沃尔玛策略12月份学习心得

第一篇：沃尔玛策略12月份学习心得

《沃尔玛策略》12月份读书心得

张学锦

尊敬的集团公司领导：

通过学习《沃尔玛策略》，体会颇深，其主要策略有以下几个方面：

1.价格策略

这一章开头作者就说你可以经营特色产品，提供优质服务，至于降低价格，就不要去和沃尔玛竞争了。由此可见，和沃尔玛这样的大型仓储超市直接竞争价格是不可能，也绝对是不明智的选择。沃尔玛有强大的品牌产品购买力和自己的产品商标，在国外进行产品生产，有着高效的货物运销系统，应用先进的高科技技术，具有很强的规模经营优势，而且沃尔玛还非常注意开支。沃尔玛致力于降低经营成本，节省开支，使之成为了一种企业文化。这些可以从沃尔玛的一条指导性准则——让利销售，看出来。

所以，书中提到，如果你没办法和沃尔玛拼价格的话，出路又在哪里呢？关键在于找到自己的天地，或者说在自己擅长的领域里做出自己的特色来，也就是要有沃尔玛没有的产品和服务。

2.运营策略

沃尔玛的经营诀窍是它能够在保证高标准的同时还能将计划环环相扣的付诸实施。“高预期是一切事情成功的关键”这一理念为沃尔玛取得出色经营业绩奠定了坚实的基础。高预期带来了更高了生产力，从而降低了成本。低成本使得低价成为可能，低价会带来销售量和利润的增长。更大的销售量和例如就能为开设更多的新店融资，更多的新店开设会带来更大的规模效益，而更大的规模效益则会进一步降低成本。这是一个循环往复的降低成本的体系，它使得公司能让利给顾客。从这里可以看出高预期是运营成功的开端与基础。

沃尔玛能在竞争激烈的世界中存活下来的首要秘诀就是努力寻找机会通过变革完善自我，并主动而迅速地进行变革。相比之下，有些公司将制定战略看做是目的。这些公司的领导者是如此沉迷于制定策略，以至于忘记了制定策略的初衷——促使其实施。沃尔玛的成功与其说是因为它的战略不如说是因为它环环紧扣的战略实施过程。在战略部署中做计划是容易的，困难的是实施。我觉得不仅公司是如此，个人也是如此。每天雄心勃勃的制定计划，绞尽脑汁的把计划考虑的完善，但却不见实施。有句话说得好：失败者常立志，成功者立常志。就是这个道理。而且立志越明确越好，越清晰越好，越简单越好。在沃尔玛，如果你不能用一页纸的篇幅解释清楚一个想法或者概念，那就说明你的想法太复杂，根本无法实施。沃尔玛交给我们KISS原理，即“Keep It Simple ,Stupid!”（让事情变得简单些，甚至简单到愚蠢的地步！）我想KISS原理不仅是用于企业管理，对个人做事处事也是一个很好的借鉴。

3.企业文化策略

权利下放使沃尔玛的企业文化具有竞争力，相互合作使企业发掘出自己最大的潜力。这是沃尔玛一直信奉的企业文化策略。我们都知道，沃尔玛员工身上体现出难以置信的忠实，这些可以归因于山姆·沃尔顿对待他们的方式。山姆知道在商业中，个人的努力不足以取得胜利，而团队的努力就会获胜。他无论对经理还是普通员工都以礼相待，他也总是鼓励员工努力达到最高的标准。“合作人”代替了“员工”这个词，顾客则是“客人或者邻居”，经理被称作是“教练”，这样来强调沃尔玛每一位员工的重要性，并建立积极的员工和客户关系。员工被认为是生意伙伴，公司授予他们权利去尽力服务顾客。权利下放是沃尔玛企业文化的一个重要支柱。正是这些获得权利的员工在执行公司的战术，并使得公司短时间内就取得了打败对手的辉煌胜利。

企业文化不是那种可有可无的东西，它是必不可少的。文化培训是沃尔玛进行积极的商业投资的一种行为，它也是被视为是一种做生意必需的花费。

4.成本控制策略

沃尔玛成功的一个主要原因就是沃尔玛可以把经营成本控制到最低，这使得沃尔玛节省了巨额的开销。“省一分钱就等于多赚一分钱”这句话很形象的概况了山姆的管理成本观念。要求公司领导不要公开显富，他也只是在做他一直在做的事情。山姆开着他那辆白色的老福特小卡车，住在本顿维尔一所非常普通的住所里，就是有工作的人就能买得起的那种房子。他家里的电话号码甚至在公共电话号码薄上都查得到。他是那种白手起家，成功后也绝对不改变自己的简单生活方式的人。他承认自己很寒酸，他的这种价值观念成为了沃尔玛的一部分。他再豪华和节省的生活方式之间做了一个选择，这种选择也同样影响着他对公司成本控制的观念。5.人才策略

