精益生产培训学习汇报

第一篇：精益生产培训学习汇报

参加百仕瑞精益生产培训学习情况汇报

一、基本情况

2016年6月21日至22日，由百仕瑞培训机构在天津举办的“精益生产管理（工厂实践版）”培训班。参加培训企业共计15家，感恩企业的栽培，作为生产系统的一员有幸参加了培训。

此次培训分两天开展，较之前的培训方式不同，此次增加了天津一汽丰田的现场参观环节。培训内容主要为日本丰田企业发展过程中所创造的一些管理工具及管理理念。培训方式主要为案例讲解及现场情境演练，考虑学员基础水平，具体管理理论知识未做过多讲解。

二、主要收获

（一）丰田现场参观收获

天津一汽丰田，共有人员约1万人，该厂设置有四大工艺，冲压、下料、焊接、装配四大工序，整体生产节拍为55秒，单班产量520辆。生产现场参观，为之震撼的是丰田的标准作业，且其标准作业内容细化到具体动作。如卸货转运区域的电瓶叉车，行驶漂移如F1赛车一般，但被告知未发生安全事故，因为路线、转弯都有标准。装配线的员工在作业区域内机械式的重复相同的动作，因为时间及标准要求，员工根本没有思考跟串岗的时间，生产现场忙而不乱，整齐有序。

（二）理论学习收获

此次培训共计学习管理工具8种，分别如下：

1.VSM价值流程图分析法，图析展示一款产品从原材料到成品，从订 单发起到交付全过程的一种目视化分析管理工具。从图中能够清晰了解一款产品生产现状，能够清晰识别生产过程为关键瓶颈点。同时通过识别现状，绘制未来状态图，能够帮助解决生产瓶颈问题。2.TPM全员设备保全，一种基于全员参与的设备保全管理方式。此管理工具前期公司也有推进，因当时对管理工具认知较为肤浅，理解存在偏差，推进不力，后对全员设备保全有了反省认知后，结合公司实际状态做了调整推进，后期实施效果较佳。

3.QRQC三现主义，一种基于现地、现物、现实（事实数据）的管理方式，一种基于现场解决所有问题的管理态度，强调扎根生产现场去发现浪费，解决瓶颈，提升效率的管理要求。

4.5why分析法：对于出现问题，一种刨根问底寻求真因的思维方式，是丰田人七大习惯之一，不管遇到什么问题，习惯上不断对每个层次的原因进行五个追问。

5.防错防呆法：为防止因人的疏忽或失误造成的损坏，而采取的一种物理的或其他形式的防护措施。一种解决问题的逆向思维方式。6.看板拉动：一种基于客户或终端工位需求的拉动式生产方式，用以实现加强工位之间交流、防止过量生产、促进物料控制目视化的作用。7.标准化作业：一种基于现场观察，找寻最好的，最安全的，最省力的作业方法。

8.5S管理：一种基于整理，整顿2S管理推进的5S管理法。在推进5S的管理过程，不能盲从5S照本宣科的推进方法，而是基于最基础2S管理，从培养最基本的行为习惯着手。

（三）心得体会收获

我们经常能听到一些专业的管理工具名词，但很多时候缺少追问，刨根究底的的学习态度。很多人把精益生产给神话，但很少有人仔细思考什么是“精益生产”，“精”意为减少，“益”意为增加，生产过程用以最少的投入，得到更多产出与收入，这便是精益生产，现阶段，公司的“重点计划管理”、“项目制管理”、财务的成本管理、不同阶段围绕主要矛盾开展的一系列工作，都属于精益思想的一部分，都属于提升生产效率，降低成本的一种管理方式。在当前很多管理时尚名词层出不穷的情况下，不必盲从潮流。而是围绕基本原理，依托不同时期不同矛盾作相应的改善。

丰田的管理工具很多，这些是他们发展推进过程的一些心得总结。丰田的核心理念有两条，一是以人为本，二是基于标准作业下的持续改进。丰田为了推进人的工作反思，强制员工每月提交3条改善建议，且用以工资的28%作为考核标准。丰田是把这两条核心理念彻底的落地。

三、几点建议

成功不可复制，但好的经验可以吸收，建议如下：

1.公司领导，引导要求员工不断践行5WHY分析法，培养员工深层分析问题找寻问题真因的良好行为习惯。

2.公司领导，引导要求各级干部不断践行QRQC三现主义，培养扎根生产现场，不断寻找解决浪费，解决突发问题，帮助一线发现提升效率的干部。3.公司领导，引导要求分厂及相关部门学习制作VSM价值流程图，学习图析生产的能力。

XXXXXXXXXXX 二〇一六年七月十一日

第二篇：精益生产培训考题

精益生产管理培训考试题

姓名:部门:分数:

一.填空题(每题5分)

1.精益生产需要解决问题的思路是：

解决问题的思维：精益思想

解决问题的方法：精益管理

解决问题的途径：精益生产

2.为何要实施精益生产

缩短交货时间

减少库存和储备成本

增加现金周转

增加库存周转率

提高生产率

改进质量

减少浪费

3.生产节拍计算: 每天平均作业时间8小时(460分钟)

每天所需数量460件/天

生产节拍 = —————— /件

4.当前企业应具备 自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。

二.问答题(每题10分):

1.精益生产的两大支柱是什么?

答：

1、准时化：在必要的时候，生产必要数量的必要产品

2、自动化：动字带人字旁的自动化，即是“机器被赋予了人的智慧”，起到杜绝过量制造和生产不合格品这种严重浪费的作用。本着“后序即为前序的顾客” 的原则，不允许任何不良品流入后序。因此在异常发生时，机器具有自动检测、自动停机和自动报警的功能，现场人员迅速采取有效措施

2.精益六西格玛(DMAIC)是指什么?

答：精益六西格玛通过消除浪费和缩小变动来改善流程、产品质量和信息流以将价值传递给我们的客户和股东。

3.什么是准时化?

答：在必要的时候，生产必要数量的必要产品，英文全称“JUST IN TIME”, 简称“JIT”。

4.什么是浪费的八大现象?

答：

1、过量生产

2、库存浪费

3、物料搬运浪费

4、检验/校正 / 返工

5、过程不当浪费

6、多余动作浪费

7、等待浪费

8、人员浪费

5.精益生产的目标/出发点?

答：1.降低库存

2.减少在制品天数

3.降低成本

4.按时交付率

5.提高产能.降低废品率

7.减少客户投诉/关注

6.精益生产9大工具是什么?

