海底捞管理学习心得（5篇范例）

第一篇：海底捞管理学习心得

海底捞管理学习心得

在海底捞，看到的很多现象让人惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员(职责相当于电工)在上客高峰期端盘子传菜;传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子;收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子——这种效率只有在麦当劳有过;店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。

很多时候我们都感叹：这是一个什么企业啊，他们简直是在创造奇迹!而最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做;之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。

一、为什么要感动员工?之所以用“感动每一位员工”来说，有两个原因。

第一是因为我个人在海底捞实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。用“感动”一词并不夸张，无数的新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。第二，“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。服务质量问题并不在服务本身：服务流程可以制定得无限完美，服务标准可以要求得无限严格——但是我们能做到些什么?服务问题本质上是对服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。要传递就要有来源，谁来给员工亲情?谁来感动员工?我们不能把感动的来源寄托在别人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。其实，“为什么要感动员工”这个问题太简单了——就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以在这个问题上不用再说太多。

二、如何感动员工?我们用什么感动员工?

海底捞的一位总部领导曾经对包头海鲜店的领导说：“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”我当时听到以后就很受感动。并且我觉得，这句话说出了感动员工的真正方法：关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。如何关爱呢? 我们可以看一看海底捞是怎么做的。1.新员工入职培训

一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。海底捞每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她打电话。这也是海底捞的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她(他)打电话。其次，他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。

再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。海底捞的工作时间是相当长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间，每天只上6个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理准备。最后，新员工接受入职培训以后底气更足。其实培训的内容并不是很重要，重要的是经过了脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样——海底捞的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。第二，我们在学习，海底捞让我们学习，给我们学习机会。有这两种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，也是投入成本较小的一种方式，而且更有利于企业统一标准。集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备在2007年做这个工作，我觉得这是一个很好的事情，应该会取得相当的成果。2.新员工所受到的礼遇

新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。因为店里从店长到每一个普通员工，都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重”。首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后，分配到各店，都是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍，然后列举若干榜样，激励新员工好好干。店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经理(有的店有，有的店没有)会轮流接待新员工。程序都差不多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员工有困难了跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，交待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工，其他人焉能不热情? 其次，新员工提前下班，单独吃饭。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人一致，要比正常上班早

一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是8天，新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。因此，接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。

再次，师父的认真指导。在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。并且，指定师父是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时了解情况。所有这些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢。有的师父还在第二天晚上带着徒弟聚餐。然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是回访。新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。

3.领导时刻都在每一个员工身边

海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊：“张姐!帮我把单子带到后厨一下。谢谢!”也会喊：“张姐!我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆。谢谢!”

一个普通员工，他需要什么样的上级?一定是一个能够随时帮助自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级;一定是一个能够随时鼓励自己的上级，而不是一个经常批评自己的上级;一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的上级;一定是一个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的上级。

所以，在海底捞做一名普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励;而在海底捞做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。他们甚至需要是优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。

海地捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样，是不会坐的，也不会时不时就往办公室跑。再加上他们还要考核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞赏与鼓励，很受振奋。但是，人毕竟都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，如果没有人激励他们，他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。海底捞某店实习店长曾经说过，她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够，海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。4.协作比分工更重要

海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回;随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜;两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。比如送锅底的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的很可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都会所有的前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作起来一点都不困难，也不会出现责任不明确的问题。对传菜员有一个很基本的要求，就是来回不能空手。其实这也是对每一个人的要求。店长如果从前堂到后堂去，也不会空手跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。撤台一项工作，某店105张桌子，只有4个专职撤台人员。因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了，他们基本上只需要擦桌子。传菜员传菜的时候，发现有时很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都已经被大家带回去了。“来回不空手”这个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本。分工是提高效率的好事，但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”，而距离就会在不知不觉中被拉近。海底捞设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环境。他们做的很好。5.崇高的工会组织

海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、核心、忠诚员工的组织。他们都是老员工，工作年限至少是8年、6年半、3年。所以这个工会组织有些奇怪，类似于国家的中国***组织。当然，组织性以及严密性目前还不是很强。工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮了也不离开。而张勇也在工会宗旨中承诺，即使公司垮了，他也不会丢下工会会员不管。工会会员提起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自愿为海底捞工作终身，所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情，因为现象表明，工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌。就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。所以成为工会会员的人都有一种自豪感。工会的人并没有多出一些待遇来，但是要承担更多的义务。最重要的是要提携普通员工，用自己的行为感召同事。有这样一些榜样在身边，员工确实能够感受到进步的动力。因此才能说海底捞的工会“崇高”地位。6.无处不在的鼓励

海底捞的鼓励工作做的很出色。员工到店里时间虽然不长，就都能感受到无处不在的鼓励。首先，领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。领导们开会相当有煽动性，你不受鼓舞都不行。虽然他们的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面鼓励你。

