我的项目经验总结

第一篇：我的项目经验总结

我的项目经验总结

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的;

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.是到做总体计划的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(Industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧;

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢?就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9.做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲?这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢?战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”

第二篇：项目经验总结

项目经验总结

本人从事IT工作多年，亲身参与过多个项目。感到做这个工作最要紧的就是要明白什么的员工适合做什么样的事，合理分工、因地制宜，只有最合适的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误工作进度。以下是本人做项目的一些个人体会，希望大家多多指点，共同提高业务水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。前期了解情况越详细，后面的工作就越顺利，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，尽可能的争取更多人的支持，让事情向你所希望的方向发展。只要有利益存在，竞争方也可能做合作方。

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.在明确项目的总体策略后，开始成立项目小组。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样双方才可以相互清晰的理解对方的表达意思。我们经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。

7.现在你要面对三类人：你的领导、你的团队和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后发生什么问题，就能做到有据可查。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。

8.现在是做计划的时候了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。

项目进入实施阶段，项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节，所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解。在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论。会后，你自己写文档，做决定，自然实施起来的阻力就小。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；

2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？

3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果。然后再让客户在上面签字。

第三篇：项目经验总结

第一章 主 体 部 分

主体部分是指正负零以上的施工部分，不同主题有不同的施工工艺和放线方法，常见主题结构有框架结构【利用多个框架柱组成楼体受力传导体系，用框架梁连接分载受力】框剪结构【由不同设计形状的异形柱组成，柱身大多与墙体截面尺寸相同，特殊位置增设连系梁拉结，将楼体荷载传导至基础上】半框剪结构【在框架结构基础上增设异形柱或剪力墙（混凝土墙）用于特殊位置，多用于高层建筑电梯井处，力量传载原理同框架结构】。砖混结构【利用承重粘土砖砌筑作为荷载受力传导位置，利用圈梁和夹墙构造柱形成抗震抗扭体系】。钢结构【利用金属型材焊接或组装形成受力传导体系，使用钢梁连接】等。下面来说说框架结构主题做法：【其它主体 结构做法与其相似】，当基础完成后进入一层梁板柱的施工部位，放线员首先要在一层垫层或基础砖上放出一层框架柱，框架梁及一层二次砌筑线【二次砌筑就是主题结构框架形成后瓦工砌筑填充墙】。放好线后在把500线【一种标高控制方法，有需要是还可以有1000线，800线，大多建筑物都是由500线控制标高】打在框架柱的主筋上以便于木工和钢筋工控制作业标高【包括梁底，下层楼板，预留洞口，钢筋接茬位置等各项标高】，在木工操作时放线员要详细看图，并配合各工种做好埋件安装，洞口预留以及位置甩筋等工作，工人做错的地方要及时督促更改，一旦错误成型要配合相应工种给予妥当处理，确保不影响下道工序的正常进行。在一层顶板支模完毕后放线员把下层的500线打在钢筋甩茬上用于控制下层作业标高。此项工作最好是在砼浇注前进行，这样可以同时控制下层板的砼标高。在进入标准层放线员要放出框架柱，框架梁，填充墙等墨斗线，程序基本一样，一般建筑物的底层和顶层有一些变化，只要按图施工放线方法都大同小异。框架结构施工完毕后进入砌体填充【砌砖】，要使用建施图，在施工中如果有墙体与结构不符【设计部门出现笔误】及时与工地技术负责人沟通解决。填充墙大多设计为非承重空心砖，有粘土烧制的还有炉渣制作的品种多样，但是瓦工砌筑方法都一样，保证砌体横平竖直，按线撂底，接茬预留，扶墙拉筋放置，预留洞口【包括门窗洞口，水电预留洞口，设备预留洞口等】标高及位置控制好，放线员要在砌砖前把砌体位置清扫一下，有墨线不清楚的用墨斗修补，要做到一目了然。预留洞口标高最好是用记号笔标在框架柱上。另外砌砖前要与工地技术负责人沟通一下，如果有图纸设计变更就要案变更图操作，并将变更内容标注在施工图上以免错误操作造成损失。一个框架结构的建筑物填充墙砌筑完成后说明主题基本交工。

