房地产计划运营管理培训心得

第一篇：房地产计划运营管理培训心得

房地产计划运营管理培训心得

上周日公司聘请赛普公司副总经理李妍给我们公司各职能部门全员进行了一天的房地产计划运营管理的培训，我自己很有幸参加了此次培训，收获颇丰，让我对房地产的计划运营管理有了系统而全面的认识，深刻理解了计划运营管理在地产管理中的重大作用，下面我对自己的学习和心得做一下总结。

首先知道计划运营管理体系是致力于经营目标达成的管理体系。通过规划、实施跟踪、评估及改进活动形成闭环管理，最终确保实现经营目标的管理系统。若要实现高效的运营管理，就要分别做好计划管理、决策管理、成果管理及信息管理。

通过讲师的讲解我知道了大的地产公司的计划经营管理一般是经过了起步、规范、精细三个阶段，而我们公司是处在这个发展的第二阶段--规范阶段，第二阶段的主要标志性内容是，一个目标、两类计划、两个工具、三个驱动，我们公司的各个职能部门已经健全，计划管控开始分级管控，有项目开发三级节点，有计划运营会议。虽然我公司已经处于计划运营管理的第二阶段，但是我们还是处在第二阶段的起步阶段，个别管理措施还不能很好的运作和开展，例如我们公司的绩效考核机制还未真正实施，各部门职能划分还有部分混乱，工作闭环执行不彻底等一些问题，虽然存在着问题但是公司是向着大的正确的方向在走，也给我们员工指明了发展的方向。

做一份好的年度经营计划运营书应具备的条件首先是要和公司的战略目标高度一致，有效推动目标或策略的落地，重点考虑下一年度，同时又为后面几年做好铺垫，并且要重点突出，不一定面面俱到，但是秉承公司一贯的经营管理思路；行动计划可操作性强，衡量标准清晰，责任人明确；不需要庞大的整体年度经营与管理计划，但是必须要有清晰的指导公司年度运作的目标。通过对年度经营计划运营书的制定好学习，我理解到制定一份好的年度运营计划对一个地产公司对本年度工作指导和切实完成的重要性，是公司规范发展的有力法宝。

在这次培训中我们重点学习了标杆企业的项目三级节点管理，三级节点管理是房地产计划管理的有效手段，一级节点的确定是基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定，一般有20-40个节点。一级节点又多被称为“里程碑”，一般是对项目整体进度影响最为明显或最为重要（如对现金流影响、对企业管理要求影响）的节点，一般用于项目运营策划和年度项目开发计划，是公司管理层对项目开发决策的判断依据。二级节点是对项目一级节点的细化，主要是指导“部门级”的工作，一般用于部门的年度和季度项目开发计划（年度编制，季度调整），实现在计划编制环节各专业部门的主要工作协同，一般80-200个节点。三级节点是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定细化工作推进计划，它主要由项目的职能专业负责推进。一般情况下项目的三级计划是按“项目业务职能”划分的，便于项目业务职能负责人更好的完成本职能工作，而将二级计划当中工作项分解到职能下各小组或各岗位的计划，成为项目业务职能专项计划。培训总也重点讲解了会议的管理，会议体系一般分为经营管理工作会议、项目运营决策会议及其他类会议。经营管理会议是公司管理层参与，多为定期召开，关注公司整体经营和管理层面各类问题的解决，包括战略规划、经营指导讨论、重大工作安排、人事安排、体系制度调整，及其他需要上升到高管层面讨论的工作问题等。项目运营决策会议时相关领导、部门、专业参与，着眼项目开发线条上的关键点，通过集体讨论、评审等方式，完成项目开发重大技术方案、成果等的确认，推进项目整体运营，确保项目计划和总体目标的达成。其他会议可细分部门内/部门间的日常工作沟通会，着眼与解决具体问题，尚没有上升到运营决策层面；行政事务类会议，包括但不限于各类迎送往来的接待会议、公共宣传会、新闻媒体发布会等。这三个层次的会议时房产公司必须开好的三个会，会议结果的达成与闭环是彻底解决相关问题的重要举措，所以我们一定要会开会，开好会。

以上是我在本次培训中学习和领悟到的内容，有表达不当之处还请公司领导和同事们批评指正，同时非常感谢公司能给给我们提供这么好的学习机会，为公司和我们员工的发展提供了一个很好的学习的平台。

