《如何成为有效的管理者》学习心得体会

第一篇：《如何成为有效的管理者》学习心得体会

《如何成为有效的管理者》学习心得

体会

《如何成为有效的管理者》学习心得体会

最近开始执行学习计划。首先看的是《如何成为有效的管理者》，是华南理工大学陈春花教授讲得一门课程。

刚刚开始看的时候，觉得理论性过强，我是一边做运动，一边硬着头皮看下去。但是看完第一集的时候，感觉确实讲得不错，于是，在上周六，花了一个上午全部看完。以下就谈谈我的理解。

一、课程中的主要观点

(一)为什么需要管理

关于这个部分，课程中对管理学理论的发展做了一个简单介绍。并着重对中国经济的发展过程中，均引进了这些

理论，可结果并不是令人非常满意，中国企业依然存在各种问题。例如中国与美国的GDP仍然有巨大的差距，中国企业在世界500强的占比仍不大，中国企业的平均寿命还是很短，中国企业中工人的收入仍然很低……

通过各种数据，就是想说明，随着中国经济的不断发展，尽管引进了各种管理理论，但是中国企业的管理始终没有跟上经济增长的步伐，其中最为关键的原因在于，管理本身是生产力之一，而中国经济的增长，管理作为生产力并没有得到充分发挥与释放。

(二)什么是管理

对于管理的定义，课程中试图去重新对管理进行定义并作出说明。

定义：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。并将管理的定义从以下几方面进行了说明：

1、决策制定者，关键在于让下属清楚的了解什么是重要的;

2、一门学问，管理的重点在于让解决问题;

3、一个过程，管理是

一个“管事”，而不是“管人”，因为人无法管理;

4、组织目标与个人目标的统一，是衡量管理水平的关键;5资源：人力、财力、其他，管理的核心就是对各种资源的有效运用。

(三)我所提倡的管理观

陈春花在课程中提出了她所提倡的管理观，主要包括：

1、用绩效说话：管理只对绩效负责。其中对三种现象做了说明，包括(1)功劳与苦劳，功劳的作用才是关键;(2)能力与态度，能力可以直接产生绩效，态度要转化为能力，态度才有用;(3)才干与品德，德才兼备最关键，但是招人的时候，德比才重要。

2、等边分配法则：管理是一种分配。提倡管理要做到责任、权力与利益的对等。

3、经营大于管理。这是我最为认同的观点，管理必须服务与经营，应根据经营的需要来设计管理，否则管理不仅不能为经营带来收益，甚至产生负面

作用。

(四)管理的演变

将管理的演变分为三个阶段：

科学管理，关注劳动效率，其中最为重要的手段是进行分工;

组织管理，关注组织效率，核心是专业化与等级制度;

人力资源管理，关注个人效率，说了六个观点。

(五)有效的管理

提出有效的管理者，应把握三方面：时间管理、系统思考及培养接班人。

其中提出，作为管理者，最重要的技能分别是时间管理、沟通、主持会议及概念性能力(即复杂问题简单处理)。

对于系统思考，作为有效的管理者，需要思考的问题是，如何帮助系统实现效率最大化。

对于用人，提出，做得好应授权;做不好，如是不会做，需要培养，如是不愿做，需要激励。

(六)组织的认知

这个部分开始谈组织，提出了组织的定义：

组织的定义：为了完成具体目标而从事于系统化的努力的人的组合。

并提出，组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。有以下观点(1)管理是面对正式组织的，所以更多是权力、责任和目标而非情感、爱好和兴趣;(2)组织里的人是公平而不是平等;(3)分工是组织管理的根本方法;(4)组织因目标而存在

(七)个人与组织

这个部分用于说明个人与组织之间的关系。提出组织存在的三个必要条件：

1、构成各自愿意做出贡献;

2、有共同的非个性化的协作目标;

3、彼此能够互相进行信息交流。

组织存续的关键过程：价值创造、价值评价与价值分配。好的公司的标准就在于，员工在创造价值，有一套好的价值评价、激励与分配体系。

提出组织存在的关键，是个人对组

织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为。

(八)组织如何面对不确定性

提出组织处于不确定的商业环境中。而研究管理，应该研究所处的经营环境。最后提出，打破平衡是组织面对不确定性的最佳方法，可以保持组织活力、激发员工的办法。

管理者最重要的是：向上管理、向下负责，这是课程提出的最后观点。

二、我收获最大的地方

1、管理是为经营服务

这是我所认为最大的收获。其实以往无论是做咨询，还是在企业里做管理方案推进，一直都是老板让做什么，我们就做什么，很少跳出去思考，究竟企业要的，是什么。

任何企业都要面临复杂、多变的经营环境，战略是什么、市场竞争情况怎么样、企业的文化又是什么样、管理者的能力如何、员工的构成等，都直接会对“管理”产生直接影响，盲目建立管理

