第一篇：教案.(一)战略管理（xiexiebang推荐）
专题一战略管理
五力模型
1、现有竞争者间的竞争
任何企业在制定战略和开展经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行业的竞争激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展水平决定的。
2、来自新参入企业的威胁
任何一个企业，只要有可观利润，就必然会吸引对这一企业的投资。投资必然带来本产业的产量增加，价格回落，利润率下降，并冲击原有在位企业的市场份额。进入威胁通产取决于两个因素：一是进入壁垒的高低；二是现有在位企业的报复手段。
3、使用替代产品和服务的可能性
代替品是指那些与现有产品有相同功能的产品，代替品影响着行业的总需求弹性。若代替品有很高的价值价格比，并且买方的移入壁垒很低，那么这种替代品就会对现有产品造成巨大的威胁。
4、顾客或买主的交涉实力
作为生产性顾客，本企业的产品就是顾客的原材料，如果顾客能够以较低的价格采购，在其他条件不变的情况下，其利润率就会上升。与这几项因素有关：购买者的购买力集中程度，购买者购买产品在成本中的比重，购买者后向一体化的可能性等。
5、供应商的交涉实力
与这几项因素有关：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力。
价值链模型
基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务。（生产线）辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。
SWOT SWOT分析将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的战略。SWOT分析是一种最常用的额内外环境战略因素综合分析法。
1、罗列多企业的优势和劣势、可能的机会与威胁。
2、将优势、劣势与机会、威胁相结合，形成SO、ST、WO、WT策略。（1）SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。（2）WO 战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。
（3）ST战略及时利用企业的优势去避免或减轻外部威胁的打击。（4）WT 战略就是直接客服内部弱点和避免外部威胁的战略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定应采取的具体战略和策略。
事业集合矩阵（波士顿矩阵、BCG矩阵、经营单位组合分析法）
1、金牛
特征：市场占有率高而行业增长率低。较高的市场占有率可以带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。
2、明星（吉星）
特征：市场占有率和业务增长率都高。所需要的和产生的现金都很多。它代表着最高利润增长率和最佳的投资机会，因而企业应投入必要的现金，增加它的生产规模。
3、幼童（问号）
特征：业务增长率较高，而目前的市场占有率低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的领域。由于高速增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为明星，或者如果认为刚刚开发不久的不能转化为明星，则应该及时放弃该领域。
4、瘦狗
特征：市场份额和业务增长率都较低。瘦狗经营单位只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过其所提供的现金，从而可能成为资金的陷阱。因此，企业应采取放弃战略。
事业层战略
总成本领先战略
以低成本取得行业中的领先地位。要求建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。
优势：（1）有利于建立起行业壁垒（2）有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场。差异化战略
使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加的成本。集中化战略
主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。实施这一战略的前提是企业业务的集中化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面超过那些有较宽业务范围的对手。
练习
1.根据“企业经营单位组合分析法”，下列哪一项命题是不正确的（）。
A.幼童和瘦狗都可能被放弃
B.金牛能给企业带来最大的现金流
C.应用该方法决策要以“企业的目标是追求增长和利润”为前提
D.对幼童和明星都应该投入巨资以提高其市场占有率
2.波士顿矩阵作为制定公司战略的一种常用工具，主要考虑的两个维度是（）。A.市场占有率和利润增长率
B.业务增长率和相对竞争地位 C.竞争能力和市场前景吸引力
D.市场成长率和市场前景吸引力
3.波士顿业务组合矩阵是企业进行业务组合战略分析的有力工具。如果某个战略业务单位 处于矩阵的左上角，即市场增长迅速而有吸引力，但该业务在市场地位上地位不高，部分业务需要企业投入大量资源来提高其市场地位。这种业务类型在波士顿分析矩阵中被形象地称为（）。
A.瘦狗
B.明星
C.幼童
D.金牛 4.美国学者迈克尔•波特提出的价值链分析法认为：企业全部的生产经营活动可以分成两大类，即（）。
A.生产活动和销售活动
B.外部活动和内部活动 C.基本活动和辅助活动
D.战略活动和战术活动 5.对于“瘦狗”型的经营单位，企业应采取的战略是________。6.根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于（）。
A.现有企业间的竞争、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、替代品或替代服务的威胁以及新进入者的威胁等五种基本竞争作用力
B.现有企业间的竞争、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、替代品或替代服务的威胁以及企业核心能力等五种基本竞争作用力
C.现有企业间的竞争、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、企业核心能力以及新进入者的威胁等五种基本竞争作用力
D.潜在企业间的竞争、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、替代品或替代服务的威胁以及新进入者的威胁等五种基本竞争作用力 7.在环境分析法中，针对行业环境分析一般运用（）。
A.PEST法
B.SWOT法
C.五力竞争分析法
D.价值链分析法
8.某笔记本生产企业针对女性开发了一种色彩鲜艳、体积较小的笔记本电脑，这种战略在理论上属于（）。
A.集中化战略
B.市场渗透战略
C.成本领先战略
D.聚焦战略 9.在波士顿矩阵中，“金牛”型经营单位（）。A.应选择剥离或放弃 B.需要加大资金投入
C.需要较少的资金投入，却可以为企业带来较多利润 D.不需要向“明星”型经营单位转化
10.外部环境分析的主要目的在于找出企业所面对的（）。
A.优势与劣势
B.机会与威胁
C.优势与机会
D.劣势与威胁 11.在PEST分析模型中，不属于经济环境的是（）。
A.财政和货币政策
B.社会价值观 C.消费模式
D.通货膨胀率 简述战略环境分析的主要内容
战略环境分析是为完成企业使命和战略选择服务的。企业竞争的最终目的是为给顾客创造价值而去创造和获取顾客。企业的产品和服务必须能够为顾客创造价值，与顾客相匹配。战略制定的原则是：扬长避短、趋利避害和满足顾客。
1、外部一般环境。外部一般环境又称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，又称之为“天”。其大致可以分为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