答：

1、标准化作业Standard Work2、单元化制造Cellular Manufacturing3、5S4、防错Mistake Proofing5、价值流图Value Stream Mapping6、减少换型时间Set Up Reduction7、全面设备维护TPMTotal Productive Maintenance8、拉系统Pull Systems9、减少变异Variation Reduction

7.实施精益生产的关键要素?

答：人的要素：最高领导者的支持&全员参与

实施基础：创建安全有序的工作环境（5S）

组织保障：建立项目推进小组

体系维护：持续改进

意识提高：员工培训

思考题(每题10分):

1.谈谈您对精益生产管理的理解及对目前企业管理的改进建议?

答：精益生产不仅能使企业不断提高生产效率增加效益，而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求。精益思想可以较大提高生产率，提高幅度依不同的行业从两倍到四倍不等，大大降低了错误、库存量、现场的事故、使用场地、新产品开发的时间、产品的成本。采取及时反馈，促进了整体集中，减少资源的浪费。只需要管理人员学会正确运用这些思想，需要变革的代理人的推动和迎接挑战，全公司员工的参与和改善。现阶段很多企业浪费现象普遍存在，而精益生产的要解决的问题就是减少浪费，降低成本，提高利润。所以企业要推行精益生产首先要减少浪费，应消除以下几方面的浪费：过量生产浪费、库存浪费、物料搬运浪费、检验/校正 / 返工、过程不当浪费、多余动作浪费、等待浪费、人员浪费。这样才能逐步的达到精益生产的目的，提高企业的利润。

第三篇：精益生产培训讲义整理

1、浪费的种类共有七个分类：(1)浪 费 之 首--生 产 过 剰；(2)在 库 的 浪 费；(3)等 待 的 浪 费；(4)运 搬 的 浪 费；(5)加 工 的 浪 费；(6)动 作 的 浪 费；(7)修 正 的 浪 费。稼动率=8H/24H*100% 8H-停止时间

可动率 =------------*100%

8H 1.整理-Seiri；2.整顿-Seiton-；3.清扫-Seisou-；4.清洁-Seiketu-せいけつ；；5.教养-Situke-しつけ 何谓整理：首先将物品区分『 需要 』 与 『 不需要 』其次将 『 不需要 』 者丢弃 何谓整顿：依据 『 需要 』 的频度高低、实施LAYOUT重整 何谓清扫：『 随时 』 将职场打扫干净、一尘不染 何谓清洁：找出维持整理、整顿、清扫的方法、工夫

何谓教养：能够依既定的规则、身体力行的一种 『习惯 』 的养成

3现 』：现地、现实、现物；现地：站在现场；现实：正常与异常的实态掌握现物：异常时现物确认 『3定 』定位、定容、定时。『3则』规则、守则、以身作则 所谓目视管理就是藉由「目视」，来帮助或达到管理的目的。

「目视」是指大家都看的到的，而不是只有主管可看到的报表或统计数字。以公司全员的眼睛作管理的辅助工具，使

大家用看的就知道问题在哪、管理的方向是甚么。

目视管理之功用:传达工作上有关的讯息。给予对方警讯以促使其防患未然。引起大家的兴趣，并促使大家一同参与。

2.1 对现存在之差异或问题，可具体明确的呈现2．2讯息可快速正确之传递2.3 有助于预防管理2.4 可发挥激励之作用2.5 讯息公开2.6 简单易行2.7 提升企业形象

既然是目视管理当然是要用「看」的，而此处所谓目视管理的工具是指以甚么方式让人看。基本上可让人看的管理工具有颜色、广告牌、标线/标签、灯号、照片/漫画及实物 /样品等六种。3.1 颜色:使用原则：优劣法（以绿优于蓝、蓝优于黄、黄优于红的判断基准，以区别事情的好坏）； 层别法（以颜色的多样性作为区别及判断之基准。例:原子笔有分为红、蓝、绿等颜色。）心理法（利用人们对不同的颜色所产生的不同感受作为判断之基准。）顏色的用法：说明用；竞赛用；警示用 3.2 广告牌：公开化、大众化、简单化

定性广告牌的作用 : 目标性、报导性、教育性、激励性、警惕性、揭示性 定量广告牌的作用 : 品质、成本、交期、安全、环境的数据掌握与管理

3．3「标」是代表标示，线标就是用线来做标示，并作为管理上的辅助工具。而线标的方式有两种主要之用法。指示用:告之人员如何运作；管制用:使人员知道管制之范围，并且不得超过该范围 3．4灯号：颜色灯号、字幕灯号、数字灯号

5.如何导入目视管理：5.1确定导入的范围、5.2成立推行组织、5.3 进行倡导、5.4 实施训练、5.5 选定实施对象、5.6 目视管理导入、5.7 全面导入

生产性提升：J I T让浪费显在化、平准化的前提下、JIDOKA让异常显在化

J I T：JUST IN TIME：就是在必要时候、针对必要的东西、做出必要的量、与搬运必要的量。三大原则：1)工程流程化。依客户的需求将产品能一个接一个的像流水般的排列生产。2)以必要数来决定TAKT。3)后工程引取。

流程生产的条件：1 按工程顺序把设备排好、2 一个一个的物品能够流动、3 同步生产(同期化)、4 生产线应用多工程、5 技能员须具备多工程能力、6 站立作业(站立作业效率为座着的1.2倍)具有多工程与快速的流程、7 快速换模换线

根据必要量来决定：生产线节拍时间(T/T)、必要量=贩卖量、依客户需求(必要量)→ 决定生产节拍、生产投入时间T/T 客户需求量：由后工程指示生产计划：后工程所使用的数量、从前工程引取过来。前工程也只做被引取的量。

平准化就是将生产量、种类、给予平均化来生产而言。生产愈不均匀、J I T 则更困难、发生更多浪费。JIDOKA：◎省人力化。◎异常发生时、机器本身会自动停止。◎无不良品产生。◎机器设备不易损坏。◎问题点很清楚。

自动化：◎省力化(人不能省略)。◎任何人未将开关关闭机器一样作动。◎不良品与设备故障较多。◎不容易做到再发防止。

二大原则：1)异常时自动停止，异常容易判断。2)人的动作与机械动作分离。自动化与自働化之差异：自动化: 异常时不会自动停止，生产时需要有人在旁监控 自働化: 异常时会自动停止生产时不须人在旁监控

安全自働化：3.1 安全第一3.2 消除3不3.3 标准作业3.4 5S3.5 智能型自动化 3MU： 消除不合理、消除不平均、消除浪费

3.3标准作业：建立各项工作之标准作业以减少3不。明定工作流程、工作重点、人员配置、生产周期时间、生产布置等各项内容，使作业者有节奏的重复作业如此可减少安全事故发生。

