老板为什么不重视人力资源管理的原因

第一篇：老板为什么不重视人力资源管理的原因

通过与同行朋友聊人力管理，大家各抒己见，认为人力管理在企业里面的重要性。当然，我也承认这点。那么，请问为什么这么多企业老板却明明知道企业的人才机制和人力资源管理在战略和战术上都非常重要而他们却不给与重视呢？猎头网

其实，要怪就要怪作为人力经理负责人自己。怪不了你的老板。因此，不要老责备你的老板。

老板不重视的原因 一： 你并没有让你的老板知道人力管理的特点以及与项目的结合处。

我不知道其他大城市的企业管理和老板的思想是怎么样的，我以在北京工作八年来的接触的形形色色的老板的例子来说一下，我曾与一个家具制造业的老板交谈过，他请我过去做培训。我晚上与他吃饭，他问我一个问题，为什么制造业的技术骨干人员流失那么快？我问了他一个问题，你们有人力资源部吗？他说，有，是行政跟人事放在一起的。但是他们不知道怎么做。后来，我仔细了解后才知道，那个行政人事的负责人才20岁的刚毕业的大学生学财务的，什么都不知道，拿了一套制造业的范本照猫画虎的做事情。当然，不流失就奇怪了。

技术人员的流失关键处于两点，一要不就是工作压力大，责任划分不明确，要不就是薪酬激励有问题，长期以后来没有解决，沟通存在障碍心理压力久了不发泄就肯定走人。

任何一个项目，不管是在什么企业，不管是在什么性质的企业，老板的眼中只会存在一个词“利润”老板所作的一切都是了利润，当然，我不得不这是资本主义的色彩，但是，资本主义就是这样，私人老板就是这样，民营企业也这样，股份企业老板也绝对这样。

那么，作为一个人力经理怎么让你的老板对你重视呢？或者说对你的工作重视。只有一点，向营销人员学习做人力管理。

一个企业老板重视的人员多数是营销部的人才，为什么他们重视，他们是直接创造利润的地方。向营销人员学习是你提升自己地位和让工作真正有效的唯一的方法。比如说：“人力年度战略规划与发展”这个是每年都需要提交给老板看的。很多人力资源管理人都瞎说八道的写，老板也糊里糊涂的看，最后年初写的年后看的就是两样。忽悠人，忽悠自己，忽悠员工，忽悠老板。怎么写？你先把自己的企业业务流程，业务方式，业务目标群，业务开展类型等吃透了，然后把相关的营销需要的思想学会，你一定要把自己的人力战略规划与企业的年度业绩规划结合匹配，多问问，多向老板问问业务的问题，多向营销总监问问业务开展的难度和关键点，然后你做的规划才是正确有效的，再把规划详细的分解到季度和月度，进行有效的绩效管理和考核，在绩效考核里面发现问题，解决问题，配合其他部门找到问题，找到问题源头把源头堵上，把源头的问题列入出来放在下个月的部门绩效考核里面。其实，我这么说已经涉及到营销的思想。“发现问题，解决问题，总结问题，避免问题”。

老板不重视的原因二： 你的专业知识和专业经验含有水分，或者说你还是半桶水晃荡。

不知道什么时候开始挂人力资源管理的风了。一刮就掀起了高潮，全国各个性质企业都开始搞人力发展了。二十一世纪最重要的是什么？人才啊。天下无贼的经典台词，大家想必都知道了。而，老板知道什么吗？其实老板很孤单的，很寂寞的，也很无奈的。孤单寂寞无奈是因为他常常一个人去工作，一个人去默默无闻的努力，有的时候一个人往前面走，后面抗大旗的一个都没有，不寂寞才怪呢。这个时候老板发现一定要一个能够管理员工提高员工素质培养人才的人进来，就是你，人力经理。但是，你的专业知识，你的工作经验不丰富，过来后依然解决不了问题，或者只看到表面看不到本质。那么你的处境就非常为难了。我发现一个很奇怪的特点，公司离职一般比较快的竟然是人力经理的位置，跳槽的比较快的也是这个位置，我想不通为什么这样，后来想通了，自以为是的人太多了。有些人工作两三年就觉得自己很不错了，都吃透了，然后谋求更大更好的发展，他们认为这就是自己的职业规划。许多人都误解了人力资源管理的含义。以至于老板也跟随的误解。人力资源管理就是人事。这个是大错特错的。人力资源管理是人事管理区别在于人事过于做常务的事情，人力资源管理是从战略角度高度去看问题然后对员工筛选，入职，提升，培养，留用，再造等一系列的过程。老板搞错了，你也搞错了，好了，一起错。最后老板发现原来一点用都没有。人力资源管理的入门不是大家想像的那么简单，那么低，也不是随便哪个人都可以进来的。这个一定要明确自己的能力。