2、行业环境。制定战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系，但公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个行业，我们称之为“地”。行业环境研究主要包括行业竞争结构、行业内部战略分析等内容。
3、竞争对手。竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化能做出的反应。
4、企业自身。企业自身应与竞争对手相对应的进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足。
5、顾客。企业产品和服务是为顾客服务的，但是企业不能在产品和服务创造出来后才考虑顾客的需求，而应在战略制定阶段就分析企业所服务的顾客及需求。主要研究内容包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
课后题
简述企业可选择的战略。
第二篇：战略管理教案
教师备课本
课程名称 战略管理 备课教师 所在单位 授课学期 所教班级
第一章 战略管理概论
教学目的：掌握战略的定义，企业战略的层次，战略管理的概念及定义；了解战略管理的过程及要素，理解战略管理的重要性和必要性。教学重点：战略的定义
教学难点：战略管理与业务管理的关系，战略管理与长期计划的区别 教学学时：5学时
第一节 现阶段战略管理概况
目前市场特征： 市场动荡； 2 环境复杂； 3 未来难以预测 企业界战略管理现状：
美国企业在20世纪70年代进入了“战略管理时代”； 日本则在80年代初进入了“战略经营时代”；
对我国企业来说，随着市场经济的发展，企业已成为市场经济的主体，外部环境的不断变化和市场竞争的日趋激烈，对企业的影响非常大，许多企业管理者开始用战略管理的理念、思想和方法等来管理企业，以避免企业发生重大决策失误。
第二节 企业战略的概念和特征
一、“战略”的涵意：
《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”
《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。” 《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。” 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”
二、战略管理定义
1．战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要求； 必要、连续的调整，是短期导向的、并应与长期目标保持一致； 资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配，而且要符合战略目标一致性的要求。2．战略是一种事先（行动前）的计划，是对未来行动方案的说明和要求。明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多数人认为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是具有导前性。冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。” 格鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”
作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以是特殊计策。
3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务范围）一种计谋：确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业。
业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是一个关键因素，但没有一个系统科学的方法，只能依靠判断和经验。
4．企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
5．企业战略是一种连续一致的决策模式。
H.Mintzberg提出另一种定义：“战略是一种模式”，是一系列行为的结果。6．战略是一种定位（position）
把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的“生长圈”。7．战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段。（韬略）
Margarer A.Peteraf提出资源基础评价模型。认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能力。核心能力应当：有助于打开进入更多市场的通路；能使终端产品用户获得更大的利益；本身难以被竞争对手模仿。8．战略是一种观念和意向
把注意力放在战略思维上。体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式。它强调的尽管是一种抽象的概念，没有人见过、摸过，但可通过一定的方式被企业成员拥用和共享，变成一种集体意识，并成为思想基础。
这种观念的进一步延伸，Gary Hamel和C.K.Prahalad提出了战略意向的概念。例如可口可乐，是让世界上每一个人都喝上可口可乐；阿波罗项目，是在苏联人之前登上月球；佳能是击败施乐。对定义的理解
在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，„„”
在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安索夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成： 产品和市场范围；
增长向量—对其产品和市场范围进行变动的方向； 竞争优势—产品和市场特性；
协同作用—企业内部联合协作可以达到的效果。
教材给出的较为综合的定义：企业战略是企业以未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略。注意以下四个方面： 未来的
一致的，长期的 主动应变
建立和维持竞争优势 战略的特征 全局性
长期性和相对稳定性 适应性
第三节 战略的要素及层次
一、战略的要素 1.经营范围
经营范围是企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。
2.资源配置（企业的特殊能力）
资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。企业资源是企业生产经营活动的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的独特技能，才能很好地开展生产经营活动，如果企业资源贫乏或处于不利境况时，经营范围便会受到限制。3.竞争优势
竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。4.协同作用
协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简单相加的结果。协作作用可以分为四类： ①投资协同作用
企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，分享企业专用的工具和专有的技术。②作业协同作用
充分利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。③销售协同作用
企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。
以上三种协同作用，实际上是发生在生产经营活动过程的三个阶段上。还有一种是从质方面把握的，即管理协同作用。5.管理协同作用
是相当重要的，不能简单定量表示，不同的经营单位可以分享以往的管理经验。实践表明，协同作用可以正，也可以负。
二、战略的层次