体系，套用其他公司的管理模式，最多只能使企业看上去很规范，却未必能够使企业真正得到管理上的提升，也未必能使管理促进经营效率的提升。

因此，管理最重要的地方，就是要为经营服务，找出企业经营所需的关键要素，设计经营效率提升所需要的管理。

2、有效的管理者

提出的三个观点，我非常认同：

时间管理。其实，很多管理者整天忙忙碌碌，可未必都是忙在点子上，甚至很多管理者把大多时间花在了价值创造最低的工作当中。因此，对于管理者而言，时间管理是必不可少的技能，应该说，时间管理有问题的管理者，绝不是一个称职的管理者。

系统思考。我想，这也是管理者最核心的能力和态度。很多管理者，甚至做到高层管理，也未必能够真正摆脱片面和局部思考的境地。把更多精力关注在自己所管辖的小小的领域内，短视或关注局部，只会让管理出现偏差，甚至

造成严重的负面影响。所以，系统性思考，全局而长远的眼光，是管理者的关键。例如最近公司所做的绩效考核的变化，就是再明显不过的问题，充分说明了管理层在这个问题上，“头痛医头脚痛医脚”的思路。

复杂问题简单处理。我想对于管理者而言，如果不能做的复杂问题简单处理，必然会让复杂问题变得更加复杂，问题则很难得到真正处理和解决。

这里其实我想补充一点，有效管理者还有一项技能非常重要，那就是——坚持原则。管理最容易被人挑战的地方，就是朝令夕改，因此，政策推出需要严谨，而政策的执行，则需要强有力的原则性。

3、组织存续的关键

对于个人与组织的关系中，理出组织存续的关键是：价值创造、价值评价与价值分配的观点，我认为是再重要不过了。组织与个人之见最为紧密的联系就在于价值是否得到了公平、客观的分

配，一旦员工任务，自己的努力并未受到组织的认可，自己在组织中发挥的价值，未得到客观的认定，以及价值创造所产生的利益分享，没有得到员工的期望，那么员工的目标则很难与组织的目标保持一致。

例如最近热播的《楚汉传奇》，其实刘邦的胜利，则正是因为在个人与组织之间关系处理上做得很好，对于组织存续的关键得到了很好的把握。而项羽的失败，则正是因为在这个问题处理上的失败。

以上是在《如何成为有效的管理者》中，我的最大收获。

第二篇：公开课《如何成为有效的管理者》学习笔记

如何成为有效的管理者

陈春花

管理的演变：40年代侧重人际关系，50年代侧重目标管理，60年代侧重分权，70年代侧重企业战略，80年代侧重企业文化，90年代侧重电子商务等创新

7个问题：

一是我们的增长是否有泡沫？我们的增长是源于自己能力的增长，还是源于市场的增长。

二是这种增长是否稳定和可持续。一个稳定的可持续的增长一定源于对顾客的理解，对行业的理解，对员工的理解。

三是我们是否有能力作大规模的系统作战，还是仅仅依赖营销的技巧和低成本的能力，依靠我们在产品规模上的付出。

四是你在市场上凭什么活下来。

五是什么是真正全球化。

六是我们对服务的理解是增值还是弥补漏洞。

七是队伍学习力是否长久。

成本－分销－服务－品质

技术－创新

20世纪70年代中期以来，美国经济体系发生了深刻的变化，从管理型经济彻底转向了企业家型经济。中国30年发展是因为 政策+资源

经济增长率＝劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率。

全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有三个来源：效率的改善，技术的进步，规模效应。

管理型经济——讲效率；企业家型经济——讲创新。

观点：管理亦是生产效率，管理所贡献的是效率的持续改善。

管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。

——罗宾斯

管理是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。——陈春花

正确理解管理的含义：

1）管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的。要把精神变成指令，要谈方案、谈要求、谈行动。执行力不强的首要原因是管理者的指令不能操作，如果管理的指令是清晰的、可执行的、明确的，那么，效率和执行都是很好的。

