人力资源管理培训总结

第一篇：人力资源管理培训总结

人力资源管理培训个人总结

人力资源管理的核心就是解决组织与人的相互关系，通过有效的组织管理达到共赢，双方收益的达到最大化。核心思想是通过组织制度建设明确组织目标，确立岗位分工职责，合理划分资源配置，促发组织内人员的积极性，高效完成既定目标。

第一部分：组织机构架构

组织架构设计，为了有效的实现组织目的而形成工作分工与协作关系的策划和安排的过程。组织机构架构以及组织制度的建设是进行绩效考核、薪酬确定的前提。需要明确组织成员个人相互之间关系的性质，每个成员在组织中具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用确保组织运转的高效、有序，消除组织机构部门间的资源内耗，达到公司资源优化、共享。

组织机构架构设计的主要内容是：①定组织模式→②定部门→③部门职能→④定岗位→⑤岗位职责定编→⑥定员。

组织架构设立的要求是：①向扁平化方向发展，②上下级数量合理配置，③不以分工设岗、不以人设岗，④按项目目标配置组织架构，⑤按工作量设置岗位，上下级之间管理人员数目适当（1人管理6-7人），⑥通过前台化等手段，促发员工积极性，⑦组织机构架构内的部门之间合理分配资源、事务，明确职责，相互在工作量、性质这些方面制约。推行平台制的优势：①使项目责任界限更明确，②大量协调工作在项目内部协调解决（或者通过项目经理进行调节），③打破等级工资和晋升通道的约束，④管理强调“赋能”，利于员工成长，⑤有较大的拓展空间，伸缩自如。本质上就是简政放权，明确每个项目部门平台需要解决的问题和需要达到的目的，减少部门间的协调工作量和责权不清，根本上消除内耗。设立平台机制的配套机制保证平台机制的有效实用性，主要配套机制有：a.分配预审批机制，b.自由市场机制，c.内部协调机制，d.独立核算机制，e.人才管理机制。通过各个机制的有效制定并相互协调落实，达到组织结构可以符合周边事物变化和发展的目的，促进企业项目的开展与完成。

第二部分：绩效考核

绩效管理的根本目的在于持续提高提升个人、部门以及组织的工作效率。绩效管理是一个过程也是一套方法，使组织内部个人业绩和企业目标有机结合，让全体人员确立工作目标以及如何完成既定目标形成自上而下的有效机制。

绩效考核从数量、质量、成本、时间四个方面描述考核指标，对考核指标争取做到量化，考核指标以公司年绩效指标为前提，同时具可操作性强，考核全面、准确，关注指标背后的管理意图和行为引导，人力资源部在绩效考核中主要职责是制订考核的流程体系（方案），监督和评价系统的实施，为评估人员以及被评估人员提供相应培训。人力资源部推行绩效考核的前提条件是：a.工作分析：定部门并且明确部门职责，b.衡量标准：成本的降低、效率要提高、积极因素的加强，c.配套措施：制度配套、工具表单配套、薪资配套。制度与绩效考核相匹配。部门经理在绩效考核中的主要职责是：设定绩效目标、监督目标实施、进行绩效考核评分、对员工和人力资源主管提供绩效反馈、绩效改善。人力资源部按照公司绩效指标（年度指标、部门职能）进行对部门进行考核，开展组织架构设计分工有联系的部门间相互间考核，实际就是谁接受服务谁对提供服务部门进行评价。部门经理对员工进行考核，部门负责人的考核与部门绩效考核的进行挂钩。

考核指标应该由相对应的考核涉及人员参与制定，不能用一个标准衡量所有岗位，不同岗位、不同部门应该根据组织目标制订不同的考核标准，确定相应的考核人员。考核指标的量化才能真实反应实际绩效情况。考核要加以权重分析，通过权重量化技术定指标，本月指标完成情况以及下月指标的制订为指标考核提供依据。核心指导思想就是“责、权、利”对等（责任、权力、利益三者对等在二建、造价再教育过程中也听过类似宣讲），“责、权、利”对等可以避免发生事务推诿，出了问题相互推卸责任现象，同时促发在职员工积极性，个人感觉绩效考核实际上就是“责、权、利”里面 “利”的表现。

第三部分：薪酬体系建立

薪酬体系设计要在企业确定薪酬支付理念的前提下按照：岗位测评（确定不同岗位的相对价值以及岗位排序）→薪资分级（确定薪资等级、薪级水平）→薪资结构（确定薪资职类、层级、团队模式），通过薪酬体系设计以及日常管理（日常管理有：薪酬计算、薪酬支付、薪酬调整）建立适合企业项目发展的薪酬体系。薪资等级内部要公平，薪酬结构要个体公平，通过岗位评测达到不同职等薪酬差别、同一职等不同岗位薪酬差别、同一岗位不同任职者薪酬差别，由平均主义导向转变为个人业绩导向，完成项目组织目标。通过确立薪酬的体系和绩效指标考核确定员工薪酬。薪酬的差别可以促发员工积极性，发挥自身潜能，达到绩效考核的目标。

第四部分：职业心态

明确个人与组织关系：企业提供货币资本：资金、设备、厂房，员工提供人力资本：知识、经验、技能。

领导层应该具备的职业心态：不拒绝、不放弃、积极主动做事、忠诚重于一切、团队利益为重。领导层需要明确表达出管理意图以及目标，这样才能发挥员工的主观能动性，去主动解决事务，充分发挥前台制组织架构的个人优势。

员工的应该遵守的职业准则：不退拒、不放弃（向下找理由向上找方法）、积极主动做事（不要让固有的理念束缚你）、责任造就人品（对他人责任心重）、忠诚重于一切（工龄工资）、团队利益为重、积累经验和技能（木桶原理、一个鼻子原理）；明白在已有业绩中自身努力所占权重，不能以工作量计成绩，要按工作成效确定自身价值。

第五部分：管理模式与制度

通过平台制、前台化、架构扁平化这些手段，减少组织架构内信息流转次数，领导层指令上传下达，员工反馈信息及时上报，使得组织架构内部及时调整自身策略以及目标，适应外部环境变化。

由强调权威、控制、集权的家长式管理转变为强调尊重、关怀（但不同于人情化）的人性式管理；由强调领导解决问题的被动管理转变为强调员工与组织决策问题和解决问题的平等沟通的安与管理；由强调监控的他人管理转变为强调知识型员工、结果导向、弹性工作的自我管理。目前集权家长式的被动他人管理占主流，造成制度建设空缺，沟通与导向欠缺，造成员工归功于内、归错于外，以及员工一系列的不当得利和趋利避害行为。

完善的奖惩制度执行需要通过制度的宣贯、执行、辅导、预警、固化（钻→勤→度→讲）实现完善与建立。惩罚体现以人为本，要把人当作主体和目的，关心人、重视人、尊重人、信任人，避免为了惩处而制订制度。通过典型事件修正制度、形成企业文化。完善的管理制度标准：组织应该采用，员工愿意接受的理念，可以发展成为企业文化，转变为有效的管理措施。

总结人：**** **年*月*日

第二篇：人力资源管理培训

HR在一个企业里为企业的人才优势有着不可或缺的力量，对于一个HR新人来说，在人力资源的管理中要着重加强自身的培训，合理利用人性化的管理手段等这些对你的职业有着至关重要的意义。

一、尊重他人

在你的职位上去尊重每一个公司的员工这是你能否在这个公司立足的一个至关重要的条件，要最大限度的和员工进行沟通，去了解去认识员工，而不是对员工的行为不闻不问的。只有让员工感到被尊重，他们才会真正意义上的去融入到这个公司，去认同公司的管理方式。