招标部 高健 2014年10月15日

第二篇：李国雄：房地产计划运营管理

房地产计划运营管理

课程目标和预期收益

1.探寻计划延误各种根源 2.经营计划编制方法； 3.计划达成各种保障机制； 4.降低与压缩工期的方法； 5.解决计划没有计划快的问题； 6.预防计划没有变化快的问题；

7.掌握战略计划、经营计划、开发计划相互咬合的关键之所在

8.掌握四级分级计划管控体系的精髓，为构建本企业的分级计划管控模型提供解决思路； 9.标准化工作指引的编制与使用方法； 10.执行力提升的方法与策略；

11.构建匹配的会议体系，提升运营的效率；

12.了解行业运营管理方法构建的最优路线图与行业最佳实践案例。例如：龙湖、卓越、中海、蓝光、星河、万科、保利、首创、美的、东京建屋等标杆企业运营管理精彩亮点分享。■ 课程周期:本课程将用2天时间 ■ 课程对象

房地产企业高层管理人员：董事长、总经理、运营管理部总监、招投采购部总监、项目总经理 ■ 课程大纲第一部分：从房地产价值链看计划管控的缺失

1.现有中小房企计划管理的误区都有哪些？为什么计划总是在延误？ → 造成计划延误的原因有哪些？

→ 根源在哪里？

2.战略计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业” → 经营计划的编制方法与要诀，从源头上管控计划缺失 案例：X企业经营计划案例

3.去年经营计划情况回顾与总结（过去做过什么？）→ 项目整体开发关键指标因素（重中之重是什么？）→ 去经营目标总体回顾（过去做得怎么样？）→ 去年经营计划实施总结（都有哪些亮点与不足？）→ 去年年战略计划实施总结（都有哪些亮点与不足？）

→ 项目如何实现对集团经营管理与未来发展的合理化建议TOP3？ 4.我们当前所面临的环境与形势分析（接下来打算做什么?）→ 宏观环境分析（行业机会在哪里？）→ 行业市场与竞争分析（同行业做得怎么样？）

→ 内部资源能力与SWOT分析（自身有多大“饭量”？）→ 业务战略目标定位（明后年打算“吃”下多少？）→ 核心能力规划（评估能否“吃”下去？）→ 核心能力补强计划（如何才能顺利“吃”下去？）

5.基于战略战略构想下的2015建议经营计划书（以什么方法去做？）→ 项目当期开发计划编制 → 今年经营面积指标计划编制 → 财务指标计划编制 → 运营指标计划编制 → 项目开发专项计划编制

6.今经营计划书达成风险识别与保障措施（如何保障做好？）→ 项目成功标尺界定（什么标准算是做好了）？ → 项目KPI指标设置（做好了对我们有什么帮助？）→ 工作项星级划分标准（如何做到公正公平？）→ 项目风险识别与规避（出现意外如何排解？）

第二部分：组织管控，管什么？怎么管？权责如何合理划分？如何有效监控？ 1.贵公司该选择什么样的组织管控模式？ 2.项目该选择什么样的管控模式？

3.关键节点管控型VS战略管控型&运营管控型&财务管控型的优缺点该如何吸收与规避？ 4.职能式VS矩阵式VS项目公司制优缺点该如何吸收与规避？ 5.项目公司级别该如何合理划分？如何合理授权？ 6.各种计划运营管理的权责分工表该如何梳理？ → 计划运营管理，应该管什么，不应该管什么？ → 计划运营经理的职责与素质模型要求 → 计划运营专员的职责与素质模型要求

第三部分：项目开发分级计划运营管控体系 1.里程碑计划：管“经营” → 里程碑节点梳理方法与依据 2.主项计划：管“全局” → 主项计划的梳理方法与依据 3.专项计划：管“执行” → 专项计划的梳理方法与依据 案例：项目开发计划编制方法 4.部门计划：管“协同”

→ 部门月度计划的编制方法与技巧

→ 部门工作计划权重与星级标准差异是什么？如何设置权重？ 5.如何解决供应商的匹配与协同问题？ 6.如何解决各部门的协同问题？

第四部分：如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期？

1．计划运营执行的依据是什么？如何构建工作的标准化？ 为什么说不是计划没有变化快，而是计划没有计划快？ 如何规避？运用哪些方法？

2.什么是阶段性成果？房企该如何构建？ 3.如何促进各部门有效沟通？ 4.降低与缩短工期的方法 5.首五件检查机制 6.首小时产值监督机制 7.计划预警各种机制探讨