2）管理是一门学问，管理不谈对错，只谈面对事实解决问题。学问是指规律性的认识，学习的目的并不是为了拥有知识，而是为了要解决问题，要掌握知识背后的规律。如：人力资源的规律是，所有人辞职的原因都不是他辞职的原因。管理其实是不用对错评价，而是用结果评价。在效率低下的其中一个原因当中，就是因为我们喜欢评价对错。

3）管理是一个过程，管理是“管事”而不是“管人”。管理绝对不管人，只管“事”，“人”应当是被理解和尊重。美国管理者：你有多少用户？你的用户价值和你的贡献占有率是多少？中国管理者：你有多少员工？你的销售额？视角产生冲突。

4）衡量管理水平的唯一标准是，个人目标与组织目标合二为一。衡量好坏的标准并不是管理体系的建设和管理制度的建设，而是每个员工的个人目标跟组织目标是不是完全的方向一致。

5）管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源。最优秀的人不在一线，资源一般都在总部。位置越高的人资源越多，我们一线几乎没有任何权限。资源＝人事权+财务权

综上，管理是让下属明白什么是最重要的，管理是解决问题不是谈对错，管理是对事情的把握和控制，对人的尊重和理解，管理是必须让个人目标和组织目标合二为一，管理必须保证一线的员工可以得到并可以使用资源。

规律：5%－10%的员工上班来就是和你对着干的，15%－20%的员工作出的东西不合格，20%的员工是蒙着作的，20%是蒙着作的，20%员工高绩效。正常产生绩效的只有40%，60%是无效的。

问题：影响人们有效工作的关键因素是什么？人为什么会流动？为什么很多人觉得组织上没有重用他们？上述问题都是管理观问题。

陈春花所提倡的管理观：

1）用绩效说话：管理只对绩效负责。要正确对待功劳与苦劳，能力与态度，品德和才干的关系。能力最重要，态度要转化为能力、品德转化为才干才有效。人伟大和光辉的地方，就是他能够发挥神性的光芒，愿意奉献、承担责任和肯于负责，然后约束自己从善。我们不能堵注那个人是坏还是不坏，好还是不好，关键是我们要让人没有机会犯错，这是管理要作的事情。所以，管理所要承担的责任就是让人没有机会犯错。在两个时间点德比才重要：招聘人的时候，提拔人的时候。从理论上说，很多人到更重要的岗位上时，其实能力都是不足的，人一定提拔到不能胜任的岗位之后才不再提拔。所以，高位的人从某种程度上说都不胜任，他要靠群体的力量，要靠德。

2）等边分配法则。管理是一种分配，要实现权责利的对等。管理中的很多问题都是源于这三者不对等。管理最重要的是分配责任，不是分配权力。权力分配的依据不是因为岗位，而是因为责任。我们现实中往往是依据权力作分配的，而不是依据责任进行分配的。

3）经营大于管理，管理始终为经营服务。管理作什么，必须由经营决定；管理的水平不能超越经营的水平。经营是选择对的事做，管理是把事做对，选择对的事做是更重要的。薄利多销模式（沃尔玛）：需要规模和成本管理；一分钱一分货模式：需要品质管理+品牌管理；服务作经营模式：需要较强的流程管理能力；定制：需要柔性化管理。因此，管理能力超过经营时有可能出现亏损。员工拥有的岗位你给他的管理能力过度，这个叫培训过度，管理能力一定要与经营相匹配。面向顾客和市场，我们称之为经营；面向内部我们称之为管理。在内部作的任何调整都要由经营决定，而不要由管理这边决定。从实践看，如果高管团队全部开的都是内部会议，每一天见的都是他的下属，肯定是管理大于经营；如果高管团队开的会全部是跟客户或者跟同行或者跟我们的投资者，肯定是管理在服务经营。

综上，管理要对绩效负责，管理只是一种分配，管理始终要为经营服务。

管理的演变

理论如果跟实践有差距，就说明我们对理论的把握还是不够。管理的发展阶段：

第一阶段：泰勒的科学管理。四大原理：科学划分工作元素、员工选择培训和开发、与员工经常沟通、管理者与员工有平等的工作和责任范围。科学管理强调劳动效率的最大化，其手段是分工。因为泰勒，我们发现管理其实是一种分工。管理的本质问题，管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产效率最大化。管理不能仅仅是个理念，必须转化为行动或指令。管理能够对效率产生贡献，第一个是源于它对分工的 2