老板不重视的原因三： 让人力资源管理成为真正的高价值部门。一切围绕“利润”为中心而做。

上面已经讲到不重视愿意一，是人力资源管理者自己不懂营销思想，比较理智和直接的去看待问题。导致事情的错误，办事的难处，老板不重视。我这里讲的是，让人力资源部成为高价值的部门。人力资源要让人变成人才，要让员工成为价值，要让各个部门有效无障碍的沟通与执行。因此，在这里人力资源部要处于几个脚色的转化。第一个角色就是战略顾问的角色，成为老板的贴心人和他的顾问。因此，你不但要仔细了解你老板的战略思想和他为人处事的程序，你更要了解的是你所在公司的业务发展情况，模式，难点，优势，劣势，机会，等等，并且心理通晓这些问题，这样一旦老板跟你谈起来相关问题并且请你给与意见的时候，你才答的粘边，你才可以让你的思想真正进入实际业务操作领域，而不是泛泛而谈，或者高谈理论，我想，如果你说理论，老板听一次下次绝对不听了。人力管理的难度有很多，比如说如何平衡公司内部各个部门之间的利益和关键人物的价值，这就是方法，但一切以原则做事这就不会让你做错事情。公司的制度你必须了解清楚，一切按制度办事情这是你的职责，不然你老板请你干什么。人力的价值利润来源一般分为两种，一种是高级人才的进来直接创造的价值，另一个就是你的合理科学的绩效管理方法和考核手段，通过这些让公司能够执行力加强并且仔细落实问题，说到这里，很多人会问这就是利润吗？呵呵，对，这就是利润。因为一个企业成功与失败的很多原因在于团队执行力和员工执行力。想必这是你们老板常说的问题。执行力是什么？简单来讲就是让部门负责人，员工，认真的做好自己的职责内的事情，并且在职责内解决一切问题，还有就是做好每件小事，把小事情做细，把细做精就是执行力。这就是价值，而且是非常大的价值。

我今天说了很多，当然只是自己的一点心得体会，大家都可以各抒己见的看待这个问题。希望我的文章能够引起一些行业朋友的思考。

第二篇：人力资源管理为什么重视激励理论

人力资源管理为什么重视激励理论

激励理论在人力资源管理里的应用现代领导的核心是对人的管理，领导者的首要任务是引导和促使员工为实现组织的共同目标做出贡献。“领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促进别人、共同持续发展”这是管理大师彼得•圣吉对领导下的定义。怎样才能使员工为实现组织目标作出最大的努力？这就是激励所要解决的问题。激励理论就是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。

激励，顾名思义就是激发鼓励的意思。激励既包括正面的诱导、驱动之意。有人用“胡萝卜加大棒”来形容传统的激励。激励就是调动人的工作积极性，使其把潜在的能力充分发挥出来。激励的作用表现在以下几个方面：

1、有助于激发和调动员工的工作积极性。

2、有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。

3、有助于增强组织的凝聚力。

激励是现代管理中最重要、最基本、最困难的职能，这是以人为本的管理和激励中牵扯到的信息问题所决定的。随着管理学、信息经济学、制度经济学的飞速发展，现代激励理论出现了一系列突破性进展，成为令人振奋的现代管理理论和实践前沿。

一、激励客体和对象趋向集中于对企业经营者的激励

在以往的激励工作乃至当前的改革中，凡涉及激励，往往着眼于对一般职工的奖惩和精神激励，而对于企业的高层管理人员来说则缺乏理论探讨和实践。其实，对于普通员工的激励，相对来说是较为容易而次要的。由于劳动分工和生产专业化的存在和深化，每一职工的操作和工作越来越单