其次，因为领导时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口头奖励，也有时候是第二天例会上的实物或者现金奖励。比如说我在某店实践培训的时候，后堂经理安排我负责传菜岗铁架子的卫生，我做得还不错。快下班的时候后堂经理会找到我，然后鞠一躬，说，谢谢你，你今天卫生保持得很好。并且这件事会告诉带我的培训师，培训师又在下班后的小会上表扬我一次，奖励一个苹果。每天例会上都有人受到表扬，小会上也有表扬。第一天新员工入职的例会上，最早自我介绍的奖励一瓶雪碧，唱歌的奖励一瓶酷儿。晚上新员工小会上后堂经理又给每人奖励一个橙子，原因是大家做的都很好。第二天你可能又得到一个苹果的奖励，原因是礼貌用语用得好;第三天早上小会可能又得到一个苹果，原因是请店长吃了一根从地上捡起来的油条，店长说节约意识强，交代领班一定奖励一个苹果。再次，表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说很少有批评。比如在部门小会上，领班就可以奖励苹果，直接从水果房拿苹果就行了;比如店里有一个公告栏，谁都可以写一封表扬放到那里，所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位基层员工。然后，海底捞要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有很多相互问好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬(跟客人打招呼也是这种姿势)说“你好，辛苦了!”;比如送脏餐具回洗碗间要说“你好，辛苦了，请回收!”，洗碗阿姨要说“收到，谢谢!”;比如下单到上菜房要说“你好，辛苦了，请上菜!”，师傅们也要回答“收到，谢谢!”;比如上菜房出了配好一托盘菜后要说“你好，辛苦了，请走菜!”，传菜员要说“收到谢谢!”这些都是相互的鼓励。最后，榜样的鼓励。从入职培训的时候开始，培训师要自我介绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝她的方向努力。到店以后，从店长到经理，都会在自我介绍的时候把自己作为榜样，鼓励新员工学习他们，超过他们。也会列举店里其他优秀员工的例子，供新员工学习。海底捞的店长、经理都是从普通服务员走过来的，他们都改变了自己的命运，并且也还能继续改变自己的命运，所以他们也希望更多的人改变自己的命运。这些身边的例子不得不使新员工相信，在海底捞可以改变自己的命运。感动一个人其实很容易，给予他足够的关爱就可以了。

在海底捞，他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本。比如，店长会这样问后堂经理：“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关心你的员工的?”经理会这样问领班：“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的?”他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭。正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作。

三、员工的待遇前一部分主要说的是精神上的激励，这一部分该说一说物质待遇上的激励了。

企业发展要有利润，利润来自顾客消费，而一线服务人员才是抓住顾客的主力军。员工努力的工作，会增加企业利润，企业老总、经理们的收入也会增加，社会地位也会随之提高。但是我们给了员工什么回报呢?有多少员工在西贝提高了自身素养?有多少员工在西贝改变了自己的命运?在这方面，海底捞给西贝上了一堂课。海底捞的物质待遇体系设计达到了这样一种效果：大多数人都对自己的现实待遇感到惊奇，很多人从苦苦求生存转而过上了小康生活——也就是他们说的改变了自己的命运;并且大多数人都还抱有希望，认为只要自己继续努力，自己还可以更好。这就把物质待遇到激励作用发挥到了很高的水平。

1.现实待遇海底捞的所有人都自豪他们的待遇好。店长、经理们在谈话时都会告诫员工，失去了海底捞，他们就找不到有这么好待遇的工作了。好在哪些方面呢?我以为无非是福利待遇与薪金构成两个方面。

(1)福利待遇前面所说过的给员工发足光粉就是福利待遇中的一项。住宿、吃饭、休假、补助等也都应该归到福利待遇这一类。挑选几个有特色的略作分析。

首先是住宿条件。海底捞的员工住的公寓都是租小区楼房，有空调、热水器及简易家具，人均住宿面积估计不下于6-8平米。这就比清华大学研究生住的还要好一些了。宿舍里不会有人抽烟，没有人连夜不回;大家都按时关电视、关灯睡觉，轮流打扫卫生。如果有人问到能不能到外面租房子住的时候，员工很直接的说不能，然后说：“租房子干吗?

五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。”

其次是补助。比如只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。还有，经理以上级别的员工的父母每月发给200元补助，这对农村的老人来说就差不多够花了——而且这就使经理们产生自己能够供养家庭、赡养老人的自豪感。还有，我觉得海底捞给予员工所有福利中最有意思的是他们的员工餐，值得仔细推敲一番。他们的员工餐也比清华的食堂好吃。不排队也秩序井然，没有人会着急打饭，谁都不会担心少了自己那份，这也比清华食堂要强。当然，“有意思”并不是指这些，而是指下面两点。

第一，每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不会有人饿肚子工作。早餐一般喝豆浆吃油条，有时吃面包糕点。中午和下午是正餐，一荤一素两个菜，一份汤。晚上一般是喝粥，也是一荤一素两个菜。某店的员工餐师傅说店里170到180名员工，每顿饭要用二十几斤肉。然后他说，一般不能超过30斤，超过了的话肉多菜少，大家就会有意见。如果非要给他们员工餐挑毛病，只有两条：油太多对健康不利，川菜师傅做菜太辣。找不出别的来了。其实，餐饮企业如果不能让员工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的员工肯定会有偷吃的冲动，而偷吃的机会总是随时都有的。想吃饱、吃好是每个人的本能，并不是因为谁天生嘴馋。偷偷摸摸吃客人吃剩的东西肯定是很没尊严的事。每个人都需要尊严。如果我们给予员工的待遇尚且不足以使他们有尊严，那么我们简直是在犯罪。

第二，第二，上班就吃饭，比上班点到要好。海底捞的早饭是在9点上班以后吃的，下午饭是在4点上班以后就吃的，所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。如果上班就点到，必然需要维持秩序，需要让大家站好，需要批评迟到的人，结果想调动员工的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批评人了。但是一上班就吃饭却不一样，因为不用点到，人人见面以后相互问候：“吃了没有”。加上伙食很好，所以员工不会迟到——吃饭的事，谁也不想落在别人后头。心理上对上班这件事不会很抵触，因为上班就意味着直接吃饭。即使吃饭以后的例会上也会有对不好现象的批评，但是这时说几句重一点的话就没有关系了，因为上班吃饭已经施“恩”了，再施些“威”并不会引起抵触。我不知道这种时间与模式是不是他们刻意安排的，但是可以肯定，这是符合中国人思维的。中国人向来喜欢“先礼后兵”，还喜欢先吃饭，吃饱了饭再干活。所以觉得海底捞的吃饭制度实在是很有意思。需要说明的是，海底捞没有“后勤经理”这样的职位，店长全面负责这些吃喝拉撒的事情。并且，每个领导都是员工的“后勤经理”，生活上不方便的事情可以随时找领导，马上能够得到解决。

