苏宁 4 竞争状况

第一篇：苏宁 4 竞争状况

苏宁的竞争状况

2005年，苏宁启动“5315服务工程”，该工程包括在全国建设500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地，采取的是连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进的策略。在每30万到50万人口的地区，建立一家普通店，在50万到70万人口的地区建立一家管理店。与店面建设相配套，在5公里半径、约半小时自行车车程内建立一个售后服务网点。以省会级城市为基本管理单位，建立一个客服中心。大区物流基地兼具城市配送和区域调拨功能，支撑40亿左右的销售规模。

一、苏宁和国美的竞争

苏宁的家电连锁规模的逐渐扩大，慢慢了逼近了当时的家电零售老大——国美。作为当时家电零售的老大，在2007年，国美电器即拥有1009家的全国范围内的网络门店，托管大中后年内形成了超过1100家门店的规模优势。，国美通过对大中电器的收购，将使国美能更好地完成后期资源整合，并有效降低相关风险。国美对于大中的收购，也让国美通过整合收敛实现国美、大中双品牌战略，而国美收购大中的成功使得在全国主要城市及地区相对于苏宁的优势更加明显，尤其是在以北京、天津为代表的华北区、以上海为中心的华东区及以广东为中心的华南区，令竞争对手苏宁已难以望其项背。在完成一级市场良好布局的同时，国美还积极渗透到二、三级市场，欲在与竞争对手的次级市场争夺中先发制人。为培植新的利润增长点，热衷于涉足通讯连锁和IT数码连锁的国美频频向目标企业抛出橄榄枝，与蜂星、迪信通等产品细分型连锁企业的接洽也在如火如荼地进行中。网络的扩充和优化，依然被认为是国美今后一个很重要的增长方式。国美同时提出，08年国美在中心城市的主要增长方式，来源于单店利润的提升，网络的优化则是其主要途径。

面对着国美如此强大的劲敌，苏宁：最新“三不政策”变阵以对“美中”关系收购大中未成正果的苏宁深知网络规模为连锁业态生存之本，于2007年12月29日以支付大额赔偿金的代价斥资3亿元收编19家特许加盟企业涉及的120家连锁店，全国门店数量由500家骤升至620家。虽然这次收编早在苏宁的计划之中，但此时出手显然与前不久国美并购大中一案不无关联（这显然是苏宁在国美并购大中之后为了加快缩小被国美陡然拉大的店面数量差距而开始的店面拓展全面提速计划的一部分）与以往稳扎稳打的一贯风格不同的是，苏宁于08年年初大力推行“三不政策”：在京发展连锁店，不受数量限制，不受速度限制，不受北京当地资源限制。其充满强硬决战味道的2008年发展规划也指出了“北京保卫战”的指导方针——苏宁将倾全国之力，力促北京苏宁“冲击未来百店目标”。据苏宁华北地区执行总裁范志军介绍，苏宁2008年将主战旗舰店，典型代表是北京苏宁今年一季度就将新开8家店，而且“每家都是大块头”，2009年底在京门店数达到100家也在既定计划之中。除了在数量上的扩张以外，苏宁区别于竞争对手的“自购店”战略也提速实施。早斥资5.32亿买下浦东第一店、2.04亿拿下武汉旗舰店后，苏宁又于08年1月4日通过控股子公司以3.22亿的代价买下将形成正常年销售规模达3.6亿元（含税）的重庆嘉年华大厦。这一系列重大动作，旨在推进旗舰店战略的施行，并在局部地区树立良好品牌形象。苏宁电器总裁孙为民还表示，对于合适的收购项目苏宁都愿意评估和洽谈，但苏宁不会放缓既定的扩张计划。根据苏宁2010年连锁发展规划，苏宁将继续保持每年新开150家至180家门店的速度，2010年形成全国1500家网络门店的规模。相关人士指出，国美整合大中需要一段时间，但与当年整合永乐相比时间要明显缩短。而这段时间对于苏宁来说是绝佳的相对空白期，苏宁此时推出不惜代价的极速扩张战略正当其时。

行业探究：谁能笑到最后家电行业是国内市场化最早、竞争最为激烈的行业之一。相对利润率较低是市场充分竞争的结果。目前，家电零售企业盈利的主要手段是规模化和集约化管理，利润来源根据行业的自身发展可分为一下四个阶段：第一阶段，赚取产品进销差价，这是一个最原始、最具代表性的阶段，目前多数经销商均以这样的方式起步发家、完成原始积累并将其作为主要利润来源；第二阶段，从厂家和供应商处获得利润，目前名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等都从属于这个阶段；第三阶段，供应商的优化，如集中采购、个性化定制、买断等；第四阶段，向自身的品牌、管理、服务要利润。目前国美和苏宁的利润点基本集中在前两个阶段，偶尔会将触角伸到第三阶段，苏宁虽通过特许加盟试水第四阶段，但最终还是回归到利润起点。不成熟的扩张模式是导致连锁企业徘徊在前两个阶段赚取利润的重要原因。从渠道为王的视角来看，家电连锁业由单纯的家电卖场想3C卖场稳步过渡是必然的发展趋势。这就要求家电连锁企业在充分发挥规模经济效应的同时不能忽视经营模式和扩张模式的规范和有序，在适当时机进入连锁“航母”式的利润结果模式，通过合理延伸自己的服务品类、延展自己的价值链，将利润增长点有效根植于第三和第四阶段中，并通过优化供应链、提升品牌价值来获得“溢价”收益，逐步告别相对单一的盈利模式。

