较适合的招聘渠道是()（猎头公司）
下列不属于借助中介的是()。（校园招聘）
关于发布广告，下列描述不正确的是()。（广告是内部招聘最常用的方法之一）下列属于外部招募方法的是()。（熟人推荐）
参加招聘会的主要步骤有：①准备展位；②招聘会后的工作；③招聘人员的准备；④与协作方沟通联系；⑤招聘会的宣传工作；⑥准备资料和设备。下列排序正确的是()。（163452）选择招聘渠道的主要步骤有：①选择适合的招聘方法；②分析潜在应聘人员的特点；③确定适合的招聘来源；④分析单位的招聘要求。下列排序正确的是()。（4231）下列不属于内部招募优点的是()。（费用较高）
(内因)是指导致行为或事件的行为者本身可以控制的因素，包括行为者的人格、品质、情绪、心境、能力、需要和努力程度等。
(归因)就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。
(光环效应)是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他方面
(首因效应)是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响
(社会知觉)是指个体对其他个体的知觉。
(组织承诺)与缺勤率和流动率成负相关。
最早提出组织承诺的是()。（贝克尔）
(工作满意度)是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。
(态度)是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。
不属于审核人力资源费用预算基本要求的是()。（确保人力资源费用预算的收益性）
()是企业人力资源管理制度规划的基本原则。（共同发展原则）
()被称为是企业的“宪法”。（企业基本制度）
根据生产总量核算定员人数属于()。（按劳动效率定员）
设置岗位的基本原则是()。（因事设岗）
人力资源管理的基础是()。（工作分析）
岗位设计工作的人手点不包括()。（劳动关系的改善）
()能使员工完成任务的内容、形式和手段发生变化。（工作扩大化）
岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和()。（岗位规范）
岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了()。（基本依据）
人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有()。（重要地位）
狭义的人力资源规划实质上是()。（企业各类人员需求的补充规划）
()是根据企业过去的统计资料，或者由社会权威机构对应聘者的条件，按照重要程度确定相应的权数，从而对应聘者自身条件进行综合评价分析的一种表格形式。（加权招聘申请表）下列描述不正确的是()。（同一单位招聘申请表项目是相同的）
选择报纸刊登广告的好处是()。（为公司做了广泛宣传）
准备在北京地区招聘90名超市收银员，最合适的招聘信息发布渠道是()。（报纸）所谓()，就是在招聘广告中不出现招聘企业的名称。（遮蔽广告）
校园招聘的优点是()。（学生的可塑性强）
()不属于现代人力资源管理的三大基石。（员工的引进与培养）
企业管理的核心是()。（人的管理）
在管理层次上，现代人力资源管理部门()。（处于决策层）
在管理手段上，现代人力资源管理()。（以计算机为主）
在管理体制上，现代人力资源管理属于()。（主动开发型）
在管理技术上，现代人力资源管理()。（追求科学性和艺术性）
在管理策略上，现代人力资源管理是()。（战略与战术相结合的）
在管理方式上，现代人力资源管理采取()。（人性化管理）
在管理形式上，现代人力资源管理是()。（动态管理）
在管理内容上，现代人力资源管理()。（以人为中心）
()不属于人力资源管理开发的手段。（科技手段）
()不属于人力资源组织开发的方法。（美国模式）
()不属于人力资源创新能力运营体系。（创新能力结构体系）
()是人力资源开发的最高目标。（人的发展）
受派遣劳动者的工资和社会保险是由()支付。（劳动者派遣机构）
劳动者实际劳动给付的对象是（）。（接受单位）
工作岗位分析与评价的目的在于明确每个岗位的()。（相对价值）
关于分类法的不正确描述是()。（对精度要求高）
岗位评价方法中成本相对较低的是()。（排列法）
岗位评价的结果可以是分值形式、等级形式，也可以是排序形式，但是我们最为关心的是
()。（岗位与薪酬的对应关系）
法定休假日安排劳动者工作的，应支付不低于工资()%的工资报酬。（300）直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称()。（军队式结构）
在企业中，()是一种集权和分权相结合的组织结构形式。（直线职能制）
长期的人力资源规划一般在()以上。（五年）
广义的人力资源规划实质上是()。（所有人力资源规划的总称
()不属于人力资本投资支出的形式。（管理费用）
()不属于人力资源开发目标的特性。（针对性）
第五篇：人力资源管理
冯氏超级市场
斯蒂芬，《管理学》（人力资源管理）P31
1苏珊·查普曼是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场（VBLL’SSUPER－MARKET）的南方地区分部经理。苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8家～12家商店的营业。
有一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“查普曼女士，你看过今天晨报的商务版了吗？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“嗅，报上说查克·巴利已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位。”苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。
苏珊的关心并不是没有根据的。查克·巴利是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前职务上干了4年。冯氏是从阿尔法·贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员——他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。苏珊该到哪儿去找这样一位能干的顶替者？
几天过去了。苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。她也同他谈到了顶替者的问题。最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。
苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没有职务规范）。该项职务的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和收入和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。问题：
1．你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？
2．确定该片区主管工作成功的决定因素。
3．你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？
4．从职业发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏公司工作应已采取了什么措施？
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