安排。

第二阶段：韦伯的组织管理。

形式为官僚行政组织。理性设计：权力、职位、非个人性、法律。以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念。把权力给到了职位上，因为职位上有责任。如：人走茶凉。组织管理的目的是使组织效率最大化，实现这一目标靠专业化和等级制度，等级制度即分权。专业化+分权＝组织效率。集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。——何享健 所以，把组织效率发挥出来，就必须通过专业化和分权制度之间的配合。

第三阶段：霍桑、梅奥的人力资源管理。

六点主张：以人为本，人存在于组织环境中而不是社会中，人际关系中的关键活动是激励人，激励以团队精神为导向，通过集体既能满足个人需求，又能实现组织目的，个人和组织都想以最小的投入获得最大的产出。

人力资源的原理：创造机会，组织环境，满足需求，发掘潜力是创造效率的原因。

我们认为，企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品这四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机会，这是一个循环，员工在这个成长圈中处于主动位置，要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、更有序地推动公司前进。——任正非

在科学管理阶段，通过分工发挥效率，释放的是劳动效率；在组织管理阶段，通过专业化和分权制度结合，释放的是组织效率；在人力资源管理阶段，通过创造机会、组织环境、满足需求、挖掘潜力，释放个人效率。

通过回顾发展阶段，我们发现：第一，对企业来讲，排在第一位的是劳动效率。所以，分工一定是管理首先要解决的问题，因为劳动效率是产出；第二，管理要解决三个效率，即劳动效率、组织效率和个人效率；第三，人的效率的发挥可能需要的条件更多。

有效的管理

彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出，管理者就是贡献价值。管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事（包括上司和下属）发挥长处并避免用到他们的短处。

作管理最重要是就是让你的下属作出的成效比你亲自做还要好，这时管理才在发挥作用，管理者最重要的是帮助别人，你本身并没有绩效。

管理者主要作如下承诺：承诺目标，解决为什么做的问题；承诺措施，解决如何做的问题；承诺合作，解决与谁做的问题。基层员工贡献成本品质、成本、指标实现。

管理必须有效，如果绩效不存在，管理就无从谈起；人是资源，不是成本；效率是做好事情，效果则是做对事情，务必要把对的事情作好，这就是管理必须有效。管理必须同时对效率和效果负责。效率+效果＝绩效。

如何让管理有效

传统管理者：时间属于别人，身在组织中（屁股决定脑袋），没有接班人；

有效的管理者：时间管理（把事情分层：重要紧迫、重要不紧迫、紧迫不重要、不重要不紧迫），系统思考（整体最大），培养接班人。

管理者最主要的技能是：理论、工具和方法、技能。技能：时间管理技能、沟通技能（达成共识并产生行动）、会议主持的技能和概念性能力。总裁必须面对复杂问题简单处理，这个称之为概念化能力。

让事情放在时间上，整体最大是关键，不仅仅针对单个部门。用人－－做好的－－授权；用人——做不好的（不会做的，培训；不愿意做的，激励）所以，没有不好的士兵，只有不好的将军。

让做得好的人得到授权，让不会做的人得到培训，让不愿意做的人得到激励，这就是领导力。

实践中：越能干的人，培训机会越多，但缺乏授权。

有效的管理就是提高组织整体的力量。管理是面对解决问题，不是纠正不足，因此要突出问题导向；管理最重要的是产生绩效即效率和结果；管理让管理者成为有效的。

组织的认知

当两个或两个以上的个人进行合作，即系统地协调彼此间的行为时，在我看来就形成了组织。——切斯特 巴纳德

为了完成具体目标而从事于系统化的努力的人的组合，称之为组织。——陈春花

一个实体即一个包含权力、责任、目标的正式组织。非正式组织包含情感、兴趣和爱好。家庭是一个正式组织是由法律规定的，最应该表现出现的是非正式组织的特征。

大家活得累的原因：到家要权力，到单位要情感。正式组织是用来承担责任的，非正式组织是用来安抚情感的。承受压力+快乐＝自我管理

一个重点即人员。我们企业，我们组织来看人的时候，说他的重点是人的时候其实并没有讲这个人，是在讲他的角色。

正确理解组织：

组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。首先，管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而非情感、爱好和兴趣； 其次，组织里的人是公平而不是平等的。人——角色——责任。我们在讲组织的人的时候，讲的其实是他的身份，是他的角色，即正式身份。在组织里，它不是以人为本，其实是以责任为本。以人为本的本质：企业以领导为根本，领导以员工为根本，员工以顾客为根本。现实中的情况是，员工以领导为根本，领导以顾客为根本。在组织中，人不是最重要的，责任是最重要的。