沃尔玛雇佣能力一般的求职者，却能够使他们在工作上有上乘表现。作者在这一章节开始描述了他在面试沃尔玛发生的事情。面试他的是沃尔玛的首席商品执行官、人力补副总裁和首席运营官。当首席运营官面试完他之后，作者注意到以为身穿工装裤的老人站在门口，原来还以为是进来倒垃圾的，然后才猛然意识到那个老人是山姆！也正是因为对山姆沃尔顿极为钦佩，才使作者决定接受到本顿维尔工作。山姆有一种非凡的能力，他可以吸引一支优秀的领导团队，而且激励他们为共同的目标奋斗。然而有些所谓500强公司，他们对资历表格的重视远远超过了对员工实际工作能力的重视。在沃尔玛，一切正好相反，团队的表现要比个人的表现重要的多。你的本质和好的表现才是真正有用的，而形式和外表是没人在意的。在沃尔玛成功取决于干好工作并且勤奋努力。

以上几点便是《沃尔玛策略》所阐述的五大策略。但说着虽然简单，但要真想逐一做到，并非易事，需要我们每天不断的努力坚持，时刻关注竞争对手的价格，保证敏感商品低于竞争对手；设立高预期目标，努力完成；加强企业文化宣传，让所有员工尽快融入公司，喜欢公司，增强员工归属感；控制各块费用，降低成本；培育人员，加强员工培训，提高员工专业技能，为公司长远发展做好人才准备。

张学锦

2015.12.6

第二篇：沃尔玛定价策略分析

沃尔玛定价策略分析

一、沃尔玛基本情况简介

美国的沃尔玛自从进入中国以来,凭借其雄厚的资金,多年的零售经营经验,先进的管理方法和手段, 发展迅速,销售额逐年上升,市场占有份额逐步扩大。根据商务部数据，2005年30强外资企业中，沃尔玛以78家门店，销售额174.358亿元人民币，位居第六位。沃尔玛在中国的销售业绩如此辉煌，与其出售商品的价格有关。价格是消费者选择购物场所最敏感的因素。低价位是沃尔玛超市在中国取得成功的重要因素之一，本文通过对沃尔玛的商品价格的较为全面的调查研究，发现沃尔玛的成功后面隐藏着高超定价策略。本文系统地分析沃尔玛超市定价策略与其他零售商的相同点和不同点，以及高超定价策略的幕后因素，希望能给中国的零售企业提供一点参考。

二、沃尔玛定价策略与其他零售商相同点分析

本文在调查的基础上发现多数超市在定价的时候都着眼于顾客的心理感受，将心理定价策略发挥得淋漓尽致。沃尔玛娴熟运用的心理定价策略主要是以下几个方面：

1.低价渗透，努力营造价格低廉的第一印象

第一印象是指人们对某种事物所形成的初步印象，它对于人们认识事物有非常重要的影响。沃尔玛深知这一道理，他们在开业之初实行低价渗透的战略，即超市的商品实行普遍低价，给消费者传达超市商品普遍低价的信号，使消费者形成沃尔玛商品价格低廉的第一印象，吸引大量的顾客前来光顾，并通过这些顾客口碑相传，使其知名度迅速上升。

2.尾数定价策略

尾数定价策略是指在确定零售价格时保留价格尾数，这可以对消费者产生如下的心理效果：首先，可以使消费者产生便宜的心理错觉，例如9.9元的拼图，就是比10元的拼图好销；其次，可使消费者相信企业是在科学、认真的定价，制定的价格是合理、精确、有根据的；再次，给消费者一种数字寓意吉祥的感觉。如8代表发，9代表最高，最好。

3.错觉定价策略

错觉定价就是让消费者对价格产生心理错觉，沃尔玛主要将这一策略应用于促销之中。消费者一方面希望商品低价出售，另一方面又有“便宜没好货”的心理。这一心理在特价促销中表现尤为明显。面对这一情况，沃尔玛采取 “货币错觉策略”。在两家超市经常会看到100元购买110元商品的促销活动。表面看来，这种方案和打9折没有区别，都是让利10%，但仔细分析，会发现100元购买110元商品的促销方案的绝妙之处。打九折，给消费者的直观感觉是在降价，这时“便宜没好货”的心理会影响消费者的购买决定，而“100元购买110元商品”却使消费者觉得自己的货币价值在提高。

4.整数定价策略

对于一些质量较好的高档商品，耐用消费品以及贵重的礼品和刚上市的新产品多数超市采用整数定价策略。对于这类商品，要准确的判断其质量极不容易。因此，人们在购买时，见到价格较高且为整数就会认为质量很好。顾客都有“一分钱一分货”，“价高货才好”的心理，所以如果对于这类商品采取尾数定价策略，消费者就会认为“商品的档次不够高，质量不够好”，反而影响商品的销售。