4.2 自働加工之步骤：4.2.1 自働夹住4.2.2 自働起动4.2.3 自働进刀4.2.4 自働停止4.2.5 自働回复4.2.6自働取出4.2.7 自働搬运4.2.8 自働测定4.2.9自働上料

5.组装自働化：5.1 手离治具化5.2 供料自働5.3 工具道具化5.4 道具定位化5.5 道具动力化5.6 道具离手5.7 道具复原5.8 自働弹出5.9 定位停止

5.9.2 停止之方式：手按式、手拉式、连动式、脚踏开关式、站立式

6.生产线自働化：6.1 节拍时间6.2 一个流6.3 先导器6.4 U型生产线6.5 AB控制6.6 灯号6.7 后工程领取

节拍时间是指在满足客户需求量之情形下，生产一台产品所须之时间。

一个流：由原物料至成品之过程中，一次只生产、搬运一个。各工程皆一次生产、搬运一个时，就会形成生产线，当一个工程发生异常时则生产线会立即停止。须先将生产线由水平布置(工程别)的方式改为垂直布置(流水线)才可能作到一个流。在一个流之情形下前后工程之自働搬运才容易做得到，且成本也较低。先导器：设立一个可以目视或耳闻是否会超出节拍时间的装置，若会超出节拍时间时，则生产线必须停止 U型生产线：将机器设备等依生产的顺序排列成U字型，如此可发挥作业员多能工的效果。U型线须注意下列事项：U型生产人员须站立作业、人员之间的距离须在120公分左右、设备与设备间须紧密排列、所有设备须可移动(装上轮子)、可视状况增加设备或作业者、若作业者为惯用右手时，则U型线为反时针排列 AB控制：

为使工程间及工程内的加工物品数维持在一定的数量，而以A.B两个位置点上是否有加工物，作为控制各搬运设备启动与否的装置。

灯号：管理灯号、生产管理灯号、生产线灯号、信息灯号、状态灯号

后工程领取：生产计划只给生产的最后一站，最后一站依据生产计划向前工程领取所须之物品。而前一站依据被领走的数量，再向前一工程领取相同数量来加工。7.工厂自働化：出货品齐全、目视管理、大空间化

浪费的构成：现场作业(作业的动作)= 作业+浪费；作业：正味作业+附带作业(准备、收拾)；正味作业 ： 働；附带作业 ： 现在的作业条件下、无法避免的作业 浪费：纯粹增加生产成本的各项要件

循环作业 ：生产每一个制品时、必要发生的循环作业时间，零件取放．加工．检查．零件or治具的移动无附加价值作业有效作业。

非循环作业 ： 一个批量后、必要发生的作业时间、换模换线、更换工具、更换料架、无附加价值作业。设备故障、．零件问题、．修正．间断停机、损失、早会、休息、．收拾 2.LAYOUT改善的必要性：

Layout会依据生产规模、生产内容…等各式各样的需求而变化，一般来说，如下记的场合，会有改善的必要性：1)生产内容的变化(新制品的导入、机种别贩卖量的变化)。2)设计、制作方法的变更。3)生产量的大幅增减。4)技术进步下机械化、自动化的必要性增大。5)生产系统(广告牌方式导入等)的变更。6)发生运搬距离等的能率向上的必要性。7)合理化时，有从新配置需要时。3.LAYOUT改善时的原则

有改善必要性时，若无明确的方针、明示改善的Level（水平），就实施改善的话，近期内会发生再变更的漏失，所以，最低限度要遵守的原则如下：

1)改善的方针及目标的明确化。2)改善的规模及Level(水平)的设定。

例：几年后可反应入生产。3)加强生产规模及生产内容变更的柔软对应能力。4)工程流程化及最短距离化(特别是大量机种)。5)管理监督的容易化及 4M(人、机器、材料、方法)的总合的效率化。6)考虑设置的 Cost及 Space使用的效率化。7)环境、安全面的最大限考虑。

4.LAYOUT改善时的程序：决定 Layout的时，物的流程分析、设备的近接性、必要的 Space等是非常 重要的，主要的程序与项目如下：1)制品的 P-Q 分析首先正确的掌握制品种类(Products)及生产量(Quantity)，这是 Layout改善的第一步。2)物的流程分析．目的是让工程中的材料、半制品、制品的运搬可在最短的距离，且顺畅、有效率的流动。．首先，先分析主力产品的流程，并以主力产品为主体，去规划 Layout。．接下来，再将全制品的流程作成及分析。3)工厂Space图必要Space&利用可能Space4)生产线Layout检讨4)生产线 Layout检讨

禁止事项：． 想法不要受限于现实环境． 不要配置成鸟笼型态． 不要配置成分离小岛． 配置成可互相支持的型态． 零件料架的间口要大，深度要浅． 一个动力机构，不可驱动多条Line。5)Layout的选择 6)Layout评价、决定 6.标准作业的改善

6.1 标准作业票6.2 标准作业组合票全工程之各个作业者之作业状态，都可看出正常与否，标准作业之三要素以外之质量确认、安全注意等的记号记入，将它张贴于该工程的现场。→标准作业票是让管理者可达到目视管理的道具，对监督者来说：是为了可发现工程的问题或活用于对部下的指导而建构的。决定作业范围与作业顺序的道具．标准作业组合票是可显示出，手作业时间与自动输送时间组合以后以时间表的方式呈现→标准作业组合票可以很容易判断出作业顺序与作业时间，也可以被活用于作业改善的必要点的寻找

第四篇：精益生产生产培训复习题

精益生产培训试题

姓名分数

1.判断题(每题3分正确的划 “√” 错误的划“ X ”共30分）

1.精益核心理念：零容忍浪费、及时化生产、拉动的生产模式。（√）

2.精益生产体系的两大支柱：第一，准时生产。第二，看板。（X）

3.精益生产实行的是推动是生产。（X）

4.精益生产管理内容的核心是车间管理。（X）

5.6S管理需要全员参与，如果有部分成员就是跟不上进度，或内心抵制，6S管理就会失败。（√）

6.6S中的清洁就是把卫生打扫干净。（X）

7.6S中的素养目的提升员工修养，实现员工的自我规范。（√）

8.看板是用来传递生产、搬运指示信息，和进行生产进度管理的工具。（√）

9.看板的使用数目应该尽量减少：看板的数量，代表零件的最小库存量。（X）

10.看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。（√）

2.单项选择题(每题3分,共30分,)