第三，分工是组织管理的根本方法。

第四，组织因目标而存在。一个组织之所以存在、有效，是因为它的目标有效。组织的存在是源于它的目标，只要你的目标是明确的、有效的，这个组织就会存在下去。

当你在谈组织的时候，它并不是由人构成的，而是由目标构成的，而且分工能够帮助它实现这个目标。

观点：

1）任何组织离开任何人，都是没有问题的。因为，组织根本不靠人，而是靠目标。这个目标只要是足够有能力牵引，它就不愁没有人来，所以，组织离开任何一个人都行，所以大家不要太在意自己，该退则退。

2）组织有一个本事，就是能让不能胜任的人可以胜任。这是因为它可以靠分工作，所

以，千万还要跟组织作对，通过分工，可以把任何事情解决掉。绝对没有组织解决不了的问题，但有你解决不了的问题。在组织这个概念下，我们每个人其实能力都是非常有限的，甚至可以忽略不计，所以，要对组织有敬畏之心并尊重它。有组织+不负责任＝团伙

管理良好公司的特点：绩效+良好的反应速度

主要体现在：注重行动；精简的结构和干练的员工；不断地与顾客保持接触；通过人的因素提高生产力；授予经营主动权以鼓励企业家精神；强调某一主要的企业价值；重视做他们最了解的业务；亦张亦弛的控制。上述特征体现只谈目标实现，而不是在谈个人。

控制最主要的是做标准，标准可以量化，全过程使用量化标准。即：标准化－量化－全过程。

综上，组织是为目标存在的，目标没有组织，目标一定不能实现。在组织里只尊重承担责任和实现目标的人，所以人与人是不平等的。组织＝目标。

个人与组织

要强调个人与组织之间的一致性。在组织中你是不是能够帮助很多人创造价值，这才是你的价值。

组织存在的三个必要条件：

1）构成各自部分愿意作出贡献；

2）有共同的非个性化的协作目标；

3）彼此能够互相进行信息交流。

人群分为团队、集体和社会：团队以荣誉为纽带，强调目标贡献；集体以利益为纽带；社会以生存为纽带。

协同过程的产生：

当个人有能力克服环境的限制时，协同不可能发生；

当协同可望突破这种限制，或可望获得更多剩余时，协同过程发生；我们在组织中的整个协作过程中会创造一种能力，让你超过你本身的能力。

组织存在与组织均衡：

组织的存在，取决于“协同－贡献－交换－分配”过程的统一，以及四者之间的内在均衡；

协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以心贡献的强度。成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间对等交换过程，即个人与组织的交换过程。这种交换过程就是价值的分配过程。不要问国家为你作了什么，必须要问你为国家作了什么。组织虽然是为目标存在的，但是它的核心命题是关注价值怎么衡量，又怎么分配。

整个竞争力表现得比较好的企业，共同的特点是，它们在它内部的组织里一定是一个价值评价和价值分配的过程。

组织的核心命题：

*价值创造——价值创造的源泉是什么，价值创造的关键是什么，价值创造的关键行为是什么，关键绩效有哪些。

*价值评价：是谁创造了企业的价值，创造的价值有多大。*价值分配：谁应该获得价值，应该获得多少价值。

应保持一个组织分配与贡献之间的均衡，以此激励员工多作贡献。组织中可分配的价值：机会、金钱、名誉、权力、地位、信息

组织持续的核心命题：价值创造——价值评价——价值分配 个人与组织的关系，就是奉献。

合作表现是是讲互惠互利，实际上是讲交换关系。组织内是奉献关系，组织之间是合作关系。当一个人能够在组织中作出奉献的时候，你会发现组织的目标和他个人的价值其实是最大化了。这一点在体育运动队中表现最为明显。

个人的成就不取决于个人，一定是取决于组织。一个人能够取得多大的成就或者取得多大的荣誉，跟他自己的关系很大，但跟他所在组织的平台的关系更大。

我们每个人都要清楚，你对这个组织是要有奉献，其实你才会有机会享受这个平台。个人与组织的关系，就是一个奉献的关系。

个人整个成就，实际上就是来源于组织它所能取得的这个成就。如何形成奉献关系：

*工作评价来源于工作的相关者，工作结果评价。*让奉献的人不能吃亏。

我们不用道德评价雷锋，是用制度培育雷锋。——华为 *激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。