5.招徕定价策略

招徕定价策略是指沃尔玛利用部分顾客求廉价的心理，特意将某几种商品的 1

价格定的非常低，有时甚至低于成本价以吸引顾客。这些商品为卖场招揽了大批顾客，顾客光临，除了购买降价品外，通常还会顺便购买一些其他商品。所以，虽然作为诱饵的降价商品会给沃尔玛带来一定的利益损失，但门店中的商品总体销售额会上升，因此卖场减价损失的利润早已从增加的销售额中得到了补偿。

三、沃尔玛定价策略分析

独特的“天天平价”策略

沃尔玛的天天平价策略与一般的削价让利有着本质上的区别。沃尔玛的“天天平价”是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期的促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是整个企业存在的根本，是企业发展的依托。具体说来沃尔玛的天天平价不是一种或若干种商品的平价，而是所有商品均以低价销售；不是一时或一段时间的平价，而是一年四季均以低价销售；不是一地或一些地区的平价，而是全球各连锁店均以低价销售。这样就能通过降低商品价格吸引顾客拉动销售，进而获得比高价销售更多的利润回报。沃尔玛的天天平价，不仅仅是指商品的价格低廉，更关键的是为顾客提供所谓超值的服务。沃尔玛认为，在降低价格的同时，为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在。

商品属性定价策略 根据消费者属性和消费者熟悉程度的不同，沃尔玛对其定价的方法也不同。

1、敏感商品的定价 敏感商品主要指购买频率高的大众日常消费品以及厂家在媒体上上大肆宣传的促销商品，一般来说消费者对这些产品的价格记忆深刻，并非常容易对价格进行比较。对这类价格敏感的商品，沃尔玛通常采用超低价位策略。通过敏感商品的低价格，使沃尔玛的低价口碑迅速传播开来，从而扩大了市场占有率

2、一般商品的定价 一般商品主要指消费者不太敏感、同类商品众多、短期内很难做出价格比较的商品。对此类商品，沃尔玛一般采用正常经营成本加适当毛利的定价，但以不高于市价为原则。

3、冲动商品的定价 冲动商品的定价主要反映在保健品、护肤品、礼品、休闲娱乐品等上面，由于这类商品市场定位有别，客观上存在价格弹性大、敏感度低，消费者难以比较，也很难通过商品本身来判断价格究竟应该是多少。而且冲动商品的消费文化色彩浓，以追求新潮、时尚的青年认为主要消费对象，他们购买这类商品大多不是事先计划好的，而是一时冲动，随机性比较大。针对此类消费者求新、求异、求特，以及冲动消费的心理，沃尔玛的定价依照不同时间、不同地理位置而有所不同呢。一般来说这类商品价格高一些也不会影响零售店的地位。

量贩式定价法 这是沃尔玛的山姆会员店为加大顾客购买批量，用加大商品包装所采取的定价方法。根据包装大小将一种商品以不同的包装、不同的价格出售，并可以将单个小包装和多个商品甚至是整箱整捆包装的商品放在一起，这样明显可以看出大包装中的商品单价肯定低，从而使顾客购买大包装商品。采用该方法注意两点：一是商品包装要大小适当。过小，批量销售的作用不大；过大，购买者一时消费不了，反而会限制顾客的购买。一般来说，价格不贵重、消费频繁、保质期较长的商品可采用较大的包装。二是大包装商品的单价要比小包装的明显低，否则无法起到刺激顾客购买的作用。

促销商品定价法

沃尔玛未达成某种促销目的，有时会对顾客非常熟悉的一些商品采取暂时性

大幅度降价活动，甚至不惜把价格降至成本价之下，这种被称为促销商品定价法。其目的是追求商店的整体利益，虽然作为诱饵的降价商品会给商店带来经济损失，但这些商品吸引了许多顾客光临，顾客除了购买降价品外，还会顺便购买一些其他商品。由此带来沃尔玛连锁店总体销售额的上升，商场渐渐损失的利润也可以从增加的销售额中得到补偿。

因此，再实施促销商品定价法时必须精选促销商品的种类，一般要选择男女老少皆宜的各个家庭通用的商品，在降价幅度上应比平时或者竞争价格低20%—40%。促销商品定价法主要有以下几种方法：

1.滚动定价法

所谓滚动定价法就是从众多的商品中挑出一定数量的商品作为促销商品，这些商品分为几批滚动促销，在促销期购买者可享受价格优惠其余时间则按正常价格销售的一种促销商品定价法。这是促销商品定价法中最常用的一种方法。采用滚动商品定价法可以使顾客对促销商品较长时间保持新鲜感，又可以减少促销商品的数量，降低地价销售造成的理论损失。沃尔玛每周都要推出一批特价促销商品。