1.物品乱摆放属于6S中的哪一项要处理的范围？(B)

A.整理B.整顿C.清理D.素养

2.请问区分工作场所内的物品为“要的”和“不要的”是属于6S中的哪一项范围？(A)

A.整理B.整顿C.清理D.素养

3.公司6S应如何做？（A）

A．随时随地都做，靠大家持续做下去；

B．第一次靠有计划地大家做，以后靠领导指挥着做；

C．做三个月就可以了；

D．车间做就行了；

4.整顿中的“3定”是指：（B）

A.定点、定方法、定标示；B.定点、定容、定量；

C.定容、定方法、定量；D.定点、定人、定方法。

5.属于精益生产中库存浪费的特征的有：（A）

A．工序间的存货B.不必要的精加工

C.质量检验台D.进货检验

6.是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。

A.手工生产B.批量生产C.精益生产D.敏捷制造

根据市场需求来组装产品，每个生

产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指令。

A 拉动式生产B.推动式生产C.纵向生产D.横向生产 8 下列不属于生产资源管理要素的是（D）

A． 人员B.机器C.物料D.场地

9.(B)

A．会流动的生产线B.大批量生产C.生产平准化D.生产连续

板。

A.工序内的看板B.信号看板C.外协看板D.工序间的看板

3.多项选择题(每题4分.共40分题)

1.站在客户立场增值的工作有：（ACD）

A．使物料变形B.搬运C.组装D.改变性能

2.下列属于精益生产中浪费的有：（BCD）

A.包装B.过度生产C.库存D.检验

3.准时化生产强调：（ABC）

A． 适时B.适量C.适品D.看板

4.下列属于精益生产工具的有(ABCD)

A．6SB.准时化生产C.看板D.TPM(全员预防维护)

5.实施6S对个人而言有什么好处：（ABCD）

A． 使您的工和环境更舒适。B．使您的工作更方便。

C.使您的工作更安全。D.改善员工精神面貌。

6.6S是下列哪些管理活动的基础（ABCD）

A．是TPM(全员预防维护)的前提 B.是TQM（全员质量维护）的第一步

C．是通向ISO9000的捷径D.是JIT（准时生产）和IE落实的先决条件

7.6S中哪些方面是从发现问题和解决问题考虑角度(CD)

A.整理B.整顿C.清理D.清洁

8.看板管理的作用（ABCD）

A.生产及运送工作指令B.防止过量生产和过量运送

C.进行“目视管理”的工具D.改善的工具

9.看板上一般记载的信息有（BCD）

A．搬运者的姓名 B.零部件名称及型号 C.部件的数量D.取货、送货地点

10.车间生产看板的分类（ABCD）

A.工序间的看板B.信号看板C.外协看板D.工序内的看板

第五篇：精益生产培训课题

精益生产实践IE生产效率提升高级研修班

培训对象：

厂长、各制造相关部门经理、精益生产项目实施经理、主管、工程师、工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员等

学习费用：5900元/人（含授课费、资料费、茶点、会务费、午餐费等）课程大纲：

第一部分：工业工程(IE)基础理论及导入

一、工业工程(IE)基础理论

①工业工程(IE)的基础概念及工作职责

②工业工程在企业定位，扮演角色及所处部门 ③工业工程(IE)在现场改善时遵循的原则 ④改善团队成员的组成及活动形式

⑤如何获得高层,中层及基层人员对改善的支持 ⑥现场改善时常见的抵抗情绪分析及应对措施 ⑦工业工程与精益生产的关系 第二部分：现场改善手法（工具）

一、宏观改善手法

1.流程分析：工艺流程分析—开展改善活动的基础 2.仓库改善方法 3.生产现场改善方法

1）产品价值流分析－识别增值与浪费

2）混流生产与Cell生产--解决多批少量最有效的方法

二、中观分析手法 1.工序作业分析

1.1人机联合作业分析（1人1机，1人多机，2人1机，多人多机）1.2人人联合作业分析 1.3 快速换模（SMED）

三、微观分析手法

1.动作分析及防呆、防错

假流程，接力棒区，非标作业，5S，工装治具设计，防呆，防错，18个动作分析 第三部分：作业测定

一、作业测定手法（案例分组讨论及发表）1.时间分析的种类（秒表法和MOD法介绍）2.标准工时的制定

3.缩短标准工时的五个步骤（SHIPS法）

生产一线主管的管理技能提升

培训对象：

生产经理、生产主任、车间负责人；生产线负责人、班组长和生产活动相关的管理人员 学习费用：3880元/人 课程背景：

一线管理者是直接负责产品与服务的生产的管理人员，主要对非管理人员负责，是企业大部分战术层面的执行终端。他们在实现高效生产,提供技术援助和激励下属过程中起着至关重要的作用。

本课程旨在帮助一线管理者系统理解生产一线管理者的角色定位及主要职责；全面了解自己成功管理团队的主要因素；掌握如何实施一线团队管理每天的工作，以推动团队成员致力于达成团队绩效目标；提升有效的沟通技能，应对生产一线团队会议中遇到的窘境；提升处理团队内部困难事宜的能力等。课程大纲：

1.理解生产一线管理者的角色定位 影响生产一线团队绩效的主要因素 生产一线成功团队的条件 生产一线管理者的价值

公司对生产/运营各级管理者的预期

2.在每天工作中激励团队成员行动，致力达成团队绩效目标 有效编写交接班记录 成功召开班前会/晨会

利用绩效控制板等每天对生产一线班组绩效进行分析和改进

3.在每天工作中发展有效沟通技能 理解沟通的基本原理 成功召开团队会议 典型会议议程

应对生产一线团队会议中的窘境

生产计划、采购计划与物料控制

培训对象：

高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员 学习费用：3900元/人(含培训资料、午餐及上下午茶点等）

培训对象：高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员 课程背景： 生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么？如何应对销售订单经常变更或过急？订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同？如何准确预估各生产线的产能？如何合理制定车间的作业计划？如何制定合理的物料库存计划？什么是定量法补货和定期法补货？销售预测和需求预测的区别在哪里？如何合理设置各物料的安全库存？这些都是本课程所要介绍的主要内容。课程收益：