第五部分：房企如何构建自己的会议管理机制？ 1．会议卡片的使用方法 2.会议简报与模板的使用方法 3.项目启动会议的作用与构建方法 4.月度运营会议的作用与构建方法 5.半/总结会议作用与构建方法 6.营销会议体系的构建方法 7.成本、采购会议体系的构建方法 8.战略会议体系的构建方法 9.项目开发周会体系的构建方法 案例：L项目启动会解析 10.绩效指标如何与运营相结合？ 11．行为态度考核指标从哪里来？

案例：X企业会议管理体系是如何构建出来的

第六部分：运营管理与流程再造 1．什么是流程？别总挂在嘴边

2.如何衡量流程的效率？

→ 为什么那么多房企上了OA，流程效率始终提不起来，为什么？ 3.流程权责梳理方法 4.流程表单梳理方法 5.流程时限梳理方法

案例：A流程再造前后效率对比分析

李国雄老师

西南交大工民建专业、资深房地产企业咨询管理顾问、曾任某知名房地产企业运营总监；实战讲师，房地产计划运营管理专家。

中国房地产“先算后画”理论倡导者；

《房地产成本管理模拟沙盘演练》版权课程首创者

曾任职甲方中高层10年管理经验，从事项目运营管理、成本管理，国内知名咨询机构合伙人。李老师擅长：房地产企业战略管控；房地产计划运营管理、房地产成本管理沙盘。能够针对企业管理问题给出有针对性的辅导方案。课程特点：

李老师多年的项目咨询与培训生涯，积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验，风趣幽默的授课方式，重视与学员的互动与交流。多元化的教学方法，实际的演练，透过实战来启发学员，从而使之产生体验；并将理论与实战、认知与实践相结合，激发学员的潜力与反思。营造出一个欢乐的学习氛围，真正落实快乐学习，享受学习的宗旨，让每位学员在最快的时间帮企业创造最大效益，深受客户的欢迎和好评。李老师核心课程：

《房地产计划运营管理》《房地产成本管理模拟沙盘演练》

曾经服务的部分典型客户：

滨海投资、国民地产、河东地产、生态城建投、津滨发展、经纬地产、美克置地、新华投资、鼎旺集团、盾石地产、紫城地产、北车地产、创富地产、德泰地产、国合汇邦、锦联集团、迈克地产、美辰集团、广浩地产、铭城地产、亿达集团、益丰地产、海骏达集团、世荣兆业、鹏森集团……

第三篇：房地产培训心得

二、房地产知识培训心得

一、设计管理

通过杨老师对设计管理方面知识的讲解，感受到技术才是硬道理，做房地产依靠的是什么？就是技术。入职半年多，虽然学的东西不太多，但是也深切的感受到了技术的重要性。我认为作为一个工程技术人员，一个工程部门团队，要有以下两点。

1、技术的整体性。

一个工程部门，每一个技术工作者的技术都要相差不大，就像“木桶理论”每一块木片的长短都决定了整个木桶的容积，如果有一块木块很短，那么这个木桶的容积就大大的减少。技术工作者也一样，一个项目是需要很多个技术工作者一起完成的，每个人各施其职，一旦哪一个环节出现了问题，都会影响到这个项目的进展。

2、技术的多样性

目前，很多的技术人员，掌握技术太单一，比如：电器专业的人员看不懂建筑图和结构图，园林专业的看不懂市政配套图等等。现场的项目经理需要有比较全面的专业知识为基础，并能够及时对发生的项目专业间的矛盾冲突做出正确的分析和果断的处理措施。很多多企业的技术人员很难做到或是做好技术的基础性工作，当项目进行到一定程度时，才发现以往的决策是错误的，甚者都不知道错在什么地方，更没有纠正错误的一套完整的方案，有的就将错就错，错到底，致使工程质量隐患重重，就不用说是受到的经济损 1

失了。现场的技术管理是以现场施工为重点，项目管理中包括技术管理。一只狼领导一群羊的力量，有时会大于一只羊领导一群狼的力量。只有拥有全面的技术，在遇到问题时才能提出一个更好的解决方案，这样会节省大量的人力、物力、财力，同时也会加快工程的进度。