(2)薪金构成海底捞的薪金构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。比如某家店员工大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长(从后堂经理提升)，1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名先进员工。不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，海底捞员工工资中还用了一个很有特色的制度：分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工;而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去——可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢?但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金，而只有他们海底捞给普通员工分红;绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们海底捞给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位;不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。容易的事情，人人都会做，都能做。所以，只做这种很容易的事情的人，不足以委以重任;只做这种很容易的事情的企业，不能在竞争中求得生存。海底捞这个企业做到了别的餐饮企业不容易做到的事情，所以他们现在能够蓬勃发展;海底捞的领导和员工做到了别的餐饮企业员工不容易做到的事情，所以他们享受高出别人的待遇完全正常，也完全应该。

2.预期待遇，海底捞员工预期待遇高的根本原因是他们都相信自己还能够晋升，并且事实也正是如此。海底捞的晋升制度有以下三个特征。(1)必升而非选升这有点接近部队校级以下军衔的晋升。就是说，每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。比如某店的实习店长就是从后堂经理提升上来，店长在教她做店长。等她合格了，店长就可以调走，也是去实习下一个岗位。而这位实习店长合格以后也可以提携一位经理来做实习店长。这是他们的制度，并不是个人对个人的恩惠。没有带起来合格后备人员之前，他们自己是不能够调任或者升职的。普通员工的评级制度也接近“必升”。比如连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”;连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”;连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。也可以直接被店长晋升级别。

(2)流动性大算起来一个人在同一个职位上只能待一年左右，分别是实习三个月左右，合格以后正式任职半年左右，连续表现优秀以后带“继承人”三个月左右，然后自己就可以再开始下一轮实习。但是海底捞目前全国分店有限，并不能为这么多店长、经理提供职位。所以他们的做法就是让人流动起来。于是，“必升”一般只在店里实行，并不是每个人都一直顺利往上升，有时候中途会不升职而掉换到另一个级别更低的岗位去。但是在那个岗位表现优秀仍然是有升职的机会。做到店长以后就不一定总是升职了，而是会安排到别的地区当店长，或者到别的职能部门去——比如到片区分公司人事部搞培训工作，现在海底捞北京片区的培训师就是某分店前店长调任的。在海底捞四川物流站，就有以前的店长做卸货工。不是被“贬”，而是正常的“工作调动”。只要他还是优秀的，几年以后也可以做物流站站长。并且，每到一个地方，就会学到新的业务，同时也是对自己的提升，为下一步晋升打下基础。所以海底捞的管理层很多人都有很多部门的工作经历。某店的实习店长说她在海底捞6年，调动过38次工作。她还不是最多的，最多的有人调动过72次。海底捞目前的规模并不大，把管理层的流动安排到这样的程度，实在不易。

(3)从基层做起是培训师讲解海底捞企业文化的时候就说，“海底捞”的“底”，就是指“从基层做起”。在店里这一点他们实实在在做到了。并且，领导要从基层做起意味着每一个基层员工都可以晋升成领导。

首先，每个员工入职以后都从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。即使以前是店长，调任别的岗位超过半年以后再回来，也要再从服务员做起。

其次，升职之前要轮岗。在实习期，要掌握自己将要领导的所有部门的所有业务，这也是考核标准之一。再次，晋升的时候都只在本部门中选人，不会有“空降”的领导。这一点对于普通员工太重要了，因为“空降”领导会扑灭他们自己晋升的希望。有了这些，就使每一个员工都相信店长、经理们说的“用自己的双手改变自己的未来”。他们才能在身边的榜样中得到动力。劲松店一名传菜员曾经说：在海底捞，如果不想努力干的话就趁早离开，只要努力，肯定有回报。海底捞使每一个员工都相信了他们的宣誓词中的话。值得一提的是，如果按照单位时间内同等劳动强度来计算平均待遇的话，海底捞员工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百块的街头小餐厅。但是总量上的优势掩盖了平均数的不足。而且这产生了一个自动的分层效应：吃不了苦的员工主动走了，或者被企业淘汰了，能吃苦的人留下来了，并且得到了相对较好的收入。就跟把木屑和沙子同时放入河水中一样，木屑浮在水上，被冲走了，而沙子却沉入水底，成了河的一部分。

四、我们可以向海底捞学习些什么?

首先需要说明的是，任何时候都没有向谁学习的必然性，只有偶然性。但是任何时候都有向别人学习的必要性。因为我们的社会肯定会由现在的产品消费型社会过渡成服务消费型社会。只靠菜品出色并不足以决胜于未来。西贝虽然比海底捞年长6岁，但是在很多方面却落在了海底捞的后面。那么，我们究竟可以向海底捞学习些什么呢? 是服务吗?海底捞的对客服务中确实有很多好的东西。排队时的美甲、擦皮鞋就不用说了，还有效仿麦当劳的儿童乐园，还有给老人、小孩赠送鸡蛋羹，给孕妇赠送泡菜，给情侣和夫妻赠送“莲白”，还有给长发女士赠送皮筋，给带眼镜人士赠送眼镜布等等。