1.生产、采购计划管理的挑战有哪些

2.如何防范生产订单的过急或易变

3.如何制订一次性产品的采购与生产计划

4.如何制订重复性产品的采购与生产计划

5.如何准确预估各车间的产能缺口 6.如何合理制订车间作业计划

7.库存管理的挑战是什么 8.如何做好原材料的库存管理 9.如何做好重复性物品的补货管理 10.如何预测需求量

11.如何合理设置安全库存量 课程大纲：

上篇：生产计划及采购计划篇

第一讲：生产、采购计划管理的挑战有哪些 第二讲：如何防范生产订单的过急或易变

第三讲：如何制订一次性产品的采购与生产计划 第四讲：如何制订重复性产品的采购与生产计划 第五讲：如何准确预估各车间的产能缺口 第六讲：如何合理制订车间作业计划 第七讲：库存管理的挑战是什么 第八讲：如何做好原材料的库存管理 第九讲：如何做好重复性物品的补货管理 第十讲：如何预测需求量

第十一讲：如何合理设置安全库存量

工业4.0背景下中国制造业的明天——从传统到精益化到智能化的卓越生产系统构建

培训对象：

企业董事长、总裁、总经理、中高层管理人员等

学习费用：6980元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）课程收益：

课程系统讲授了精益生产模式主要内容、模式实现基本方法、制造企业推行方式等技能，并结合工业4.0及智能化制造未来的前景，针对国内企业生产实践中的重点、难点问题，提出了有针对性的解决方案，旨在为国内制造企业提供一套先进的生产制造模式，全面提升企业的制造竞争力，最终实现制造业价值和利润。课程大纲：

第一章：精益生产介绍

1.精益生产到底是什么？(是理念？是哲学？是模式？是方式？是JIT？)2.精益生产的优势在哪里？

3.丰田生产系统模式的精髓是什么？ 4.精益在中国的挑战

第二章：精益战略与目标

1.精益战略与文化——跨越危机七大精益战略思考 2.精益目标—“七个零”浪费目标

3.价值流革新——压缩80％生产周期L/T的精益方法 4.价值流改善案例（著名外企生产周期改善案例总结）第三章：精益的五项基本原则 1.根据客户的需求定义价值

2.识别价值流并据此安排经营活动 3.让产品在增值过程中流动 4.让用户拉动价值流 5.永远追求尽善尽美

第四章：精益生产的两大支柱

一、准时化生产（JIT）1.同步生产/连续流

工厂布局与流动单元设计，布局对效率和物流的影响，生产节拍时间（Takt）2.均衡生产计划和排程

生产数量的均衡，产品品种的均衡，生产排程的均衡，生产线平衡，实施均衡化步骤 3.拉动生产

价值流（VSM）设计，推动系统与拉动系统比较，拉动系统的含义及其重要作用，拉动式生产的原则、方法、生产计划和物流控制，看板系统设计与看板数量，实施拉动系统的制约因素

二、自动化 1.自动停机

2.Poka-yoke 及其基本原则 3.异常的处理、问题的发现和解决流程 4.质量控制的基本工具

第五章：从精益化生产走向智能化制造——工业4.0的智能化制造

一、盘点过去才能定义明天

1.前言：中国还能是“世界制造工厂”吗？ 2.争议：专家之言带给我们什么思考

3.观点：中国步入工业化后期“新常态”工业4.0渐行渐近4.形势：德国提出工业4.0，中国怎么办？ 5.失误：跟上了形式，却迈错了步子 6.失策：转移越走越窄，创牌谈何容易

二、认知现在才能规划明天

1.战略：固本量变发展 推进质变保位 2.案例：稳步三级跳高 再行工业革新 3.政策：促先进制造业 内容措施具体 4.理论：彼得﹒马什本的新工业革命说 5.结论：压力产生动力 危机呈现机遇

三、相信明天才能收获效益 1.突破：“制造大国”变身“制造强国” 2.信心：快速确定成为世界知名的决策 3.用心：了解对手 扬长避短才有竞争力 4.留心：善于借鉴 学会壁垒才有核心技术 5.同心：与时俱进 不断完善才有实质效益 6.恒心：不骄不躁 全面发展才有长期潜力

四、现场讨论与问题解答 1.行业发展案例及问题研讨 2.讨论一：机器人？机器+人？ 讨论二：迷雾中的格力手机

第六章：工业4.0时代的中国制造——从模式变革去认识第四次工业革命 1.在工业4.0时代，未来的制造体系将进行重构，其核心是CPS的基本应用

2.工业4.0研究院认为，工业4.0具有三大技术特征：高度自动化、高度信息化和高度网络化

3.经过150年，中国再次成为制造大国，但面临大而不强的状况

4.《中国制造2025》计划用10年时间进入全球制造业的第二方阵 5.放弃“互联网思维”，以“工业4.0思维”去认识新的竞争优势来源

6.三大集成体现了新工业价值生态的演进路径，并指出了制造业演进的方向

案例：徐工利用数字化工厂改造，实现了基本的智能制造转型，达到了行业较高水平7.在工业4.0时代，制造企业面临更缺乏“市场定价权”的困境

8.传统制造企业面对挑战，可以从ICT-inside去思考价值创造体系的改变点

9.从制造现场的创新来看，其解决的问题仍然是效率问题，这是模式创新的基础

案例：海尔基于“互联工厂”改造，推动端到端的深度集成，为新的商业模式奠定了基础 10.工业4.0制造中涉及的“四大环节”

《精益运营管理模式》推行方案与实施班--破解工厂管理六大难题

培训对象：

企业董事长、总（副总）经理、厂长、总监、部门经理/主管 学习费用：6980元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）

课程背景：

对于“精益运营管理模式”，是否存在以下疑惑：

1.知道“精益运营管理模式”能给企业带来巨大的效益与帮助，但无从下手； 2.“精益运营管理模式”在企业已经导入，但收效甚微，有的甚至半途而废； 3.掌握了理论，套用了别人的经验，用在自己的企业，却不管用；

4.老板和管理团队，花了大量的时间与精力，去推行实施，却处处碰壁，许多问题难以突破； 5.点效率有提高，但系统效率没有得到明显的改善；......假如你的企业存在以下问题，该是亮剑解决问题的时候了