2.特殊事件定价法

所谓特殊事件定价法是指在公共性的节目或其他特殊性的日子里进行商品促销的定价方法。采用特殊事件定价法需要注意两个问题：一是要选择适当的促销产品。促销品的选择恰当与否，会直接影响到特殊事件定价法的效果。沃尔玛一般选择与节日密切相关的商品，如儿童节选择儿童用品，情人节选择情侣用品等。二是适当的特价时间。沃尔玛一般选在节日前夕及节日期间，持续时间不宜太长，这样才给顾客造成一种时间有限、过期不候的紧迫感，有利于顾客迅速做出购买决策。

3.数量折扣定价策略。数量折扣是指对购买量大的顾客给予一定的价格折扣。它分为一次性数量折扣和累计数量折扣。一次性数量折扣是指对一次购买金额达到规定金额标准的顾客给予一定的价格优惠，其目的是鼓励顾客增加每次来卖场的购物量，以便于卖场组织大批量销售；累计数量折扣是指对一定时期内购买金额累积超过规定金额的顾客给予一定的价格优惠，其目的是为了与顾客保持长期稳定的联系。

采用数量折扣法，需要做好三方面的工作：一是合理确定数量折扣的起点。起点过高，买者望尘莫及，起不到鼓励购买的作用。二是科学划分数量折扣的档次。档次太高，会限制大量购买，档次太低，有不利于买卖之间的交易。三是认真确定各个档次的折扣率。每个档次的折扣率，应根据档次之间的数量和收益来确定，从而体现各个档次之间的差别。对于价格折扣，一般可以通过减少付款金额、赠送购物券、转入会员卡等方式兑现给消费者。

“平价服务”策略。为顾客提供“平价服务”是沃尔玛的最大特色。沃尔玛认为，为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在。在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面：日落原则、向顾客提供比满意更满意的服务、十步原则。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿在给第一家店挂上沃尔玛招牌时，就在招牌的左边写上了“天天平价”，右边写上了“满意服务”。这两句话涵盖了沃尔玛的全部经营哲学。所谓“天天平价”，是指沃尔玛在经营中，坚持“每一种商品都要比其他店铺商品便宜的”的原则，提倡低成本，低费用结构，低价格，让利给顾客的经营思想，而“满意服务”是始终坚持在低价格的同时为顾客提供超值服务的经营理念。山姆.沃尔顿

坚定不移地贯彻这一经营哲学，以薄利多销和超值服务来赢得利润，并最终创建了有史以来最伟大的零售帝国。

四、沃尔玛定价的幕后策略

调查表明，零售企业的采购成本要占到企业运作成本的60%，对采购进行管理是零售企业管理中最有价值的部分。采购中每节省的一元钱都会转化为利润。沃尔玛深知这一点，将精力集中在控制采购成本上，通过降低采购成本来增加企业的利润，实现各自的低价策略。沃尔玛实施“零进场费”政策，供销直通，优化供应链。具体来说，就是在采购的环节上全面压价，减少一切不必要的开支。即直接向生产厂家进货，不通过中间商，节省付给批发商的15%货款的佣金。沃尔玛采取不同方法节约采购成本，为其实施各自高超的价格策略打下了坚实的基础。

五、对沃尔玛定价策略的感想

超市经营的好坏，能否生存下去，其中的一个关键是商品的定价。超市商品的定价是有技巧的，而且定价的优劣可决定超市的命运，沃尔玛自从进入中国以来，市场占有份额节节攀升，就是深谙定价之道，并巧妙的将其运用在日常的营销之中。通过对两家超市的定价策略的对比研究，本文得到如下启示：首先定价要结合本企业的市场营销目标：沃尔玛的市场营销目标是增加销售额，扩大市场占有率，紧紧围绕营销目标，超市采取了低价渗透的策略；其次，定价要以顾客需求为中心：顾客来超市购物，都有其独特的诉求，因此定价的形式也应该是灵活多样的，以满足顾客的不同需求；最后定价要符合企业所在地的文化：不同地区有其独特的文化，当地顾客对于价格可能会有不同的看法，因此定价时要充分进行市场调查，了解当地人们的收入情况、消费习惯等各方面因素，以便因地制宜制定合理的价格策略。相比之下，我国的零售企业的定价显得有些落后和死板。首先，我国的零售企业制定价格策略往往和自身的营销目标脱节，盲目使用一些所谓流行的定价策略，而没有结合自身的市场目标；其次，定价形式单一，往往只是采用简单的折扣策略；再次，定价时忽视顾客的需求，不进行充分的市场调研就武断地制定一些与顾客需求脱节的价格，因此在发展中问题丛生。国内零售企业在认清自身“短板”的同时，更要深入剖析像沃尔玛等顶尖企业的经营精髓，找出差距，完善自身。以上关于两家超市定价策略的分析，希望能对国内零售企业的发展有所帮助。