二、房地产开发经营风险防范

通过艾律师一天的对房地产在项目开发经营的风险防范意识的讲解。认识到了如何有效地防范法律风险，减少和避免经济损失，加强管理，提高经济效益的重要性。

通过整理上课的笔记和自己的感受，培训心得如下：

对于今天所讲的房地产开发经营方面的风险的防范，公司风险的防范主要包括两个方面，内部风险和外部风险，内部风险包括重要组织文件、规章制度、内部管理等，外部风险主要包括机构设置等。具体记录了几点如下：

1、重要文件。

集团开会，公司开会下发的，接受的重要的文件一定要存档，具体涉及人员签字的文件责任到人，妥善保管。

2、规章制度的合法性、有效性、合理性、不断健全完善。

3、机构设置的高效性、权威性、合理性、科学性。

4、内部管理的合法性、权威性、奖励、处罚。

5、人员管理的任用、调动、辞退、劳动争议。

6、文件管理。

外来文件：上级文件、有关部门文件、业务单位函件、传真文件、电话记录、合同、协议）：签收—批阅—贯彻—汇报—催办—落实—归档。

内部文件：汇报文件材料、规章、决定、决议、会议记录、备忘录。

7、遵纪守法、依法经营。

一个企业要想长期的发展下去，就必须要遵纪守法、依法经营，绝对不能投机倒把。任何触犯法律的事情都会得到法律的惩罚。

三、工程管理

通过老师们对于工程管理方面知识的讲解，我对于工程管理方面有了初步的了解，先前对于工程管理的知识都是散乱的，部分的，通过老师的讲解，把这些知识串联起来，使我对于工程管理方面的知识大致有了一个全面的了解。

工程管理主要包括：质量管理、进度管理、安全管理。

心得如下：

1、对工程管理有了更明确、清晰的概念。学习之前，对工程项目管理处

于一知半解的状态；对工程项目管理的内容理解比较模糊；对工程项目管理工具认识比较零散，缺乏系统的认知，通过老师们的讲授，对工程项目管理有了系统的了解。

2、明确了工程项目管理不只是工程管理的必然手段，更可以运用于所用的工程管理当中。学习之前，提到的工程项目管理，联想到的就是工程项目的管理，比如说建筑工程、管理工程等。但通过老师的讲授，进一步知道了日常工作均可以引入管理的方法。

3、更清楚的认识到环境差异对工程的影响。在不同的地区施工，在内蒙

地区地下水位很低，所以在工程做基础时候地下水对基础的影响就考虑相对较少。人文环境的改变也会造成大的影响，呼市这个地区的市民对居住采光的要求很高，所以在户型设计的时候要充分考虑到这一点。

4、工程项目管理要素（时间、成本、质量）使任务变得更清晰明了，一

项任务如何在执行前明确三要素，将决定此任务执行的最终效果。在以后的工作中，必将三要素贯穿于任务的始终。

5、通过学习，对以后的工作帮助甚大，加强了对工程项目管理的整体思

路。尤其是对工程项目管理工具有了进一步的理解与应用能力，将尝试运用于以后的管理工作。

四、房地产全程全面计划管理。

今天康老师给我们讲解一个非常重要的方面，就是计划，今天讲解的是房地产全程全方面的计划管理。我认为不仅仅是在房地产方面，在各行各业，作什么工作都要有计划，这样才能更有序、更有效的工作。

如今房地产行业收到政府方面的调控，房价有所下降，小的房地产企业很多由于资金的流通问题面临破产。专家们都说房地产的冬天知识暂时的，可是什么时间结束，都不知道。“两会”的召开温家宝总理又说，房地产要长期的调控下去，又提出了对房产税的增收，目前决定只对小部分城市开始试点。一旦实施后，我们房地产商如何的应对，这就需要我们从目前就要开始做计划，未雨绸缪，这样才能让企业立于不败之地。充分的说明了计划的重要性。

就目前来讲，康老师说的很多，我们公司就应该现在着手做市场调研，在项目开始前就要认真的把这个项目做好。没有做一个好的市场调研，最终建设出来的房子，有没有人要，我们不知道。只有认真的做了市场调研，才能够预测出，人们现在的需求是什么，人们买各种类型的房屋的百分比多少，我们应该建设多少这种类型的房子，人们对房屋价格的要求是怎么样的等等。一个好的开始，才能做出一个优质的项目，树立一个好的企业口碑，利于公司的长期发展。