正如企业目标是多层次的，有总体目标，各层次目标，各经营项目目标，组成完整的目标体系。企业战略，不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方法。因此，企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位战略（竞争战略）、部门制定职能性战略。
大型企业有三种层次，中、小型企业因其内部没有相对独立的经营单位，便不必僵化地分为三个层次。公司战略
大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最高层次的战略。内容：从公司的经营发展方向→公司各种经营单位之间的协调，从有形资源的利用→整个公司价值观念、文化环境的建立。经营单位战略（竞争战略）
经营单位战略，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为整体目标服务。经营单位战略，主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效竞争。要有效地控制资源的分配和使用；协调各职能层的战略。职能战略
是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
第三节 企业的战略管理
战略管理的三个关键要素： 战略分析 战略选择 战略实施
一、战略分析
环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响； 组织的地位、资源及战略能力；
与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约。
二、战略选择
是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。是内部开发还是外部收购。形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优先级。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。
三、战略实施 是将战略转化为行动。
主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织结构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。
四、战略管理与业务管理的关系
五、战略管理与长期计划的区别
两者都涉及企业的长期发展问题，都要为企业确定总体目标。但有明显差异： 1．长期计划的依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关； 战略管理基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更具前瞻性。2．制定过程不同。一般说，长期计划自下而上，战略管理则自上而下，由最高层来做。
3．心理状态不完全相同，制定长期计划，有一种危险的乐观情绪，容易多考虑有利因素，少考虑不利因素。战略管理既评价最好的情况，也估计最坏结果发生的可能性，比较现实，视管理人员的不同情况，心理状态也会不同。4．从反映的内容看，两者构成形式不同。长期计划往往是组织计划的合并或折衷。战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。
5．推动力不同，长期计划以数据和指标为基础，强调投入与产出。制定战略主要强调经营理念和战略意向。
六、实施战略管理的必要性 战略对成功的影响
幸运的确可能在关键时候提供重要的机会，但不可能总是降临。所以更重要的是要有认识机会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便充分利用机会。战略的多重作用：
（1）对决策的支持作用 战略是关键的成功要素
一个企业，每天有上百个决策，不可能都是最优化。战略可限制其范围及简化决策。
（2）作为合作和交流的工具 为整个组织确定一个共同的方向
（3）增强组织的适应性、灵活性 密切关注外部环境的变化，预防某些不利事件发生。（4）作为目标，或通向目标的桥梁 体现了企业的价值观和员工的精神追求
七、军事战略与企业战略的异同
对抗与“竞—合”的区别 胜负立判与双赢的区别
第四节 企业战略分析的发展
1．军事战略的发展
公元前360年的《孙子兵法》（孙武），誉为“兵学圣典”，唐朝以后列为武经七书之首，将帅必读的“武经”，在军事以外的诸多领域也有广泛应用。《战国策》《吕氏春秋》《韩非子》《黄帝内经》中都曾有引用。2．在外交领域中的应用
外交是国与国之间必不可少的交往和联系手段，有时是军事行动的重要补充。一个高超的外交家也是一个战略家。3．在宏观经济决策方面的应用 4．发展和现状
水平不高，意识模糊，战略管理活动稀缺 在西方的发展
（一）60年代——战略管理的兴起
小阿尔福莱德·D·钱德勒 Alfred D.Chandler Jr.详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境—战略—结构之间的相互关系。
形成了战略构造中的基本学派——设计学派 Design School，代表人物哈佛商学院安德鲁斯。将战略构造区分为两大部分：制订与实施。制订过程采用SWOT分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。同时产生计划学派 Planning School代表人物安索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。
（二）70年代——战略管理的热潮
1971 Kenneth R.Andrews《公司战略思想》，首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导者并督促实施。1972年安索夫“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”的概念。1979年出版《战略管理》，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。
（三）80年代——战略管理的回落
其原因是：企业管理的“软化” —80年代是“热带丛林”，81年威廉·大内的《Z理论》，在美国掀起了“向日本学习”的狂潮。把“战略”“制度”“组织”等都作为“硬性”因素，把其他因素称作“软性”因素。认为传统的管理强调“硬性”，应提倡软化成份。
（2）各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区。往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会，拾一漏万。如美国通用电气公司GE为了财务指标的健全性，根据PPM分析，从计算机和半导体事业中撤退，虽然保证了财务利润，但丧失了技术领域中的机会。
（3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。例如采用不恰当的多角化经营战略
（四）90年代——战略管理的重振
科技使大家生活在“地球村”，环境更加多变、复杂，企业如何在国际市场上扬长避短、制定有效的竞争方略？如何抢先设计新产品、投产、抢占市场、转移市场？如何充分了解、掌握需求变化，及时调整经营方向、竞争策略、灵活主动？战略管理以预测和分析未来环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标，是企业成功的宝典。企业再造工程 Reengineering the Corporation “十年计划”“百年战略计划”屡见不鲜。解释战略形成的不同观点 自然选择的观点——企业是被动接受环境选择的 2 计划和理性分析的观点——战略是理性分析的产物 3 逻辑渐进的观点——战略是在行为活动中出现的 4 综合的观点
第二章 宏观环境分析 教学目标：掌握各种环境因素的分类、定义和性质，了解超竞争环境的形成及其特点，掌握用于评估环境的可能影响的方法。教学重点：PEST分析法 教学难点：各种环境的权重赋值 教学学时：8学时
第一节 环境的性质
一、环境的分类
现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，应依次研讨。