一、明晰和有形，确定性的工作表现为工作方法、方式、工业流程的标准化。这种细致的分工意味着可以比较容易地确定一系列准确精密和具体的涵盖其工作数量、工作质量和工作速度等方面的考核指标体系，并以此为基础，确定对职工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配这种激励资源。其次，企业经营者的间接劳动成果具有非常复杂的背景和归因。其可察因素往往是多维因素非线性作用的结果。这是偏倚、强调某一因素和特性会产生不适当的刺激作用，因此平衡各方面的因素，进行恰到好处的激励决定着激励机制的制定、激励资源的合理导向和配置。再次，企业经营者的劳动成果非但隐含着异常复杂的背景而且还受到不少非经营者所能控制因素的影响。因此，对于企业经营者的激励和诱导日益成为现代激励理论的研究重点。

二、对企业经营者进行有效的激励和约束

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开的，激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，流行的管理激励理论可以分为两类。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。因此，激励往往被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种令人敬而远之、望而生畏的工作。

事物的性质和规律是指事物本身所具有的区别于其他事物的特征和联系。管理工作的性质和规律是指管理工作本身所具有的区别于一般劳动和其他工作的根本属性和内在联系。目前，已经探索和归纳出企业经营者管理工作的9种特性，即权力性、知识性、成果无形性、效果的间接性、效益的滞后性、随即性、创新性、信息不对称性和二重性。企业经营者只有遵循其管理工作的性质和规律才能做好企业经营管理工作。

三、从激励方法、方式的研究过渡到对经济机制的设计和研究

人处于管理系统的核心位置，通过四通八达的信息网络和其他人联系。一方面，在人与物形成的对立统一中，人与物之间主要存在着知识的信息不对称。因此，激励必须使人的积极性、主动性和首创性得到充分的发挥，不断努力学习和创新，使人减少对物的知识的不对称，最大限度地使自己认识与客观物质世界相一致。另一方面，在人的组织系统中也存在着信息不对称。

在人力资源开发与管理中，激励是其核心要素之一，无论是人力资源的获取，开发，或是整合，激励都贯彻其中。因此，关于企业员工的激励也成为了管理者们颇为关注的一个话题。在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。

如何实现能级对应

能级，指人的能力大小分级，不同行业或不同{HYPERLINK “http://www.xiexiebang.com/wiki/岗位”|岗位对从业人员能级的标准是不一样的。能级对应是指在人力资源开发中，要根据人的能力的大小安排、岗位和，使人尽其才，才尽其用。能级对应原理要求我们要承认人具有能力的差别，根据人的能级层次要求建立稳定的组织形态，同时承认能级本身的动态性、可变性与开放性，使人的能级与组织能级动态对应。

合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

在管理活动中运用能级原理,重点在于如何盘活人这一宝贵资产上。首先需要从组织结构上划分好合理的层次结构,然后经过科学有效地评估组织成员的能力,再将其进行能级划分,最后通过组织建立完善的去选人用人,使有相应能力的人处于相应的能级岗位上正确地应用能级原理要求注意以下几点:(1)管理必须按照层次确定稳定的组织能级机构

(2)按层次需要选人用人，使各种人才处于相应的能级

由于各种层次对人才能级的要求不同,则不同能级的人就应该安排在相应的职位上。系统达到目标能力的强弱取决于.三种因素：各要素的质量、各要素组成的合理性以及各要素之间的特定关系。系统需要合.适的要素和子系统，而非优良要素的堆积。各种岗位对人才能级的要求是不同的,那么不同能级的人就应该安排在相应的职位上,要达到“人尽其才,才尽其用”。大材小用不但浪费人才,而且这些人迟早会另谋高就;;小材大用则会贴误工作。垃圾是未被利用的财富,只有混乱的管理,没有无用的人才,被放错能级的人就好比垃圾一样等于被人抛弃。据统计,我国大中型企业中工程师和技术员的比例是9 : 1 ,而另一方面人才短缺的呼声却不绝于耳,这些都是违反能级原理造成的后果。

(3)不同的能级应该表现出不同的权力、责任和利益

权力、责任和利益是能量的一种外在体现,必须与能级相对应。在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其酬、获其荣，失职者则要惩其误。有效的管理不是扯平或消灭这种权和利上的差别,而是要给予相应于能级差别的待遇差别。值得一提的是,管理能级是按能力划分,它与按地位和家族划分的封建等级完全不同。

(4)各能级之间的人员必须动态的相互流动

各种管理岗位有不同的能级,人也有各种不同的才能。现代科学管理必须使相应才能的人得以处于相应能级的岗位上,人尽其才，各尽所能。这样的管理组织才能形成稳定的结构,持续有效地运转。