1.工厂生产效率低下，虽强调改善，但无从下手或改善效果不明显； 2.客户投诉、抱怨，产品质量难以满足客户的要求；

3.人工、材料成本不断上涨，企业利润率越来越低，成本管控难上加难；

4.客户要货急，生产疲于应付，导致业务接单、计划、采购、生产、成本之间矛盾激化，交期延误问题频繁发生；

5.员工归属感不强，流动性大，积极性与动力明显不足，思想意识与能力水平无法满足企业发展的需求；

6.管理松散，流程机制不健全，推诿扯皮、执行不力、本位主义等不良现象，给企业带来一系列的问题与困扰；......课程目标：

1.深层次理解与领会“精益运营管理模式”的精髓；

2.了解与掌握在推行精益运营管理中所遇到的问题与棘手之处； 3.结合自己企业的实际情况拟定精益运营管理实施方案； 4.破解在推行过程中所面临的种种问题与困惑；

5.掌握与获得更多降本增效、精益改善的机制、方法与工具。课程大纲：

第一章：见证中国式精益运营管理模式 第一节、当前制造业面临的挑战

1.产能过剩，产品高度同质化，如何做到与众不同的供给 2.人工、材料、各种运营成本急剧上升 3.“低质低价”如何走向“高质高价” 第二节、中国式精益运营管理模式

第二章：制造企业品质、效率、成本与利润困惑 第一节：擦亮企业的“金字招牌”---“高品质” 第二节：降本增效，企业效益如何最大化

第三章：中国式精益运营管理模式“3P十二项原则” 第一节、1P着眼长远发展理念与合作共赢 第二节、2P优化运作管理流程，杜绝浪费、提升效益 第三节、3P持续改进与学习

第四章：精益运营管理主要内涵与构成 1.精益产品开发与设计

2.精益计划与精益物流运作 3.精益品质管理 4.精益生产效率管理 5.精益成本管控 6.精益现场改善

7.精益运营机制与流程

8.精益人才和团队打造与激励

第五章：精益运营管理模式如何导入与营造 第六章：精益运营管理推行组织的建立与职能

第七章：推行与实施精益运营管理的思路、步骤、方法与工具 1.不同行业、不同发展阶段，企业精益运营管理模式介绍 2.谨慎参考与选择标杆企业精益运营管理模式 3.由初始到高级，逐步推进

4.精益 “6S与目视化” 运营管理 5.精益 “制度与流程优化” 运营管理 6.精益 “敏捷计划与高效生产” 运营管理 7.精益“物流与供应链”运营管理

8.精益 “TQM全面质量管控”运营管理 9.精益 “TPM全员设备维护” 运营管理 10.精益“成本管控”运营管理

11.精益“防呆、防错和设备自动化”运营管理 12.精益“IE现场改善”运营管理 13.精益“执行力提升”运营管理 14.精益“人才培养与激励”运营管理 15.精益“企业文化塑造”运营管理

第八章：如何制定3-5年精益运营管理实施与推行方案 第九章：实施精益运营管理阶段性目标如何达成 第十章：精益运营管理人才激励机制

第十一章：推行与实施精益运营管理面临的障碍与破解方法 1.思想观念、意识有待改变与提升

2.高层管理人员重视程度不够

3.制度和流程未能建立、完善与优化 4.欠缺有效的推行方法与手段 5.未能建立项目绩效考核机制 6.执行不力，贯彻不到位 7.欠缺良好的团队与配合协作 8.欠缺有效的激励机制

9.客观问题未能得到有效突破与解决

现代化高效率精益生产管理实战班

培训对象：

营运总经理、生产总监、生产经理、车间主任、班组长及生产运作相关的管理及技术人员 学习费用：4880元/人(包括培训、教材、午餐、上下午茶点等)课程背景：

精益生产与传统的生产方式相比，只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。它能够大幅度减少闲置时间、产品换型时间、库存、低劣品质、产品开发设计周期以及不良的绩效，越来越多的优秀中国企业正在追求以消灭浪费，提高效率的低成本方式提升企业竞争力，实现企业升级转型，成为精益企业。

本课程主要介绍何为精益生产方式以及实战技巧，为广大企业管理者推行精益生产方式提供民强有力的帮助。课程目标：

1.让学习者对精益生产体系进行全面的了解，充分掌握精益生产的理念、方法、工具； 2.汲取先进企业经典案例的精髓，从而有效地开展精益生产的规划与实施工作；

3.认识价值流和浪费，并持续改善的方法，有效控制库存，提升生产节拍，降低生产成本，实现企业利润高效增长，培养企业精益企业文化与持续改进的良性氛围。课程大纲：

第1章：何为精益生产----精益是内核 1.精益生产的起源 2.精益生产的发展 3.精益生产的原则 4.精益生产在中国

第2章：企业升级转型应走精益之路-----精益是变革 1.新形势下企业面临的挑战和机遇 2.企业中常见的浪费

3.精益生产的核心：消除浪费 4.成本减半战略

5.精益生产为企业增强竞争力 6.精益生产的实施的7个步骤

第3章：精益生产实施的3大基础-----绘制精益蓝图 1.彻底6S 2.目视管理 3.价值流分析

4.价值流图VSM绘制

第4章：精益生产实施的12大工具-----精益是技法

1.设备零故障—TPM，2.“一个”流生产，3.“少人化”生产，4.拉动式生产系统 5.生产均衡化，6.“柔性化”生产，7.看板管理，8.“人”字旁自働化，9.质量精益化 10.研发设新法则，11.供应链精益化，12.效率改进

如何运用精益生产方式提高生产效率

培训对象：

企业董事长、总裁、总经理、中高层管理人员等

学习费用：6980元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）你还在为劳动力成本上升烦恼吗？ 你还在为现金流逐渐枯竭忧虑吗？ 你还在费尽心思控制生产进度吗？ 单位成本迅速增加！怎么办？ 库存风险迅速扩大！怎么办？ 紧急订单不得不接！怎么办？ 培训效果：

1：提高生产效率

培养生产效率提升的专家——ＩＥ工程师 学会对企业进行效率损失分析 学会有针对性地实施效率改善方案 2：压缩生产周期、压缩库存

学会建立短交期、低库存的生产计划体系

学会拉动看板、瓶颈驱动式计划等具体计划手法 3：全面实施精益生产 学习如何推行精益生产 掌握精益生产实施工具 课程大纲：

第一部分 精益生产概述（1天）第一章 精益生产体系及实施步骤 1：精益生产体系 2：精益生产实施步骤 3：主要精益工具简介

第二章 精益生产的绩效原则 第1节 常规绩效的缺陷

第2节 精益生产绩效的设定原则 1：提高有效产出 2：降低库存 3：减少经营费用 第3节：7种浪费

第三章 精益生产核心原理: 利特尔法则（快速交货案例）第1节 利特尔法则 第2节 一个流

第二部分 生产效率改善工具培训（2天）第一章: IE工作概论

第1节 IE历史：泰勒与基尔布雷斯夫妇 第2节 传统IE对员工效率的影响 第3节 现代IE对公司运营的影响 第二章: IE改善目标设定

第1节 人均效率、设备利用率的缺陷 第2节 IE改善必须为公司真正带来利润 第3节 七种浪费

第三章 时间研究（IE七种工具之一）第1节 马表测时法

第2节观测结果分析处理

第四章 生产线平衡与改善（IE七种工具之二）第1节 生产线平衡

第2节 乌云图设定（返工、报废情况下的生产线平衡）第3节 标准操作

第五章 生产线布局与搬运分析（IE七种工具之三）第1节 搬运分析 第2节 布局三种类型 产品线布局 产品族布局 机群布局

第3节 系统布局法SLP 从到表 综合相关图 区块关系图

第六章 动作效率改善（IE七种工具之四）第1节 作业动作分析（MOD法）第2节 动作经济原则（1）人体的使用原则（2）工作场所的布置原则（3）工具和设备的设计原则