环境的变化可以沿两个方向来考察：
1．复杂性：组织所面临的环境影响因素的多少，它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性；
2．动态程度：环境影响因素随时间的变化趋势。如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动态的。
不 确 定 性
复杂性
高
低
复杂/静态
简单/静态
复杂/动态
简单/动态
简单/静态——可以依据历史数据制定战略
简单/动态——不能单纯依赖历史数据，但仍可以通过结构化分析推断环境变量的重大变化。
二、超竞争环境的形成及其特点 竞争优势的两种定义方式： 一种是从企业层次的角度来进行定义，即如果某个企业能够实施某种价值创造战略，而其任何现有的和潜在的竞争对手都不能实施同样的战略，那么我们就说该企业具有竞争优势。也就是巴尼（1991）的定义。
另一种是从产业层次的角度来进行：如果一个企业能够获得超出产业平均利润水平的超额收益（经济学上通常称为“租金”），那么我们就说该企业具有竞争优势。如贝赞可、德雷诺夫和尚利（1996）认为“当公司的表现超出了该行业平均水平，我们就说它获得了竞争优势。”；波特（1985）认为“竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。”，而其理论本来就建立在产业组织理论的基础上。
两种竞争优势类型：成本最低；标新立异。
三、竞争优势的来源（教材P42第二节）超竞争环境的成因： 1 全球化 2 网络化 3 技术的迅速扩散 降低固定成本变得日益重要 超竞争环境的特点（教材P47-48）
第二节 PEST分析
PEST的具体内容（如下图）：
第三节 评估环境的可能影响
一、环境变化对行业边界的影响
二、环境变化对顾客行为的影响
三、环境变化对供应商的影响
四、环境变化对产品替代的影响
五、环境变化对关键成功要素的影响
第三章 行业结构的战略分析
教学目标：掌握波特五力模型、行业扫描图等工具，理解进入障碍和退出障碍对行业结构的影响，了解五力模型的缺陷。重点：波特五力模型
难点：企业为什么要欢迎一定程度的竞争 学时：8学时
行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。一、五种力分析法
一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是： 潜在的进入者； 代用品的威胁；
购买者的讨价还价的能力； 供应者的讨价还价的能力； 现有竞争者之间的抗衡。
对行业的分析需要建立两个重要概念；
进入壁垒； 退出壁垒；
把这两个因素进行不同的组合，会形成不同的优势行业或劣势行业。
从行业获得的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业较好定位目标。
进入壁垒和退出壁垒的高与低是相对的，无严格的数量界限。供应商与购买者的议价是“纵向”竞争，另外三种是“横向”竞争。
潜在的进入者分析当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，会刺激行业内现有企业↑投资，↑生产能力，会吸引行业外企业的进入。这样，可能会↓价格，↓行业的利润率。从行业现有企业角度，总希望少一些新的进入者。它们来自哪里？以哪些方式进入？ 1．行业扫描图
2．可能的进入者和进入方式
行业内的竞争者，可以是生产完全相同产品的企业，也可以是生产其他产品系列的企业。行业外一些企业，可以是与行业有技术、市场关联的，也可以是完全没有联系的企业。3．进入障碍
进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素。是新进入者必须克服的障碍。其主要来源如下：（1）规模经济
如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益；
（2）差异化
存在差品差异的行业，现有企业可能因第一个进入或广告、良好服务赢得商誉、用户的忠诚，而具有超过新进入者的优势。（3）资金需求
资金需求是一种进入障碍。不同行业的资金密度不同，为实现规模经济生产所需的资金量也就不同。有些行业不可能也没有必要实现规模生产，但却投资巨大，如通讯卫星行业等。（4）绝对成本优势
现有企业可能比新进入者有成本优势，原因是领先一步的战略。获得便宜的原材料，从经验和学习中获益。5．获得分销渠道
对多数消费品生产厂家来说，最大的进入障碍，可能是分销商对现有产品的偏好。6．转换成本
转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检测费用及产品再设计费用，甚至包括中断关系的心理成本。7．政府的有关法律和政策限制
这是一种最直接的进入障碍。
8．特殊的资产相应的资产包括有形的和无形的。如有经验的管理者，与供应商、分销商的协作关系，发明专利等。对于在服务市场上的组织来说，无形资产也许更为重要。
9．进入障碍的其他来源（1）长期合同（2）专利和专有技术（3）学习曲线效应
在很多行业，生产某种产品时，随着人们经验的↑，单位产品的成本将↓
竞争对手之间的抗衡
企业是在一群竞争对手的包围、制约下从事经营活动。竞争对手业自本国、他国和地区；行业内；行业外；行业内、外联合。
（一）竞争对手分析 1．产品研究与开发
竞争地手的研发策略是否与其生命周期阶段相适应：行业离开萌芽阶段，产量缓慢↑，特别是研发的规模。实力不同的企业，即使研发费用同样多，但冲击力不同。如IBM和苹果公司，虽花同样多的钱开发个人计算机，但前者微不足道，而后者很大影响。
2．制造过程 评价制造过程的有效性，一般说，在产品生命周期早期，消费者选择的主要依据是质量和灵活性，成熟期是成品和可靠性。3．采购
外购品在总成本中占有很大比例的行业或者供应商非常强大时，分析竞争者的购买方式是非常重要的。
关键问题依赖于所购物品的性质，对于原材料，对手有否长期合同？对于劳动力（国内、外；有技能的和非技术性的）如何组织？策略？在哪里购买了何种产品及购买条件（数量、价格）。4．市场
对手如何选择目标市场、满足顾客需要，了解其销量、产品组合、广告费用、促销项目等，尤其是：主要的市场计划？各要素之间的互相适应？为目前、潜在顾客做些什么？ 5．销售渠道
对手销售渠道的成本、规模、质量。
一些特殊行业，不仅要评价对手销售渠道对顾客需求的敏感性，而且要评价其零售商和销售人员的专业知识水平。6．服务
细心评价对手在维修、服务、培训、零配件的适用性等方面，为顾客提供优质服务的能力和意向。7．财务管理
对手对现有资产、债券和红利的管理方式。8．个性和文化
不仅有助于了解对手的思维方式，而且有助于更好预测将来的动向和反应。
（二）产生激烈竞争的因素 1．行业增长缓慢
2．众多的竞争对手
3．竞争对手实力相当
4．固定成本或库存成本高
5．缺少差异化
6．生产能力过剩或退出障碍高
（三）抗衡的转变和进入、退出障碍
应努力使抗衡向有利于自己企业的方向转化；
把进入障碍和退出障碍综合起来分析，更能看出行业内的抗衡：
（四）竞争对手的选择
竞争对手不止一个时，是四面出击？还是利用其中某些对手或防范另一类对手？
大量研究发现，在很多产业中，合适的竞争对手可以加强而不是削弱企业的竞争地位，有助于实现自身战略目标、改善所处产业结构，有助于企业市场开发及扼制进入。
1．增强竞争优势
2．改善当前的产业结构
3．协助市场开发 4．扼制进入
替代品的威胁
所有产业都面临替代的威胁，有的是经济因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺，如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进步的结果，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白显。从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并导致某一行业的衰退，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白管。
由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。