总结：培训是对员工最好的福利！使我们在工作生活中不断提高自身综合素质的过程。在当今社会高速发展的情况下，我们必须不断的学习先进的知识，只有把自己的电充足了才不会被社会所淘汰。七天的培训，检验了自己的诸多不足，认识到加强自我学习的重要性。学习先进的知识并使之用于工作实践中，是不断提高我们工作效率的最佳途径。

通过这次学习，自己对房地产开发又有了新的认识。我会珍惜这来之不易的培训，好好的掌握这几天获得的知识，将这些理论知识运用到实际工作中去。争取在下一步的工作中做到提高工程质量，降低工程项目成本，降低工程项目的风险，最终提高企业的效益。在今后的工作中我必须坚持学习，学习房地产相关的各方面的知识，不断提高自我的工作能力、技术能力，出色的完成领导交代的各项工作任务，为公司的不断做大、做强奉献自己的一份力量。以后我会抓住每一个公司培训的机会，好好的充实自己，使自己成为一个有用之才。同时也希望公司给予更多的培训机会。

第四篇：房地产 项目运营管理方案

顾问训练营“项目运营管理”问答集

体系篇

1、项目运营管理的价值是什么？为什么说房地产的项目运营管理不仅限于计划的管理，而是充当房企“规模发动机利润监控者”？

一是管目标

根据企业战略导向下的经营目标实现项目维度的运营目标分解，事前做好目标的严格分级和管控，承接经营计划管理，实现指标的PDCA循环管理；

二是控进度

针对项目总控计划和关键里程碑节点进行严格管控，强化协同与防范风险，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营；

三是防风险

强化价值链前端管控，通过构建投资收益跟踪体系，在项目重大节点和事件节点进行投资收益跟踪回顾，最终保证项目运营结束时完成既定目标。

2、项目运营管理体系包括什么？

答：项目运管管理体系是一个完整的流程体系，包括针对项目的计划管理，基于报告的会议管理以及项目阶段性成果管理。企业规模和发展历程不同，可以分别选择完备型体系和简约型体系。

3、如何诊断房企业项目运营管理体系？

答：明源五步模型法用于诊断和评估房企运管管控体系是否有效。

a)体系与战略的匹配度

b)运营管理组织的有效性

c)运管管理制度和流程的可执行性

d)运营管理体系的落地执行能力

e)决策的频率和效果

4、什么是运营管理体系中的“管一年、看三年”

答：管一年：构建更有弹性的经营计划管控体系，应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。看三年：通过经营计划的管控，能有效保证当年业绩的兑现，从长远来看，通过经营计划调整开发节奏，有利于保证未来3-5年业绩的持续稳定增长。

5、什么是运营管理的“四级管理体系”？

答：四级计划管理体系就是将计划分为：集团关键节点、项目主计划、专项计划、楼栋施工计划。四级计划的管理实质是在传统的三级计划管理基础上进行了进一步优化，抓大放小，合理授权，保障计划的合理性和科学性；另外一方面，各专业人员与部门能层层聚焦，做好各自的事情。

6、什么是运营管理的“阶段性成果管理体系”？作用是什么？

答：阶段性成果是指项目运营管理中阶段性工作的“成绩”，它以项目全生命周期和职能二个纬度为坐标，设计与各关键环节成果模板，同时建立与之相配套的制度与流程，系统构建阶段性成果体系。

作用有四个方面：

a)工作成绩的重要衡量指标

b)实现工作任务的标准化、模板化管理

c)抓住关键产物，实现项目的核心控制

d)形成成果管理体系，为快速复制、培养复合型人才提供支撑

7、什么是运管管理的“三级会议体系”？作用是什么？

答：三级会议包括高层会议、基于项目运营的会议、例行会议三个层面。

作用：有效的项目运营会议体系，能提高决策的效率和决策的质量。通过会议时间、参与人员、会议内容、会议目的、会议成果、会议决议、后续跟进处理等环节的标准化管理。

8、什么是简约型运营管理体系？

答：针对成长型地产企业设计的运营体系，归纳为1-4-2-2，即1个轻组织，解决集团与区域(项目)的集分权关系(需要掌握一个轻量级运营组织架构图案例)；4级分级计划(需要掌握各级计划对应的责任体系)；2例会，周例会和月度运营例会；2类考核支撑，即关键节点达成考核和部门组织绩效考核。