第三章 抹 灰 部 分

主题完成后进入抹灰工程，这时放线员会很清闲，因为需要放线的地方不是很多，也就是说这段时间老板处于养人状态，相对比之下放线员的工作压力会明显减小，当然老板看到你清闲他的压力会变得很大，所以尽量不要总出现在老板面前，随传随到，不传你也别往跟前凑合，哪怕你是在工作他也会觉得你在故意做给他

看，这个你慢慢会懂。

外墙抹灰：外墙抹灰俗称抹外皮，质量要求很严格，因为主题砌筑和结构质量不能保证太过平整，抹灰时可以把这些问题掩盖处理。基本要求面层平整无裂缝空鼓，遇门窗洞口处转角保持垂直流畅，成活宏观好【有相关验收规范和技术交底】。抹灰前要有抹灰工在外墙打点挂钢线【用细钢丝或绑线从楼顶垂下固定后用水泥砂浆在钢线作用下做出垂直或水平灰饼，抹灰时按照灰饼厚度进行施工】，保证

成活质量。

内墙抹灰：内墙抹灰俗称抹里皮，质量要求同样严格，有相关的验收规范和技术交底在这里就不细说了，放线员要在里皮成活后弹出500线【与结构500线相同】，用来控制成活地面门窗安装和室内净空等，所有墙体必须弹500线。内外墙抹灰完毕后进行地面工程，客观说地面工程也属于抹灰的一部分，做地面前放线员要借助500线量出地面的面层标高墨斗弹线，抹灰工利用墨线来保证地面平整。还有一种不常用的补救法【主题楼板平整超差，不能保证室内净空尺寸】，建筑物交工时需要有关部门验收，如果楼板超差严重地面做的越是平整净空就越不能保证，此方法尽量不用。现在验收室内净空的仪器大多是红外测距仪，一般都是验收人员将仪器置于房间的转角处采取数据，如果居室各转角数据上下超出验收标准为不合格。方法是做地面不用500线控制，从成活楼板转角处量下合格净空尺寸做地面，这样可以保证房间净空尺寸但是成活地面不一定平整。在抹灰工程基本完成后对建筑物进行粘砖，有的建筑物要求外墙粘砖，楼梯间踏步和外出口台阶大多也需要粘砖，所用材料多种多样，有专业工种操作这里不再细说，因为一个放线员工作到这个部位时基本没线可放，这时可能调离现场或结账放人。没有放线地方留你何用？建筑物从开工到竣工基本经历：开槽，基础，主题，抹灰，地面，门窗，大白，细部装修，扫地出门，大多放线员只能跟到抹