替代品是广泛存在的，但对不同行业的影响程度并不相同，当一个行业只有少数几家企业且市场范围有限或难以迅速增加供给时，替代品的影响更加密切。
一、辨识替代品
本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。而不仅仅是那些具有相同形式的产品。比如，汽车、火车与飞机极不相同，但它们对买方都实现相同的基本功能——点对点的运输。
二、替代的经济性
替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的损失。也即，一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本，就可替代另一产品。
转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的相对价值/价格比，还受顾客转换欲望和其评价标准的影响。
三、替代和防替代战略
1．针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为。
70年代美国杜邦公司发明一种皮革替代品——可发姆，用来制造皮鞋。后来，皮革行业联合，大作广告，说可发姆透气性、舒适性很差，迫使杜邦退出皮革行业，把可发姆生产技术卖给了波兰。
2．通过↓成本或改进产品来↓RVP（相对价值/价格）
3．通过各种办法来↑顾客的转换成本
4．为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途
5．目标转向最少受替代威胁的细分市场 例：棉布生产企业不断受到化纤、丝绸的威胁，为此，可转向购买内衣、休闲服装或高档服装的顾客。
6．当替代品与企业产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以获取关联优势。（共同的销售渠道和买方等）
7．当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。例如，在安全警卫行业，电子报警系统是强大竞争力的替代品。尤其一些重要部门和单位。安全警卫行业能采取的最佳策略，就是将人工警卫与电子报警系统相结合。
（一）作为竞争对手的供应商（寄生关系）
企业主要关心原料的价格、数量，并设法维持一种强有力的与供应商讨价还价的能力。
把供应商作为竞争对手的观念实际上是倡导这样一种原则，即尽可能减弱它们讨价还价的能力，以获得更大的利益。
（二）作为合作伙伴的供应商
为了获得原材料或者其他货物的稳定供应和维护质量的一致性及与供应商的长期而灵活的关系，企业最好把供应商作为合作伙伴。顾客的讨价还价能力
顾客是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国内，也可能在国外和地区。限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。
（一）顾客的讨价还价能力
企业最不安的是顾客采取了它所不期望的行为，如许多顾客突然开始购买竞争对手的产品；要求企业更好的服务、价格更低等。顾客具有较强的讨价还价能力的情况有：
（1）相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大（购买），也即顾客非常集中；
（2）顾客的转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品；
（3）顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常敏感；（4）顾客具有后向一体化的资源、能力；
（5）顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。
（二）顾客的购买行为和特性分析
顾客分析的目 的在于了解顾客为什么选择某一产品或服务？（价格低？质量高？快速送货？可靠服务？广告？推销能干？）
应用“五因素模型”是认识行业结构特点的重要分析工具之一，在应用时，需要明确和注意：
1．不同行业的获利性有很大的差异，因此，行业的吸引力是决定企业绩效的关键要素之一；
2．即使同一行业，不同企业的获利能力也有很大不同。
也即，企业资源和发展能力对其经营业绩有非常重要的影响。行业结构和相对竞争地位共同决定了一个企业的业绩水平。
3．行业的行为和获利性随着时间的推移可能发一显著的变化。
例如，80年代早期，汽车、计算机制造商是高利润，90年代早期，只能维持中、低水平的利润率，所以不能单用静态分析，还必须作纵向分析，考察行业随时间的变化。
4．由于行业结构随环境的变化而变化，并且，很可能人们难以预测，因此，必须承认行业结构所固有的动态性，并努力使企业资源和能力与之相匹配。
5．行业结构并不完全取决于外部因素，还受企业，尤其是领先企业战略决策的影响和制约，同时与企业之间的相互竞争结果有密切关系。换言之，“五因素模型”可能难以说明战略与行业结构之间的双向作用过程。
第三篇：战略管理教案
引
例
从前，有两位处于同一产业的相互竞争的公司经理，他们一同在外野营以商讨两公司的合并。当他们走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他们吼叫。其中一位经理立即从背包中取出一双运动鞋，另一位经理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答道：“我可能跑不过那只熊，但肯定跑得过你。”
第一章 企业战略管理概论
本章学习目标：
•掌握战略管理的概念、性质和特征
•理解战略管理者和战略管理中的重要概念
•理解企业战略的层次
•掌握企业战略的管理过程
•理解企业战略管理理论的演进
•了解我国企业战略管理
第一节
企业战略管理的概念、性质与特征
明茨博格提出战略的五个方面的定义： ·战略是一种计划
·战略是一种计谋
·战略是一种模式
·战略是一种定位
·战略是一种观念
一、战略管理的概念
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
二、战略管理的性质
•1．战略管理是整合性管理理论，是最高层次的管理理论；
•一是管理基础。是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。
•二是职能管理。是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。
•三是战略管理。是管理理论的最高层次，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政
治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
•2．战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；
•美国著名管理学学者罗伯特·卡茨认为，管理者应具备：
•一是技术能力；二是人际关系能力；三是思维能力即战略能力。
•3．战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
•如杰克.韦尔奇说：在被迫改革前进行改革。以青蛙为例：热水煮青蛙，青蛙会跳出来；而
冷水煮青蛙，由于环境变化缓慢，青蛙会丧失警惕。所以企业应该有危机意识。
杰克韦尔奇，是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1960年，加入通用电气塑胶事业部； 1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
三、战略管理的特征
1．战略管理具有全局性 2．战略管理从时间上说具有长远性
3．战略管理的主体是企业的高层管理人员
4．战略管理涉及企业资源配置问题
5．战略管理需要考虑企业外部环境中诸多因素
6．战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性
7．战略管理也是企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会
第二节
企业战略管理过程
一、确定企业使命