9、什么是“五步模型法”项目运营管理问诊体系？

答：战略的匹配度；组织有效性；流程可行性；落地执行有效性；决策频率和效果(雷达图显性化诊断)

10、房产企业构建经营计划的要点是什么？(管一年)

答：首先计划要有弹性，即城市布局要有弹性、产品类型和户型面积要有弹性、产销节奏要有弹性；其次要编制时要严守几个边界，即财务边界、经营边界、资源边界；第三是强控三大计划，即生产计划(开工管控和现金流流出控制)、销售计划(回收现金流和提升去化率)、结转计划(交房计划)

11、房产企业业绩预演的要点是什么？(看三年)

答：步骤一：对现有项目的业绩预测，根据现有项目的开发节奏，重点关注“开工、开盘、竣备、交房”等关键节点对项目节奏的影响，结合产销匹配，形成销售面积、销售金额、回款金额、交房面积、交房金额核心运营指标。《资源盘点表》、《现有项目未来3年业绩预测表》

步骤二：未来投资业绩预测。就是结合企业历史开发经验，基于投资进度模型对未来三年业绩预测。通俗解释就是“项目开发行为导致未来业绩产出模拟”。《投资进度模型表》

步骤三：企业未来业绩推演。最直接的办法就是将现有项目和未来投资二个部分业绩预测值进行叠加，从而得到集团未来3-5年的业绩整体预测。但由于未来市场形势的不确认性，企业家更需要不断调整开工节奏，同时推演未来业绩变化，匹配市场环境变化。

12、体系篇重点案例龙湖、沿海，具体由讲师开课时介绍详细内容，学员需要将二个企

业的体系特点和最佳实践记清楚。

权责篇

1、集团管控模式和项目组织形式的相关基础理论。(参考张老师的组织管控课程资料)

2、房产企业集分权的核心是什么？

答：房产企业集分权的核心在于纵向解决总部与城市公司权责边界，横向解决各专业部门之间权责边界，灵活的集团管控模式就在于不同市场、不同时间随需而变，权变地调整权责边界与范围。

3、房企总部对城市公司放权的前提是什么？

答：放权是一个理性的行为，总部针对城市公司放权，一是要看总部对城市公司的管理研究和沉淀是否到位。放权模式下，总部职能线只是城市公司项目管控的辅助，放权前，总部必须保证城市公司在经营管理上能够做到自身有效决策与风险控制。因此需要总部在放权前帮助城市公司“建好模型，定好规则”，通过标准化的管理模型与业务规则，让城市公司普通员工一次性把事情做对。这是前提

放权的第二个前提是看区域的人才与资源匹配度，强调“成熟一个放一个”。总部“建平台、做监控”，平台就是统一业务语言，信息共享与集成；监控就是数据留痕，保证放权的同时能实现对城市公司核心业务的监控与预警。

4、房企总部集权模式下的管控要点是什么?

答：集权(收权)模式下就是将项目运营的关键审批权收回集团，做强总部职能线，实现总部投资、成本、营销、工程、运营和财务的强管控。集权模式下总部与城市公司要做好决策管理的输入输出管理。即需要多做关键决策CP点，在关键业务流程中设臵CP(关键控制点)，实现对业务过程和审批过程的要点管控。

5、为什么说主项计划是集分权落地的有效载体?

答：项目主项计划实现了总部与城市公司人与事的管控，通过对主项计划类工作项进行权责分配和界定，并通过关键节点的预警和强控，实现纵向的权责划分与横向的专业协同。通过“关键事项”“责任部门”“跟踪考核”实现集分权落地的有效路径。

6、如何有效推进集分权的落地和监控？

答：一是控流程，流程主要在于做好集分权的过程控制，对业务过程进行全面管控；二是控会议，会议控强调的是对战略和经营目标的月度或季度回顾与调整；三是控底线，控底线主要表现为对业务阶段性结果数据和成果进行预警和拉闸。

