跳出农行经营框架开辟“三农”蓝海的思考

第一篇：跳出农行经营框架开辟“三农”蓝海的思考

引言：服务“三农”、服务好“三农”，不仅是农行承担的艰巨的历史重任，更是农行苦心挖掘的“蓝海”，是农行实现跨越发展的源泉。本文从跳出农行是传统商业银行的框架的全新思路来创新农行“三农”服务内容，既在现有的硬件和软件条件下，为“三农”客户提供更加丰富的创新服务、附加服务、差别化服务，满足农行的科技需求和信息需求，从而建立起农行和“三农”之间更为牢靠的客户关系，实现县域农行的跨越式发展。

跳出农行经营框架开辟“三农”蓝海的思考

——绥芬河农行季万里

全国金融会议确定了农行股份制改革的十六字方针，既“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”，按照国务院对农行的股改的定位来看，依托“三农”、服务“三农”是农业银行今后一段时期的工作重心。

时代选择了农行成为支持县域经济发展的主力军，国家的社会主义新农村建设也给农行的发展带来了新的机遇。农行网点众多、人员众多，而且很多网点都在支持县域经济发展的第一线，在国家全力推进社会主义新农村建设的伟大时代，农行首当其冲的成为支持县域经济发展的中坚力量。但由于种种原因，农行的县级支行普遍经营不好，很多支行连年亏损。开发县域蓝海是农行改革发展的必然选择。蓝海战略的实质就是创新。如何在县域经济中开发出属于我们农行的蓝海，服务好我们的县域经济，是我们农行股份制改革路上的重要工作。下面，我就农行如何开发县域经济的蓝海，浅谈一下自己的看法。

一、县域经济的蓝海在哪里？ 农村、农业和农民，就是农行的蓝海。其实这个问题很简单，却又被我们很长时间忽略了而苦求其解。农行一直为广大的农民服务，可我们却不知道为什么要为广大农民服务。长期以来我国的农民收入不高，由于体制机制等原因，导致农行的很多县级支行连年亏损，经营压力很重。另一方面，农村信用社和邮政储蓄银行的近几年的大力发展，使得原本经营困难的县级支行更是雪上加霜。同业竞争的加剧使得我们本来就不多的农村客户群体又有了很大程度的分流，最为直接的体现是我们的存款的市场份额在连年下降。严峻的经营形势使得我们各级管理者在苦心经营的同时在努力的求新、求变，但始终没有找到一条适合我们农行当前发展蓝海新路。我认为，恰恰正是长期以来我们农行的经营实践，使我们忽略了长期以来服务的最广泛的客户群体—农民。随着社会主义新农村建设步伐的加快，农村经济正呈现出快速发展的态势，农民的人均收入也持续增多。对于我们农行县级支行来说，把握好社会主义新农村建设历史机遇，开发好县域经济蓝海就是服务好我们的最广泛的客户群体—农民，抢夺以广大农民为主的庞大的客户资源，重新认识和定位我们农行在县域同业的发展所处的地位，把原本属于我们的广大农民客户从农村信用社、邮政储蓄银行手里夺回来。

二、开发县域经济蓝海要注意的几个问题

1、开发县域经济蓝海要认真分析国家相关“三农”政策，把握好社会主义新农村建设的历史机遇。我们各级行要认真学习、深刻领悟国家的相关“三农”的产业政策、惠农政策，从扶持县域经济发展的重点项目入手，支持好农业产业链条上各个环节的建设，把握好社会主义新农村建设给我们农行带来的机遇。

2、开发县域经济蓝海要注重我国县域经济发展不平衡问题。我国幅员辽阔，不同地区之间的县域经济发展不平衡，东部沿海经济发达地区和中西部经济欠发达地区县域经济总量和发展水平，以及发展潜力相差较大。在同一省份的不同县城经济发展也较不平衡，每个县城都有各自不同产业结构和经济发展模式。农行的经营转型要注重县域经济发展不平衡问题，要在农行统一的业务框架下，应该执行好、落实好“一县一策”的改革方针，有针对性、有重点的开办适合当地县域经济发展的业务种类，满足好客户的各类需求，从而更好的为县域经济发展服务。

三、瞄准县域经济蓝海，确定县级农行经营转型的目标 我们农行曾经是支持县域经济发展的主要金融机构，是名副其实的行业老大。但近几年农村信用合作社和邮政储蓄银行的大力发展，导致同业竞争日趋加剧，同时由于历史和现实的诸多原因，使得现在我们的县级支行经营困难，农行在县域经济中的市场份额在连年下降。在很多的县城，昔日的行业老大如今已经成为疾病缠身、步履维艰的弱者。