二、信任他人

只有你对员工信任了，才能委托一些重要的任务给员工。人力资源管理要能够很公平公正的对待每一个员工，而不能因为自己不喜欢这个人而疏远和他的关系。我们每一个人多有被他人重视的需要，人事就是要让每个员工感受到他们在公司里是受到信任的，并且是在这个公司的发展中必不可少的，这样才能更好的完成人力资源管理的工作。

三、不要轻易许下诺言

现在有很多企业在招聘员工的时候会比较困难，因此有很多人事就会在招聘时满足招聘人员的要求，有的时候一些条件甚至超出了自己的权利范围。当然人事这样是在为企业尽上自己最大的努力，也一直和员工周旋着，但是你开给员工的诺言无法兑现的时候只会让员工对这个公司的印象变的不好。因此对于员工HR们千万不要轻易的许下诺言。

四、评价要有度

有的时候一些不经意的评价时常会缺少一些严密的思考和调查，甚至有的时候会变得很主观色彩，会让你的员工只会对你有所抱怨，并且对公司的人事管理变得不太信任，从而影响到了之后工作上的积极性，同时也会给HR自己的工作带来诸多的不便。

五、和员工步调一致

只要步调一致，HR在工作时才会得到员工们的认同，才能真正的体现出你在企业中的价值，这也需要你在平时的工作中多与员工接触沟通。

第三篇：人力资源管理培训

二、工作分析的方法

定性分析方法、定量分析方法

定性的工作分析方法

（一）实践法

由分析人员亲自从事所需研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。

（二）观察法

1、观察法使用的原则

。被观察者的工作应相对稳定；

。适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作；

。注意样本的代表性；

。尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作；

。观察前要有详细的观察提纲和行为标准。

2、观察法的优缺点

优点、。能够比较深入全面了解工作要求；

。收集到的多为一手资料。

缺点、。不适用于工作周期较长和以脑力劳动为主的工作；

。不适宜观察紧急且非常重要的工作；

。工作量太大；

。有些员工难以接受；

（三）访谈法

1、访谈方式 ： 单独面谈、集体面谈、主管面谈、讨论会

2、访谈内容：工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需知识与技能，等等。

（四）问卷调查法

。当职务分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方法。

【问卷调查法的优缺点】优点：省时省力，费用较低，调查面较广，速度较快

缺点：问卷设计要求较高，缺乏交流、引导。

（五）资料分析法为了降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料。

（六）关键事件法

1、关键事件法，又称典型事例法，是对实际工作中工作者特别有效或者特别无效的行为（即关键事件）进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得出实际工作对员工的要求

【关键事件法的优缺点】

优点：可揭示工作的动态性质；适用于大部分工作；对于防范事故、提高效率；有较大作用，等。

缺点：需大量时间；可能漏掉一些不明显的工作行为；很难非常完整地把握整个工作实际，等。

（七）工作日记法

工作日志法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法

（八）实验法

（九）工作秩序分析法

【定量的工作分析方法】

（一）职位分析问卷法（PAQ）

（一）职位分析问卷法（PAQ）

1972年，麦考密克（E.J.McCormick）提出的应用性较强的数量化职务分析方法。

它是一种完全结构化的职位分析问卷，由工作分析人员填写。

（二）管理职位描述问卷（MPDQ）

由托纳和平托在1976年提出。

共包括13个维度，197个问题：管理者关心的问题；承担的责任；受到的限制；工作的各种特征。

（三）美国劳工部职位分析法

该方法可对不同工作进行量化评价、分类以及比较。

该方法的核心就是从信息、人、事三个方面对每个职位进行分析评价。

（四）功能性职务分析法（FJA）

与美国劳工部职务分析法相似，但有两个区别：

1、功能性职务分析法不仅基于信息、人、事进行工作的等级评价，它还考虑以下四个方面：

得到具体指导的程度；运用推理和判断的程度；需要数学能力的程度；需要的口头表达及语言能力。

2、功能性职务分析法还确定工作绩效标准和培训要求。

第六章培训与开发

第一节培训概述

一、培训的涵义培训（training）是根据企业的实际工作需要，通过学习、训练等方式提高员工素质、知识及能力等的过程。

培训是根据企业的实际工作需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和培训。

对企业组织而言，培训可以发掘人的潜能，发挥人才作用，为组织目标的实现服务。

就员工个体而言，培训可以使员工适应新环境，掌握新技术，了解不断更新的组织任务，应付要求更高的挑战性工作。

二、员工培训的主要目的◆培训可提高企业或个人的工作绩效水平。

◆培训可以增强组织或个人的应变、适应和创造能力。

◆培训可以有助建立优秀的企业文化，提高和增进员工对企业的认同感和归属感。

三、培训的必要性

（一）企业需要培训

1、培训可以提升企业竞争力；

2、培训是高回报的投资；

3、培训是解决问题的有效措施

（二）员工需要培训

1、不培训就被淘汰；

2、未来求职的竞争，是学习能力的竞争；

四、什么时候需要培训1．企业需要改进工作业绩2．加强安全生产3．提升和晋级4．开拓新市场和新业务

5、招募新员工

6、需要解决某个新问题；

7、引进新技术、新系统或新程序

8、颁布新的法规

9、实行组织变革

五、培训的误区

1、培训是浪费金钱，不能产生利润；

2、培训要马上见效；

3、培训是“为他人做嫁衣”

4、培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力放在“挖人”上；

5、培训是培训部门的事；效果不佳，也是培训部门的事；

6、培训就是讲课；

六、培训与人力资源其他环节关系

第2节培训的原则、内容、形式和体系

一、员工培训的原则

◆理论联系实际，学以致用的原则

◆因材施教的针对性原则

◆专业知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则

◆全员培训与重点提高的原则

◆前瞻性与持续性原则

二、培训的内容1、知识培训

2、技能培训

3、素质培训

三、员工培训的形式

◆新员工的培训

◆在职培训

◆离职培训

◆模块式技能培训（MES）

新员工的培训入职培训：

入职培训直接影响到员工的自尊心和自信心，及对企业的认同感、以后愿不愿意留在企业中。

新员工培训主要目的就是让员工适应你企业的文化。

新员工入职培训涵盖的内容]

组织方面：历史、组织结构、厂区、员工手册、规章制度、试用期规定、主要管理者介绍等；

员工福利：发薪日期、假期、法定假日、培训、福利、保险、公司给予的特殊服务等；

工作职责：工作地点、任务、安全、目标、与相关部门关系等；

把员工介绍给别人及参观厂区（公司）

[新员工入职培训的陷阱]：员工在短时间内被灌输过多知识；部门主管给员工极初级工作；

在磨合期给员工太多工作；匆匆介绍完就把员工推向工作；

新员工的培训

。岗前培训：向新员工传授岗位操作的基本知识和技能，帮助了解岗位性质、特点和要求等。

。在职培训：不脱产的一般文化教育 ；岗位培训教育；换岗培训

。离职培训：离职培训就是让员工离开工作岗位到大学或其他单位亦或在本单位专职学习一段时间，一般在半年、一年或更长时间内。离职培训的方法可包括课堂教学、影视教学或模拟教学等

模块式技能培训（MES）

四、培训的主要种类；学徒式培训；工作指导培训；实习培训；工作轮换；课堂讲授；讲座和讨论；案例分析；角色扮演；自我指导学习法；情景模拟；商业游戏；行为塑造；冒险性学习；行动学习；视听培训；计算机培训；互联网培训；远程学习