第三篇：沃尔玛集中采购问题分析及解决策略

沃尔玛集中采购困境分析及建议

小组成员：马龙（组长）马乐乐章静波方书皓王振华

一、案例简介

全球销售终端的巨头——沃尔玛，依靠高效的物流和供应链管理系统这一核心竞争力，在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。在中国市场，天天平价也成了其成功之道。

沃尔玛公司在中国上海经营的上海沃尔玛购物广场已经刷新了沃尔玛中国地区单日销售额的最高纪录。但随后，沃尔玛购物广场出现了严重的缺货现象，沃尔玛现有的采购配送模式不能保证上海购物广场的准时补货，在中国市场上，沃尔玛灵活高效的物流配送受到很大制约。

上海零售商也无意于进入沃尔玛，因为沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显，加上沃尔玛一贯苛刻的配送要求，上海本地供应商在沃尔玛的地头赚不了太多，一些上海本地供应商干脆选择退出沃尔玛购物广场。

为了解决缺货问题，上海沃尔玛对一些缺货商品进行本地采购，本地采购的产品，无法由采购中心负责，商品质量也无法进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入超市，上海沃尔玛购物广场发生采购假光明牛奶的事件，对企业产生了较大的影响。本地采购的供应商物流效率低下，本地采购问题重重。

二、案例的采购的具体问题分析

1.集中采购，无法满足市场需求

在美国，沃尔玛通常设立一个区域性的配送中心，然后在其周围密集建店。利用统一采购和配送降低成本，提高物流效率。不过在中国，由于政策的原因，在某一区域密集建店的情形还很难成为现实。由于沃尔玛的统一采购配送模式的局限性，导致超市出现严重的缺货现象。

同时，相对欧美消费者带有很强目标性的购物方式，中国消费者则具有很大的随意性。而且，中国各地消费者的喜好有很大差异性，这也为沃尔玛全国统一采购配送增添了难度，中国消费者的消费方式对沃尔玛的统一采购配送模式提出了新的挑战。

2.配送中心辐射范围

沃尔玛在中国只有深圳和天津两个配送中心，这两个配送中心承担了为全国48个店面进行统一采购和配送的任务，而上海的购物广场统一由深圳配送中心进行采购和配送。配送中心有一个服务的辐射范围，案例中，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证。

3.缺乏供应商战略合作伙伴

沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显。加上沃尔玛配送要求十分苛刻，规定时间送到的货物超过一分钟都拒不收货，对于本地采购的商品，都要求供应商直接配货至门店，一些上海本地供应商干脆选择退出沃尔玛购物广场。

由于供应商战略合作的缺乏，导致沃尔玛的本地采购出现质量问题，对沃尔玛的形象与信誉造成了极坏的影响，沃尔玛的分散采购面临重重困难。

4.物流系统与信息系统优势无法施展

高效的物流和供应链管理系统是沃尔玛在中国的核心竞争力所在，但由于在中国的一些特色与不同，如中国运输行业各种的收费，中国消费者消费行为具有很大的随意性等等，使得在美国运行高效的物流和供应链管理系统在中国本土的优势难以实现，导致了上海沃尔玛购物广场出现缺货、供应商退出等问题。

三、原理分析

案例中，上海沃尔玛购物广场所面临的就是在采购模式上选择的，沃尔玛在中国的一贯选择是集中采购，这也是它实现“天天低价”的手段之一。

1.集中采购

集中采购是将有限的、分散的采购人力、采购资源集合起来，形成一个合力，共同应对市场充分利用“大市场”资源吸引更多的供应商参与所采购物资的竞价通过询价、比价、谈判发现价格，取得优惠的待遇，降低采购成本，同时获得一批宝贵的供应商资源。沃尔玛设立专门的采购机构和专职的采购人员,统一负责沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理工作,于商品采购,各门店只有建议权,没有决定权,只可以根据自己的实际情况向公司总部提出采购建议。

（1）集中采购优势

由于沃尔玛实行集中采购制度,大批量进货,所以在采购中具有很强的压价能力,能充分享受商品的数量折扣优惠。例如对可口可乐、柯达胶卷,沃尔玛把一年销售的商品一次性签订采购合同,由于采购量非凡大,所以能获得异乎平常的超低价。沃尔玛还曾一次采购海尔冰箱万台,用集装箱运送到世界各国几千个沃尔玛门店去销售。由于沃尔玛商品进价低,所以它的零售价往往相当于周边商店的进货价,使得竞争对手无法跟进其价格。

集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为。在分散采购制度中,由于商品采购的决定权下放到各门店,对各门店采购员一一的种种不规范行为很难实施有效的约束,采购人员以权谋私屡禁不止。而集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为,使供给商感到只有产品好、价格低才能拿到订单,暗箱操作没有市场,从而心甘情愿。同时，大批量进货使多次采购变成一次采购,大大减少物流配送的次数,从而有效地控制了沃尔玛的采购总成本。