灰完毕便撤离场地。

实 践 教 学 篇【2】

非常感谢能耐心阅读到这里，如果你确实想学放线那么请继续往下看，因为下面要讲的是实践放线一些方法和窍门。

首先来说说控制线，对于放线员来说建筑物的控制线可称得上生命线，因为所有施工部分都是由测量轴线反引出来的，一条条排列有序的轴线是从控制线为起点分别丈量而生，所以无论是平面控制线或高程控制线都要认真对待，一旦反引偏差过大则会导致建筑物分层错位，层高不一。具体留设和反引方法如下：在放线过程中我们可以从横纵外墙轴线向内反引出两条平行于轴线1000或500的控制点，用墨斗弹成控制线。必要时还可以把这两条线反引到外墙墙面上弹出墨线【简称外墙立线】，等下层需要放线时可以用线坠将控制线吊上去用墨斗弹在下层楼板上作为该层的放线依据。有些建筑物每层落地面积较大，可能要求分段放线，这样我们可以把控制线横跨该层的楼梯间处，并在其墙体上弹出控制线【在楼梯间墙上弹立线，因为浇完楼板后楼梯间多是与下层漏空的】，每层楼梯间砌筑完毕后楼梯支模前都要将此线引向下层，当需要分段放线时可以将此线作为放线依据。过长的控制线必须用经纬仪投射才能保证其准确性，如果天气晴好无风，楼的长度不超过三十米拉白线画点也可以，但是白线一定要弹直拽紧。我们还可以在楼板上预留放线洞【大多是200＊200，可以在每个控制线交点留设一个，矩形建筑一层大概4个】，用线坠从放线洞垂下，线坠尖对准控线交点稳定后在上层做出标记弹上墨线。高层建筑物对垂直度要求较高，所以大多用激光铅直仪投设空制点，方法是将仪器置于底层控制点上调平后开机，激光点会投向上层的放线孔，上边的操作人员可以用有机玻璃片盖在线孔上，如果出现的激光点过大可以通知下面的操作人员调整一下光点【光点越小越准】，然后将铅直仪慢速水平旋转360度【每90度上下通报一声】同时认真观察玻璃片上激光点是否在旋转过程中移位，光点在半公分之内误差即可使用该点，用墨斗线通过光点弹出两条交叉线，其交点为激光点，目的是方便与后期通过连接此线找到轴线控制点。如果光点超差请检查仪器的安放情况，附近有无大幅度震动导致，或者找专业人员重新校核仪器方可使用。另外还有一种即简便又准确的投点方法：将经纬仪置于上层的放线孔上，用底视点对准下层控制点调平仪器后同样用有机玻璃片或者木板上钉一个小钉子，通过仪器底视点调整小木板，直到钉帽进入底视点控制区域位置【点1】，同样方法将仪器移至另一个放线洞重复以上的操作【点2】后开始投线，把仪器镜头对准刚做好的控制点1，锁定投线完毕后可根据建筑物的设计角度转角继续投线【矩形建筑物转角为90度】。用线坠投设控制点误差较大，一般在十米【三层】左右还算准确，但要保证线坠垂直没有障碍物或外力作用下进行。用经纬底视点投设相对比较准确些，但是建议在6米【2层】高度之内使用，因为经纬仪的底视点最多也就6-7米能看清楚，如果是激光底视点还能好些。最精准的方法就是用激光铅直仪，它可以在无障碍的情况下垂直投射大于50米【小于20层】，误差极小但操作起来比较耗时间，所以在进入标准层放线时，用线坠投设法和经纬底视法每隔十米【3-4层】高度用铅直仪校

核一下。

放线员使用的墨斗墨汁容量要大，最好在缠上棉线，这样的墨斗不用频繁补墨耽误放线时间。使用的卷尺5米比较常用，最好不要用过长的卷尺容易坏。红蓝铅不要用扁的，最好用八角的抗用。大钢尺50米的比较常用，每次使用后都要用水泥面擦净【不宜生锈】，切记不要用机油擦。测量仪器使用中要轻拿轻放，每次移动精密仪器时【指全站仪，pc机，经纬仪】必须将其拆卸装盒，尽量避免仪器淋雨，一旦接触雨水可将仪器平放在桌子上用干布擦拭表面，如果内部进水请联系专业维修人员处理。所使用的施工图纸保持清洁完整，有撕裂的地方要及时用透明胶带粘好，自己所用的工具要摆放整齐，文本材料钉装有序，让别人给你一种做事有条有理的感觉【主要针对老板】。放线时要做到手勤眼勤心不慌，争取在最快的时间完成一次放线后反复检查有无错误，一旦发现错误及时整改【最好在没人时进行，频繁出错会影响个人声望】。尽量做到自己出错自己处理，人无完人，有点小错误也是一种尝试，同时处理好错误更是一种进步。在弹线时尽量把线延长一些，一旦各工种未能按线施工导致砌体移位或撂底错误追究责任时，你可以找到延长的线头【砌体或构件成形后墨线延长处】证明他人的错误。控制每层标高【500线】时在层高的基础上增加一公分，目的是避免施工中形成一些误差影响层高验收。划分门窗洞口时同样按图纸设计尺寸增加一公分目的是便于后期成品构件安装。在用钢尺排轴线时尽量不要去用脑子去记轴线的尺寸，最好是把从起点到终点所经过所有轴线尺寸用笔写在手上，如果你认为自己记忆力和计算能力较强，可以记住每段轴线间距，在排大尺时用每段尾数相加，在与相对应的钢筋构造柱，墙垛，伸缩缝等相互对照画点。等放线后在用卷尺分别检查每条轴线的间距。在排大尺时尽量一次读数相加不倒尺【分段量尺】这样可以保证轴线尺寸宏观准确。例如：一个三十米的建筑物需要放轴线，共7条轴线每个间距5米，那么将钢尺零处按在起点轴线上开始拉尺读数画点，画点要果断准确不要犹豫，正确的读数是5米，10米，15米，20米，25米，30米完毕，拉尺过程中要用力适中，把尺拽平，一般可以用5公斤左右的力量，高温天气拉尺力量过大难免把尺拉长影响测量效果。力量过小钢尺中间会打弯也同样影响测量效果。至于仪器的使用和学看图纸需要在现场学习，这里就不在多