我们各级行的经营管理者和普通一线员工要明确，在县级支行，农行经营转型的总体目标就是通过全体农行人的共同努力，将农行打造成为行业规则的制定者，同业竞争的领跑者，支持县域经济发展的主力军和拥有客户群体最多的银行。我们农行的转 型的目标就是要使农行重新成为县域金融机构的老大，领跑县域金融同业。

1、实现这一宏伟目标，不断创新我们产品是是必要的，但仅仅依靠我们的产品创新是远远不够的。在金融业较发达的今天，银行间的同质化竞争异常激烈，不同银行的金融产品大同小异，无非就是存款、贷款、中间业务三大类产品，这些产品我们农行有的其他银行也有，既便是其他银行今天没有，明天也会有。银行业发展到今天，银行业经营货币的特殊经营性质已经决定了没有也不可能有哪一家银行依靠特殊的产品而独占某一市场。

2、实现这一宏伟目标，依靠我们遍布城乡的网点是基础，但仅仅依靠我们的网点优势想要实现这一宏伟目标也是远远不够的。我们农行的网点众多，而且多数网点设在服务“三农”的第一线，我们积累多年支持县域经济发展的宝贵经验。但恰恰是一直以来我们服务县域经济的经营实践，使得我们的多数网点至今仍被动的开门迎客，无奈的等客上门。我们的各级经营管理者也认识到要改革对我们县级支行的发展的重要意义，要改变这种被动的、不符合当今金融业发展的“坐销式”经营方式已经迫在眉睫，为此，我们很多的管理者提出了“网点经营转型”等解决办法，通过网点变革，使我们的一线的营业网点能为客户提供更专业化的、更为细致周到的金融服务。这些做法在短时期内是有一定效果的，但事实上，在银行业同质化竞争日趋激烈的今天，几乎所有金融机构的网点转型的目标是一致的，所有金融机构网点功能是相近的，在遍布各地的各家银行的网点中，看不出农行的网点与其他银行网点有明显的不同。

3、实现这一宏伟目标，需要我们做好传统意义上的优质服务，但仅仅依靠我们的传统的优质服务也是远远不够的。实现这一宏伟目标，需要我们做好传统意义上的优质服务。我们要为客户提供更加方便快捷的柜面服务，要为他们提供更加灵活快速的贷款服务，我们要求我们所有服务人员要统一着装，要使用文明用语，要做到来有迎声、走有送声，我们千方百计的想办法尽可能的缩短客户的等待时间等等。可以说，我们在做每一项工作时，都是在设身处地的客户着想，千方百计的为客户提供优质的金融服务。但可悲的是，我们在抓的优质服务，其他银行也在抓，甚至很多银行的优质服务工作比我们做的还要好很多。优质服务工作应该常抓不懈，但是想要通过提供传统的金融服务来寻求我行 经营发展的新突破无路可走。

4、我认为开发好县域经济的蓝海可供选择的新路，就是要求我们的县级支行做好最广大客户群体——农民的服务。这里所指的“做好服务”，并非指的是传统意义上的金融服务，而是跳出农行业务经营传统架构，依托我们农行遍布城乡的网点优势，以农民的所有需求为重点，开展农行支持农民发展的独具特色的服务。

这里我们要解决两个看似很简单的问题，一是农行能干什么；另外一个问题就是客户需要什么。农行能干什么这个问题很好解决。作为一家银行，农行和其他的金融机构一样，能办理存款，能发放贷款，还能办理各种中间业务。第二个问题，农行服务的最广大的客户群体——农民需要什么？农民需要办理存款，需要贷款，需要办理各种中间业务。但仅仅这些并不是他们需求的全部，我们广大的农民客户不仅仅需要金融支持，也还需要包括科技支持、信息服务在内的更多的需求，这些需求正是农行要开辟的县域蓝海。

从表面上看我们农行的经营范围和经营性质与农民所需的科技支持和信息服务没有任何联系。但在银行业同质化竞争日趋激烈的今天，银行吸引客户办理业务，靠的不是有独具特色的产品，事实上所有银行的金融产品大同小异，没有也不可能有哪家银行有独具特色的产品；银行吸引客户办理业务，靠的不是遍布城乡的营业网点，因为几乎所有银行的营业网点功能相近；银行吸引客户办理业务，靠的也不是哪家银行的传统的金融服务，因为几乎所有银行都在狠抓优质服务。在银行业同质化竞争日趋激烈的今天，客户选择哪家银行，是因为那家银行能够满足他们更多的需求，而不仅仅是金融需求。农行要成为县级同业中的强者，就必须在做好存款、贷款、中间业务等传统业务的基础上，在创新附加服务上苦下功夫。在同质化竞争日趋白热化的今天，哪家银行能为客户提供更多差异化服务，哪家银行就必将在竞争中抢占先机。