（2）集中采购的缺点

沃尔玛在欧美市场上的统一采购收到了很大的成效，可在上海市场上却带来许多问题，这是因为统一采购是存在缺陷的，集中采购相对于分散采购又具有量大、过程长、手续多、容易造成库存成本增加、占用资金、采购与需要脱节、保管损失增加、保管水准要求增高的弊端，且容易挫伤基层的积极性、使命感和创新精神。这些采购缺陷都是造成上海沃尔玛出现问题的原因。

2.分散采购

集中采购需要有合适的环境才能实施，才能收到效益。案例表明，中国的实际情况不能给统一采购一个良好的环境。这样的情况下，沃尔玛也开始了考虑分散采购，即在上海实施本地采购，不再由设立的配送中心统一送货。

分散采购优点在与便于满足内部顾客的要求。被授权的各采购单位对其所属的分支机构直接负责，有利于提升采购绩效，也更能体现企业对内部用户的顾客需求导向。分散采购还便与采购部门与相关部门的协调，避免差错的出现。同时，也便于与供应商的沟通。较少的采购环节使物品或服务的需求部门有机会紧跟市场变化，也可以直接地与供应商沟通，便与供应商更好地理解采购需求。

其劣势也是比较明显的：

1、成本较高。同类物品采购数量分散，不利于获得数量上的折扣，也不利于企业获得较好的售后服务。

2、内部协调难度大。拥有采购权利的各部门之间可能缺乏协调，无法统一对待供应商的态度，给企业自身带来不好的社会形象。有采购需求的不同部门需要分别做市场调查，而取得的数据又肯能具备一致性，浪费采购成本。此外，各下属机构可能存在不同的商业采购条件，分散采购不利于取厂补短。

四、针对沃尔玛采购问题的建议

1.集中采购与部分分散采购相结合从零售业发展的趋势和潮流来看,集中采购与部分分散采购相结合的模式--集中采购前提下的部分分散采购(即统一的采购机构下设总部和分区)是连锁超市采购的发展趋势。采取这种采购模式,即能发挥集中采购的规模经济效应,也能充分发挥地方各店的资源优势,使连锁超市的商品结构更加符合目标顾客群的购买需求。集中统一的商品采购是连锁零售业实现规模化经营的前提和关键,只有实行统一采购,才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算,才能真正发挥连锁经营的优势;部分分散采购则能更好的满足目标顾客群的需求,更好地为目标顾客服务。

沃尔玛公司在上海的门店，由于配送中心的辐射范围无法到达，想要顺利经营下去，必须与本地供应商合作，采取集中采购与部分分散采购相结合的策略。首先呀做的是对产品进行分类。大宗或大批量物品，规模经济性大的，价值高或总价多物品还有可以定时采购的物品，其次是小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的流通较快的物品，则根据当地消费者的需要进行分散采购，这也是由于本地消费者的消费比较随意不好预测所决定的的，采取定期的统一采购有较大的风险，所以有本地分散采购是比较好的，可以随时根据需求情况对物品进行采购。

2.与第三方物流公司合作

案例中，沃尔玛在中国只有深圳和天津两个配送中心，这两个配送中心承担了为全国48个店面进行统一采购和配送的任务，而上海的购物广场统一由深圳配送中心进行采购和配送。深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证。

沃尔玛可以选择在深圳和上海间做专业的第三方物流公司进行合作，让上海沃尔玛购物广场的产品配送完全由第三方物流公司负责，不仅可以节省由企业配送的成本，也可以及时的满足市场需求。

3.增设门店，成立新的配送中心，形成规模连锁

正如案例中一些退出沃尔玛的供应商反映的那样，沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显。沃尔玛在中国很受欢迎，其在中国再开设门店是必然的，在上海寻找新的地址增设新店也是必然的。根据沃尔玛在中国的发展规划，选择合理的地址成立配送中心，不仅可以解决上海沃尔玛购物广场的问题，还可以为沃尔玛在中国的进一步发展做好铺垫。

4.加大分散采购产品质量控制，政府参与质量监督

坚持保证产品质量，是沃尔玛采购的一贯标准。针对不得不进行分散采购的产品，成立相应的质检部门，虽然在一定程度上加大了成本，但有利于沃尔玛的信誉建设和在中国的进一步发展。政府对企业的采购进行有效的干预和监督，在一定程度上，也能减少分散采购的产品质量控制问题。