二、苏宁和京东的竞争

全力发展电商的苏宁，天生就和京东有着最直接的竞争关系。

传统的家电零售业开始衰落已是不争的事实。一方面，家电市场疲软导致需求不足。一位家电业内资深人士透露，今年一季度国内家电零售额同比下降了20%~30%，二季度同比下降15%左右。另一方面，在销售下滑的情况下实体店租金上涨带来了巨大的成本压力。据悉，租金一般都会每两年或三年递增一次，目前，租金是家电大连锁所有费用中最高的一项。2011年，苏宁的租金高达36.16亿元;国美的租金也达到26.20亿元(仅上市公司门店的数据)。业内也通常把租售比(租金占销售额的比例)作为门店运营的重要评估指标，按行规，租售比超过3.6%后，加重总体费用占比使其超过9%，在苏宁国美20%左右的毛利率水平下，实体门店就容易发生亏损。无可否认，大家电连锁的危机正在来临，而同时线上网购却在迅速增长，进一步挤压了传统实体店的发展空间。

实体店生存环境的恶化，和苏宁网上商城“苏宁易购”的发展轨迹是吻合的。从苏宁易购2009年成立至今的进程来看，直到今年1、2月份苏宁易购并没有发出强势进攻的意思，其真正的发力时间点是在今年3月份。苏宁易购今年一季度的销售额为19.2亿，经过第二季度的大力宣传推广之后，苏宁易购的二季度的销售快速攀升至33.6亿，季度环比增长幅度达75%。

苏宁易购被苏宁电器当做转型的重要战略已经不容置疑。

根据苏宁电器的公告，张近东借来的定增资金主要用于苏宁电器连锁店发展、物流平台建设、信息平台升级及补充流动资金。原计划定增募集资金是55亿，其中不超过29.5亿用于物流平台建设项目，不超过2.22亿用于信息平台升级项目。

价格战作为京东规模迅速成长的利器，也被苏宁定为扩张战略。具体来看，苏宁提出了以电脑品类为切入点，推行线上线下同价、线上线下虚实结合的经营模式。

从资本实力来看，京东处于较大的劣势，毕竟京东的前三轮融资已经投入颇多，再上市前景和D轮融资不明朗的情况下，必须得捂紧钱包了。如果京东真大打价格战，面临被苏宁拖死的风险。

对于苏宁易购而言，背靠线下实体公司，资金链安全度要占优势。不过，苏宁线上和线下在渠道、资源、价格、供应商、资本市场等方面的矛盾均难以调和，其线上线下同价模式的前景尚存疑。

从品牌形象来看，苏宁则处于很大的劣势。无可否认，京东的成长离不开价格战，但是其在正品和诚信机制上有着广泛的影响力和较好的品牌知名度。

再从用户体验来看，无论是线上平台还是线下的物流配送，后跟进者苏宁易购短期内显然也会处于劣势，在管理、信息化、物流、人才等方面，京东也毕竟有了多年的积淀。

三、苏宁海外战略三部曲

苏宁规划，2013年，香港店面50家，取得香港市场第一。与此同时，日本市场将以LAOX为平台，加速当地市场整合。“自从2009年苏宁收购日本Laox、进军香港市场收购镭射电器以来，苏宁在海外市场上也积累了一些经验，未来十年，正是苏宁发力海外市场的一个重要时间段。”孙为民介绍，苏宁将依据由近到远、由小到大的两个原则，运用投资并购和自主开发两种手段，渐进式地推进东南亚及欧美等海外市场的拓展。

2014至2015年，依托香港市场大举进军新加坡、印度尼西亚、马来西亚、越南、泰国、菲律宾等东南亚市场。

2016年，并购合作战略联盟方式进入欧美市场；2020年，力争海外市场营收达到集团总营收15%。

（1）苏宁进军香港

2009年12月，苏宁收购香港镭射公司；据了解，创建于1976年的镭射公司，前身是香港旺角相机中心，后在香港地区开展连锁经营，主要从事各类摄像器材、电子产品、通讯、影音、电脑等产品的零售和代理业务，年销售额约为13亿港元，位列香港电器连锁零售商前三名。目前该公司在香港地区有22家连锁店，门店遍及香港主要商圈和区域，其中在主导香港电器市场的旺角商圈拥有店面数量7家，为该商圈之最。

苏宁在香港内地的联合采购

苏宁香港将与内地联合规划统一采购，3C产品方面以日韩系产品采购为主导，大家电产品则以国内品牌为主导。

创建于1976年的镭射公司，前身是香港旺角相机中心，后在香港地区开展连锁经营，主要从事各类摄像器材、电子产品、通讯、影音、电脑等产品的零售和代理业务，年销售规模约13亿港元，位列香港电器连锁零售商前三甲。该公司在香港地区共有22家连锁店，不仅具有一定的规模优势，而且网络分布较为合理，其门店遍及香港主要商圈和区域，其中在主导香港电器市场的旺角商圈拥有店面数量7家，为该商圈之最，同时在尖沙咀、屯门、沙田等电器消费核心商圈以及各主要社区型商圈也均有门店分布。