四、跳出农行经营框架，开辟县域蓝海

农行县级支行服务的最主要客户是广大农民。做好创新服务，就要认真分析农行县级支行最广大的客户群体——农民的客户需求。在农村，不论从事种植业的农民还是从事养殖业的农民，他们都需要通过科技的帮助，指导他们科学生产，实现增产、增 收。但现实的情况是尽管我们的各级政府在千方百计的为农民着想，但农民需要的简单的科技支持很难得到满足。不论是从事种植业的农民还是从事养殖业的农民，也都想自己辛苦生产的农副产品都能卖上一个好价钱。但由于我国广大农民自身素质不高，且信息闭塞，辛苦生产的农产品常常是增产却不增收。因此广大农民还需要信息的支持。

客户的需求明确了：广大的农民客户需要科技支持和信息支持。我们农行的创新服务就是要在满足客户的科技支持和信息支持上做文章。

㈠采取多种措施，满足广大农民的科技需求。

1、聘请农业专家对农民进行专业辅导。一直以来，广大农民都是靠天吃饭、靠个人的经验吃饭。他们不是不想得到专业知识辅导，而是获取帮助的渠道很少。另一方面当地政府的专业投入又很有限，制约了农民的进一步的增产增收。我们就是通过农行自身的努力，解决长期以来广大农民得不到专业辅导的问题，帮助他们增产增收。我们的各级农行应该通过与科研机构、大中院校取得联系，聘请农业专家，深入支农第一线，通过开展专家见面会、深入田间地头、开办夜校辅导等多种形式，普及农业生产知识，指导他们科学生产，帮助农民增产增收。同时也可以利用普及农业生产知识的机会，讲解我们农行的信贷政策，推广我们农行的产品。

2、在网点改建“图书室、图书角”。各类专业书籍在普及农业科技知识起到了重要作用。但长期以来，由于众多方面的原因，我们国家的多数的县城都没有建起专业的图书馆，根本无法满足广大农民对各类书籍的需求。农民想要看农业方面的书籍，通常就是个人去书店买几本回家学习。因此，农行可以采取全面推广“图书室”、“图书角”活动，把广大农民吸附到农行的周围。要在我们农行有条件的网点，特别是县级支行服务农民第一线的网点，改建图书室、图书角，满足广大农民对农业生产专业书籍的需求。要根据不同地域农业发展的不同实际，通过省行、二级分行集中采买等方式，购进各类农民在农业生产中急需的书籍充实到图书室、图书角。同时要安排专人对图书室、图书角进行专项管理，保证各类书籍为当地农户农业生产所急需。

我们各级行还要做好宣传报道工作，把我行的图书室、图书角宣传好、报道好，使广大农民了解农行、信任农行、依靠农行，让客户都能认识到，去农行的营业网点，不仅仅能享受到满意的金融服务，还可以学习想要的农业科技知识、掌握生产经营的信息。通过宣传报道工作，塑造农行全力支持农民普及农业生产知识，全力支持农民增产增收的良好社会形象。

㈡发挥农行科技优势，满足广大农民的信息需求。长期以来，信息闭塞已经成为广大农民进一步增产增收的瓶颈。一是建立95599“三农”呼叫中心。在总行客服中心的基础上，聘请各类农业生产专家，建立“三农”服务专题版块，电话解答农户提出的各类农业生产问题，指导农民科学生产，帮助农行增产增收。二是在农行网站开辟“三农”服务专版。聘请专家在网站上发表直接关系农户日常生产的文章，诸如《玉米良种鉴别技巧》、《水稻育苗期病虫害防治》等，指导农户科学生产。“三农”服务专版要建立信息平台，每日权威发布各地重要农产品价格走势，为广大农户提供强大的信息支持。

从短期来看，我们为客户提供的附加服务越多，我们农行付出的成本越高，短期内得不到什么实际的收益。但从长远来看，正是一个长期的、稳定的、庞大的客户群体，积蓄了农行未来发展的强大动力。在银行业同业竞争日趋激烈的今天，哪家银行的客户资源多，哪家银行就会在激烈的同业竞争中抢得先机。当前我们的县级支行就是要想办法把客户拉到农行来，并且培养客户的依赖感，让他们离不开农行，成为农行的忠实客户。随着我们客户群体的逐渐增多和日趋稳定，自然而然的就会为我们农行带来各项不菲的收益。

开发县域经济蓝海，任重道远。我想我们客户需要的附加服务应不仅限于生产指导和信息支持。我们的各级管理者应该继续秉持满足客户更多需求的经营理念，不断的细分当地客户的需求，及时开发出适合本地区农民发展实际的创新服务产品，并把我们的创新服务做细、做好，坚持做到规范化、制度化、持久化，只有这样我们农行才会在县域同业竞争中永远立于不败之地。相信我们的县级支行“王者归来”的日子不会太远。