5.实行供应商群管理

在供应商的选择标准方面，不管是哪个国家的厂商，沃尔玛挑选供应商的标准都是一样的。第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。沃尔玛在选择供应商时，并不仅仅看重低价，它对供应商的要求是相当苛刻。沃尔玛的供应商必须在信誉、质量、价格等方面都达到要求。第二是要求是所有的供应商均要遵守所在国的法律，遵纪守法、信守企业道德、勇于承担社会责任、形象阳光正面的供应商才是沃尔玛的长期合作伙伴。

沃尔玛在与供应商合作伙伴关系管理的过程中，强调与供应商建立稳定双赢的战略合作伙伴关系。为此制定自己的“原则”：比如，一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本；沃尔玛国际采购公司实行的是“透明报价,以量制价”的价格策略,即要求供应商报价时,报出产品的成本结构和利润,美国沃尔玛自身的成本和利润也几乎是公开的,供应链上的交易是阳光下的交易，不会让某家供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来。

沃尔玛在选择优秀的供应商后，对供应商实行集群化的集中管理，对供应商形成一套标准的考核制度，不符合条件的及时剔除。

五、连锁零售业采购四原则

沃尔玛在采购时候，可以借鉴日本企业的采购经验，日本公司在采购时就严格坚持以下原则：

原则之一：将不同种类的供应商群体进行有效组合。连锁商店在商品采购过程中，不能凡是A品种，就全部从X公司中采购，见到B品种，就全部从Y公司中采购。这种简单方法是有很多弊端的，应尽快摒弃。无论何种品种，也无论属于哪个商品系列，都有必要将其中有关的各个品种的供应商进行相应的组合。原则之二：根据品种，将主力商品的选择范围锁定在两三家公司。按着商品结构曲线，选取ABC分析中A部门里强大的两三家公司来保证货源。采购量基本控制在占对方全部交易量的10％左右。充其量，最多占30％。这一点，应作为一个重要的规定来执行，也是采购中一个重要的绝对性原则。

原则之三：必须根据价格区域的不同，选择不同交易商。这对公司今后的发展至关重要。凭借品种、规模决定供应商的时代已经过去，今后也将不复存在。从以往经营经验看，每个公司的主力商品价格区域都不尽相同。

原则之四：选择能够提供大量的单一品种的供应商。由于单一品种大量交易受到限制而陷于困顿的企业，过去在餐饮业中出现很多。开始，作为分店经营，始终是春风得意，所向披靡。可是，当店铺发展到十多家时，公司经营和发展就急转直下，陷于停滞。究其原因，是供应商对某一单一的商品缺乏多量的、持续的供应能力，而与此同时，连锁规模却在盲目自信和乐观中不断扩大，以致供应更加窘迫，无法按时间、数量和品质供应。所以选择能够提供大量的单一品种的供应商在连锁经营中十分重要。

第四篇：沃尔玛进入日本和中国市场的营销策略

沃尔玛进入日本和中国市场的营销策略

沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。

沃尔玛进入日本市场时主要采取的策略是同当地的经营商进行合作，在原有的基础上加入沃尔玛的经营理念和企业文化等等，在日本当地都普遍接受合作品牌之后，才打出沃尔玛的品牌。在进入日本市场时，对日本市场进行了充分的调研，在理解到日本公民在零售货物的选择上注重的是货物的品质以及购物的环境之后，专门设立的鱼店能够让消费者第一时间购买到最新鲜的产品，同时将美国较为宽敞的购物通道也复制到日本的沃尔玛超市当中，这主要是为了迎合日本消费者对于购物品质的追求。日本的工作环境非常压抑，人们生活的节奏也非常快，沃尔玛在进行员工管理时将美国的企业文化带入，力争让每个员工处于一个轻松愉悦的工作氛围当中，他们认为这样一来也可以提高员工工作的积极性。

沃尔玛进入中国市场采取的是截然不同的战略，沃尔玛采取的是从东南沿海逐渐向内陆扩张的战略。沃尔玛当初登陆深圳市场时

引发的巨大的轰动也受到了业内的联合制约与反对。沃尔玛在中国市场上收起了美国人一贯高调的行为方式而采取低调求生存的策略，适当地调高经营价格使得竞争对手焦虑有所降低。沃尔玛之所以采取这种策略是也是从中国市场的具体实际出发的，我国在经济调节方面是市场和政府共同调节的，当沃尔玛的存在使得我国本土的零售企业利益受到较大损失时，那么很容易发生零售企业联合要求市场干预的情况发生，因此初步进入中国市场时，沃尔玛采取了低调发展的策略。沃尔玛的经营理念是“天天低价”，在中国市场上采取天天低价策略不仅仅是要压缩产品供应的成本做到薄利多销，而且在任何地方都要压缩成本，比如说超市的装修、管理层的办公室占地等等，这样才能够将“天天低价”的经营理念继续保持下去。