但这些都只是技巧而已。如果只学别人的技巧，到自己这里来就成了很平常的“花样”，而且别人还会有更巧妙的技巧。

我们的目的是要学习服务，但不能只学习服务。海底捞这些特色服务的来源，都不是自上而下推行的，而是由员工先想到，然后加入其他人的想法，不断改进而最终成型的。

可见，基层服务人员才是创新服务的主体，只要调动了员工的积极性，这些技巧都会有的。所以，甚至可以说，我们不需要学习服务。

如果不是学习服务，那是要学习制度吗?我们去海底捞吃饭，看到的是海底捞到员工的效率与热情。这些是前厅的表象，背后的制度大家也有一定的了解。在第二部分和第三部分也对海底捞的很多好的制度进行了介绍，比如他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。但是我们同时也能够想到：西贝也有很多很详细的服务标准，很多很好的管理制度。问题是，我们的制度在打瞌睡，而海底捞的制度却精神抖擞。

所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在运行。如果只学一些制度，到自己这里来就成了空壳，因为制度还是没有执行下去。当某天早上看见店长吃从地上捡起来的油条，你就就明白了为什么洗碗间的阿姨会对“不能扔”这么较真。一方面是因为早上的油条确实不难吃——这跟海底捞给员工提供的工资、福利、晋升是一致的，另一方面是因为领导自己会遵守制度——这和店领导轮流接待新员工、关照新员工也是一致的。其实要考察一项制度能不能得到执行，在制定制度的时候就可以看出来。比如，如果这项制度只针对普通员工而不针对领导的话，多半就很难执行下去了。如果是针对所有员工，而实际上领导可以不受约束，那么这个制度也肯定得不到普通员工的尊重与实施。任你为了执行制度处罚了很多人也奖励了很多人，它就是执行不了。这是必然的，因为上行下效，领导怎么做员工就会怎么想，并且也会跟着怎么做。要学就要学别人成事的秘诀。说得简单一些，海底捞的秘诀其实很简单，就是他们提供的待遇能够使很多普通员工改变命运，而且领导真正关心员工，与员工一体。所以学习海底捞并不难：只要能放下架子，转变观念，只要领导不再把员工当成下属，而看成是同事，事情就容易多了。用企业的利润改变员工的命运，而不是只改变几个人的命运;让领导真正去关心员工，而不是“管理”员工——或者说，用企业的利润和领导的真情去感动员工，就是我们要向海底捞学习的主要精神品质。

第二篇：最新海底捞学习心得

海 底 捞 学习心 得

在当今竞争日益激烈的社会中，重视服务的企业才会有较好的市场发展空间。

海底捞就是凭借细化服务流程、激发员工潜能、构建学习型企业等一系列措施，将服务不仅做成品牌，还做成了许多同行争相效仿的行业标准，顾客整体满意度在餐饮业独占鳌头。

我超市为了能够更好的让企业在市场的激烈竞争中占有一席之地，在员工的实际工作中发现不足，以顾客满意的服务为工作重点。在始终遵循“顾客就是上帝”的服务理念基础上，不断规范服务标准、提升服务品质、创新服务手段、树立像“海底捞”那样强烈的责任意识，以服务品牌化战略指导日常服务工作，将品牌化服务思想深化到每个员工日常的一言一行、一举一动，将受众满意度提高作为整个部门始终不移的追求目标和最终标准。

但与“海底捞”这样的明星服务企业相比，我认为我超市在某些服务细节上，处理的还不够完美。我们应该让快乐驱散焦急，让笑声带走牢骚，让满意的赞扬取代不应有的投诉。这样会更进一步的提升我们的服务质量，让顾客满意，树立企业在行业中的良好口碑和良好文化形象。

任何流程和制度只有根据实际情况灵活运用才能发挥出最好的效果，所以充分调动每位员工的主观性，激发出每一名员工的工作热情和潜能，才是企业成功的灵魂。海底捞的经验告诉我们，企业不仅要雇佣员工的双手和双脚，在严格的规章制度和操作流程面前，更要雇佣员工的睿智灵心，充分激发普通员工的创造性和责任意识，激发他们的潜能。

如果把每个员工、班组和部门比作企业的细胞、血管、器官，那么管理团队就好比企业的大脑，企业要想发展好，就必须要有一个好的团队。通过对“海底捞”的认识学习，使我深深的认识到，一个企业的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于团队是否拥有审时度势的眼光，是否具备适应变化的能力，是否拥有抓住机遇的敏锐，是否具备改革创新的胆略。所以作为宜购的一名员工，我们应该学习海底捞这种经验和团队培养，加强创新型团队的建设显得尤为重要。

12月份中旬，我有幸参加清华大学的民营企业总裁高级研修班的《总经理的财务管理》课程培训，让我再次体验“海底捞”。

海底捞，是2004年2月四川一家名不见经传的火锅店进京凑热闹，但是没过多久这家店的门口三伏天竟然有食客排长队！

原来，一、这里的服务很“变态”，在这里等着，有人给你搽皮鞋、修指甲、水果拼盘、饮料、上网、打扑克、象棋，而且全免费。

二、这个店与别的餐厅不一样，吃火锅眼镜容易有雾气，他们会提供绒布；头发长的女生，就给粉红色的猴精套；手机放在桌上容易脏，还会提供专门包手机的塑料套；有人为你跑腿买香烟、饮料、感冒药，让人感觉在家里一样。

管理是一门实践的艺术。仅仅4年时间，海底捞在北京开了11家分店，无一个是加盟店。海底捞的管理和企业文化都是独特的管理智慧。14年过去了，海底捞在全国的6个省市开出了30多家店，拥有员工6000多名。

那么，是什么理念使之迅速成长呢？（待续）

用心创造差异化。管理是一门实践的艺术。没有读过大学、没有受过任何正式管理教育的创始人张勇，根本不知道竞争差异化是何物时，竟然在偏僻四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功的灌输给了每一个员工。

怎样才能使顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让每一位顾客在海底捞享受在其他火锅店里享受不到的服务。要做到这一点，不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。但是，客人的需求五花八门，单是靠流程培训出来的服务员最多能达到及格水平。他意识到：不能忽略员工最有价值的部位——大脑。这个最有创造力的机器，才是最值钱的。