第七章 程序分析（IE七种工具之五）第1节 程序分析符号 第2节 程序分析的种类 第3节 程序分析案例

第八章 工作抽样（IE七种工具之六）第1节 工作抽样的程序 第2节 确定抽样次数

第九章 快速切换（IE七种工具之七）第1节 快速切换原理 第2节 快速切换流程

第三部分 生产模式选择与实施（1天）第一章 生产模式选择 第1节 流水线的应用范围 第2节 单元线的应用范围 第3节 产能调节法的应用范围 第二章 单元生产原理

第1节 单元生产的三大特点

1、一个流

2、出入口一致

3、多能工

第2节 单元生产的三种类型

1、屋台式

2、逐兔式

3、分割式

第3节 单元生产的优点 第三章 单元生产线排程 第1节 计算节拍,确定产能

1、P/Q分析

2、产品分族矩阵

3、生产节拍的市场算法与瓶颈算法 第2节 设定标准WIP 第3节 单元生产线排程

1、组装生产线排程

2、机加工生产线排程 第4节 生产线布局 第四章 单元生产线实施 第1节 设备改造与选购

第2节 废除传送带，制作单元作业台

1、作业台的结构、规格、材料

2、作业台的人机工学设计精益生产培训课程：精益生产实战技法训练营 第3节 运用目视管理，控制生产进度

1、控制生产节拍

2、建立异常应答机制

第4节 亲自动手，实施布局

1、生产现场定位

2、移动设备、生产线

3、操作台面布局 第五章 产能调节法 第1节 产能调节法原理 第2节 产能调节法的应用 第3节 多能工培训 第六章 损失分析 第1节 产能利用率 第2节 生产线平衡

第3节 返工、报废情况下的生产线平衡 第4节 损失分析

第七章 效率提升项目推行要点 作业员绩效指标

效率提升思路分析与改善工具选择 效率提升活动推行组织架构 精益生产活动办法 柔性生产计划与排程管理实务

培训对象：

工厂领导、生产计划部门经理、制造部门经理、生产计划人员、物料控制人员 学习费用：4900元/人(含培训资料、午餐及上下午茶点等）

培训对象：高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员 课程目标

本课程旨在介绍世界级优秀企业的创新思路、方法，帮助企业提高生产计划的柔性，以应对小批量多品种的市场环境。

●你还在为无法及时交货烦恼吗？ ●现场还在向你抱怨物料不齐套吗？ ●紧急订单频繁发生，怎么办？ ●需求波动日益严重，怎么办？

●大批量生产正在走入历史，小批多种正在到来； ●老方法解决不了新问题；

●那么，是时候改变你的计划方法了 【课程大纲】 原理篇

一、PMC的绩效指标与组织架构

• PMC的工作目标—东莞某印刷公司效率越高经营反 而越差原因分析

提高有效产出—有没有多卖出产品？ 降低库存—有没有减少库存？

减少营运费用—有没有因此裁减人员？

PMC的组织架构—北京某国营电子厂库存失控原因分析 和生产部的关系 和采购部的关系 和市场部的关系 PMC的基本职责 生产计划 进度控制 生产能力计划 紧急订单问题分析 紧急订单的本质

紧急调整生产顺序治标不治本

压缩生产、采购周期是首选的改善方向

必须设置库存时，把库存设在哪里？设置多少合适？

二、影响交货期的因素分析 生产能力 订单量

周转库存数量、原材料库存数量 采购周期

生产方式选择——著名日资企业单元生产（Work Cwll）方式录像 生产周期最短的生产方式 周转库存最小的生产方式 三 齐套问题分析

齐套问题分析，物料为何不齐套？，错不在人在方法，理想的物流模型，齐套问题改善方法

“一个流”改善，生产计划改善，进度控制改善，接单流程改善 第二篇 小批多种生产计划方法

四、模型实现方法：顾客拉动式生产计划法—500强资企业拉动方式的案例分析 什么是拉动生产

拉动生产是如何运作的 拉动看板的设定

拉动式计划法的适用范围

五、模型实现方法：瓶颈驱动式生产计划法 排产同序化

案例1：株洲某工厂总装车间改善及时交货率 排产同期化

案例2：杭州某服装厂改善齐套问题对现场的困扰 产能最大化

案例3：大连某企业通过匈牙利排程法提高机器设备产能

瓶颈驱动式生产计划法的排产步骤——深圳某电子企业以ERP为平台实施瓶颈驱动式生产计划法案例 确认瓶颈的位置

针对瓶颈制定生产计划、投料计划 物料投放控制 过程中控制

针对异常纪录采取对策，逐步实现事前控制

六、瓶颈产能优化方法

计划优化的一般模型，优化模型在Excel中的实现，计划优化的其他模型

七、物料配送方法 配送方法 仓储管理

八、计划模式选择流程 价值流分析

计划模式选择流程——深圳美资企业案例 第三篇 产销链管理

九、供应链建设

供应链建设步骤——沈阳某日资企业入厂调查供应商的方法 原料库存管理方法 劣势情况下供应商管理

十、需求预测与分销管理 突破市场瓶颈（案例）预测模型

需求预测体系建立步骤 备库分析 生产制造型企业金牌班组长实战训练

培训受众：

各制造型企业生产现场管理人员、一线主管、班组长、拉长

学习费用：3980元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费、会务费）课程背景：

中国经济发展进入新常态，国务院提出“工匠精神”，这些都是国家层面对企业提出的发展基础目标。在今天“中国制造”到“中国智造”转变期间，中国大部分制造型企业管理水平还跟不上世界发达国家企业的管理水平，特别是在目前全球金融危机的冲击下，中国大部份企业面临更加严酷的向管理要效益的挑战。效率提升，成本降低，杜绝安全事故直至精益生产都面临必须提升的要求，特别是生产一线管理人员的能力需要在新的经济形势下扎实有效有的提升，我司设计部针对制造型企业现状专门研发适合中国企业的《生产制造型企业金牌班组长实战训练》课程：为企业一线管理人员管理能力提升做出培训落地的实施。