7、需要掌握的典型案例：

a)天鸿地产：跨区域开发模式下，权责划分和集分权没有固定模式，下放的不同区域的权限也不一样。认为集分权就好象是一个坐标轴上来回移动，但企业的核心内容不会放。是“价值链管理模型”的一个典型案例。

b)广州城建：总部强管控下的项目公司制。广州本地项目实施总部内的项目职能制，外地项目及本地大型重点项目由项目公司或城市公司在总部强管控下实施管理。c)金科集团：职能式管理模式下的运营管控策略，这种模式对于成长型地产企业规模

化和规范化发展非常具有借鉴意义。特色主要是《目标责任书》的编制与跟踪管理、极具特色的部门月度计划管理，职能式月度营运会议、量化考核应用。

d)卓越集团：绩效驱动的项目总控体系，严格考核。

计划篇

1、计划管理的基准是什么？对象是什么？基础是什么？

答：运营管理以流程为基础，项目管理以计划为基础，流程和计划在项目运管管理中扮演重要角色。项目开发计划管理的基准是目标，目标界定越清楚，计划描述越有依据，落地就越有保障。项目开发计划管理的对象是资源，要考虑和整合各方面资源来实现最初设定的目标。而资源以包括时间、人、财、物等。项目开发计划的基础是流程。流程描述给计划设定了实现的路径，流程管理直接承接了房企组织管控的要求。

2、计划应该如何分级？颗粒度如何？

答：以管理层级的多少界定计划分级的数量，计划分级是房企组织管控的一个组成部分，体现的思路是管理聚焦。计划分级的数量原则上是与管理层级的多少对应起来的。此外应以应流程的成熟度判断计划管理的颗粒度。

3、项目计划编制时应重点关注哪些内容？

答：清楚政府对项目管理审批程序；各专业分包或者甲供材料未漏项，确认每项工作的合理进场时间；建设工期满足销售、交楼的时间要求；确定售楼部、看楼通道、样板间和园林的完成时间；房企内部工作流程。

4、四级分级计划编制的一般流程是什么？

答：四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心，主项计划编制完成后，向上抽取，得到集团关键节点计划，向下扩展，形成项目专项计划及楼栋施工计划。主项计划的编制一般由集团统一定义指导性模板，在项目启动前编制审批完成。主项计划主要是围绕专业线的协同，控制总工期。集团根据管控要求，从主项计划中抽取集团关键节点，作为集团管控的核心环节。各职能线经理在主项计划指引下，进一步细化本专业的专项计划。楼栋施工计划主要由现场工程师在项目“工程专项计划”的指导下编制每个楼栋的施工计划。这种从下到下逐级指导的方式确保了计划紧扣企业的战略目标，又逐级细化，保证了合理性和科学性。

5、分级计划体系下如何有效评价与监控？

答：分级计划体系下，主要有四种途径实现对计划的有效评价与监控。

a)阶段性成果体系：工作的成绩，是一种新型管理思路，强调建立不以完事为终点，而以成果为终点。实现了核心成果的监控与成绩的衡量，并且形成知识沉淀。

b)三维评价：分别由项目负责人、专业线负责人和下游责任人针对工作完成的质量、进度、专业技术及配合情况进行评价，评价结果决定了下一个节点是否开启。

c)三级会议管理体系：即通过高层会议、运营会议和例行会议，监控项目的执行，分

析执行情况，为计划调整提供决策支撑。

d)形象进度管理：通过视频、图片、远程摄像等形式监控和查看现场形象进度，直观

显示进度情况。

会议篇

1、目前房地产企业运营会议的现状和问题是什么？

答：长征会严重浪费时间；缺乏合理规划，导致会议粗放随意；目的不明确，议而不决，无效会议多；会中缺乏组织，会后缺乏跟踪管理。

2、房企运营会议粗放的原因是什么？

答：房企会议粗放的原因主要有二点：

一是会议体系缺乏整体合理规划，导致乱开会

二是运营会议大多低效，决策效果差

3、合理规划会议的三大步骤是什么？

答：第一步，认清企业现状和实际管理水平，从现状出发适当前瞻；第二步，区分项目会议和非项目运营会议，将项目事务和公司事务分开处理；第三步，聚焦项目运营七大环节，设臵关键决策类会议。