张近东介绍，苏宁将依托香港在通讯、数码、IT等3C类产品上的全球先发优势，超前把握消费者变化趋势、把握家电产品消费需求，为苏宁全国连锁体系商品规划赢得先机，同时也将在香港地区引进内地品牌、产品，丰富香港电器消费市场的品牌、品类。此外，香港与内地两地的产品将实行联保服务和异地维修，消除两地消费者的售后之忧，从而真正打通两地销售市场。

苏宁在香港的国际化的两步走

张近东表示，苏宁电器国际化的发展分两个阶段。第一个阶段是以香港为试验田，立足本土，强化苏宁在国内市场国际化经营模式的转型；第二个阶段是以香港为桥头堡，建立苏宁国际化发展的组织体系，培育企业的国际化人才梯队，全面启动苏宁海外扩张战略。

（2）苏宁收购LAOX，是“拯救者”还是“学习者”

2009年6月24日，苏宁电器在南京总部宣布，公司将投8亿日元（约5730万元人民币）持有LAOX公司27.36%的股权，成为其第一大股东。此次收购不仅是中国企业对日本上市公司的首个收购案，也是中国家电连锁企业首次涉足国外市场。拥有80年历史的LAOX公司近况不佳，已经连续九年亏损，仅名列日本电器连锁行业第十名（日本家电连锁企业总数不过十余家），苏宁电器称力争花三年时间让LAOX公司经营扭亏为盈。

关于LAOX的状况，苏宁管理层分析，亏损属于非经营性亏损，由于“闪电计划”战略执行不当，导致资金出现困难，不得不关闭亏损门店，门店数量降至现在的10家左右，并向员工支付了相关费用，正是这些支出造成了账面的亏损。但这种亏损在苏宁介入时已临近“止损点”，不会再有新亏损发生，给苏宁留下了一个较为干净的“底”，这就要看苏宁能否带领其触底反弹。

如何打造零售商与家电制造商新的合作模式，也一直是苏宁在研究的，经过这些年的摸索，方向已经很清楚了，就是“自营”。日本家电连锁市场就是最彻底的自营模式，一个根本原因是，日本的法律禁止家电制造商向卖场派促销员，否则视为厂家向商家输出利益，视同商业贿赂。在这种模式下，日本家电卖场的产品展示都是按品类展示，而不是按品牌展示。苏宁经过测算发现，实际上按照品类展示所需人力成本远远小于按品牌展示。以4000平方米的店面为例，按品牌展示需要工作人员约250人，如果全部自营，只需要70多人。

苏宁高层也强调，现在不涉足经营管理，不意味着永远不涉。这种看似“模棱两可”的态度，并非由于这笔并购来得突然而对很多问题没有准备，而是苏宁的一贯作风使然：要考虑合适的时机、成本和风险。苏宁购买LAOX，不意味着苏宁真正开始“涉足”国际化的经营和管理，在香港开店，才真正涉足国际化的经营和管理。进入日本，实际还是依靠LAOX原有的平台运作。

第二篇：苏宁电器竞争分析报告

苏宁电器竞争分析报告

公司简介： 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。

发展现状： 历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、上缴税收4亿元、员工2万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之

一、全国民营企业8强、全国连锁企业7强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

自身情况： 自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。

苏宁电器集团以电器连锁为主业，顺势切入商业地产，同步带动住宅开发、连锁百货、高档酒店等行业发展，形成了商业、地产、服务业三大领域协同发展的产业格局。截至2008年底，苏宁电器集团进入全国近300个城市，拥有员工12万，年营业收入1000多亿元。

发展环境： 宏观背景： 金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势；消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整，GDP增长模式转型取得效果后，消费占GDP的比重上升，我国家电市场的消费容量会扩大；经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机；家电下乡的政策为也苏宁家电市场提供了很大的开拓空间。

中国素有人口大国之称，目前人口已经达15亿左右，庞大的人口基数为苏宁的营销提供了广阔的市场；随着中国步入老龄化社会，人口年龄层次逐渐变化，这要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。

对手分析： 目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上，在销售模式及服务模式上的竞争也呈现愈演愈烈的趋势。从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联。

自身分析： 苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重；苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，增加了苏宁的知名度；苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势；苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、售后、客服三大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务；苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物，根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务；苏宁整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

优势： 苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业领先位置上，这一品牌已深入人心；苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长；苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段；苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张；苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高；近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系；扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障； 苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。

与国美对比，苏宁的优势主要体现在：一是稳定性，苏宁的发展相对国美来讲更稳定一些的。二是市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来。三是直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。

劣势： 未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多，但有利必有弊；对于走在家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象；国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。

苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少；企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏，目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺； 苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。

与最大竞争对手国美相比，主要的劣势体现：规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势，使其形成两倍于苏宁的规模优势；网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心；资金实力上，国美具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力；企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。机遇：

中国经济正处于一个高速发展时期，经济收入增加，宏观各方面软环境的日趋完善和家居条件的改善，使得人们对物质需求的消费也不断的攀升可能将引起家电销售业的黄金增长期；交通支持下的物流水平、IT技术、信息技术的高速发展为该行业的整体成本降低，市场开拓，服务完善带来了无穷的机遇；消费者个性化需求的日益显著，而销售企业则更能掌握消费者各种信息，使得商业资本在产业价值链中的角色日益重要；供应商竞争激烈，加上资源短缺，专业化分工明显，制造商产业经销和零售市场化趋势更加明显；目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电的将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。