企业使命是企业在社会中所应担当的角色和责任。包括：
•企业哲学——企业为其经营活动或方式所确立的价值观、信念和行为准则。
•企业宗旨——指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组
织类型。
例1：海尔的企业使命
2、多元化战略阶段（1992年—1998）
3、国际化战略阶段（1998—2005年）
使命：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度，员工的待遇有了保障，生产和销售得以顺利的进行并不断的创新，使海尔的产品机服务得到了顾客的认可。
4、全球化品牌战略阶段（2006年—至今）
使命：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；
全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌 战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现
双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
例
2、中国移动通信集团公司企业使命
二、战略环境分析
包括：企业外部环境分析—知彼
企业内部环境或条件分析——知已
•企业与环境的关系，好比 是船与水的关系：
°水可载舟，亦可覆舟
三、战略选择 下列因素会影响战略选择：
•1．企业对外部环境的依赖程度
•2．管理者对待风险的态度
•3．企业过去的战略
•4．企业中的权力关系
5．中层管理人员和职能人员
四、战略实施
第三节 企业战略层次
企业战略和战略管理可分为三个层次：
一、公司战略，又称总体战略，是企业的战略总纲，是企业总体的、最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
二、经营（事业部）战略，又称经营战略、竞争战略。
三、职能战略，又称职能部门战略
第二章 企业内部环境分析
第一节 企业能力分析
•企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。
一、财务能力分析
二、研发能力、企业文化分析
三、生产管理能力分析
四、营销能力分析
五、组织效能分析
以资源为基础的战略分析图
第二节 企业核心能力分析
一、核心能力的概念
•核心能力也称独特能力、核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做得特别出色，使企业长 期、持续地拥有某种竞争优势的能力。
•1990年，普拉哈拉德和哈莫在《哈佛商业评论》中首先提出核心能力的概念。
•普拉哈拉德和哈莫将核心能力形象化：
•如果把企业比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。是独特的、难于模仿的、不可替代的能力。到底什么是核心能力？
•在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。如卡西欧把收音机功能放置 在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流。
•本田公司的发动机设计及制造能力；联邦快递公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力。著名企业的核心能力
•沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的 能力。
•惠普：管理任务的有效执行。
•索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。
•张维迎谈核心竞争力是：
•偷不走，买不来，拆不开，带不去。
张维迎，陕西人。为北京大学光华管理学院前任院长、经济学教授，北京大学工商管理研究所所长，同时兼任牛津大学现代中国研究中心研究员。
1982.西北大学经济系获经济学学士学位
1984.西北大学经济系获经济学硕士学位
1990.国家体改委中国经济体制改革研究
1988.牛津大学进修
1992.牛津大学获经济学硕士学位
1994.牛津大学获经济学博士学位
二、核心能力的识别和特征
•核心能力有四个主要特征:
•1．企业的核心能力可为顾客创造可感知的价值；
•2．企业的核心能力应该具有难以模仿性；
•3．是企业的各战略业务单位可以共享的能力。
•4．企业的核心能力应该具有独特、不可替代的能力。
三、竞争优势的形成
企业的竞争优势源于企业的核心 竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。
第三节 企业内部环境分析的方法
一、价值链法
二、财务比率分析法
三、SWOT分析法
（态势分析法）美国管理学家哈佛安德鲁斯
1971年在《公司战略概念》中 提出这个分析框架，哈佛大学商学院教授。
•S(Strength)代表企业的长处或优势
•W(Weaknesses)代表企业的弱点或劣势
•O(Opportunities)代表外部环境中存在的机会
•T(Threats)为外部环境所构成的威胁
案例：红罐王老吉品牌定位战略
广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。红罐王老吉无法走出广东、浙南。做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。
品牌定位的推广
红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。正如广告大师大卫·奥格威所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红罐王老吉进行品牌定位。
明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位，接下来的重要工作，就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。紧接着，成美为红罐王老吉确定了推广主题怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。红罐王老吉的电视媒体选择主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在2003年短短几个月，一举投入4000多万元广告费，销量立竿见影，得到迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再花巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。
推广效果：
红罐王老吉成功的品牌定位和传播，给这个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益：-宏观环境-PEST--行业环境 五力分析
-产业集团 竞争对手
作业：
分析一家大型饮料企业所面临的环境，包括宏观环境、行业环境和竞争对手。并利用SWOT 分析法确定它应采用的战略。
•引言 •
每一位成功的企业创始人都各有一套有关本企业的的明确观念和理论，从而引导其行动与决策。真正成功的企业家，都必须有一套明确、简要及深刻的理论，而非仅凭直觉来经营。他决 不仅仅是集聚一笔财富，而是建立一个足以长存于世的组织。
——彼得.德鲁克
第三章
企业外部环境分析
本章学习目标：
•理解企业宏观环境因素分析内容及方法；
•掌握产业竞争性分析内容及方法；
•掌握竞争对手分析的内容及方法；
•了解市场信号的含义。
第一节
企业宏观环境因素分析（PEST分析）
•影响企业的宏观环境由哪些要素组成？
•这些要素如何影响企业的战略管理过程？
•企业应如何对待这些环境因素？
宏观环境因素主要包括：
一、政治-法律因素分析(Political)
二、经济因素分析(Economic)
三、社会-人文因素分析(Social)
四、技术因素分析(Technological)
调查数据 对于环境的影响因素，国外曾有调查表明，被企业认为最重要的 6个战略要素依次为：
•政府行政干预与控制
•通货膨胀
•能源供应
•国内经济气候
•源自外国企业的竞争