服务的目的就是让客人满意。可是，客人的要求不尽相同，如果碰到流程和制度没有规定的问题，就要靠一线的员工自己大脑的创造力——临时根据自己的判断力来完成，大脑什么情况下才能有创造力？心理学证明：当人用心的时候，它的创造力是最强的。于是，让海底捞的服务员都能像自己一样用心服务就变成了张勇的基本经营理念。

（续前）把员工当成家人。可是，如何让员工像自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已，张勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家对这个家尽可能的做出最大的贡献，因为，每个家庭成员的心都在家里。

那么，又怎样才能让员工把海底捞当家？张勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成家里人。如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住的地下室吗？不会。可是很多北京餐馆的服务员都是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅。有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员的工作时间太长。

海底捞不仅注重员工培训、还解决员工的后顾之忧，不仅照顾员工的子女，还想到员工的父母。员工的一部分奖金，每月由公司直接寄回家乡的父母。

把员工当成家人，就像信任家人一样信任员工。充分授权，在张勇看来很有必要。他不仅对副总有200万元以下的审批权，对一线的员工还有免单，这在其他餐厅时经理才有这个权利的。当员工不仅仅是机械的执行上级的饿命令，他就是一个管理者，所以创新在海底捞不是刻意推行的，只是努力的创造让员工愿意工作的环境。结果创新却不断地涌现出来。

刘明忠董事长为大家推荐的《海底捞你学不会》一书，如一石击起千层浪，在集团上下，特别是管理者心中激荡起层层涟漪，引发思考，引发触动。是什么样的管理让一个没有多少技术含量的企业脱颖而出？是什么样的激励让一个大家都能经营的企业与众不同？是什么样的理念，让众多的管理者、从业人员拒绝平庸？读过这本书，深感特立独行的创新，确实带给人震撼与感动，或许这也是一个企业经营的成功密码吧。

管理创新。海底捞的管理确实有许多独道之处。任何一个到海底捞的顾客都可以感受到一群态度不同的员工，他们乐观、主动，还带着强烈的自豪感，他们笑着的眼神中传达出诚恳和欢迎你来的意思，走起来很快像小跑，想让你满意的意图很强。这些每月挣钱不多的员工能有这样乐观积极的态度，让人不可思议，但细想起来，又在情理之中。正如老板张勇在管理论坛上所讲：只要把他们当人就行了。把人当人也是创新，而且是与众不同、特立独行的创新。我们总在讲“以人为本”的核心理念，海底捞给我们上了真正的一课。作为企业的管理者，我们总在思考如何才能让员工勤奋主动工作？海底捞给了我们答案，但我想绝不仅仅是惟一的答案。充分信任、合理授权、激励机制、完善流程，对于不同行业，不同企业、不同员工都应有不同的实施方式。但最根本的一点基于员工内心最真切的渴求，才是管理的动机所在。近两年，移山公司的发展也得益于营销创新、科技创新、机制创新等一系列管理创新。

服务创新。在海底捞，许多个化性服务已成为普遍现象。从顾客等待的免费擦皮鞋、美甲、上网服务，到顾客入座后，为顾客送上围裙、手机套等，到就餐期间，服务员不时递上热毛巾、添加茶水，对戴眼镜的顾客送上眼镜布，甚至服务员陪同小顾客一起玩耍等等。正是这些“人无我有”，看似简单，却很少有人能做到、做好、做精的细节服务，产生了强大的磁场，吸引了客人。海底捞以顾客为中心，一切都坚持让顾客满意这条根本原则。书中有个案例，一位财会人员去核对成本时，发现生意太忙，在后厨洗了半天碗，她以实际行动将工作职责落实到“在最合适的时间，做对海底捞最有利的事情”。反思我们，能否在产品的服务中尽善尽美，能否始终站在用户的立场上思考问题。在工程机械行业竞争日益加剧的今天，在不断研发新品进行技术创新的同时，服务创新将成为产品市场拓展的强大驱动力。

文化创新。靠双手改变命运，是海底捞文化中让人印象最为深刻的。在海底捞，所有的门店店长都是服务员出身，这让本打算挣钱养家糊口的员工看到人生的希望和新的可能，这正是激发人最大潜能的方法。移山公司也在这方面进行了改革和尝试，给予广大职工成长、成才、成就梦想的希望，在2010年重奖技术人员和市场营销人员的基础上，建立“双百万奖励基金”，即“百万科技奖励基金”和“百万市场拓展基金”，落实刘明忠董事长提出的“继续坚定不移地沿着调结构、促转型、推动科学发展”这条路走下去，推动公司科技进步和市场拓展，跟上集团发展步伐。这些都为移山的发展起到促进作用。

海底捞的许多理念、许多经验，都看似简单，但他质朴的外表下却隐藏着深奥的哲理，作为企业的经营者、管理者，能否拥有一份与众不同的特质，决定了企业能够走多远。我想，只要我们不断变革，不断开拓，坚持创新，就能在移山发展的道路上越走越远。

移山品牌，实施差异化服务

天津移山公司营销公司总经理 朱家涛

这两天，认真读完了《海底捞你学不会》，读过之后，掩卷思索，真的感触很多。海底捞火锅店虽然是一个餐饮企业，与我们所在的工程机械行业相比，区别很大。海底捞的人才选拔培养机制、考核方式方法，都是独特的。我们很难在形式上模仿，但为用户服务的根本性是相同的。