说。

不同的建筑物放线方法大同小异，熟读图纸灵活运用各控制线。以上是简单的介绍普通框架结构建筑物的一些施工方法和放线知识，建筑物的设计形状多种多样，在预留放线控制点的方法和位置也很有讲究。矩形建筑物轴线转角为90度，在控制线交点处预留控点就可以。圆形建筑物大多只有一个圆心，将控点留在圆心处加以维护，通过圆心做两条十字交叉控制线。扇形建筑物控制点比较麻烦，因为你要利用扇形的半径长度和分段角度来计算相应数据，可以在建筑物两端各预留一个控制点，该点从相邻圆心最近的轴线引入楼体，要求两侧引点数据相同平行与该轴线【和矩形控制点做法相似】，保证两点连线能避开所有障碍物，然后利用建筑物的设计半径和分段角度计算出两点之间的直线距离，将此线分成若干小段【分段越多越为准确】，在使用三角函数计算出每段与建筑物弧形控制线的垂直距离【矢高】，用卷尺分别垂直【可使用方尺便于找到垂直方向】丈量画点，然后用墨斗连线，等控制线成形后在利用弧形控制线反引出各条轴线完成此次放线，下次放线重复此操作。一些建筑物外观造型很多，有些造型尺寸图纸标注不全，这时需要放样计算。放样方法多种多样，有懂cad的可以在电脑上将其画出来，用应用程序量出相关尺寸，还有按放样位置的1：1比例找一个宽敞的地面用墨斗将其形状弹在地面上，然后用卷尺量出相关数据，也有在干净的白纸上相应放大图纸比例，画出放样位置后用比例尺量出所需数据还原比例。假如图纸的一些数据可以满足计算条件，你可以使用函数计算器来计算该数据。

第四篇：项目经验总结

基于高速USB2.0的数据采集系统项目经验总结

王晓莉

这次关于《基于高速USB2.0的数据采集系统项目》我主要工作是协助项目经理对项目进行管理，负责了部分文档的整理以及整个项目过程的监督。虽存在些许的不足之处，但总体的付出，还是获得了不少收益，现就次工作情况，做简要总结：

一、工作内容和收获：

1、工作内容：

a、参与项目的制定，进行会议记录。

b、策划并组织团队建设活动。

c、讨论风险登记，运用头脑风暴法。

d、汇总整理项目状态报告。

e、监督项目组其他同学的项目进度，进行沟通协调并且向项目经理进行报告。

f、协调项目经理进行项目变更。

2、工作收获：

a、工作敏感度有所提高，能够较积极地向项目经理汇报工作进度

与结果;

b、工作适应力逐步增强，对后期安排的工作，现已得心应手；

二、工作中存在的不足：

1、工作细心度仍有所欠缺;在日常工作中，时常有些工作因为不够

细心，从而浪费时间或是再做一遍。相信以后遇到类似问题，一定会仔细、仔细、再仔细来完成每项工作;