如何实现要素有用

要素有用原理是指人力资源个体之间尽管有差异，有时甚至是非常大的差异，但我们必须承认人人有其才，即每个人都有他的“闪光点”，都有他突出的地方。比如有的人研究开发能力很强，有的人组织协调能力很强，还有的人表达能力和自我展示的能力强，当然也有的人对社会经济发展变化适应的能力很强等。这种差异要求人力资源开发工作者要有深刻的认识，对人不可求全责备，而是在人力资源配置过程中要注意合理地搭配组合人才，充分发挥每个人的长处和优势，而不是只采用淘汰的办法，使人人都有不安全感。

在和中，任何要素(人员)都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。换言之，没有无用之人，只有没用好之人。我们可以从以下三个方面来理解这一原理。

1、人才的任用需要一定的环境。一是知遇，要有伯乐式的对人才任用所发挥的关键作用；二是政策，如“”、“竞争上岗”等政策，使许多人才走上更高的岗位，甚至领导岗位。

2、人的素质往往呈现复杂的双向性。如吝啬鬼有时也很慷慨，一向认真的人也会马虎，坚强的人也会有胆怯，懦弱的人也会铤而走险等。这使了解人、用其所长以及发现和任用人才增加了许多困难，这就要求人力资源管理者要克服各种困难去知人善任。

3、人的素质往往在肯定中包含着否定，在否定中包含着肯定。优点和缺点共存，失误往往掩盖着成功的因素。各种素质的模糊集合使人的特征呈现出千姿百态，形成“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”的现象。平庸的人，也有闪光的一面。一个优秀的领导者应当成为善于捕捉每个人身上的闪光点并加以利用的伯乐。

经济与管理学院

农林经济管理09-1班

闫继英

0902106047

第三篇：重视人力资源管理提高人力投资效益

重视人力资源管理 提高人力投资效益

发布时间：2011-7-1

1信息来源：中国论文下载中心 作者：李淑果

一、人力资源的内涵

人力资源广义上指一定区域人口总量，狭义上指劳动力资源，即一定时间、一定地域内劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动年龄以外人口总和，共计算公式为：人力资源=适合劳动人口—劳动年龄内丧失劳动能力的人口+不足劳动年龄等超过劳动年龄实际参加社会劳动的人口。

人力资源同自然资源相比较具有以下特点：

1.能动性。人力资源不仅是开发的对象和客体，而且也是开发的动力和主体，人力资源的开发和利用，是通过自身有目的的活动来完成。人力资源的开发利用对自然资源的开发起重大的作用。

2.时效性。人力资源是有生命的物质实体，以人类自身再生产为存在方式，存在着生命周期和当代更替的问题。

3.社会性。自然资源的发展变化，受自然规律的制约。人力资源的发展变化是人类自身再生产发展变化的直接结果，社会的经济条件对人力资源的再生产具有决定作用。

4.可投资性。只要劳动人口具有从事生产、经营权公益事的本领，就可以随时投入，投入得当会使较多的劳动力发挥更大的作用。

二、人力资源需求预测

人力资源需求预测是指明企业战略目标，发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需求的数量、质量及时间等进行估计的活动，影响人力资源需求预测的因素主要有生产技术变化、管理方式变化、消费者的购买行为，经济形势、企业市场占有率、政府主产业政策等。

1.需求预测的范围。预测的范围包括时间范围和空间范围又可称需求预测的范围。目前，国内外的人才预测及相关研究为了提高研究的准确性和针对性，大多转向进行规模滚动式人才预测研究，预测周期缩短，尽量减少变动因素的干扰。

2.需求预测的方法

(1)人力资源规划环境信息采集与分析。单位人力资源部门特定人力资源规划前，必须向各职能部门索要单位整体战略规划数据、企业组织结构数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门规划数据信息。

(2)只进行未来需求分析，预测未来的需求量，在具体分析中采用的数量方法有：德尔菲法、回归分析法、时间序列分析法、转换比率分析法、劳动定额法。

(3)按配置规划，即提高满足需求的途径和方法，典型步骤。人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。

三、人力投资

1.人力资源的主要内容

(1)用于教育和卫生保健的投资，通过教育，可以提高劳动力的质量，提高劳动者的工作能力、技术水平、熟练程度，从而增加未来的效益，卫生保健支出可以提高劳动者的身体素质，从而增强工作能力，给企业创造出更大的经济效益。(2)用于生活福利、安全保护措施的投资。生活福利支出可以保证生活的安定性，促使职工精神饱满，从而提高工作效率，安全保护投资主要用于保证职工人身安全，防止意外事故伤害职业病的发生，避免企业不必要的经济损失。