威胁： 电器行业中的企业间竞争激烈，因此对企业盈利能力构成较大的威胁，使得该行业的平均经济利润趋向于0；国外有先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应，也将给传统的家电销售商带来潜在替代威胁；新的营销和销售服务方式如电子商务的蓬勃发展；国外产品凭借其技术优势在这俩年中大举进攻中国试产，在彩电这一块，08年10月索尼、三星、夏普、LG占据了70%的市场份额，国有品牌面临着紧急和严峻的场面；随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。

存在的问题： 未来苏宁的问题主要有几方面：增长速度问题、和国美的竞争问题、网络购物如京东商城的崛起所带来的挑战、管理层配置资金的能力问题、和国际零售巨头差距问题。

应对策略： 秉承“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的企业价值观，苏宁电器吸纳了大批社会有志之士加盟，与苏宁的文化、团队相亲相融，矢志不移、持之以恒，共同打造中国最优秀的连锁服务品牌！苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展，在全国形成一个连锁化的大网络；做好农村这个广大的市场；提升与供应商的关系－深层次的战略合作陆续展开；低成本运营－信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线；与生产商合作研发更高技术的产品控制扩张的规模。

苏宁电器在竞争中具备诸多优势，也存在许多不足；在发展中存在众多机会，也面临较多威胁。认清国际国内，尤其是电器行业经济发展形势，充分掌握苏宁集团的特点及发展现状，相信苏宁能够按照自身的发展特点和发展战略思路实现跨越式发展，也相信苏宁的未来会更加美好。

第三篇：国美与苏宁竞争战略分析

本报记者李晓蕾北京报道 国美收购永乐导致行业巨变后的第一个黄金周，国美、苏宁对此轮战役的重视不言而喻。而永乐、大中、五星或已被吞并或将被兼并的明晰命运，也令众厂家对该三者的资源投入力度有所缩减，从而进一步将美、苏推至到了正面交锋、全面争夺中国家电市场的前台。

价格战遭遇价值战

完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅北京地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。“根据有关统计，„十一‟期间我们平均每秒即能卖出8件货品。”国美电器华北区总经理王辉文认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。”王辉文毫不避讳地如是作着总结。

但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。

而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”——“3C+模式”的头衔。“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。”苏宁华北区管理总部执行总裁范志军如是称。

竞争进入深水区

事实上，令美、苏两企业在这个“十一”策略如此不同、以致罕见地未有延续以往“车轮战”般价格拼杀的根本原因，在于双方当前所处不同位势导致的彼此心态差异。

“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有„并不是一桩划算买卖‟的声音。所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。”家电业营销专家沈闻涧如是分析认为。

国美王辉文的话则恰恰印证了这一观点：“同永乐合并后，美乐双方规模庞大、金额巨大的联合采购完全可保证我们的单品进货价格要比竞争对手低。比如在北京国美的30亿采购中，就有10亿元属于排他性的包销定制协议，即其他卖场无权销售。”此外，某与众彩电厂商高层均非常熟悉的家电界人士亦向记者证实：“现在厂家对国美的资源投放确实存在一定程度的倾斜，一般是定要比给苏宁的价格便宜10%。”而拿到了此种优惠政策的国美，自是要进一步大肆发扬优势，借此打压苏宁。

“发起反击是必然的，因为现阶段唯有充分展示苏宁自身实力，才可能抢夺到未来的霸主地位。但在国美的规模及话语权通过兼并永乐得到了进一步强化的情况下，苏宁若再选择 1

与其正面抗衡，显然并非上策。”广州上兵伐谋管理顾问研究机构策略总监刘步尘分析认为，正是因此，苏宁才会选择了另一条显示竞争力的道路——即强调稳健、务实的后台管理、内部整合。“更何况，凭借后台管理的科学化和内部运作的规范化，还很可能会在一定程度上获得供应商的青睐，进而瓦解国美与供应商原本就已比较紧张的关系，使形势向对己有利的方向转移。”

而沈闻涧亦对此评论表示了赞同：“在国美已基本坐稳了老大位置的当下，苏宁的确急需找到另一种竞争策略，以在体现出自身亮点的同时与国美形成差异。否则，在家电连锁已然非常同质化的今天，若苏宁继续对国美倡导的价格战予以回应，则很容易给外界以老二在跟风老大的感觉，而这，显然是苏宁所不愿见到的。”

如是看来，无论对于国美还是苏宁，这个“十一”的意义都不仅仅是能卖出多少产品的问题了，而更大程度上是在新的竞争格局下，对企业新甚至未来相当长一段时间内整体战略的演练与试探。

价格战遭遇价值战

完成对永乐之收购后的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅北京地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返券活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。“根据有关统计，‘十一’期间我们平均每秒即能卖出8件货品。”国美电器华北区总经理王辉文认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。”王辉文毫不避讳地如是作着总结。但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。

与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”———“3C 模式”的头衔。“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。”苏宁华北区管理总部执行总裁范志军如是称。