第五篇：2010年1-4月份关于工作责任心学习心得

《增强员工工作责任心教育活动》

学习心得体会

2010年5月10日,建材公司下发关于《增强员工工作责任心教育活动》的实施方案,当天各部室组织培训学习,挣抄学习笔记。5月14日再次组织人员学习了各单位关于“有无责任心,结果不一样”的典型事例。从2010年集团发展纲要的学习讨论开始,到2010年第一季度整体素质培训,到这次以发生在我们身边或直接经历的一些典型事例学习交流,都是以增强责任心为着力点。通过此次培训，面对自己的选择，面对所从事的岗位，我每时每刻都在提醒自己，工作要尽职尽责，因为我与公司同命运、同患难、同成长。没有做不好的工作，只有不负责任的人。

通过培训我得理解有三个方面:

一要进一步统一思想认识，提高个人工作起点。作为一名财务人员，必须把个人的思想统一到岗位职责要求上来,不断学习，增强自己的专业业务能力。时刻思考作为一名记账员每天在做什么，应该怎么做，做到什么程度？

二要进一步增强责任意识，创新工作方法，提高业务能力提升个人综合素质。责任大于泰山，责任就是工作态度，责任胜于能力。提高自身业务素质，找准个人工作提升的主攻方向和调整措施，为做好财务工作准备。“树立责任感的自我意识，而不是依靠领导安排，等待公司调度或者考核

处罚。豪情满怀，意气风发不行，还得脚踏实地，努力工作，干劲再足，不干不行，抓不住重点工作、重点环节没有绩效更不行。

三要进一步增强学习观念，重视自我学习、更新知识结构，提高质量效率。在工作中学习，在学习中工作，不断充实自己的财务专业知识和管理知识，勇于探索，避免工作失误，提高工作质量；熟悉环节流程、克服工作难点、提高工作效率。

结合公司一系列的培训和领导孜孜不倦的指正，回顾、剖析实际工作，我本人深感差距不小，主要表现在：

一是岗位职责履行不充分。尽管我本人已经有建材公司4年的工作经历，但仍然职责意识不强，给自己定位太低，满足于已有经验而没有加强学习和提高自身能力来适应工作岗位应有的、更高要求。不能够及时适应新的工作岗位和熟悉工作中的要求，致使工作效率不高.合并到建材公司已经3个多月,到目前为止对各岗位人员配臵还不够完全了解,加之对集团考勤、劳资制度学习不够,理解不深刻以至于是每月的工资总有几处错误,不伦是对职工个人还是对建材公司的财务工作都造成不好的影响。

二是工作没有重视工作方法的改进，没有把领导交办的急件和本职工作很好的合理安排，致使正常工作和领导交给的任务都未能高质量的完成，往往弄得焦头烂额、手忙脚乱。工作不够细致,抓不住细节,表现在工作上总是显得忙而乱抓不重点，自己觉的不能尽善尽美。

三是工作沟通不到位，尤其是向上沟通缺乏胆识和勇气。按自己想法干事情，是否重要是否有效领导不知道就无法指正，质量不高。

四是自学意识不强,一直以来只停顿于就凭证记帐以及一些简单的数据统计,业务技能提升缓慢,对excel、office学习掌握还不是很熟练,不能更好的为工作服务，不能为提高工作效率打好基础。

今后我个人将从以下几个方面努力：

一、进一步加强学习，从思想上跟上企业的发展要求，加强业务技能的培训，不断提高自身的业务素质，使自己逐渐适应一岗多能的发展形势。在今后的工作中，我将进一步发挥自己的主动性，注重自身思想修养的提高，努力提高自己的业务工作能力，力争出色完成自身工作和领导安排的任务，为公司的发展作出应有的贡献。我们不管学什么，都要与推动本职工作结合起来，在实践中善加利用，解决学习不够重视，功底不够扎实，工作成绩不明显的问题。

二、高标准、严要求，苦练专业技能，努力提高自身能力。

只要有强烈的责任心，也能够创造出最大的价值来。因为业绩是靠能力去创造，而能力是由责任心促进的。每一件事情的诞生都需要我们去承担责任，责任心背后需要我们不断提高自己的能力。在实际的工作中，对待自己，对待工作，一定要高标准、严要求，不要满足于已经掌握的技能，要努力寻求更好、更快、更富成效的专业技能和技巧，提高自身竞争力，唯有如此，才有可能创造出更好的成绩。

三、加强同事之间的互相沟通，形成工作合力，提高工作时效性。努力培养团队精神，善于更要乐于与他人合作。

这次培训,我感触更深了，一个企业只有每一位员工都诚实守信、坦诚相处，企业才会永续健康和谐发展；只有每一位员工都不折不扣执行标准、踏踏实实干事创业，企业才会有强劲的执行力和感召力；只要每一位员工都一心一意想企业所想、聚精会神谋企业所谋，企业才会焕发出朝气蓬勃的向心力和凝聚力。