第二篇：对农行四川分行营业部发展三农业务的调查与思考

对农行四川分行营业部发展三农业务的调查与思考

张占勇：四川省分行营业部党委副书记、副总经理（交流）

派出行及职务：青岛市分行信贷管理部总经理

作为农总行确定的“46112”重点城市行，四川分行营业部既肩负加快城市业务发展实现“横向进位，纵向提升”的重任，同时还承担着提高服务“三农”工作质量和水平的光荣使命。在新的发展时期和市场定位下，如何实现二者的有机结合，笔者结合该部的区域经济环境、业务发展现状以及当前经营面临的困难和问题等就下一步的工作措施进行了研究和探索。

大力拓展县域市场，强化全面风险管理，基本实现了县域业务较快、平稳发展，不过，与经营目标相比还有一定差距。

四川分行营业部虽然三农业务在系统内同比占比份额有所提高，但相对于同业、城市业务，距离打造县域主流银行的目标尚有一定差距。主要表现为市场份额占比较低、与城市业务相比成为“短板”、有效发展能力不足。

目前，由于该部对县域支行存贷款、中间业务等经营指标采取的是由专业条线分头下达、逐级分解的方式，偏重于对计划完成率的考核，而对“46112”重点城市行的考核则要求在注重计划完成率的同时更注重兼顾市场份额的提升。从而在实际操作中，两者之间往往存在脱节现象，未能把对县域三农业务的考核真正嵌入整个城市板块的考核体系。

政策、产品与市场契合度有待进一步提升。目前该部农户小额贷款、农村个人生产经营贷款等产品，主要是适合普通农户及个体工商户的标准化信贷需求。在与区域资源、行业特色及客户特点相结合方面还有一定欠缺。此外，该部国际业务市场份额较低、客户结构不尽合理，本外币业务联动发展不够充分。不仅国际结算客户结构散、小，而且由于缺乏大中型进出口贸易企业，贸易结算总量难以突破。

在人员配置上，“三农”业务人员存在不足。以该部蒲江支行为例，截至2010年末，该行办理农户小额贷款授信3781户，授信总额11054万元。但受客观条件限制，该行仅有6名客户经理从事小额农贷工作，人均管户630户，管理难度较大。同时，该部县域网点的功能发挥和价值创造能力也亟待提高。据统计，该部106个县域网点中，只有61个网点设有独立贵宾服务区，尚有45个网点仍未实现功能分区。

提升三农及县域市场竞争力需要实施份额目标管理、推进产品服务创新、加强渠道服务体系和员工队伍建设。

推进思想观念更新，增强大力拓展县域业务的主动性和紧迫性。要通过多种形式和渠道，引导县域行牢固树立“面向三农，拓宽视野”的理念，并从改变对县域的传统观念和习惯思维入手，通过加强产品组合服务与流程优化创新，使农行成为县域先进金融产品的推广者与提升金融服务层次的主导者。

实施份额目标管理，强化资源配置的撬动作用，夯实县域市场主流银行地位。要用足用好总行“46112”重点城市行优先发展战略相关政策，改变现有考核模式，将三农业务条线考核纳入城市板块考核体系之中，对县域行在存款、贷款和中间业务收入实行份额目标管理，突出经济资本回报率和经济增加值等指标在资源配置中的激励引导功能，引导县域农行突出发展低风险、高回报的业务，实现风险收益最大化。推进产品服务创新，完善县域金融产品服务体系。要突出发展零售业务，狠抓高中端个人客户存贷款业务、批发商上下游客户开发。以金穗惠农卡和农户小额贷款为重点，继续加强与政府有关部门、企业和专业合作组织等方面合作。积极探索集体建设用地抵押、林权抵押和收购资金贷款“封闭运行”等担保方式。加大研发具有区域特色农行特色、符合市场需要的金融新产品。

强化国际业务营销，发挥本外币一体化经营优势。要优化现有客户结构，立足存量挖潜，强化信息搜

集，对辖内优质大户明确目标客户名单，逐一制定营销维护方案。强化考核激励和目标份额考核，在外贸企业授信、贸易融资流程优化、担保措施等方面研究改进有关政策，做强、做大国际业务。

加强渠道服务体系建设。要进一步强化网点建设对服务转型的支撑，优化县域网点布局，推行网点文明标准服务导入，抓紧落实中高端客户名单制管理，加大对网点无法覆盖发达乡镇的自助设备布放力度，延伸网点的服务能力。同时，建立健全全方位、常态化的网点服务检查工作机制，采取日常检查、客户满意度调查和“神秘人”检查制度，对网点经营和服务质量实行动态监督。

加强员工队伍建设，提升核心竞争能力。一方面要对县域支行班子全面推行主要业务市场份额目标管理，加大奖惩力度，力促其提升市场份额。另一方面，要结合县域业务竞争及员工队伍实际，适度增加县域支行用工总量。