2.人力投资为单位储备资产

资产具有三个基本原性，第一项最重要的确认标准是具有未来服务的潜力或效益。从企业单位从事人力资源投资的目的来看，就是为了提高职工未来的服务潜力，显然，人力投资符合这项确认标准。资产的第二项确认标准是，其价值可以用货币加以计量，否则就不可能反映于企业会计报表中。从现代单位的实际情况来看，每年花费于人力资源的投资，其中包括研究和开发支出、专业技术人员招聘和培训支出的金额是相当大的。

3.人力资源管理成本控制

首先，要根据企业的特点，通过积累、分析、研究人力资源管理活动的原始成本信息，增强人力资源管理活动的科学性、目的性和预见性，为单位人力资源管理和人事决策提供经济信息。

通过确定合乎客观实际需要的标准成本，减少或者消除不必要的经费、人力和时间支出；通过标准成本与实际支出的比较，及时发现和纠正人力资源管理行为的失误和不当。单位有效地控制人力资源成本，不仅可以直接透过薪资支付控制降低人力成本，还可以经由人力资源管理过程的控制，例如求才、用才、育才和留才这四大过程，降低处理过程成本并减低流动率，进一步提升人力资源在生产力、留任意愿、适任程度、能力水平的能量，提高企业人力资源管理活动的根本效益。

通过对人力资源间接成本的有效控制，达到对单位人才资源管理成本的控制。间接成本虽然难以用货币来准确衡量。但它的意义和价值却远远高于直接成本。所以重视间接成本是非常重要的。为了减少因政策失误和工作业绩低下造成的损失，单位可以根据人才的稀缺性、趋

利性、价值易变性等等，做好人力资源规划。通过规划，可以避免招聘工作的盲目性、随意性，从而提高招聘的效益和效率。

四、构筑核心员工资源框架

在社会主义市场经济条件下，对人力资源的研究必须改变以信息视科技进步对人力资源需求变化影响的研究格局。核心员工掌握着企业关键资源，是核心能力的重要创造者，是企业人数中比例很少而贡献最高的群体。他们在维持企业正常运营秩序，完成生产经济任务，保持单位市场竞争力，推动单位可持续发展中发挥着关键作用。

1.核心员工的基本概念

帕累托法则：帕累托法则又称80/20法则，它概括性地指出了管理和营销中存在的一种现象：20%的顾客为单位产生了80%的利润，或20%的员工创造了80%的绩效。据前者，营销界衍生出一套大客户管理，而后者促进了人力资源管理的一种新观念即核心员工管理。

核心员工：单位20%的核心员工创造出80%的绩效，那么，如何界定核心员工呢？不同的行业，不同的单位对核心员工的范畴做出了不同的解释。(1)核心员工掌握核心技术，从事核心业务，或者处于关键岗位，对单位发展能够带来特殊贡献的人。(2)核心员工指员工中构成企业核心竞争力源泉的关键技能,在重要岗位上任职,并为单位经营和成长做突出贡献的那部分群体。(3)核心员工是指那些拥有专门技术，掌握核心业务，控制关键资源，对单位发展会产生深远影响的员工。(4)核心员工包括是有战略眼光和驾驭能力的高层管理者，擅长财务规划和成本控制的财管理，熟悉产品开发和市场运作项目的经理，富有合作精神，掌握“优势技术”，富有产品开发经验，具有较强技术信息反应能力和技术兼并嫁接能力的高级研发人员，掌握产品关键工艺技术的“技术”工作等等。

2.营造核心员工资源高地

科技竞争，特别是人才竞争，已经成为世界各国竞争的焦点，为迎接知识经济的挑战，必须高度重视人才的重要作用，构筑起人才资源高地。首先，要确立市场配置人才资源的观念。在市场经济条件下，人才资源必须通过市场配置，一定要确立以业绩为取向的人才价值观，建立公平、平等、竞争、择优的环境。其次，要确立以保护知识产权为核心的分配观念，知识成为生产要素中一个十分重要的组成部分。要转为分配观念，切实推动技术入股，专利用股，持股经营等新的分配手段。