课程目标：

1.认识到自己在企业中重要的作用和地位； 2.熟知工作职责，清楚自己的角色； 3.掌握班组的日清管理事项； 4.掌握如何组织高效早晚会；

5.掌握如何做好现场人、机、料、发、环的管理方法； 6.了解班组安全管理的方法与管理落地工具； 7.掌握员工管理技巧和激励方式等。

课程大纲：

第一节：班组长在制造型企业中的作用

1、作为一线管理者如何认知自己的角色

2、作为承上启下的关键岗位，班组长如何上传下达

3、如何接受上级批评和自我改善

4、如何处理好同事关系

5、理解一线管理者在企业现场的重要性

6、班组长如何预防员工间冲突与上下级之间的矛盾

7、班组长如何安排任务，8、班组长如何发现问题能力

9、任务计划表的设计与使用

10、互动练习

第二节：班组长日清管理

1、为什么班组第一件事要做好班前、班后会

2、如何组织实施高效班前、班后会

3、生产计划的实施与QCDSMP目标达成

4、如何管理员工在生产过程中对标准作业的遵守

5、班组日常生产设备管理与维护

6、人、机、料、法、环管理手法

7、班组作业安全怎样实施管理与预防

8、每日日清管理的检查与纠正

9、互动练习

第三节：生产现场的浪费源识别与管理

1、什么是八大浪费

2、班组八大浪费的识别与控制

第四节：班组如何做好6S与可视化管理

1、什么是6S

2、破窗效应的运用

3、环境改变人，人创造环境

4、做好6S能给我们班组带来什么好处

5、班组如何推进6S管理

6、理解和掌握整理、整顿两个S的概念与实施步骤、方法

7、理解和掌握清扫、清洁两个S的概念与实施步骤、方法

8、理解和掌握素养、安全两个S的概念与实施步骤、方法

9、理解可视化与班组生产管理的关系与重要性

10、班组如何实施可视化管理提升班组生产管理业绩

11、互动练习

第五节：班组质量管理

1、如何借鉴中国企业“质量门”案例事件

2、精心做好员工训练与教育

3、工序、班组质量控制计划的制订、确认

4、标准作业实施

5、生产过程的质量重点岗位管控与检查

6、现场异常及不合格品的管理

7、现场质量管理方法与工具的有效运用

8、互动练习

第六节：班组员工管理

1、执行力的概念与实施

2、如何推进员工高效执行力（现场训练实践）

3、班组长如何管人

4、用好班组核心岗位人才的重要性（二八原则的引用）

5、班组长用人技巧讨论

讨论：班组内人缘不错,业绩却平平的员工如何管理？

6、一线员工流失率与班组长的关系

7、班组长如何激励员工

8、班组长如何育人

9、班组长善用公司政策留人

10、正激励的原则与技巧

11、负激励的原则与技巧

12、互动练习

第七讲：行动计划书

参训人员结合培训内容制定在回企业工作期间的落地实施计划书

IE技术与现场效率改善高级研修班 开课时间：2017年09月14日 结束时间：2017年09月15日

课程时长：小时课程价格：￥ 4280开课地点：北京市授课讲师：孙亚彬课程分类：生产管理

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课程介绍

本课程的其它开课计划: 培训讲师 城市 上课时间 结束时间 课程时长 价格

培训受众：

从事生产管理相关工作的经理、主管、工程师，工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员课程大纲:时间地点：2017年09月14-15日 北京

学习费用：4280元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

培训对象：从事生产管理相关工作的经理、主管、工程师，工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员

课程背景：

中国再度出现用工荒，最低工资标准仍然在持续上调，制造型企业生产成本大幅上升，中国制造业的生存，已经被压缩到危机的边缘！发达国家如何面对劳动力不足的局面？

世界制造业强国如何走过工人工资暴涨的阶段？ 中国企业如何在员工工资持续增长，原材料价格不断上涨的未来，仍然能够争得宽松的生存空间？？？

中国企业如何在不加人、不加设备、不加投资的前提下，超负荷接单？ 一节课，一次理念的升级。一次课，一次方向的辨识。

两天时间，让你知道人员减少25%，生产效率提升25%，成本降低10%，利润提高30%！奥妙何在？！

老板从来不怕给工人涨工资，怕得是工资上涨了，活儿没多干！如果工资涨25%，产能却提升了100%，涨工资又有什么可怕的？

课程收益：

1.从系统的角度了解现代IE（工业工程）的真正含义及发展历史； 2.学习衡量工厂效率的指标定义及计算方法，明确IE工作的方向；

3.学习如何区分增值和非增值的工作及活动，以增值的方法优化流程，提高效率； 4.系统学习传统及现代的IE改善手法，从大量实例中感受IE改善带来的成果； 5.多品种少批量情况下的IE解决方案：单元化生产线设计方法与运用； 6.全面学习工厂各个环节存在的浪费及消除各种浪费的方法，最大限度降低制造成本。

课程大纲：

第一篇：效率提升原理 第一章：IE工作概论

IE历史：泰勒与基尔布雷斯夫妇 传统IE对员工效率的影响 现代IE对公司运营的影响

第二章：瓶颈原理

人均效率、设备利用率的缺陷 IE改善必须为公司真正带来利润 瓶颈原理五步骤

第三章：价值原理 识别价值与浪费 七种浪费

第二篇：实战工具 第四章：损失分析

工作抽样（IE七种工具之一）马表测时法（IE七种工具之二）

第五章：生产线平衡与改善（IE七种工具之三）生产线平衡

乌云图设定（返工、报废情况下的生产线平衡）标准操作

第六章：动作效率改善（IE七种工具之四）1.作业动作分析（MOD法）2.动作经济原则 人体的使用原则 工作场所的布置原则 工具和设备的设计原则

第七章：生产线布局与搬运分析（IE七种工具之五）1.搬运分析 2.布局三种类型 产品线布局 产品族布局 机群布局

3.系统布局法SLP 从到表 综合相关图 区块关系图

第八章：程序分析（IE七种工具之六）程序分析符号 程序分析的种类 程序分析案例

第九章：快速切换（IE七种工具之七）快速切换原理 快速切换流程

第三篇：改善步骤 第十章：推进模型 量化改善目标 建立推进机构 协商激励机制 制定改善方案

第十一章：实施步骤 损失分析 改善试点 全面推广

持续改善培训师介绍：