竞争进入深水区

“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有‘并不是一桩划算买卖’的声音。所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。”家电业营销专家沈闻涧如是分析认为。国美王辉文的话则恰恰印证了这一观点：“同永乐合并后，美乐双方规模庞大、金额巨大的联合采购完全可保证我们的单品进货价格要比竞争对手低。比如在北京国美的30亿采购中，就有10亿元属于排他性的包销定制协议，即其他卖场无权销售。”此外，某与众彩电厂商高层均非常熟悉的家电界人士亦向记者证实：“现在厂家对国美的资源投放确实存在一定程度的倾斜，一般是定要比给苏宁的价格便宜10%。”而拿到了此种优惠政策的国美，自是要进一步大肆发扬优势，借此打压苏宁。

“发起反击是必然的，因为现阶段唯有充分展示苏宁自身实力，才可能抢夺到未来的霸主地位。但在国美的规模及话语权通过兼并永乐得到了进一步强化的情况下，苏宁若再选择与其正面抗衡，显然并非上策。”广州上兵伐谋管理顾问研究机构策略总监刘步尘分析认为，正是因此，苏宁才会选择了另一条显示竞争力的道路———即强调稳健、务实的后台管理、内部整合。“更何况，凭借后台管理的科学化和内部运作的规范化，还很可能会在一定程度上获得供应商的青睐，进而瓦解国美与供应商原本就已比较紧张的关系，使形势向对己有利的方向转移。”

如是看来，无论对于国美还是苏宁，“十一黄金周”的意义都不仅仅是能卖出多少产品，更大程度上是在新的竞争格局下，对企业新甚至未来相当长一段时间内整体战略的演练与试探。

第四篇：苏宁电器的信息化状况调查报告

苏宁电器的信息化状况调查报告

企业信息化起源于1993年美国率先提出的“信息高速路计划”。此后日本、德国等纷纷效仿提出各自国家的信息化发展战略，当时它们提出的信息化泛指整个社会的信息化，而企业信息化是其中最重要的组成部分。企业信息化是企业应用信息化的过程，是指在企业的生产、经营、治理等各个层次、各个环节和各个方面，应用先进的计算机、通讯、互联网和软件等信息化技术和产品，并充分整合、广泛利用企业内外的信息资源，进步企业生产、经营和治理水平，增强企业竞争力的过程。比如，大量企业都建立企业网站，利用它发布企业信息、产品信息等，使这些信息可以很方便、很快捷地传递到各个角落，达到宣传产品的效果。它们当中的一些企业在信息化初步实践中得到了好处，同时也开始尝试使用搜索引擎、企业邮箱、信息化模块化产品、CRM（客户关系治理系统）等信息化技术。

2002年，中国企业信息化工作领导小组办公室、国家经贸委经济信息中心第4次对国有重要骨干企业、520户国家重点企业、120户试点企业团体和地方重点企业的信息化建设与应用水平进行了问卷调查，收回有效问卷570份。其中，83.3%的企业设立了副总裁、副总经理级的信息主管，比2001年调查的638户企业设立信息主管的比例69.4%提高了近14个百分点； 89.7%的企业建立了专门的信息化领导治理机构，比2001年进步了13.2个百分点（当时调查的638户企业建立信息化领导治理机构的比例为76.5%。）94%的企业已经制定、正在制定或计划制定企业信息化总体规划；77.4%的企业建立了同一的信息治理制度；80%的企业制定了“十五”信息化建设投进预算；89.1%的企业设有专职信息系统治理和维护职员；86.7%的企业根据技术发展和业务需求适时进行了系统改造和升级。74.9%的企业把“信息化人才培训”列为工作重点；77.5%的企业降低了本钱（如采购本钱、加班本钱等）；67%的企业缩短了生产周期和作业时间；64.6%的企业扩大了产品销售收进；66.3%的企业进步了活动资金周转率；36.7%的企业进步了定期交货能力。调查还显示：570户企业中填报效益数据的279户企业截至到2001年末，信息化累计投进71亿元，累计产生直接经济效益117亿元，也就是说，每投进1元产生1.64元的效益。正由于如此，大多数企业（77.9%）负责人对信息化效果感到满足，比2001调查的638户企业的满足度进步了25.9个百分点。这些数据说明，我们国家已走进了信息化时代，企业信息化已为我们的企业带来了巨大效益。

信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。

下面以苏宁电器的信息化状况为例具体讲讲企业的信息化战略对企业的推动力。苏宁电器集团始创于1990年，从空调专营发展到电器流通、地产开发、IT产品、移动通讯、实业制造、投资事业等多个领域,从南京一地走向全国几十个省市和地区，连锁店面遍及全国。

在成立后的第3个年头，南京八大国有商场联手封杀苏宁，但它最终赢得了这场“空调大战”。事后，营销业内人士总结苏宁成功主要靠两点：一是低价，二是专业的售后服务。目前，苏宁连锁店网络布局的合理性、均衡性、精细化的程度又上了一个新台阶：在区域分布上已经形成了由省会城市店面，到地级城市店面，再到县级城市店面的市场分布格局；在单个城市的分布上形成了由核心商圈店面，到区域商圈店面，再到社区商圈店面的城市网