第四篇：要重视战略人力资源管理研究

要重视战略人力资源管理研究

战略人力资源管理是指为使企业达到目标所进行的具有战略意义的人力资源部署和管理。它将人力资源管理视为企业的“战略贡献者”，通过有效整合人力资本存量、人力资源管理实践系统、雇员关系行为等要素，为企业创造持久的竞争优势。较之于传统的人才管理，战略人力资源管理具有如下特征：

第一，突出以“人

”为本的管理理念。传统的人力资源管理系统是以“事”为核心构建的。人为完成事而存在，而战略人力资源管理则视人为获取竞争优势资源的资本，其出发点是“人”，追求人与事的系统优化。这对于决策层来说就意味着所有的管理最终都必须落实到人，只有管理好人才是抓住了管理的精髓；而对于员工则意味着更好地领会企业战略，根据部门目标结合自己的发展计划，科学、合理地安排工作与学习。

第二，强调人力资源管理在企业战略制定与实施中的核心作用。传统人力资源管理往往定位在行政辅助功能上，与企业战略的联系较少，而战略人力资源管理制定则根据企业内外环境进行企业整体的人力资源规划。在此过程中，人力资源管理与战略之间实现一体化，构建起动态的、多方面的持续联系。人力资源管理部门广泛参与企业高层管理，直接融入企业战略的形成与执行：人力资源管理部门不仅要为战略规划提供人力资源信息，而且有助于作出最佳战略选择。

第三，关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理虽然也关注人力资源管理对企业绩效目标的贡献，但其主要目标在于本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果的主要依据，而战略人力资源管理关注的焦点则是人力资源管理对于企业绩效的影响。战略人力资源管理的目标是更有利于企业获取高绩效、更有利于企业在激烈的竞争中生存与发展。在这一理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助企业获得竞争优势，是否能在提高企业绩效、实现战略目标等方面发挥战略作用。

目前，人作为最重要的战略性资源，越来越成为企业获取持续竞争优势的重要来源。由此，战略人力资源管理在人力资源管理中的地位也越来越重要。

第一，在人力资源成为企业的战略性资源的情况下，人力资源管理与企业战略要更加紧密地结合起来。在知识经济条件下，传统的竞争优势来源（如资金、土地等）已不再能以稀缺的、不可模仿的方式为企业创造价值。而人力资源由于价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，在员工认知态度及工作氛围等方面竞争对手难以察觉和模仿，从而成为企业持久竞争优势的重要依靠。

第二，在经常变化的经营环境要求企业加强战略人力资源管理。当今世界，快速变化的顾客需求、迅猛发展的技术变革、日益深化的经济全球化趋势，使企业面临着多重的、快速变化的竞争压力。在激烈动荡的市场环境中，企业竞争呈现出动态化特征，竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中的市场需求的快速响应。在这种竞争态势下，企业必须在战略上具有高度的灵活性，能够根据自身所处的市场环境制定并实施相应的发展战略，同时又要能够高效地动员各方面资源为企业的战略服务。而进行战略人力资源管理，不仅能够实现人力资源管理各项职能之间的有效匹配，使之服务于统一的战略目标，而且能够使人力资源管理部门参与企业战略的制定与实施过程，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，使人力资源管理与企业战略保持动态协调。当人力资源管理在内外两方面与企业战略相适应时，就能够充分发挥人力资源管理在企业战略中的独特作用，增强企业的竞争力，进而培育和发展动态核心能力，最终达到提高企业绩效的目的。

因此，为了使企业在竞争中免遭淘汰，有实力参与国际竞争，就必须实现向战略人力资源管理的转型。目前,实现这一转型主要应做好如下工作。

第一，使人力资源管理参与到企业的战略决策中来。战略人力资源管理要求基于人力资源制定企业战略，人力资源管理部门必须参与企业经营的整体战略决策，加强和促进有助于战略目标实现的企业文化氛围和价值观形成，使全体员工明确企业的发展方向和战略目标。

第二，努力提升人力资源管理工作的价值。提升人力资源管理工作的价值是实现战略人力资源管理转型的关键。为此，人力资源管理应努力做到：进行严格的初

期分析，了解企业的价值链模式及其需要，将人力资源管理的基本问题以直观明确的术语予以阐明；同时一定要注意把握企业外部环境，将企业内外部环境有效结合起来，制定并实施与企业发展战略相匹配的人力资源管理战略，使战略人力资源管理在企业的创值过程中发挥更大的作用；实现人力资源管理创新，通过员工态度调查等方式评估创新结果，为人力资源管理创新提供经验支持；对员工进行培训，提高他们各方面的素质，从而使企业获得持续的竞争优势。