五、培训的体系：一个典型的企业培训体系：既应该涵盖纵向的各层次员工即从最高层管理者至一线员工的培训；也应该包括横向的即各经营管理职能部门的培训。

第三节 培训的过程管理

一、培训的过程 ：培训需求分析、培训方案拟定、培训实施、培训效果评价、培训跟踪反馈

1、培训的需求分析

员工需求分析：员工个人目前实际工作绩效与企业标准绩效间的差距

工作需求分析：明确某项工作的工作内容、标准及对员工的知识技能等要求

组织的需求分析：根据企业目标、战略等确定组织的培训需求

[需要培训的3类人员]：需改进：更熟悉胜任；有能力：更重要复杂岗位；有潜力：更高层次岗位

[员工培训需求分析]员工个人考核绩效记录；员工自我评量、态度评量；员工知识技能测试；现场观察、调查问卷；访问专家

1.培训方案的拟定****

选择适当的培训项目

确定培训对象

负责人、组织者、工作人员

培训内容、形式、方法

培训地点、场地、设施

经费的预算及筹集方式

课程设置、教材资料、教师、教学方法、考核方法等

住宿、饮食等后勤保障措施等

3、培训的实施：针对培训的需求特点，制定具体的培训方法和手段。然后，按照设计完成的培训计划，实施具体的培训。

4、培训效果的评价

反应（Reaction）：受训者主观感受（满意程度）{问卷}，是对培训效果评价中最常用的类型，也最不可靠。

学习（Learning）、：学习到什么（培训前后比较）；受训者知识、技能、态度、行为方式等方面的收获【测试】 行为（Behavior）：受训者培训后工作行为的改进程度（工作表现及是否正利用所学）【360度评估】行为改变工作绩效 组织绩效

结果（Result）：对组织产生的积极效果（组织由于培训变得更好？）【事故、成本、质量、士气、生产率、利润、人员流动率等】

■培训效果的量化测定TE=(E2-E1)×TS×T-C

TE--培训效益；E1--培训前每个受训者一年产生的效益；E2--培训后每个受训者一年产生的效益；TS--培训的人数；T---培训效益可持续的年限；C---培训成本。

培训效果的转化

有利于培训成果转化的工作环境特征：直接主管和同事的鼓励；工作任务安排；反馈结果；不轻易惩罚；内、外部强化；

阻碍培训效果转化的主要因素：与工作有关的因素，如缺乏时间、资金、设备不合适，很少机会使用新技能等；缺乏管理者支持；缺乏同事支持；

5、培训的跟踪反馈：将培训的目标达到状况反馈到培训与开发的需求分析上，只有满足了需求的培训才能宣告一次培训过程的有效终结。

二、关于培训过程的相关问题

1、培训最重要的是：一个中心两个基本点

一个中心：学员

两个基本点：培训需求；跟踪培训效果

2、培训流程中的障碍

怎样决定学员需要什么（教什么）

怎样决定学员的学习效果（最大化）

怎样选择适当的培训方法

怎样保证培训效果被学以致用

怎样确定培训方案有效

3、影响培训效果的因素

培训师不适当培训；没有使学习原理具体化；专注听讲；课后实践；反馈

3、如何使培训效果最大化

培训成本控制；培训合适时间；培训合适地点；动用一切设备；根据企业实际需要聘请培训师

三、培训的组织和管理 ◆系统规划◆落实责任 ◆制定政策◆创造条件 ◆及时考核

第四节人力资源开发

开发与培训的比较

一、在职辅导培训：在职辅导培训是最普遍的人力资源开发方法。该方法可用于操作技能及管理技能的培训。员工在在职辅导培训中主要是通过观察和模仿来获得从事某项工作所需的技能。

二、工作轮换 ：工作轮换是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，是一项成本较低的组织内部调整和变动。

三、继任计划：继任计划是指确定和持续追踪高潜能员工的过程。具体来说，开发高潜能员工要经历以下三个阶段：

◆ 在组织中选择一批高潜能员工。

◆ 高潜能员工开始接受开发活动。确保他们具有良好的口头和书面交流能力、人际交往能力和领导能力。◆ 由组织中的最高管理者来确认这些员工是否适应企业文化，并了解其个性特征是否能代表企业形象。

四、角色扮演 ：角色扮演最常用的方法是让受训者根据简单的背景材料（如剧本或规定的情景）扮演分配给他们的角色。

五、行动学习：行动学习是指给一个管理团队或者个人一个实际工作面临的问题，让他们通过合作分析问题

并制定解决问题的行为方案，然后由他们去实施这一方案的开发方法。行动学习是一种实际的演练。

由于学习过程就是实际工作的过程，所以对管理者所形成的学习效果是比较难以忘记的。因此，学习的转移率是比较高的。

第四篇：人力资源管理总结

1.人力资源管理目标

（1）改善工作环境（2）提高生产效率（3）获取竞争优势

2.人力资源

指存在于人体的智力资源，指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种技能。

3.人力资源管理

运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。

4.人力资源管理的内容

（1）人力资源规划（2）职务设计与工作分析（3）招聘（4）选拔（5）职业生涯开发

（6）绩效评价（7）培训（8）薪酬激励（9）劳资关系

5.直线经理与人力资源经理的角色

直线经理：一般人力资源管理者，人力资源管理实践活动的主要承担者。

人力资源经理：专业人力资源管理者，是人力资源管理程序、方法、政策的制定者 在人力资源管理活动中，直线经理与人力资源经理相互作用，一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持；另一方面直线经理更要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是扮演监控和评价的角色，更多的希冀是能起到服务于咨询的作用。

6.人力资源管理部门的角色（简答）

（1）政策的制定者（2）业务的促成者（3）监控者（4）创新者（5）变革者

7.人力资源管理模型—5P模型（简答）

（1）识人（2）选人（3）用人（4）育人（5）留人

8.“经纪人”的假设理论（名词解释）

“经纪人”也叫“唯利人”或“实利人”（Economic man），这种假设起源于享乐主义哲学和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论。它认为人的行为在于追求自身的最大利益。

9.X理论的人性观

（1）人类区域天生懒惰，不愿多做工作；

（2）人们缺乏雄心，缺乏进取心，怕负责任，宁愿受人领导

（3）人们以自我为中心而忽视组织目标

（4）人们习惯于抵抗变革

（5）多数人是愚笨，无创造力，常有盲从举动

（6）人们只有生理和安全的低级需要，无自尊和自我实现的高级要求

10.“复杂人”的假设理论Complex man

复杂人的假设是20世纪60年代至70年代组织心理学家雪恩等人提出来的。人事很复杂的，人的需要是多种多样的，人的各种特性都会因情境变化而变化，根据具体情境采用相应管理方式，也称“超Y理论”

11.“复杂人”假设的人性观

（1）人的需要是多种多样的，随发展便见变化，每个人的需要都不同，需要层次也因人而异

（2）人在同一时间内有各种需要和动机，这些需要和动机发生相互作用并结合为一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式

（3）动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。人在组织环境中，工作与生活条件的变化会产生新的需要与新的动机模式

（4）一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要

（5）由于人们的需要不同，能力各异，对统一管理方式会有不同的反应。因此没有万能不变的管理方式，要求管理人员善于观察职工之间的个别差异，根据具体情况采取灵活多变的管理方式。

12.人本管理的基本原则

现代企业的人力资源管理是“以人为本”的管理。核心是尊重人，激励人。

13.人力资本概念

人力资本Human Capital是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。它是对人力资源进行开发投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。