与其他火锅店相比，海底捞在味道独特方面不如小肥羊，海底捞的价格与同类火锅店相比还要更高一筹，但在服务水平普遍不高的国内餐饮业，海底捞的服务的确很不错，服务员笑容可掬，点多了提示用户不必再点或者可以点半份，如果实在想点，吃不完也可以退，还没等你叫他来添水，早就忙不迭的问你还要不要加点。服务员赠送免费的小吃、打折或免单的权利让他们获取了顾客下次再来的理由，有效地巩固了老用户群体。用户等候用餐的时间享受免费美甲擦鞋也消除了用户等待时的焦虑情绪，避免了客户流失。海底捞就是凭借“服务”这张牌立足于竞争异常激烈的餐饮业，提供种种差异化的服务正是他们的王牌!对比海底捞，差异化服务是需要我们好好地学习和借鉴。推土机行业中的企业虽然都是国营企业，但行业的竞争也非常激烈，行业内产能严重过剩，各企业产品同质化的问题十分严重。行业内价格战持续不断，有些企业甚至采取“零首付”的分期付款方式争夺用户。与行业巨头相比，移山是一个小企业，很难在产品、品牌、融资手段等方面超过竞争对手，但在差异化服务方面，我们完全可以学习海底捞，形成移山自己的特色，形成不可复制的核心竞争力。

目前国内推土机行业内的企业普遍存在着产品创新能力不足、供应商配件质量不稳定、生产周期长、产能低、成本高等问题。营销公司学习海底捞的落脚点就是实施差异化的服务战略。工作重点：一是加强对服务人员的培训，提高服务人员的服务能力；二是提高服务人员的待遇，稳定职工队伍，促进服务人员乐岗敬业；三是针对不同产品、不同地区制定差异化的服务政策，为售出每台推土机的配备专职服务人员，实行250小时的“保姆式”跟踪服务，从产品交付、驾驶员培训、250小时免费强制保养等服务环节，为用户提供超值服务，用服务感动用户，把用户转化为销售人员，通过老用户的示范、宣传，扩大移山品牌的影响力，提高用户对移山产品的认可度。四是赋予服务一线员工故障问题处理的权利，努力实现24小时故障处理，提高用户满意度。

海底捞的案例告诉我们，营销工作不是简单的打价格战、促销战，营销措施也不是简单的设法比竞争对手价格更低、打折更低、赠品更多、广告更多。任何企业都不可能像金庸笔下的江湖大侠一样，得到一本《葵花宝典》之类的武功秘籍，便能“一招先，吃遍天”。我们确实需要转变经营理念，解放思想、创先营销。营销思维必须从多卖几台推土机，转向帮助购买移山推土机的用户多挣钱。营销公司要由单纯的销售产品，转变为向用户提供综合服务、超值服务。企业与用户之间的关系，要由简单的买卖交易关系，转变为整条价值链上两个相互依赖的环节，形成共生、共存、共赢的伙伴关系。

从被骗300万后的从容淡定说起

天津移山公司党群部部长助理 秦志钢

一口气读完了《海底捞》这本书，花了五个小时，期间，不时被书中的故事感动而潸然泪下。我感动于张勇对员工的极大信任和充分授权，让员工发自内心、用心去愿意干这份工作；我感动于大堂经理为一个饱经沧桑的保洁工祝贺生日；我感动于一个21岁的年轻女孩儿面对60多位手持棍棒的大汉所表现出的勇气；我感动于一位服务员在被顾客泼了一脸水后，仍能含泪、微笑出现在客人面前，让一屋子的客人都安静下来；我感动于他们在解雇员工时，仍能给予精神上的关怀……让人感动的事太多，最让我感动的是老板张勇刚进入北京，下属租第一个房子时被骗300万元时，所展现的从容淡定，一句“马上干正事吧”，表现出成大事者的气度。

通读全书，感慨万分，是什么力量，让这些从事基层服务工作的员工有着如此的幸福感？是什么力量，让这些从事较大劳动强度工作并服务于形形色色的人仍能快乐工作？是什么力量，让这些员工与企业心心相融、生死相依，在与企业共赢中，实现自己的人生价值？我想是那一个个故事中所体现出的从小事做起、持之以恒；不断学习，不断创造；公平公正，和谐共生；大道至简，仁爱永恒，才能让人怦然心动吧。

回顾我们的集团、我们的企业，也不乏这样的“怦然心动”。新兴际华集团下半年有望提前实现进入世界500强目标，这是集团上下在刘明忠董事长带领下，解放思想、持续学习、不断创新、共建和谐取得的巨大成就。移山公司实现了新的“四千”，既“千人千台千万利润千亩工业园”，突破了历史，突破了自我。现在千亩工业园的建设如火如荼，即将在“十二五”期间再创历史、再铸辉煌。

我不会忘记，刘明忠董事长在与天津市政府领导会见的时候，特意绕道在百忙中看望移山的全体干部员工；也不会忘记，刘明忠董事长踏着雪后的泥泞深入一线，亲切慰问移山的首席技师、一线职工。我不会忘记，姜国钧书记在百忙中，来到移山亲切慰问劳动模范和工程技术人员，并与他们共进午餐；也不会忘记，姜书记在来公司调研时，看到我跑前跑后的照像，与大家在新下线的大马力推土机前合影时，让别人替我照像，我则站在姜书记旁边照了合影，那一刻，我有一种被理解、被尊重的幸福！

我更清楚的记得，寒冷的冬天，移山公司党委书记张友平、总经理王林去慰问特困员工，并为他们捐款的情景，困难员工拉着他们的手感动万分。我也更深地体会到移山发展过程所表现出的种种“感动”。感动移山的一线普通员工被评为天津市劳动模范，让广大员工懂得，只要刻苦努力工作，就能得到认可。感动移山评出的首席技师、技师，并给予相应津贴待遇，让广大员工明白，只要勤奋主动工作就有发展机会。感动移山进行的多项有益改革，树立了正气，让人感到，只要有希望，再苦再累，活着都有劲儿！