络格局；在店面类型上形成了由旗舰店，到中心店，再到社区店的结构类型格局。

随着苏宁经营规模的快速扩大，苏宁信息化也同步发展，先后经历了四代：第一代服务系统信息化、第二代销售与财务信息化、第三代ERP信息化，在国内不少大型零售集团还在使用ERP系统时，苏宁考虑到ERP系统的局限性，在2005年7月实施了第四代企业信息化———SAP/ERP系统。

2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部联合宣布，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，标志着苏宁建成国际一流信息技术平台，苏宁SAP/ERP创下全球零售业SAP实施规模与实施周期的两项纪录，在国内零售业处于绝对领先的水平；全部工程历时9个月，投入约8000万元。

苏宁SAP/ERP项目是由IBM的顾问团队规划实施的，SAP/ERP是全球排名第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称于世，世界500强企业中有70％采用该系统。但由于该系统对企业基础管理要求很高，在中国推广10多年，目前仅有1500家用户，其中零售业中使用SAP/ERP系统的仅有百安居、金海马和苏宁三家公司。

IBM咨询业务服务部工商事业群大中华区总经理冯国华说：“SAP/ERP成功实施上线只是苏宁电器新征程第一步，惟愿苏宁在企业信息化道路上为行业树起一座闪亮的‘灯塔’”。苏宁信息化的历程

第1代 售后服务系统

1993年在经历了南京空调大战之后，苏宁销售额突破3亿元。面对夏季空调大忙，苏宁售后服务信息量猛增，考虑到空调销售的瓶颈就是售后服务，在1994年，为了做好空调客户服务管理工作，在中国电脑还很稀少的时候，苏宁率先建立了一套基于DOS系统下的售后服务管理系统。

第2代 销售与财务系统

1995年，苏宁销售额11.4亿元，业务总量增加，1996年苏宁进行了第二代信息化工程：销售与财务系统信息化，建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统。在1996年，苏宁成为首家实现零售电脑开票的商业零售企业。

第3代 实施ERP工程

2000年苏宁进入综合电器领域，驶入连锁快车道，经营范围和经营半径快速扩张，为了提高管理和服务质量，苏宁实施第三代信息化工程：集中式ERP信息管理系统。第4代 SAP/ERP系统

2005年7月，苏宁启动第四代信息化工程：SAP/ERP系统；2006年成功上线，将传统的商业企业提升到现代化运作水平，彻底改变了苏宁的运作模式。

SAP/ERP系统成功实施，苏宁管理实现了三大突破：

第一：管理模式，投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，以投入产出、成本利润为目标，以个人、部门、公司为核算单位，全面贯穿业务流程管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合起来。

第二：现跨公司的管理。连锁运营的核心价值在于统一采购、统一销售、统一配送，过去由于政策限制，人为造成连锁企业独立注册，割裂运营，SAP/ERP系统有效解决这一问题。第三：跨地区运营。随着连锁规模扩大，以及与外部环境相适应，总部功能需要拆分并在不同地区运作，以达到最佳效果。

国际化企业大都面临管理集成问题，这是企业迈向国际化解决的难题。SAP/ERP对苏宁显然是巨大挑战，但同时也给苏宁带来了更大的发展空间。拥有了这个平台，苏宁可以做得更好。显然，此次SAP/ERP系统升级，苏宁借助信息化优势把对手“甩”得更远了。

苏宁SAP/ERP系统竞争优势开始体现。以无纸化办公为例，2005年苏宁成本1200万元，新系统上线，2006年可节约80%，到2010年预计节约1亿元。新系统效益无可估量，运营管理

有更大的自由空间，组织设计在信息系统上调整和设置，总部做到跨地区、跨部门事先对人、对部门成本核算和控制，节省费用，创造价值。

从本质上说，创意、激情和变化是推动零售业发展的基本动力，零售商要在激烈的市场竞争中取胜，就必须保持领先地位，成功的秘诀是适应消费需求、技术领先、信息完备和改善经营方式，准确把握零售业的变革趋势。毫无疑问在这一点上，苏宁又一次超越了竞争对手，通过实施信息化工程，苏宁已将传统粗放式的经营模式提升到了现代化的运作水平，大大提高了企业管理的技术含量，成为苏宁连锁发展的加速器。

苏宁的ERP工程从1999年10月起步，到2006年4月历时超过六年。SAP/ERP系统在全国苏宁的成功实施上线，标志着苏宁已建成了国际一流的的信息技术平台。

苏宁以信息化构建企业核心竞争力的主要内容是：

一、销售成本和运营成本的双节约

在连锁零售行业中，成本优势就是价格优势。而降低各方面成本，包括：存货周转率、信息沟通成本、仓储流程等等，是信息化项目重点问题之一。

现在会员系统已帮助苏宁基本实现了无纸化销售。苏宁为每个顾客提供一张荣誉卡，卡中记录着该客户的信息，包括家庭住址、电话等。以前，顾客如果购买了电器，需要送货的电器要填写送货单，而现在用户刷一下卡，就可以在系统里自动记录顾客相关信息，这些信息直接传递到后台仓库，由仓库负责送货。2005年，苏宁买发票和送货单的费用是1200万元，现在节省了80％，也就是900多万元。按照目前的销售发展速度，到2010年只买纸这一项苏宁就可以每年节约1个亿。，此外，新的SAP/ERP系统还使上游厂商的仓库变成了苏宁的仓库，苏宁的渠道极度扁平化。在节省成本、凝缩物流周期的同时，又能够灵活安排货源，无需冒积压货物的风险。并且苏宁的系统已经实现和大部分供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。举例而说，在实施新的ERP系统之前，苏宁电器每亿元的销售额需要1000平米的仓储面积来支撑。而现在苏宁的供应链实现了高度一体化，优化了仓储流程，有效地降低了成本。目前，苏宁仅需要600平米仓储面积就足以支撑亿元的销售额，这为苏宁节约了40%的成本。