14.知觉中的偏见（简答）

（1）第一印象。两个素不相识的人第一次相见，各自所形成的印象叫第一印象

（2）刻板印象。不以直接经验为根据又不以事实为基础，凭道听途说，一孔之见而

对某人某类人形成的印象

（3）晕轮效应。根据一样可取之处而不分青红皂白地把一个人的其他品质都认为是

可取的，或根据一个人的一件错事，就不管其他事做的如何完美，也统统认为他毫无可取之处。

（4）假定相似性。人们在社会知觉中总是假定别人与自己相同。

15.工作态度（填空）：包括认知，情感，行为倾向三个要素。

16.工作满意（填空）：在组织中，管理者往往只关注三种态度，即工作满意，工作投入和组织承诺。

17.气质类型（表格）

（1）胆汁质（兴奋型）。精力旺盛，行动迅速，易于激动，性情直率，进取心强，大胆倔强，敏捷果断；但自制力差，性情急躁，主观任性，易于冲动，办事粗心，有时会刚愎自用

（2）多血质（活泼型）。灵活机智，沉着踏实，适应性强，活泼好动，情感外露‘但往往粗心大意，情绪多变，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力

（3）粘液质（安静型）坚定顽强，耐心谨慎，自信心足，自制力强，善于克制忍让，生活有规律，心境平和，沉默少语；但往往不够灵活，固执拘谨，因循守旧

（4）抑郁质（抑制型）对事物敏感，做事谨慎细心，感受能力强，沉静含蓄，办事稳妥可靠，感情深沉持久，但遇事缺乏果断和信心，多疑，孤僻，拘谨，自卑

18.工作分析（名词解释）

工作分析就是把每个职务的内容加以分析、清楚的掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任

19.职位说明书（填空）：职位说明书是对工作的目的、职责、任务、权限、任职者基本条件等内容的书面描述，包括工作描述和工作规范两部分。

20.工作描述（名词解释）

工作描述又称职务描述、工作说明，指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。包括工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作环境。

21.工作规范（名词解释）（简答）

工作规范又称改为规范或任职资格，指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件。它指出了一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能和个性特征方面的最低要求。包括身体素质、受教育程度、工作经验和技能、心理素质和职业品德。

22.人力资源规划（名词解释）

人力资源规划（HRP）也称人力资源计划，指企业根据战略发展目的与任务要求，科学的预测、分析自己在变化环境中的人力资源攻击和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。

23.人力资源规划的程序（简答）

（1）收集分析有关信息资料

（2）预测人力资源需求

（3）预测人力资源供给

（4）确定人员净需求

（5）确定人力资源规划的目标

（6）人力资源方案的制定

（7）对人力资源计划的审核与评估

24.人力需求预测技术

（1）上级评估法（2）经验法（3）替换单法（4）德尔菲法（5）回归分析法

25.人力资源信息系统

人力资源信息系统（Human Resource Information System，HRIS）是获得利用人力资源决策所需相关和及时信息所有组织的方法，它往往通过利用计算机或其他先进技术来促进决策过程。

26.招聘（填空）：是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证。包括招募和聘用

27.招聘原则

（1）公开原则（2）竞争原则（3）平等原则（4）能级原则（5）全面原则（6）择优原则（7）效率原则（8）守法原则

28．外部招聘的主要方法（简答）

（1）员工举荐。在外部招募方法中有效性拍第一（填空）

（2）广告（3）校园招聘（4）中介机构

29.猎头公司（填空）：猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，对中高级管理人才与技术人才，往往委托猎头公司，委托费用原则上是被猎取人才年薪的30%

30.人才选拔过程（填空）：包括初选和竞选两个阶段

31.面试（填空）：面试五大要素是被试（考生）、主试（评委。面试者）、测评内容（试题、评分标注）、实施程序、面试结果

32.情景模拟（简答）

情境性测验的方法主要有公文处理（文件筐测验）、无领导小组讨论、管理游戏、演讲辩论、案例分析等。

33.培训：培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好的实现组织目标系统化的过程。

34.培训需求评估过程（填空）：包括组织分析、人员分析和任务分析

35.培训方式（填空）：现场培训分为在岗培训（OJT）和非在岗培训（OFT）

36.培训原则（简答）

（1）处理好企业近期目标与长远战略的关系

（2）要做到学以致用

（3）要注意成人学习的原则

（4）第一把手要亲自抓。培训从上至下开展

（5）注意个体差异的原则

（6）注意培训效果的反馈与培训结果的强化

（7）注重激励原则

37．职业发展：又称职业计划、职业生涯（Career Planning），指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程

38.职业反战阶段（填空）：包括探索阶段、立业阶段、维持阶段、离职阶段

39.职业生涯路径（名词解释）：指一系列的工作职位，包括雇员在公司内谨慎所需从事的相似工作和拥有的相关技能

40.职业生涯顶峰（名词解释）

指员工已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任

41.导致员工达到职业顶峰的原因（简答）

（1）能力不够（2）缺乏培训（3）对成就感的需求不强烈（4）分配不公或加薪水平不合理（5）工作责任混淆不清（6）公司的低成长性导致发展机会少

42.接班人开发（名词解释）

又称接班人计划（succesing planning）或称高层管理人员开发，指为经营管理职务配备人员的情况下，设定高级职位空缺，并最终为之配备人员的活动过程

43.接班人开发步骤（论述）

（1）接班要求的确定。在经营计划和组织计划中要说明未来管理人员配置需求

（2）人才盘点。要考虑未来管理候选人及任职者个人简历资料，包括职业进步、经验、有关教育以及自述的对未来职业阶梯的兴趣与偏好

（3）对能力与开发需求的评价。要用既定的标准来评价个人的能力

（4）制定接班计划。要考虑候选人当选的可能性以及他们准备承担管理工作的能力状态

（5）设计开发行动计划。要详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动

（6）实施。个人事迹参加特定的培训或教育计划，参加有计划的在职开发活动或其他开发体验活动

（7）外部招募或其他行动。制定计划以适应管理人员短缺或过剩的现实

44.员工工作绩效（名词解释）：指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果

45.绩效考核（名词解释）

又称绩效考评。绩效评价。它是对员工的工作行为与工作结果全面的、系统的、科学的进行考察、分析、评估与传递的过程

46.绩效考核类别

（1）面向素质技能的考核（2）面向工作结果的考核（3）面向行动表现的考核

47.绩效考核的发展趋势（简答）

（1）“能力开发法取向型”取代“积分查核型”

（2）“双线沟通”取代“主管中心型”

（3）“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”

（4）“重视软体型”取代“硬体中心型”

（5）“多面评价”取代“纵向评价”

48.关键绩效指标法(Key performance index,KPI)（名词解释）

指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。在工作分析的基础上，可定量化或行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法

49.SMART法则（简答）

S—Specific，指标是“具体的”，可理解的，可告诉员工具体要做什么完成什么 M—Measurable，指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作结果

A—Attainable，指标是“可达到的”，“可实现的”

R—Realistic，指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察

T—Time-bound，指标是“有时限的”，员工应在什么时间完成50.KPI步骤（论述）

（1）确定企业关键绩效指标。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI

（2）确定部门的关键绩效指标。各部门的主观协同人力资源部，一句企业关键绩效指标与工作分析建立部门关键绩效指标，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的关键绩效指标，确定评价指标体系