团队精神的条件：一是互相欣赏、互不拆台、互相补台；二是同心同德；三是互帮互助；四是团队自豪感。个人的局限性是很大的，你要学会寻求别人的帮助才是真的具有团队精神，寻求帮助非常重要。

个人与组织的关系，组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为。

组织如何面对不确定性

新经济的环境特点：

1）更不稳定（深层次、快速循环的更多风险）； 2）更多难以预料的不确定性；

3）更具复杂性（多面性的、互联性的）； 4）结构性差异（持续的变化）。

当你面对不确定性的时候，你必须回到基本层面，一些企业为什么能逆境成长，不是源于这个环境，而是源于它自己的基本的能力是非常强的。

当整个环境它是变化的，不确定的时候，所有人都会面对这个不确定和变化，那么，所需要面对的就不再是环境，而是我们自己的能力了。

上述四个特点，同时给我们带来了机会。每次变化都会带来重新一次的洗牌或重新一次的调整，关键是组织如何面对。

组织——稳定——绩效

企业未来最主要的挑战，绝对不会是战略，不会是技术，也不会是资金，甚至不会是人才，而是组织跟文化。组织面对的挑战就是怎么用稳定的结构面对变化。

组织结构的局限性：

企业发展到一定阶段，组织会成为发展的瓶颈。企业组织面临着更为严峻的“可持续发展”的困难，这是因为，企业组织追求的“效率与长期适应能力”之间存在着深刻的矛盾。

基于外部环境的变化以及组织成长的挑战，组织必须围绕着组织文化与组织变革展开调 6

整。

对有效性与效率的限制：

人们在组织中进行有意识、有目的的协作是常态，表现为无所不在、难以避免。并非有组织的努力都是成功的，这是一种错觉。组织的不稳定或短命的根本原因来自外界的力量。

经营是面对市场和顾客的，我们管理必须朝那个方向去匹配。

能够活下来的物种，绝对不是最聪明的，也不是最有能力的，而是对环境适应能力最强的那个。——达尔文

所以，第一，我们要学会欣赏和包容；第二，我们需要大家要能够用一种系统思维方式；第三，对自己的约束和要求不能用来约束和要求别人。

组织要能够自我超越：

一个人在一个岗位做到一定时间的时候，必须调整他，这个要坚决，非常坚持地要做。这是为了让组织有活力，激发这个人去学习更多和成长更多。

当一个地方，有一个人大家都觉得他很重要的时候，这个人一定要被调整，这叫能级原理。因为，这个时候，这个人对组织是有伤害的，这时出现了经验主义，妨害了组织的成长，所以一定要把他移开，这叫打破平衡，保持弹性。这是流动的原因。

只有组织学习，才能够真正面对这个不确定性。面对不确定性，只有一个办法，就是打破平衡，组织学习。

结论：员工的绩效是由管理者决定的。管理者最重要的是向上管理，向下负责。

向上管理就是你跟上司的关系反而是管理关系，原因是资源在上面，管理就是要寻求资源；面对下属时，你是要对他负责，因为他权力、资源、能力都没有你多，所以你一定要对他负责，即让他取得绩效。实践中恰好相反。

管理的常识就是管理必须让所有人产生绩效，管理就是要面对问题解决问题。

第三篇：如何成为有效的管理者读书笔记

华南理工大学公开课《如何成为有效的管理者》

读书笔记

很有幸能够接触到陈春花老师的这个课程——《如何成为有效的管理者》，多亏了学校的这一次机会，才让我没有错失这一门好课程，更让我发现了网易公开课这个十分好用的软件。接下来我想应该先介绍下陈春花老师。

陈春花老师，中国著名企业文化与战略专家，先后任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长，教授、博士生导师，南京大学博士后。陈春花老师同时也是新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官。接下来就让我做个课程介绍。

此门课程从如何理解组织与管理展开，通过这门课程，我们可以了解到：管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；管理是“管事”而不是“管人”；管理就是让组织目标和个人目标合二为一；管理就是让一线员工得到并可以使用资源；管理只对绩效负责；公司为什么不是一个家？在组织中人与人公平而非平等；等等。这些都是在日常管理中必须面对的话题，如果我们没有正确的认识，就会产生很多管理行为的误差，而这些误差就会导致绩效结果受到伤害。事实上，在大部分效率低下，内部无法协同的组织中，由于管理误解所导致的因素占了绝大多数，很多时候，我并不认为是员工的素质不行，更不认为是我们的文化不行，遇到管理不畅，员工能力弱的情况，首先需要检讨的是管理者自身，管理的认知和行为是否正确，只要管理者具有另外正确的认知和行为，所有人的绩效就一定会展示出来。