第三，重组人力资源管理部门的内部职能。由于企业人力资源管理部门的职能构成会受到企业规模大小、经营策略和活动效率的影响，在一些企业中，进行更为集中的人力资源管理可以确保企业人力资源服务的质量，并可获得相应的规模经济效益；而在其它情况中，有必要在人力资源管理部门内进行适当分权。不管人力资源管理部门如何实现组织重构，传统人力资源管理功能转变成战略人力资源管理功能过程中的关键要素是，新的战略人力资源管理型职能结构能够发现企业经营战略的需要、提供有效的人力资源服务，帮助企业实现战略性目标。

第五篇：影楼老板在人力资源管理的误区

影楼老板在人力资源管理的误区

儿童摄影市场竞争越来越激烈，人员流动越来越大，人才流失也越来越严重，很多影楼老板为了留住员工，可谓煞费苦心，想方设法，但管理者本身一些错误观点或不良工作习惯往往造成事与愿违。

老板误区一：

很多影楼老板都会送一些核心的员工去学习、培训，认为这是给员工提供了自我增值的机遇和平台，以此要求员工以后更努力工作并懂得感恩； 员工心态：

其实我并不是真心想出去学习，因为可能不久的某个时候就会跳槽到其它行业，学来都没有用；还有，就算我认真努力学习了，目的还是帮老板赚更多的钱，最关键是钱赚到了自己并没有多分到更多。老板误区二：

经常发送励志短信给员工，在公司大小会议上摆出一副人生导师的架子，教化员工要努力坚强、奋斗向上、心存善意、心存感恩等等； 员工心态：

老板的这些举动是“虚伪”的，甚至是“不厚道”的，整天满嘴人义道德，说不定你还是个偷税、漏税的奸商，还谈感恩？ 老板误区三：

经常抱怨自己的员工不上进、不努力、不聪明； 员工心态：

不是我不努力上进，而是做多做少拿的钱都差不多，反正这个月的业绩任务是完不成的，不值得为多几十元玩命。还有，不是我不聪明，整个影楼没有培训手册也没有培训老师，进店半年以来“自由成长”到这个水平，我自认为已经是聪明绝顶了。老板误区四：

对员工没有时间观念，开起会来滔滔不绝有如黄河之水一发不可收拾；也没有区分好上下班时间，下班后也会经常找员工交流、询问工作事宜； 员工心态：

现在已经下班了，请老板尽早结束会议，不要再谈你的人生经历了，这与我无关；下班时间请最好不要打扰我，你问的事情都不紧急的话明天问，如果你怕不记得请自己用纸笔记好。请不要在下班时间里方便了你，麻烦了我。老板误区五：

认为自己是一个舍得分钱的人，分50%利润都可以，前提是员工要做到某个遥不可及的业绩级别； 员工心态：

请你定些合理点的业绩目标，不要忽悠我们。

老板误区六：

在没有设定月、季、销售计划的前提下，盲目的设定业绩目标，并以此作为标准来决定员工的薪资发放水平； 员工心态：

业绩高低是我能把握的吗？这个月进店量和拍摄量都很低，我怎么做业绩？请你告诉我，你定这个业绩目标的时候，有没有配套的营销计划？就是因为你的盲目，我多久没有拿到过提成和奖金了。

在任何商业企业中，老板与员工是实际上的劳动合同关系，一个是付钱另一个是付等价的劳动力，所以不存在施恩与感恩；老板不要摆出一副人生导师的姿态与员工交流，新生代的员工最讨厌这类老板；在日常工作中，老板也要养成与员工协调工作的良好习惯，下班后是员工的私人时间尽量不要打扰和占用。在纯商业环境中，老板更应该与员工以伙伴的身份共处并相互尊重，老板要想要员工发挥最大效能只要做好两件事情：

1、用相对公平的办法给员工分配合理的、足够的钱；

2、建立简洁高效的培训体系，并教员工在本职工作岗位上如何可以赚更多的钱；

一个是分钱的法则，一个是赚钱的办法，做好这两件事情，才是老板协助员工成长的关键。员工要听是实际的东西，不是老板的长篇大话，当老板可以改善、提升员工的生活质量，就可以留住员工。