二、苏宁留住优质顾客

为保证竞争优势，如何留住优质客户也是企业迫切需要解决的问题。在新系统上线后，顾客荣誉卡里记录着顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。

另外，苏宁针对客户的个性化优惠也变得切实可行，例如可对某些有着良好购买记录的顾客直接给与现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来真正的实惠。

三、将企业文化根植于每个员工

对处于快速发展阶段中的成长型企业，如何管理并开发人力资源，营造符合企业与个人共同发展的环境，提高员工的技术素质和对企业的满意度、忠诚度，已成为现代企业继续经营的关键。

信息化帮助人力资源人员从单纯进行人事信息维护、组织信息维护、考勤和休假等日常事务性管理，转变为日常事务性管理与进行人事成本控制、员工训练和发展、战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合，从而实现了在中国家电行业和被称为“劳动密集型”的商业两大领域内的管理平台大飞跃。而SAP/ERP中，员工职业生涯设计模块则旨在建立高效率和高绩效的管理与激励机制，按照企业发展需求和员工专业特长制定专属的培训计划，进行员工职业生涯的全面设计，最大限度地发掘人才的潜能，塑造卓越的企业文化，提升员工归属感，维持企业的创新能力，推动组织的变革等，最终提升苏宁HR部门的“底线价值”。这样一种管理目标和能力的提升，在一直被称为“劳动密集型”的家电连锁行业无疑是一次革命，推动整个行业朝“专业人才密集型”的方向发展。

此外，苏宁SAP-HR系统已正式上线，在现有基础上建成了高科技的管理平台，将8万多名员工放在同一平台上进行人力资源管理，实现高效及时的信息查询和共享，为今后进行跨部门、跨行业人才的系统化全面培养提供一个信息化的管理平台，这在SAP-HR系统企业用户中是一个大的突破。最关键的是，这一系统将使得苏宁的人才规模化优势逐渐向个体化优势转变，使每一位员工在量身定制的职业生涯规划下实现综合能力和专业素养的同步提高，同时使苏宁人才培养周期大大缩短，这势必使苏宁的人力资源进一步具备了国际化竞争力。

实事求是地说，苏宁的变革之举是成功的，但这条路远没有走到终点，今后的五年对苏宁而言绝非坦途，从优化购物体验流程、优化售后服务体系到企业绩效和员工能力的管理，只有一步一个脚印，苏宁才能完成脱胎换骨的艰难转型，为中国零售行业向未来零售业的嬗变树立一个崭新模式。

第五篇：苏宁工作总结

篇一：苏宁员工的工作总结1月16日 苏宁实习总结

来到苏宁后，每天我们与苏宁老员工们一起，参加其晨会。晨会一般是探讨昨天工作存在问题、汇报昨天的销售情况以及当天工作展望，有时也下达上级通知等。我是被分到空调部门。当天一开始我由带教人引导检查空调区各展位的环境与人员的各项细致工作到位情况，在检查过程中初步熟悉了展区情况。随后学习主推机型的一些商品知识，以及逐步熟悉一些促销员。

期间带教人戴俊带我学习pos开单。pos单是顾客确定购买商品后，给顾客的有效凭证，里面涉及到库存、配送方式、商品编码、商品价格等重要因素。pos开单并不难，不过要学好也不容易，因为很多细节需要注意，一点小地方出错都会引起顾客投诉。接下来我在空调区各品牌展位穿插走动，认识其促销人员，以及学习商品知识，当天主要学习惠而浦、约克等几个合资品牌。

接着学习了sap系统。在认识整体的sap系统的基础上，我们主要学习了客服系统与商品库存系统，以及学习如何查询商品编码、供应商编码和ean码。随后观摩一些促销员的推销过程，从中学习一些销售技巧，也自己尝试着为客人介绍商品，不过有时因为不熟悉商品知识也难免有点尴尬。在上班期间，店里会举办大型团购会。我和同学在销售员贾银龙带领下，参加市场调查工作，调查地点是山西路店。调查过程中我们在完成督导交给我们的任务的基础上，对山西路绝大部分的家电品牌的价格进行摸底。回到卖场，进行价格变动，尽量使顾客买到最便宜的商品。遇到一些外国顾客，我们主动上去为其介绍商品，尽管口语不算流利，商品知识了解得也不多，但我们的工作态度还是赢得他们的好评。

早上第一件事是检查各品牌展位的台帐登记情况。随后在带教人戴俊指导下，巩固了sap系统的学习。空闲时间我们到前台学习，主要是为顾客换会员卡以及包装商品等等。

在苏宁的实习，让我对苏宁有了一个初步的认识。在此之前，我只知道苏宁是把家电连锁开遍全国的国内大型企业；而现在，我对苏宁则多了一些内在的认识。具体到我所实习的门店来说，我觉得苏宁有这么一些优势。