其中，我摘许摘入了许多受益匪浅的句子。1.什么是管理？

管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

————斯蒂芬P罗宾斯

陈春花老师以自己的理解，也给出了管理的定义：

管理是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。2.管理具备三要素：人，资源，目标。

3.悟性，领会，揣摩，这3个词在管理当中都是浪费。管理就是要直截了当，管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的。

4.管理是一门学问：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题。我们学习的目的不是为了拥有知识，而是为了解决问题。

5.一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。

（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。

（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。

（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。（6）他只做有效的决策。

让我们再好好体会下陈老师的课程。第1讲 为什么需要管理 第2讲 管理的认知

第3讲 我所提倡的管理观

第4讲 管理的演变 第5讲 有效的管理 第6讲 组织的认知 第7讲 个人与组织

第8讲 组织如何面对不确定性

其中，第1讲为什么需要管理，从为什么需要管理的几个问题出发，沿着找寻这些问题的答案路径，展开对于管理价值的全新认识，理解导致现实组织困境的管理逻辑是什么？以获取对于管理价值的正确认识。

第2讲管理的认知，阐述了正确的理解管理需要从五个方面来展开：第一，管理中上下级是什么关系？第二，管理是否有对错？第三，管理中如何对待人与事？第四，衡量管理好坏的标准是什么？第五，管理到底要解决什么问题？

第3讲我所提倡的管理观，当人们可以正确地理解管理的定义之后，还需要在管理实践中做出行为和认知上的调整。多年的研究让我发现，即便是对管理概念有着明确的理解，在管理实践中依然会有问题出现，如果要做出有效的调整，首先需要做出改变的是管理观的改变，包括三个方面的问题：第一，绩效观；第二，等边分配法则；第三，经营大于管理。

第4讲管理的演变，我们在20世纪80年代初期从西方引进管理，此时的管理已经进入到一个全新的阶段，这更需要我们了解管理百年的演变过程，然后才能够更好地理解管理基本原理。

第5讲 有效的管理，管理的有效性是彼得•德鲁克先生最重要的管理贡献，也是管理实践中最重要的课题。这一讲是借助于德鲁克先生的管理思想，阐述传统管理者与有效管理者之间的区别，并通过对于有效管理的介绍，使我们可以了解到如何成为有效的管理者。

第6讲 组织的认知这一讲围绕着如何理解组织展开，包括以下这些问题：组织因何而存在？组织中人与人的关系如何？组织的基本管理方法是什么？如何理解正式组织与非正式组织？

第7讲 个人与组织，个人和组织是一种什么样的关系，一直是组织管理需要很好解决的关键问题，同时也是需要每一个体正确理解的关键问题。对于个体自身的认识，以及个体与组织关系的认识，如何理解组织内个体的责任等都是这一讲所要诠释的内容。

第8讲 组织如何面对不确定性第8讲，组织管理面对的最重要的挑战：环境的不确定性与复杂性。这样一个现实，就需要组织做出调整，这些调整包括如何打破组织的稳定性和平衡，构建组织学习或者学习型组织，发展全新的组织能力，管理者自身思维能力的提升和发展。

第四篇：如何成为有效的管理者小结[定稿]

如何成为有效的管理者小结

管理者的定义是指在组织中直接监督和指导他人工作的人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。有管理者，那与其对应的就必定是非管理者，如何处理这两者的关系，直接关系到一个企业的发展和效益，成为一个有效的管理者就是处理这种关系的最佳手段。

我认为成为一个有效的管理者：

先决条件就是自身的努力，然后做到知行合一。不但要知道，也要做到。成为有效的管理者，需要理论、实践和经验等的积累。有效管理者的能力是客观的，不会因为客观环境变化，管理对象转换而失去。

其次，有效的管理者要有良好的观念，意识，明白自己的责任是始终围绕着为跟随者创造利益，而非扩展自己的利益。管理工作的本质是通过他人完成工作，也就是管理应该“无为而治”。管理工作是一项富有挑战性的工作，往往取决管理者的眼界，没有意识到就不知道该如何做，知道了就会不断找方法去做，有效管理者要不断的总结经验教训，不断的提高反省，遇到问题要从根本上解决。