（3）确定岗位的关键绩效指标。各部门的主观和人力资源部的人员一起再将部门的关键绩效指标进一步细分、分解为更细的关键绩效指标及各岗位的业绩衡量指标

（4）制定关键绩效的具体标准。标准指的是在各个指标上跟别应该达到什么样的水平，解决要求做的“怎样”。完成“多少”的问题

（5）定期进行关键绩效评估

51.平衡积分卡（论述）

5个方面的平衡：（1）财务指标与非财务指标之间的平衡（2）外部计量（股东与客户）与关键内部计量（内部流程、学习和成长）之间的平衡（3）长期目标与短期目标之间的平衡（4）所求的结果和这些结果的驱动因素之间的平衡（5）客观衡量与主观衡量之间的平衡。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核，绩效改进以及战略实践，战略修正的战略目标过程。

步骤：（1）明确公司目标、任务与战略（2）建立公司平衡计分卡（3）制定战略实施计划（4）制定部门平衡计分卡（5）制定个人平衡计分卡（6）战略监测、反馈和修正

52.薪酬（名词解释）：指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报

53.薪酬的作用（填空）：保障作用、激励作用、调节作用

54.薪酬管理的原则：（1）适度性原则（2）公平性原则（3）接受性原则（4）激励性原则（5）多元化原则

55.薪酬四分图（填空）

56.三种薪酬模式：（1）高弹性模式（2）高稳定模式（3）这种模式

57.员工福利的构成（填空）：经济性福利、非经济性福利、保险

58.弹性福利制（名词解释）

又叫“自助餐式的福利”，员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利

59.弹性福利优缺点（论述）

优点：（1）对员工而言。可根据个人情况，选择对自己最有利的福利。对员工有激励作用，同时可改善员工与企业的关系

（2）对企业而言。使员工了解每项福利和成本间的关系，让员工有所珍惜，并方便雇主管理和控制成本；可减轻福利规划人员的负担；易网罗优秀人才

缺点：（1）部分员工未仔细考虑或只看到近利，以至于选择了不实用的福利项目

（2）在美国有一些工会反对弹性福利制，因为公会丧失了讨价还价的机会

（3）实施弹性福利制，通常会伴随着反则的行政作业

（4）初期行政费用会增加，成本往往不增反减

60.股票期权计划（名词解释）：企业给予其核心人才在一定期限内按照某个规定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利

61.股票期权计划的特征（简答）

（1）自愿性（2）无偿性（3）后续性

第五篇：人力资源管理总结

第一章人力资源规划

1．人力资源规划内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规 2．岗位分析的概念和原理：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等人事规范的过程。

3工作岗位分析的内容：1.、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，确定岗位任务、范围、流程、工作对象和权限等。2根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求。3编写工作说明书和岗位规范。

4、作用：

1、招聘、选拔、任用合格人员奠定基础。

2、为员工的考评、晋升提供了依据。

3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5、是工作岗位评价基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬重要步骤

5、工作岗位分析信息主要来源：

1、书面资源

2、任职者报告

3、同事的报告

4、直接的观察

6、岗位规范概念：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定

7、内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）定员定额标准（编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准）岗位培训规范、岗位员工规范

8：基本资料、岗位职责、监督和岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评9、1.涉及内容:交叉2.主题不同:岗位规范是工

作说明书的一个重要组成部分3.结构形式:工作说明书多样化 岗位规范标准化

10工作岗位分析的程序：准备阶段；调查阶段:访谈问卷观察小组集体讨论；总结分析阶段

11起草和修改工作说明书的步骤：

1、全面进行岗位调查、起草草稿

2、组织专家、部门主管及岗位任职者修改、订正（科学性、可靠性、可行性）

3、审核批准，颁布执行

12工作岗位设计的基本原则: 明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则基本原则：因事设岗（因人设事，因人设岗）13改进岗位设计的基本内容: 岗位工作扩大化与丰富化；岗位工作满负荷；岗位的工时制度；劳动环境的优化 14.工作扩大化：使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化:（促进员工综合素质的提高

有利于提高岗位的工作效率；增强员工在生理、心理上的满足感）（任务多样性；任务意义；任务整体性； 自主权； 信息的沟通和反馈）

15改进工作岗位设计的意义：企业劳动分工与协作的需要;企业不断提高生产效率，增加产出的目标;劳动者生理心理需要（工作岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供基本依据．实现位得其人、人尽其才、适才适所、人事相宜）

16方法研究技术：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人--机程序图、多作业程序图、操作人程序图）动作研究 17企业定员管理的作用合理的劳动定员是企业用人的科学标准；合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质

18生产经营目标为依据；定员必须以精

简、高效、节约为目标；（产品方案设计要科学；提倡兼职；工作应有明确的分工和职责划分）各类人员的比例关系要协调；要做到人尽其才、人事相宜；（劳动者基本状况，工作岗位分析）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；定员标准应适时修订。

19编制定员标准的原则:1.定员标准水平科学、先进、合理2.依据要科学3.方法要先进4.计算要统一5.形式要简化6.内容要协调

20制度化管理的特征：明确规定每个岗位的权力和责任，并作为明确规范而制度化;确定岗位在企业中的地位，形成等级系统，并以制度形式固定;以文字形式规定岗位特性并管理;实施制度化管理的企业中所有权与管理权相分离;管理人员以制度管理人

21制度化管理的优点：个人与权力相分离;制度化管理以理性分析为基础;适合现代大型企业组织的需要

22制度规范的类型

1、企业基本制度

2、管理制度

3、技术规范

4、业务规范

5、行为规范

23制定具体人力资源管理制度的程序

1、说明建立本项制度的重要性和必要性

2、对于涉及部门和人员责任和权限作出具体的规定

3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤

4、解释和说明制度设计的依据和理论

5、详细规定人力资源活动的类别、层次和期限

6、对管理制度使用的资料和报告提出具体要求

7、对活动结果应用的原则和要求

8、对执行部门和人进行表彰和管理

9、对活动中涉及员工权利义务、程序、办法详细规定

10、其他有关问题作出必要的说明

241、确保人力资源费用预算合理性

2、确保人力资源费用预算准确性

3、确保人力资源费用预算的可比性

25审核人工成本预算的方法：

1、注重内外环境变化，进行动态调整(关注政府有关部门发布的企业工资指导

线，基准线、预警线、控制下线。定期进行劳动力工资水平的市场调查.关注消费者物价指数)

2、注意比较分析费用使用趋势

3、保证企业支付能力和员工利益

26：“分头预算、总体控制、个案执行”

27人力资源费用支出控制的作用:达成人工成本目标的手段;降低人力资源管理费用的途径防止滥用管理费用的保证

28人力资源费用支出控制的原则 及时性、节约性、适应性、权责利相结合 29人力资源费用支出控制的程序: 制定控制标准 人力资源费用支出控制的实施差异的处理 第二章招聘与配置

1.内部招募的特点优点：准确性高；适应较快；激励性强；费用较低 缺点：造成组织内部矛盾；抑制创新 2外部招募的特点：

1、优点：带来新思想和新方法、招聘一流人才、树立形象的作用

2、缺点：筛选难度大、时间长、进行角色慢、成本大、决策风险大、影响积极性

3选择招聘渠道主要步骤

1、分析单位的招聘要求；

2、分析潜在应聘人员的特点；

3、确定适合的招聘来源；

4、选择适合的招聘方法

4招聘洽谈会方式时应关注的问题：了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象；注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传

5参加招聘会的主要程序（1）准备展位（2）准备资料和设备（3）招聘人员的准备（4）与协作方沟通联系（5）招聘会的宣传工作（6）招聘会后的工作 6能力的差异，来判断应聘者对招聘岗位的适应性

7数量与质量评估：录用比=录用人数/应聘人数×100%；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×