•国际政治/经济形势的稳定性。
第二节 产业竞争性分析
•产业竞争性分析
属于外部环境中的微观环境。
主要分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和
其他行业的关系。行业结构及其竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略。
•主要从两方面着手：
一是分析产业中竞争的性质和该产业所具有的潜在盈利空间，常用工具是 波特提出的“五种力量模型”；二是弄清该产业内部企业之间
在战略上的差异，以及这些差异与其战略地位的关系，常用工具是战略集团分析法。
一、波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”
迈克尔·波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔 ·
波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）
。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。价值链理论
迈克尔.波特的价值链理论认为:企业的 任务是创造价值。
企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分并且 它们能够创造价值,这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。
二、产业内部结构分析 ——
战略集团分析法
（一）战略集团
一个产业内执行同样或类似战略并具有类似特征的一组企业。
（二）战略集团图
2008年中期，总资产：工商银行9.4万亿，中国银行6.5万亿，建设银行7.1万亿；中信银行1.1万亿，招商银行1.4万亿，浦发银行1.0万亿，民生银行
1.1万亿；华夏银行6281亿，深圳发展银行4418亿，宁波银行883亿，北京银行3634亿。
（三）战略集团间的竞争
一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则有可能出现战略集团之间的竞争，会有价格、广告、服务等方面的竞争。
•下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度：
•1．战略集团之间市场相互牵连程度
•2．战略集团数量以及它们的相对规模
•3．战略集团实施产品差别化战略
•4．集团战略的差异
第三节
主要竞争对手分析
•竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，分析外部环境中的重要性。
根据波特教授对竞争对手的分析模型，有四种诊断要素：
一、竞争对手的长远目标
二、竞争对手的现行战略
三、竞争对手的假设
•包括：竞争对手对自己的假设和对产业及产业中其它公司的假设。
四、竞争对手的能力
第四章 战略目标确定
4.1 企业使命
问题的提出：
无论是对于一个刚刚创立的企业，还是对一个已经确立起来的历史久远的、有多
种经营业务的联合公司来说，在制定企业战略之前首先应弄清企业应负担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么事业，总之要弄清企业的使命。
企业使命的内涵与地位：
所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。这是因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业发展方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化；此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。一般说来，一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。
一、企业哲学
定义：所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。作用：
国际商用机器公司前董事长华森的观点：
“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。我坚信，任何组织若想生存下去并取得成功，它就必须 首先建立起一系列牢固的信念，这是一切经营决策和行动的前提。其次，必须始终如一地坚持这些信念，相信它们是正确的。最后，一个组织或企业在自己的整个寿命期内必须随时准备改变自身，以应付环境变化的挑战，但它的信念却不应当改变。换言之，一个组织与其他组织相比取得何等成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力。这些比技术水平、经济资源、组织结构、革新和选择时机等重要得多。”
内涵：
企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中各种关系的指导思想、基本观点和行为 准则所构成。如关于企业(跨国公司)与所在国关系的观点，关于企业与社会和国家关系的观点，关于企业与外部关系(顾客、竞争对手、供应商、销售商等)的观点，关于企业与雇员关系的观点，以及关于企业内部工作关系的观点等。下面是日本松下电器公司经营哲学的陈述，它由纲领、基本原则以及内部行为的精神所组成。
二、企业宗旨
定义：所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。
案例：
美国艾维斯汽车租赁公司将其宗旨表述为：
我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设汽车旅馆、航空线和旅行社业务的考虑。
作用：
明确企业宗旨的作用就在于，如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清晰的战略目标和
达成目标的战略。一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，也必须经常地再予以确立。
注意的问题：（1）一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。因为竞争地位，高级管理层，新技术，资源的供给和消耗，市场人口统计特征，政府法规以及消费者需求等方面的变化，都会导致企业宗旨的改变。
（2）确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系。在此方面，杜拉克(P．Drucker)在其《管理：任务、责任和实践》一书中认为，为了了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。因为企业是社会的一个细胞，其宗旨必定存在于社会之中。企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。
如何确定一个企业的宗旨涉及的两个问题：
一是我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；二是我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。
(1)企业是什么的分析。分析的目的是明确企业现在所从事的活动，是什么性质的企业，以及在企业性质不变的情况下，企业的事业能有什么发展。要弄清上述事项，需要回答下列问题：①谁是顾客? 顾客分布于何处? 顾客为何来购买? 如何去接近顾客? ②顾客购买什么? ③顾客的价值观是什么? 即顾客购买商品时期望得到什么?(2)企业应该是什么的分析。
分析的目的在于了解有哪些新机会，以及可以创造些什么机会，以便明确企业的事业应如何改变。它一般对下列问题进行分析和回答：①市场发展趋势及市场潜力如何? ②目前顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足? ③随着经济的发展，消费风尚的改变或竞争力量的推动，市场结构会发生什么样的变化? ④何种革新将改变顾客的购买习惯? ⑤企业的经营业务是否适当? 是否应根据外部环境的变化来改变其经营业务?