其实，许多时候，一句温暖的话语，一个鼓励的眼神，一个赞许的微笑，或许就能改变一个人的一生，一件不经意的小事就能带给员工强烈的震撼，就能带给员工无穷的力量。当管理者触动了员工的内心，就能让员工快乐地工作，在工作中享受愉悦和满足，从而使员工在快乐中迸发激情和灵感，以百倍的热情热爱企业，更好地实现企业的所要达到的目标。

真心希望，每位管理者都能践行这个看似简单而又体现了不“简单”的深邃智慧，这里有“大道至简、返璞归真”的魅力，这里有“朴实而有力量”的科学内涵。

没有学不会，只有没用心去学。相信我们集团上下每位领导、每名员工都在用不同的方式去用心感悟、用心体会，用心学习《海底捞》的理念，用心实践《海底捞》的精髓，我坚信新兴际华集团和移山公司一定会在“十二五”期间大有作为！

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沈阳食一线管理层学习海底捞饭店管理

（二）海底捞学习心得 文/温凤玲

对海底捞早有耳闻，我们前几天特意去了一趟海底捞，我也特意留心了一下他家的服务。

席间，服务员们不停地穿梭而过，有两点是需要注意的：其一，个个精神饱满，全无服务了一桌又一桌的客人而显出的疲态；其二，有求必应。我见过太多生意好的饭店，服务员经常是对客人的要求表示“知道了”而后迟迟没有下文，海底捞的服务生却会第一时间给予解决，比如拿个烟缸，倒杯水，拿冰块……无论我们怎样刻意刁难他们，但他们都让我们感到很满意，真正体现了“顾客是上帝”的宗旨，让服务生能做到这些，是需要些本事的，其实海底捞的绝活不在于菜品上，而在于服务员身上。

等待的时间充满快乐。我们一坐下来，立刻就有热心的服务员拿来西瓜果盘。更惊喜的是女士还可以免费的美甲、男士擦皮鞋，手机加香，这使干枯无味的等待时间充满快乐。

及时到位的席间服务。在用餐过程中服务员至少两次以上的替换毛巾，为带小孩的顾客哄孩子，为女士拿发夹……洗手间也特别的干净，好多免费的东西供大家使用，还有一个专职阿姨在为顾客洗手后递送毛巾。餐厅离洗手间很远，但每次服务员都会热情的指引着你来到洗手间。即便是用餐结束的时候，服务员还会拿来瓜子和糖，沏上免费的碧螺春。海底捞的面技更是一绝，在吃面的同时还有欣赏帅哥舞面的乐趣。海底捞的待遇也特别的好，我相信这也是员工工作热情高的原因之一，他家每位员工的父母每月都能领到相当于养老金的400元钱，其他各方面的待遇也都很好。

去海底捞回来有种惭愧的感觉，但更有种也让自己的团队向那个目标迈进的激情。感想真的好多，触动也挺大的，我决心，有一份光发一份热，尽自己最大的努力，带好自己的团队。上个月我们也学习了一下海底捞的书面报道，当时的心里总有点感到夸张的感觉，但这回真正体会到了海底捞服务的热情。

第三篇：海底捞学习心得

海 底 捞 学习心 得

在当今竞争日益激烈的社会中，重视服务的企业才会有较好的市场发展空间。

海底捞就是凭借细化服务流程、激发员工潜能、构建学习型企业等一系列措施，将服务不仅做成品牌，还做成了许多同行争相效仿的行业标准，顾客整体满意度在餐饮业独占鳌头。

我超市为了能够更好的让企业在市场的激烈竞争中占有一席之地，在员工的实际工作中发现不足，以顾客满意的服务为工作重点。在始终遵循“顾客就是上帝”的服务理念基础上，不断规范服务标准、提升服务品质、创新服务手段、树立像“海底捞”那样强烈的责任意识，以服务品牌化战略指导日常服务工作，将品牌化服务思想深化到每个员工日常的一言一行、一举一动，将受众满意度提高作为整个部门始终不移的追求目标和最终标准。

但与“海底捞”这样的明星服务企业相比，我认为我超市在某些服务细节上，处理的还不够完美。我们应该让快乐驱散焦急，让笑声带走牢骚，让满意的赞扬取代不应有的投诉。这样会更进一步的提升我们的服务质量，让顾客满意，树立企业在行业中的良好口碑和良好文化形象。

任何流程和制度只有根据实际情况灵活运用才能发挥出最好的效果，所以充分调动每位员工的主观性，激发出每一名员工的工作热情和潜能，才是企业成功的灵魂。海底捞的经验告诉我们，企业不仅要雇佣员工的双手和双脚，在严格的规章制度和操作流程面前，更要

雇佣员工的睿智灵心，充分激发普通员工的创造性和责任意识，激发他们的潜能。

如果把每个员工、班组和部门比作企业的细胞、血管、器官，那么管理团队就好比企业的大脑，企业要想发展好，就必须要有一个好的团队。通过对“海底捞”的认识学习，使我深深的认识到，一个企业的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于团队是否拥有审时度势的眼光，是否具备适应变化的能力，是否拥有抓住机遇的敏锐，是否具备改革创新的胆略。所以作为宜购的一名员工，我们应该学习海底捞这种经验和团队培养，加强创新型团队的建设显得尤为重要。

第四篇：海底捞的学习心得

2013培训心得

今年的干部培训工作已经结束，从中学到了不小的新知识，了解了很多，有一些课程由于对自己生疏，加之课程时间短促，学的不是太好，课后也没有温习与应用，记忆模糊，比喻全面质量管理已经没有印象了，改善生产管理的利器一课也只有5S还能知道个大概，也有一些课程我感觉很好，特别是最后的向海底捞学服务对我触动很大，现在我就针对海底捞谈一下我的感想。