100% ；总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用

录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用

8根据测试内容不同，分为：语言表达能力测试；组织能力测试；事务处理能力测试

情境模拟测试的优点：考察全面；测试注重实际工作能力；选拔出的人员可直接上岗，节约培训费用

9（一）招聘成本：招聘总成本=直接成本+间接费用；招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数成本效用评估总成本效用=录用人数/招聘总成本；招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用

（三）招聘收益成本比 =所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 10

（一）信度评估:信度：测试结果的可靠性或一致性;包括：稳定系数；等值系数；内在一致性系数；评分者信度 2效度评估效度：即有效性或精确性;包括：预测效度；内容效度；同侧效度 11人员配置的原理:要素有用原理;能位对应原理;互补增值原理;动态适应原理;弹性冗余原理

12企业劳动分工的作用:工作简化、专门化，有利于提高劳动效率;使劳动工具专门化;有利于配备工人，发挥专长;扩展了劳动空间，有利于加快生产进度;防止转换工作岗位造成的工时浪费 131、企业劳动分工的形式：职能分工、专业分工、技术分工

企业劳动分工的原则：把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。把不同的工艺阶段和工种分开。把准备性工作和执行性工作分开。把基本工作和辅助工作分开。把技术高低不同的工作分开。防止劳动分工过细带来消极影响

第三章培训与开发

1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标；有利于找出解决问题的方法；有利于进行前瞻性预测分析；有利于进行培训成本预算；有利于促进企业各方达成共识

2、培训需求分析的实施程序

（一）做好培训前期的准备工作（建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查）

（二）制定培训需求调查计划（培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容）

（三）实施培训需求调查工作(提出培训需求动议或愿望;调查、申报、汇总需求动议;分析培训需求)（四分析与输出培训需求结果（对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告）；

3、撰写员工培训需求分析报告：培训需求分析实施的背景；开展培训需求分析的目的和性质；概述需求分析实施的方法和过程；阐明分析结果；解释、评论分析结果和提供参考意见；附录；报告提要

4、培训需求信息的收集方法：面谈法；重点团队分析法；工作任务分析法；观察法；调查问卷；

5.、面谈法：（1）面谈法的优缺点优点：A 双向交流，充分了解信息B 激发培训对象学习动力和参加热情缺点：A 需要时间长B 需要培训者面谈技巧高（2）面谈法两种具体操作方法A个人面谈法B集体会谈法

6、重点团队分析法：1）优点：A时间和费用少；B可以发挥头脑风暴法的作用，各抒己见；C 激发使命感和责任感（2）缺点：A对协调员和讨论组织者要求高 ；B成员的选取对培训的效果产生很大的影响

3、重点团队分析法步骤培训对象分类；安排会议时间及会议讨论内容；培训需求结果的整理

7、工作任务分析法：优点：A结论可

信度高缺点：A花费时间和费用较多①工作任务分析记录表的设计②工作盘点：列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间

8、、适用范围：适合生产作业和服务性工作人员

2、优缺点：优点：培训者对培训对象有直接了解缺点：A需要时间长；B效果受培训者对工作熟悉程度影响；C观察者的主管偏见 A 节省时间，成本低;B资料来源广泛；缺点：A调查结果间接取得 B问卷设计、分析难度大注意问题：问题不会产生歧义；语言简洁；尽量采用匿名方式；多采用客观问题方式；主管问题要留有足够空间 10/、培训需求分析模型：循环评估模型；全面性任务分析模型；绩效差距分析模型；前瞻性培训需求分析模型；

11、注意事项：了解受训员工现状；寻找受训员工存在的问题；在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果；调查资料收集到以后，要仔细分析资料，从中找出培训需求。

12/培训规划的主要内容：培训项目的确定；培训内容的开发；实施过程的设计；评估手段的选择；培训成本的预算-原则-培训需求-培训的目的或目标-培训对象-培训内容-培训时间-培训地点-培训形式和方法-培训教师-培训组织人-考评方式-计划变更或者调整方式-培训费预算-签发人

14制定培训规划的步骤和方法：培训需求分析；工作说明；任务分析；排序；陈述目标；设计测验；制定培训策略；设计培训内容；实验；

训；教学工具有使用；教学内容培训；对教师的教学效果进行评估；教师培训与教学效果评估的意义；

16培训效果信息的种类：培训及时性信息；培训目的设定合理与否的信息；培训内容设置方面的信息；教材选用与

编辑方面的信息；教师选定方面的信息；培训时间选定方面的信息；培训场地选定方面的信息；受训群体选择方面的信息；培训形式选择方面的信息；培训组织与管理方面的信息；、培训效果信息的收集方法（通过资料收集信息；通过观察收集信息；通过访问收集信息）

二、培训效果信息的整理与分析

三、培训效果的跟踪与监控（培训前对培训效果的跟踪与反馈；培训中对培训效果的跟踪与反馈；培训效果评估；培训效率评估）

四、培训效果监控情况的总结 18直接传授型培训法：讲授法：优点：知识系统、全面；对环境要求不高；利于教师发挥；学员可互相沟通；可向教师请教；平均培训费用较低。局限性：难完全消化、吸收；不利于教学互动；不能满足个性需求；理论与实践脱节；传授方式较为枯燥单一。专题讲座法研讨法类型：以教师或受训者为中心的研讨；以任务或过程为取向的研讨。优点：多向式信息交流；利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；适应性强。难点：要求较高；对指导教师的要求较高。

19实践型培训法：工作指导法；工作轮换法；特别任务法；个别指导法； 20参与型培训方法：自学；案例研究法；头脑风暴法；模拟训练法；敏感性训练法；管理者训练；

21态度型培训法：角色扮演；拓展训练科技时代的培训方法：网上培训；虚拟培训

22案例分析法的操作程序：培训前的准备工作；培训前的介绍工作；案例讨论；分析总结；案例编写的步骤； 准备阶段；实施阶段；实施要点；

3.24头脑风暴法的操作程序：准备阶段；热身阶段；明确问题；记录参加者的思想；畅谈阶段；解决问题；

：培训制度的战略性；培训制度的长期性；培

训制度的适用性；

26企业培训制度的基本内容：制定企业员工培训制度的依据；实施企业员工培训的目的或宗旨；企业员工培训制度实施办法；企业培训制度的核准与施行；企业培训制度的解释与修订权限的规定；

27各项培训管理制度的起草：培训服务制度；入职培训制度；培训激励制度；培训考核评估制度；培训奖惩制度；培训风险管理制度； 第四章 绩效管理

1.考评的目的:如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主。如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评。对专业技术性工作人员的考评，应有主管，专业人员自己，下级，同时，以及其他相关人员。员工个人素质高，同事之间工作接触频繁；或考评目的是为了发掘人员潜力，不是单纯用于人事决策，采用自我考评与同事考评相结合，上级主管考评为辅的方法，如对教师的考评。对考评者加强培训内容：（1企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点（4）绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点（5）绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等 2.考核效标：特征性效标、行为性效标、结果性效标

3、绩效的特点和性质：多因性：是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。多维性：即

需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。动态性：即员工的绩效随着时间的推移会发

法。b给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。（c减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度

估面谈。回顾、总结、评估。4绩效总结面谈：在绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。结果反馈。

生变化，绩效差的可能改进转好，绩效8.考核表格的再检验过程：（1）考评指标好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。

4.原始记录登记制度，该制度提出了以下具

体的要求：1所采集的材料尽可能以文

相关性检验：考核指标与本岗位实际工15.面谈的第二种分类：

1、单向劝导式面谈：作绩效存在多大关系（2）考评标准准确性检验：考核指标是否清晰、准确、可靠（3）考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁

单向指导，缺乏沟通，这种面谈方式，对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。使用这种方式需要主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。缺点：缺乏双向的交流和沟通，使沟通渠道受阻。

2、双向倾听式面谈：双向交流，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总结评估，最后在听取下属的意见。缺点：难以向考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。

3、解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈，单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于员工潜能开发和全面开展。

4、综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合字的形式说明所有行为，应包括有利和9.考评方法的再审核：（1）成本（2）适不利的记录。所采集的材料应当说明是

用性（3）实用性

考评者直接观察的结果，既是第一手资10.绩效管理的总结阶段地位与作用：（1）循料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果 2详细记录事件发生的时间地点以及参与者 3所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明 4汇集并整理原始记录 5做好原始记录的保密工作

环周期结束后的评价（2）承上启下（3）最终目的：促进企业与员工的共同提高与发展（4）问题角度：从全局：反馈给部门负责人，提高全面认识；从个人：对过去的必要总结（5）各个环节和工作要素的过（6）管理现状与管理水平的检测与分析（7）及时反馈，5.影响绩效考评准确性的原因： 1）考评标12.总结阶段完成的工作：（1）各个考评人完

准缺乏客观性和准确性（2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严（3）考察不全面，记录不准确（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考虑（6）信息不对称，资料数据不准确 6.公司员工绩效评审系统以及功能：保障公

司的子系统的运行，由人力资源部门牵头，组成非常任工作小组，定期的考评，承担监督评审考评结果的工作任务。功能如下：（a）监督各个部门的领导者有

成考评工作，形成考评结果的分析报告（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告。（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业16.绩效管理系统遇到困难和问题的原因：

1、绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划

系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理。

2、考评者以及被考评者，对系统认知和理解上的故障，使其运行不畅。

效地组织员工的绩效考评工作（b）针13.应用开发阶段：应用开发阶段是绩效管理对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策（c）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性（d）对存在严重的终点，又是一个新的绩效管理工作循17.绩效改进：指确认组织或成员工作绩效的环的起点。1重视考评者绩效管理能力开发2被考核者的绩效开发3绩效管理系统的开发4企业组织的绩效开发

不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。

争议的考评结果进行调查甄别，防止诱14.面谈第一种分类：1绩效计划面谈：在18.绩效改进方法：1目标比较法：是将考评发不必要的冲突

7.公司员工申诉系统及功能：企业应建立员

工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。其功能如下：（a允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看

绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈。2绩效指导面谈：在绩效管理活动的过程中，主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈。3绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯

期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。2水平比较法：是将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。

彻执行情况进行的全面回顾、总结和评3横向比较法：是为了查找工作绩效上的差

距和不足，在各个部门或单位之间、各29．行为导向型主观考评：排列法、选择排个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

19.改进工作绩效的策略：1预防性策略与制

止性策略2正向激励策略与负向激励策略3组织变革策略与人事调整策略 21．为保障激励策略的有效性，应体现一下

原则：（1）及时性原则；尽早尽快执行（2）同一性原则：采用同一尺度进行衡量（3）预告性原则：预先告诉，清楚明确，详细具体（4）开发性原则：重视对执行者的培训和管理技能的开发

列法、成对比较法、强制分布法 行为导向型客观考评：关键事件法、行为锚定

具岗位之间能进行横向纵向比较，并具体说明所处的地位和作用.为岗位归级列等奠定了基础

等级评价法、行为观察法、加权选择量7.工作说明书、岗位规范是工作岗位评价所表法 结果导向型考评：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法 30.如何预防绩效考评各种偏误：1.以工作

岗位分析和岗位实际调查为基础2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发3.绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上4.采用360度考评5.加强对考评者培训6.重视绩效考评过程中的各个环节的管理

需信息的主要来源

8.工作岗位评价的主要步骤:1先进行岗位分

类2收集岗位信息3建立岗位评价小组4制定总体计划，提出行动方案和实施细则5打出主要因素及指标，列出清单，并对指标作出说明6构建指标体系，规定评比标准，设计调查问卷和测量评比的量表7进行试点，总结经验8落实计划，按预定方案组织实施9撰写评价报告书10进行全面总结

22．绩效管理中的矛盾冲突与解决方法：三第五章 薪酬管理

种矛盾：1员工自我矛盾：员工一方面1.薪酬管理：指企业总体发展战略的要求，9.工作岗位评价指标：评定指标：劳动技能、希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬。2主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系 3组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突 措施：

通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大的价值。

劳动责任和社会心理要素等指标。由专家、技术人员、管理人员组成评定小组评价、评估。测评指标：劳动强度和劳动环境要素，使用专门仪器在现场进行测量

1绩效面谈中，以行为为导向，事实为依2.薪酬管理基本目标:保证竞争性;肯定员工据，制度为准绳，诱导为手段2绩效考评中，应将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格分开。3适当下放权限，鼓励下属参与：责任感，减轻压力，降低不必要的戒备心理。的贡献，及时给予回报;控制人工成本，10.确定岗位评价要素和指标的基本原则：少提高效率，增强企业产品竞争力;通过激励机制的确立，使企业与员工经济利益

而精；界限清晰便于测量；综合性强；可对比性

有机结合，结成利益关系共同体，谋求11．测评误差的调整，重点是系统误差，其企业与员工共同发展。

次是随机误差。

23.评估有效性的方法：1座谈法2问卷调3.薪酬制度设计的基本要求:1体现保障、激12.人工成本的意义：明白使用劳动力所付出

查法3查看工作记录法4总体评价法24.企业绩效管理系统的双重功能：

1、人事决策的功能：奖励，升职，降职，除名等

2、开发人力资源的功能：发现差距，提出培训需求，增强员工素质与能力，实现个人与组织共同发展。

励、调节三大职能2体现劳动的潜形、流动和凝固三种形态3体现岗位技能、责任、强度和条件（环境）的差别4建立劳动力市场的决定机制5合理确定薪酬水平，处理好工资关系6有效控制人工成本7构建相应的用工、绩效考核、技能开发、晋升调配支持系统的代价；了解产品成本和人工成本的主要支出方向；监督、控制生产经营过程中的费用支出，节约成本，降低产品价格；通过人工成本核算，寻找合适的人工成本的投入产出点，以最小的投入换取最大的效益。

13．福利总额预算计划的制定程序：性质：

设施或服务；起始、执行日期、上的效果以及评价分数；受益者、覆盖面、上总支出和本预算；新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本预算、效果预测、效果评价标准；检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内 第六章 劳动关系管理

25．绩效是指一定组织中个体或群体的4.衡量薪酬制度的三项标准:员工认同度：体

工作行为和表现，及其直接的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体。26.绩效考评：内涵：人与事的评价，对人以

现多数原则，90%以上;员工的感知度：明确简化原则;员工的满足度：等价交换原则

及工作状况进行评价，对人的工作结果，5.工作岗位评价的原则:评价的是岗位，而不要通过评价体现人在组织中的相对价值和贡献程度。外延：有目的的、有组织

是岗位中的员工;员工认同的原则;评价结果公开的原则的对日常工作中的人进行观察、记录、6.工作岗位评价的基本功能:为实现薪酬管分析和评价

28.三类考评方法：品质主导型、行为主导型、效果主导型

理的内部公平公正提供依据。对岗位因1.劳动关系通常是指用人单位（雇主）与素在定性分析的基础上进行定量测评，即通过量化来体现岗位的综合特征.使各

劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系。

2.劳动法律关系：指劳动法律规范在调整

劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。

4.劳动法律关系的特征：劳动法律关系的内容是权利和义务；劳动法律关系是双务关系；劳动法律关系具有国家强制性5.劳动法律事实是指依法能够引起劳动

法规

（二）劳动合同

（三）集体合同

（四）民主管理制度(职工代表大会、职工大会)