2、因为对技术方面的内容不是很了解，出现过一些沟通问题。以

后工作中自己会在做好本职工作同时积极参与其他工作的学习。

三、经验体会：

这次项目过程中对之前所学的项目管理内容进行了融会贯通，对之前理论学习进行动手之后有了更深刻的认识。就自己负责的行政管理内容这一块也发现了一些问题，自己的优势是比较善于沟通协调，做事积极主动，善于发现问题。缺点是对于自己不涉及的领域了解还不够知识面比较窄，并不是专业的IT行政工作者。即使以后想做管理这一块，我觉得学好技术还是很有必要的，不然跟工程师的沟通问题会比较大。根据以上工作中存在的不足，我也会不断改进，提高自我工作意识及工作效率，努力做好以后学习工作中的每一件事情!

第五篇：项目管理经验总结

项目管理经验和技术总结

江苏分公司第四管理部

2015.09

作为项目管理人员，要以专业技术为依托，以工程项目管理为中心，先进的工程建设理念，明确项目成本、质量、进度和安全目标。扎实的工程建设理论和技术管理知识、丰富的现场施工经验是做好工程项目管理的基础;这就需要在平时的工作中不断积累和总结，让实践与理论更好地沉淀于能力上，更好去管理协调。

一、对于整个施工过程中的技术实施，主要还是在于工程的质量，质量不合格，其它一切也就白谈了。影响施工项目的质量因素主要是人、材、机、方法和环境。所以如何控制好质量是关键。1.要熟悉工程建设中的各种材料的技术性质和质量要求;材料要严格检查验收，正确合理使用，建立管理台帐，进行收、发、储、运等环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。2.对各工序的施工工艺充分地把握，严格按施工方案施工;全面分析，预防为主，对可能出现质量隐患的，设置控制点，重点防范;控制好整个施工过程的质量通病：质量通病面大量广，危害极大，消除质量通病只要思想重视，施工过程严格按施工验收规范进行施工，遵守施工程序和操作规程，贯彻技术责任，严格检查、层层把关，绝大多数质量通病都能消除。

二、当今社会是一个讲效率的社会，时间就是金钱，质量保证了，进度也要跟得上，要合理地赶进度，对各种资源优化搭配，从而节省管理资源，节约管理成本。

三、建立项目核算制，对项目进行成本控制，人、材、机、管是构成成本的主要费用;人工费严格按工程量计算，优化劳动力，减少返工，杜绝滥用工，施工要按工期严格进行，严禁窝工，无故停工，用工要按时按量(定量定工);材料在在提取使用前，施工主要负责人要熟悉施工图纸，对所用的材料的数量做到心中有数，要按时按量提取材料，尽量控制材料使用量，严格按照图纸施工，多用材料和少用材料土建工长都要以洽商的形式反映在书面上。也就是说主要负责人要对提取的材料严格把关，严禁多提错提。在现场要有人专门盯工程质量，依图施工，严禁浪费材料，丢失材料。工人对施工工艺不了解会导致浪费材料，还要防止工人盗窃施工材料和施工工具;机械施工方案的选择，要合理配置机械，提高使用率;管理人员要严格配置，架构要合理，管理人员素质、技术、办事效率要高，缩短工期，减少管理成本;优化整个施工过程各工序的施工工艺，综合衡量，通过改变工艺，搞高效率，减少人、材、机，从而降低成本。

四、要以人为本，安全第一，明确安全目标、减少和消除生产过程中的事故，保证人员健康安全和财产免受损失;统一安全生产管理，制定周密的安全措施，建全规章制度，保证在多项目、多部位、多工种施工的条件下有序地进行工作，对使用一些特殊建筑材料性能、使用方法，要明确进行技术交底，控制好人、物的不安全状态、改善生产、生活环境。

在工作中要多观察，多动脑，多学习，并且不断提高交际能力，增强管理协调能力，以良好的思想品德、敬业的合作精神和奉献创新意识来回报社会的。