一、管理规范。这个是在市场调查后，与国美对比得出来的结论。相对于国美而言，苏宁的员工仪容仪表都显得较有精神，各类标签均用机器打印，标价统一，各展位摆放合理规范，给人大气的感觉。

二、企业管理系统先进。苏宁使用目前比较先进的sap系统，实现全国统一管理，便于控制于监督；四大终端交接迅速，工作效率较高；各级工作人员设置不同权限，便于保密。而现在企业普遍用的erp系统是各系统分开操作，操作起来比较麻烦。

三、vi系统较完善。从这几天的观察看，苏宁的vi系统确实比较完善，大到门店外观设计，小到工作人员的衣着、工作证等等，无不统一规范，给人以整齐划一的美感。

在这实习的日子里，我的收获是多方面的。作为一个资料员，在专业上的收获是巨大的。在实岗场地的学习完全和实际工作结合在一起。学东西就要在实际中确实能够使用它，这是我对现在工作的最大的体会。

实际工作中的收获在课堂上得不到的。在这几个月中我认为在业务能力上的收获分为资料软件使用上和专业知识上两大方面。

首先，专业技能上，我对施工过程中的资料软件的使用得到了较大的实际应用锻炼，可以比较自信熟练地使用它们。

而资料软件的使用主要体现在内业处理过程中了。原本自己认为学习过使用方法，明白如何使用就可以了。但是在实际的工程项目处理过程中，我发现软件的使用说明和我们内网上的作业指导书一样，貌似可以解决所有问题，其实要真的做事情还要我们自己去好好摸索。专业技能上的成长不仅体现在对资料软件的使用，也在知识的增长上。往往，往往有些东西中有的知识和经验不是我先前所学可以完全应付的，这时我就需要去查找一些参考资料，有时还要请教一下他人。这样一来，对我专业知识的扩充很有好处。我们往往不够勤奋，不会主动去学习日常工作外的知识点，有这些工作任务，我在完成任务的同时对自己来说也是一个学习的过程。在现场工作中总有学不完的知识。在内业过程中看似简单的重复电脑操作，其实包含了我们竣工资料工作的严谨规范和专业知识的应用，在实际工作中不断实践，不断积累，是我的最大收获。

除了专业技能，我们在工作中还需要做一个有心人，不要单单完成了自己的任务就算完成使命了。平时将自己看到的值得积累的东西记录下来才能有更好的收获。相信每一年的经历会对我以后的工作都会有帮助，能让我更好地为测绘院服务。

充实的时光总是短暂，这段时光是我迎接未来的最大动力。我觉得自己曾经做的不够好，所以将来的日子我更有理由去努力提高;我要感谢各位领导们、师傅们，所以我更要努力工作。在这不长不短的时间里，我不仅学到了作业的专业知识，而且我还在师傅们的身上学到了一丝不苟的工作态度，这些都让我受益匪浅，在今后的工作和学习中这些都会引导我做好工作，少走弯路，今后我会更加严格要求自己，不断学习和积累，挖掘自己的潜能，一定可以迈出成功的第一步!实习的这两个月反而我觉得自己曾经做的不够好，所以将来的日子我更有理由去努力提高;我要感谢前辈，所以我更要努力工作;我喜欢同事，所以我更要证明我和他们一样优秀。就让时间证明我，让未来证明我的优秀。篇二：苏宁销售员工作总结

时间如流水，不知不觉中，我进公司已快两个月了，苏宁作为全国电器销售巨头，在近两个月里，我无论在工作和生活中都有许多收获，在丰富了我工作经验的同时，也让我的生活更加精彩。

鉴于我这两个月以来的学习，对公司的企业文化、归章制度以及销售的整个销售流程有了更深入的了解，同时努力完全领导安排的工作，团结同事，把卖场的销售工作做到最好。在工作上严格按照我司考勤制度上下班，在人流较大或节假日主动加班，上班期间认真学习产品知识，完善销售每一个环节，用心倾听每一位顾客的心声，将苏宁优质的服务带给每一位顾客。

在思想上不断熟悉和掌握苏宁良好的销售政策和企业文化，并结合实际加以贯彻执行，较好的协调各方面的关系，充分调动每一位工作伙伴的积极性，共同完成复杂的工作任务。总结销售经验、提出建议、提高自己解决问题的能力。

在这两个月里，苏宁让我感受到了大家庭般的温暖。同事们对我非常帮助，领导对我非常关心，使我在这个大家庭里不断的成长、进步。随着时间的流逝，在今后的日子里我相信通过我自己不断的努力，会把我的思想水平和实际工作提升到一个更高的层次。

作为全国零售行业的先锋，我能成为其中一员感到非常荣幸。总之为了使苏宁蒸蒸日上。我们势必高喊：加油!第一!陪养并发扬：″执著拼博，永不言败″的企业精神。以顾客满意为目标;用主人翁的意识真正做到“至真至诚，阳光服务”!为共创美好的苏宁让我们一起携手共进吧!努力吧!篇三：苏宁店长个人工作总结 保密性 ■一般 时效性 ■一般

个人工作总结（大区用表）

所属大区/公司: 南昌 填表日期：0000年11月17日