（五）企业内部劳动规则

（六）劳动争议处理制度(七）劳动监督检查制度12.集体合同根据协商、签约代表所代表的范

围的不同，分为基层集体合同、行业集体合同、地区集体合同等。我国以基层集体合同为主导体制。

13.集体合同的特征:1集体合同是规定劳动

关系的协议。2工会或劳动者代表职工一方与企业签订。3集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序。

项签定的集体合同）； 期限：集体合同均为定期合同，一般是1~3年；我国法定集体合同的附件主要是工资协议

18.签订集体合同的程序:1.确定集体合同的主体 2.协商集体合同3.政府劳动行政部门审核4.审核期限和生效5.集体合同的公布

19.集体合同的履行原则 ：实际履行、协作

履行。监督检查：企业工会或集体合同履行联合监督检查制度。违反集体合同责任的责任：企业不履行集体合同的规定，承担法律责任； 工会不履行或不适当的履行集体合同规定的义务，应承担道义上的责任； 个别劳动者不履行集体合同规定的义务，则按照劳动合同的规定承担责任。

法律关系产生、变更和消灭的客观现象。(劳动法律行为、劳动法律事件)6.劳动法律法规由国家制定，体现国家意

志，覆盖所有劳动关系，通常为调整劳14.集体合同与劳动合同的区别:主体不同：动关系应当遵循的原则性规范和最低标准。其基本特点是体现国家意志。7.劳动合同是劳动者与用人单位确立劳

动关系、明确双方权利义务的协议。劳动合同是劳动关系当事人依据国家法律规定，按照合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则缔结的，体现当事人双方的意志，是劳动关系当事人双方合意的结果。其基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志。

8.集体合同是集体协商双方代表根据劳动

法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。根据劳动法的规定，集体合同由工会代表职工与企业签订，没有成立工会组织的，由职工代表与企业签订。其基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志

9.目前我国职工参与管理的形式主要是

职工代表大会制度和平等协商制度。10.劳动争议处理程序：根据我国劳动立

协商、谈判、签订集体合同的当事人是双方的代表；协商、谈判、签订劳动合同的当事人是企业与劳动者。内容不同：

集体合同的内容是关于企业的一般劳动20.用人单位内部劳动规则是指用人单位依条件标准的约定，以全体劳动者共同的利益和义务为内容，可以涉及劳动关系的各方面，也可以只涉及劳动关系的某一方；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利和义务。功能不同：协商订立

据国家法律、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实施的，为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理而制定的办法、规定的总称。

集体合同的目的是规定企业的一般劳动21.用人单位内部劳动规则的特点:1.制定主条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的关系。法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动

体的特定性。它以用人单位为制定主体，以公开和正式的行政文件为表现形式，只在本单位范围内适用。2.企业和劳动者共同的行为规范。3.企业经营权与职工民主管理相结合的产物。

合同约定的标准低于集体合同的标准一22.用人单位内部劳动规则的内容：劳动合同律无效，所以，集体合同的法律效率高于劳动合同。

15.集体合同的作用和意义:1订立集体合同

管理制度，劳动纪律，劳动定员定额规则，劳动岗位规范制定规则，劳动安全卫生制度，其他制度

有利于协调劳动关系。2加强企业的民23.用人单位内部劳动规则制定的程序:1职主管理。3维护职工合法权益。4弥补劳动法律法规的不足。

工参与。立法规定：劳动者通过职工大会、职工代表大会或其他形式，参与民主管理。2正式公布。应当以合法有效的形式公布，通常为以企业法人代表人签字和加盖公章的正式文件的形式公布。

24.职工代表大会（中小型企业为职工大会）

是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构。职工代表大会制度在国有企业中实行，非国有企业则实行民主

法的有关规定，当发生劳动争议时，争16.订立集体劳动合同应遵循的原则：1遵守议双方应协商解决；不愿协商或协商不成的，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解；调节不成或不愿调解的，当事人申请劳动争议仲裁委员会申请仲

法律、法规、规章及国家有关规定。2相互尊重，平等协商。3诚实守信，公平合作。4兼顾双方合法权益。5不得采取过激行为。

裁；当事人一方或双方不服仲裁裁决的，17.集体合同是以书面形式订立的法定要约则向人民法院起诉，由人民法院审理并做出最终判决。

11.劳动关系调整的方式：

（一）劳动法律

式合同，分主件（综合性集体合同，涵盖劳动关系各方面）和附件（专项集体合同，是就劳动关系某一特定方面的事

协商制度。职工代表大会制度是企业职33.限制延长工作时间的措施：条件限制：必工行使民主管理的基本形式，是职工民主管理的具体表现。

25.职工代表大会的职权:审议建议权,审议通

过权,审议决定权,评议监督权,推荐选举权

26.平等协商是劳动关系双方就企业生产经

营与职工利益的事务平等协商、沟通，以实现双方的相互理解和合作，并在可能的条件下达成一定协议的活动。

须是生产经营需要，须和劳动者、工会协商、不得强迫劳动时间限制：不得超过法定时数，一般每日不能超过1小时，特殊原因不能超过3小时，每月不得超过36小时工资支付：平时加班支付150%，休息日加班支付200%，法定假日加班支付300% 人员限制：怀孕7个月以上和哺乳未满一周岁婴儿的女职工，不得安排其延长工作时间。

27.信息沟通制度:纵向信息沟通（上下）：34.最低工资是国家以一定的立法程序规定

依据企业责权分配的管理层级机构，建立指挥、命令、执行、反馈系统。横向信息沟通：企业组织内部依据具体分工，的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。

在同一级机构、职能业务人员之间的信35.国家实施最低工资制度的目的和出发点：息传递。建立标准信息载体（制定标准劳动管理表单、汇总报表、正式通报、组织刊物、例会制度）；

28.员工满意度调查是劳动关系调整的重要

方法，就是通过一定的方法，了解员工对组织运行的某一方面的主观心理感觉，对调查结果进行评估、分析并提出相关判断的活动，是企业组织内部环境研究的组成部分，为企业制定发展战略，调整企业组织结构，完善内部劳动规则提供依据。

29.实施员工满意度调查的目的：1.诊断公司

潜在的问题2.找出本阶段出现的主要问题的原因3.评估组织变化和企业政策对员工的影响4.促进公司与员工之间的沟通和交流5.增强企业凝聚力

30.员工满意度调查的步骤：1确定调查对象

2确定满意度调查指向调查项目）3确定调查方法（方法为问卷调查法和访谈法）调查问卷分为目标型调查法（包括选择法、正误法、序数表示法）和描述型调查方法（包括确定性提问和不确定性提问）4确定调查组织 5调查结果分析31.工作时间又称法定工作时间，是指劳动者

为履行劳工给付义务，在用人单位从事工作或生产的时间，即法律规定或劳动合同、集体合同约定的，劳动者在一定时间（一天、一周、一个月等）内必须用来完成其所担负工作的时间。

是为了维护市场经济秩序，保护劳动者的合法权益，规范用人单位的工资分配行为。

36.工资支付的一般原则:货币支付，直接支

付，按时支付，全额支付

37.劳动者患病或者非因工负伤的，在病休期

间，用人单位应当根据劳动合同或集体合同的约定支付病假工资。用人单位支付病假工资不得低于当地最低工资标准的80%。