第三，有效的管理者要有有效的工作效率，因为有效管理者的效率 ,是决定组织工作效率的最关键因素。成为有效的管理者，自己的效率就要提高。提高自己的效率就是指我们必须按时完成自己的工作。并在管理中依轻重缓急安排计划以避免不必要的耽搁及延误。合理采用有价值的建议及工作方法，不断自省，自检。

第四，有效的管理者要懂得利用自己的时间，重要的事情首先做。认识并运用自己的时间开始 ,通过对时间的记录与分析 ,将无效、没有生产力的时间区别出来 , 使自己可以不间断地处理重要的工作。

第五，有效的管理者要有一个强大的宏观能力，对全局的掌控要有自己的见解。处理事情的时候要有一种全局的观念，把每一个工作的分工情况掌握良好，这样才可以完成有效的管理。

第六：有效的管理者，需要积累丰富的实际操作经验，在工作中提高自己的能力，要边学边练，还需要和业内人士不断的学习。这样就不会使思维固化，缺乏创新精神。

第七：有效的管理者必须具备良好的心态和心理素质。成为一名有效的管理者，就必须从思想上和行动上跨越出合格和称职的平台，以更高的姿态和高标准来要求自己，创造出超出合格标准的成绩。

第八：有效的管理者要具有超强的团结凝聚力和领导魅力。团结凝聚力的形成要在日常管理工作的细节上体现和积累，在日常的工作上，生活上关心下属，关心同事，关注团队协作和团队荣誉。明辨是非，公平公正，公私分明来赢得认可和尊重。

第九：对成功的经验进行整理提升，能力技能都要通过练习和积累才能很快的提升，做到始终如一，只有坚持才会有好的结果。

综合的来说，一个有效的管理者要具备坚定的管理意识，观念到位、心态积极和方法得当。有激励自己和他人的能力，与时俱进，不断进取，不断提高自我素质素养，丰富自我知识结构，借鉴和融会新思路，新方法，新的管理理念，只有先知先觉，才能永不落伍,管理的真谛在“理”不在“管”。

第五篇：有效管理者读后感 （范文）

《有效管理者》的基本观念：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者，有效管理者读后感。

管理者就必须卓有成效。本书是杜拉克最著名的管理学著作之一。书中，杜拉克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。

一位卓有成效的管理者一般具备以下6个特征：

1、重视目标和绩效，只做正确的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；审慎的设定工作的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃过时的任务，推迟做那些次要的任务；时间是最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3、作为一名知识工作者，所能做出的贡献在于：创造新思想、愿景和理念。原则是我能做哪些贡献？为了达成整体目标，如何激励他人做出贡献？目标在于提高整体绩效。

4、选用高层管理者时，应注重出色的绩效和正直的品格。卓有成效的管理者应知道，没有人能永无过失。人无完人，即使最有能力的人也有弱点。要关心一个人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

5、知道增进沟通的重要性，有选择地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6、只做有效的决策。

《有效者管理》以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法，总结了时间管理的精髓。它的课题是我们每个人都要面对的，即自我管理。盘点自身的资源，投入到有价值的事情，创造某些附加值。生命给了我们什么资源呢？时间！我们的一生就是对时间的支出。要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，是和时间管理关系比较密切的话题之一。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排除该亲力而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力，读后感《有效管理者读后感》。管理的层次越高，任务越多越重，越显现出这种能力的重要性。如果我们看到某位管理者每天都被下属包围着，那么要不就是授权没做好，要不就是下属的工作能力太差。一次只做一件事情。不管学习、工作或生活，我们可以在一段时间内安排多项任务，但是在特定的时间我们只能面对和感受一个。心猿意马就不能投入，最终也发现不了自己的价值。这可以让我们做到既有效，而且高效。此外，我们能贡献什么，应该是每个人都需要时常思考的问题。自己是否真的想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。如果对于分配给我们的每一项工作，我们都能想到这份工作的分配者的意图并努力使自己的工作超出他的期望，那么我们一定能够得到很好的发展空间和成长的机会。

摘抄精典句子：

1、管理者，就必须卓有成效。

2、认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

3、卓有成效是可以学会的。

4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。

6、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

7、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

8、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

9、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。

10、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

11、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

12、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。

13、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

14、有效的管理者不做太多的决策，他们所做的，都是重大的决策。

15、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。