我觉得一个小小的海底捞，从无到有，从小到大，从一文不名到声名鹊起，他们靠的不仅仅是他们的服务，他们的团队精神，还有他们对管理的独到理解。

我归纳了一下海底捞管理有以下四个方面值得我们去思考： ㈠ 对员工的关爱。他们懂得怎样爱他们的员工，懂得怎样让他们的员工成长，总是把员工的幸福作为赚钱的前提，对员工的大爱和感恩之心，激发了员工的责任感和使命感，只有员工不断的成长了，改变了他们的自卑感和命运，企业才能成长，同时，也只有不断改变员工的思维和意识，潜力才能不断的挖掘出来，为企业服务。

㈡ 对员工的激励。在海底捞，有多条晋升通道，有无数的升迁空间，能让员工看到自己以后未来的希望，他们坚信，只要我今天努力，我以后就有可能成功，因为在海底捞给予了员工非常公平的竞争的平台，海底捞打破了传统的升迁模式，把学历抛开，靠能力，靠勤奋换取未来，只要达到了条件，员工甚至可以享受经理的待遇，所以海底捞的员工能更加热情真诚的为企业为顾客服务。㈢ 对员工的信任。授予员工充分的自主权力，这一方面让员工有主人翁的意识和姿态，感觉受到尊重和信任，用心合理地行使这个权力，另一方面也使各种各样的问题能得到及时的解决，因为他们在第一线最能接触和发现问题，最终的结果是顾客得到了满意。

㈣ 对员工的培训。海底捞的培训工作做的非常仔细而且实用，特别是对新员工的培训，他不像一般的企业培训，只是大讲特讲厂规厂纪，而是从一些生活工作的细节入手，比如员工怎样融于城市的衣食住行生活，怎样提高自己的待遇，怎样与他人合作相处等等，让一个新人能快速的熟悉并认可企业，我认为这是我们企业所缺少的。

海底捞的成功，在于总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。海底捞的事例告诉我们：世上无难事，只怕有心人。目前我们金潮果蔬公司的员工，缺少的就是用心二字，人浮于事，得过且过，办事虚得很，讲话一套一套，办事不实，骗着过，集体观念单薄。如果能像海底捞的员工那样，把我们金潮果蔬当作自己的家就好了，谁不希望自己的家好，谁能不为家里做事？

通过今年的学习，我会将我的心得分享给周围的朋友，看得海底捞的成功也让我们所有的管理层都认真的深思一下：我们是怎样感染我们员工的？我们是如何关注我们员工内心成长的？我们为可爱的员工付出了多少大爱呢？

李少亭

2013-11-16

第五篇：海底捞学习心得

海底捞学习心得

今天去简阳海底捞学习，从下车看见门口递毛巾阿姨的热情笑容到离开时热情的问候，从心里感受到一个好的服务业真正好，以前都是听说，今天真实的看到，真的，心中有很多想法。

关于看到的服务分享，从下车就看到阿姨的热情问候，给我递完毛巾后，师傅问车停在什么地方，（因为地方太拥挤，没地方停），阿姨热情带师傅把车停好。进大厅，迎宾微笑非常到位，可以看到八颗牙齿，并且热情洋溢，进去后看见候客区有人在上网，有人在美甲，虽然是中午1点，还是有很多顾客，然后确定定位后，由迎宾带我们进包厢，途中看到很多服务员，每个都有很热情问好，进去后包厢的专属我们包厢的服务员就开始为我们送上小吃，凉拌花生米，然后询问用餐，如锅底、点餐，途中有点鲜榨核桃椰汁，很快就上饮料，一人到一杯，到饮料中都有跟我们交谈。当饮料没有了，加饮料非常及时，当餐点到了后，会询问我们怎么放，因为是点的鸳鸯锅。非常的提醒我们是否要喝汤，当我们说要喝，当汤开了，我们每人一碗汤，很到位的服务。当看到有手机放在桌子上，马上给手机套上手机袋。看我们有人带眼镜，给我们带眼镜的一人一个包装好了的眼镜布，整个用餐途中会给我提供热毛巾2次。

用餐时间有去洗手间，洗手间的阿姨很热情，笑容可掬（笑得非常到位，令人印象深刻），指引到洗手间门口。出门洗手时，阿姨会主动给你放水，按洗手液，当你洗完手后，摖手纸就递过来了。洗手间清洁不仅用拖把而且用双手加毛巾清理，保证地面无水渍，无异味。途中有叫服务员，她们都会停下手中的事情来给你服务。

到候客的大厅，芳清等了好久才排到她美甲，无意间看到他们的候客去放着一个冰柜，里面放着当天餐点的样品，都是早上10点封存，看到每一样菜的出处，给人感觉非常安全。有询问服务员一些问题，他们都很诚实的回答你，而且很高兴，没有一点拘束。

去海底捞学习，听到他们公司对员工怎么样好，我认为他们的管理制度非常不错，员工一天开心的上班，做每个岗位都那么敬业，给客人提供最好的服务。环境真的可以创造一个人，一个农村人，没有文化。在他的环境下的乡村小路上，随便扔果皮纸屑，对于他来说，是很正常的事。如果把他带到天安门广场，让他带上一袋橘子，他会吃完后，主动把桔子皮放到袋子里面。因为他已经接受了这种严谨的环境。让他明白，桔子皮不是随便乱扔的。我们是一个大家庭，大家庭会给每个成员带来家的温暖。但家有家规，家规是严格的。你在大家庭里可以受到良好的教育，只要你积极主动，你的素质很快可以得到提升。做管理的人就像写毛笔字一样，你可以写出10个一模一样“山”字吗？