4、合理规划会议的三大要素是什么？

答：第一，遵照运营关键节点，决策吻合项目节拍；第二，界定管理角色；第三，界定时间周期

5、按会议触发的动因分类，有几类会议？

答：时间触发的会议，如周例会、月例会等；事件触发的会议，往往是在时间和流程外的一些项目运营难点和风险点的工作专项会议；流程触发的会议，项目关键工作项开启前触发的会议。

6、会议体系相关案例

a)万科案例—泛关注下的会议分级，万科早期试点的16个关键会议，后续浓缩为10

个关键会议

b)沿海案例—三令六会

7、什么是与会议相关的运营报告体系？

答：运营报告作为管理信息交换的载体，是识别运营组织成熟度的一个重要标志。目前很多地产企业的运营报告主要存在的问题包括：内容与要素不完整或者缺失、报告生成和应用随意等问题。相对成熟的运营报告至少要包括以下内容：管理目标、要素与内容、生成与应用过程。

8、什么是运营会议“三化”策略？

答：会议三化是指：会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化。

a)会议卡片标准化：是指对会议所指向的人、事、主题、时间、资料等相关要素和其

他内容记录具有一定标准化程度的模板。会议卡片的制作本身就属于会议管理工具的标准化范畴，它充分界定会议的各种相关要素，使得会议主题明确、参与人、决策人、汇报人角色清晰，而且能够在机制上和信息上为会前、会中、会后提供服务和记录，解决很多会前会后信息传递和沟通效果不佳的问题。

b)上会资料模板化：上会资料准备的标准化程度是一个企业项目运营会议规范高效的c)关键。上会资料模板化提升了资料准备、阅读、批阅的整体效率，也使所有关联人更加聚焦标准化模板里的内容本身。会议议程规范化：针对议程和大致时间进行规范，提供会议效率。

第五篇：房地产计划管理

计划管理

（一）、销售计划

1.在每初或上一末，公司由销售部牵头，其它部门配合编制销售计划。

2.销售计划的内容：

1）.总销售量、阶段性销售额及资金回笼计划；

2）.各项目年销售量、阶段性销售额及资金回笼计划；

3）.各项目宣传推广计划及营销费用计划；

3.编制销售计划的依据：

1）.董事会批准的开发计划

2）.公司资金情况及市场情况

3）.技术、工程部门提供的项目设计、施工进度计划

4.销售计划经董事会批准方可实施，若有重大调整需向董事会汇报经

批准后方可变更，一般性的调整由公司总经理批准后即可实施。

5.末或项目售磬，做好统计总结工作，汇报公司董事会和股东大会。

（二）、销售月度计划

1.在每月初或上个月末由销售部向公司“月度资金协调会”提交销售月度计划，经公司批准后实施；

2.销售月度计划包含的内容：

①月度售房计划；

②月度资金回笼计划；

③月度资金支出计划；

3.销售月度计划的编制依制：

①销售计划；

②宣传推广计划；

③上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法；

④已签合同及付款状况统计；

附件1：年月度销售收入计划表

注：此表每月2日前交财务部一份。

(三)、营销费用计划

1.营销费用计划按项目的不同时期可分人项目总营销费用计划、项目阶段性营销费用计划，也可根据营销活动不同时间跨度统计出公司总的营销费用计划及公司月度营销费用计划。2.营销费用计划的编制依据：

①宣传推广计划；

②上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法； 3.营销费用计划的内容：

1)销售现场计划

a.售楼处企划、设计、施工、布置；

b.小区内及工地围墙、看板、指标等P.O.P设计、制作； c.售楼处图表、模型、效果图、道旗等装饰物的设计、制作； d.多媒体影片(电视片)之企划、撰写、设计、拍摄、制作； e.2)广告计划

a.报纸广告企划、设计、文案、印刷、刊出； b.杂志广告企划、设计、文案、印刷、刊出； c.电视、网络广告企划、设计、文案、印刷、刊出； 3)宣传促销计划

a.楼书、套型图、会刊的企划、设计、文案、印刷；

b.DM、海报、请柬、慰问函、贺卡、信封、刻字等的企划、设计、文案、完稿、印刷；

c.促销活动(如推介会)的策划、设计、布置等； 4)其它项目

a.销售人员名片、名牌、制服、培训等； b.代理公司的酬金； c.其它。

4.销售月度费用计划需于当月三号前提交公司资金协调会批准通过后实

施。

附件2 ：年月月度销售费用资金需求计划表

注：此表一式二份并于每月2日前交财务部一份。