第五章
职能战略
市场营销战略
市场营销战略的步骤
企业营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发掘市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。
企业市场营销管理过程包含着下列四个相互紧密联系的步骤：分析市场机会，选择目标市场，确定市场营销策略，市场营销活动管理。
一、市场细分化
二、市场战略 基于顾客和产品或服务的市场战略图
三、市场营销组合
市场营销组合的目的是更好的服务于目标市场，一般来说，有三种目标市场的市场营销
组合策略：
（二）市场差别策略
这种策略是将整个市场按一定标准划分成若干个细分市场。
（三）市场集中化策略
这种策略是经营单位根据自身的条件，以一个或少数几个细分市场为经营对象，对其采取统一 的集中化的市场营销组合策略。
财务战略 现金预算
生产（运营）战略
一、系统设计
二、作业计划和控制 研究发展战略
二、研究发展战略的选择（重点）人力资源战略
二、招聘
三、挑选
四、团队化、培训和成绩评定
第六章 战略控制
成功与失败并不只是和运气有关系，如果不努力奋发，如果不能学会自我评价及自我控制，那 么“运气”是不会来的，企业当然也就毫无发展壮大可言。王永庆
绩效评估和控制系统就好比是驾驶一辆汽车。方向盘、加速装置和刹车让驾驶者能够控制
汽车的方向和速度；仪表盘提供行使速度等数据，提醒驾驶者可能存在的汽车隐患。像一辆以
最高速度奔驰的赛车，越是表现优异的企业，越是需要出色的绩效评估和控制系统对企业的运 行状况进行检
测，以便管理者充分挖掘企业的潜力，防范企业的风险。
罗伯特*西蒙斯
实施战略控制的必要性
经典案例：杜邦公司的安全控制 第一节 控制类型及控制过程
控制结构
控制过程
第二节
控制过程的三要素
二、评价工作成绩
1、评价工作成绩是指将实际成绩
(即控制系统的输出)与确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。
2、评价工作成绩中的主要问题是确定合理的评价频度
(一般根据所评价问题的性质及对战略实施的重要程度)和评价的紧迫性(及时地识别问题，并采取纠正措施)。
三、反馈
1、对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对其所产生的原因采取纠正措施，这是战略控制的目的所在。
2、实际工作成绩与评价标准发生偏差的原因：战略目标不现实；为实现战略目标而选择的战略错误；用以实施战略的组织结构错误；主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；缺乏激励；企业内部缺乏信息沟通；环境压力等。
第三节战略控制方法和控制系统
战略控制方法
1、预算：在不同部门分配资源以及用于偏差分析；
2、审计：判断财务决策是否符合实际；
3、个人现场观察
战略控制系统必须满足的要求
控制系统应是节约的；控制系统应是有意义的；控制系统应当适时地提供信息；控制系统应提
供关于发展趋势的定性的信息；控制系统应有利于采取行动；控制系统应当是简单的。
管理信息系统的设计原则
第七章 管理战略变革
第一节 战略变革的过程
1、抗拒变革的原因
2、实施变革
3、管理战略变革的风格
第二节领导战略变革
骄傲自满的原因
第四篇：战略管理学习感想一
学习企业战略管理的收获
战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。
通过本学期的学习战略管理，我改变了过去那种只把管理看成是把本部门、本职工作的事情做好就好的观念,更改变了自己认为“管理”和我是毫不相关的思想。使我了解到企业战略管理相关内容、目标、管理办法及应用等，充实了关于这方面的知识内容，收益菲浅。通过学习了解到企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。在工作中遇到问题能从企业战略管理课程中学习的知识去加以领会和理解，有助于提高自己的管
理知识和水平，提高自身的职业道德和职业素养，从而更好地服务于企业。
认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。
第五篇：战略管理_电子教案
企业战略管理
课堂教学教案
第一讲 引言与战略管理的基本概念
一、教学目的
通过对战略管理概念与本质的阐述以及对战略管理理论演进等知识的介绍，使同学们对“战略管理”有一个概括性的认识，树立战略管理的思想，并培养起同学们对本课程的学习兴趣。
二、教学内容
1、什么是战略管理，战略管理的本质，学习战略管理的意义。
2、课程知识体系以及如何学习好这门课程？
3、战略管理理论的演进。
4、战略管理中的重要概念：战略、战略管理、SBU、战略管理过程。
三、重点、难点内容及讲述方法
1、重点内容：战略管理的概念与本质；战略管理理论演进；战略管理的重要概念。
2、讲述方法：
从战略管理与职能管理的区别，战略管理各个学派对战略管理的认识，以及战略管理的内容与过程等角度勾勒战略管理的概念；并对相关概念如战略结构、SBU等作必要的解释，指出这些概念对于以后学习的基础性作用。
四、内容及讲述方法
1、难点内容：战略管理的本质；战略管理的重要概念。
2、讲述方法：
重点对安索夫、安德鲁斯、明茨博格等三位战略管理大师对于战略和战略管理的观点加以介绍和阐述，总结战略管理的特征：最高层次的管理；重在确定经营范围和企业发展方向；长期性；复杂性；环境与企业资源和能力以及战略的匹配性等等。
案例分析：案例采用《战略管理的体验式训练》P5；古代案例采取《隆中对》见ppt；宜家公司的战略定位见ppt。
3、提问：思考个人或者国家曾经或正在遇到什么战略问题？
4、名言：战略是思考未来的工具。——吉布森
四、作业
1、如何理解战略管理（概念、特点、本质、过程）？
2、列举3位战略管理大师以及他们的观点？
第二讲 企业战略的构成要素
一、教学目的
通过对安索夫企业战略要素的介绍，使同学们对安索夫矩阵、竞争优势、协同作用等重要概念有清晰的认识，从而在实际中运用这一思路，制定企业战略。
二、教学内容
1、企业战略要素的构成。
2、产品与市场范围
3、成长方向。
4、竞争优势。
5、协同作用
三、重点、难点内容及讲述方法
1、重点内容：竞争优势的概念、形成，和竞争优势如何持续；协同作用。
2、讲述方法：讲授+案例的方式
思维创新：小象的寓言
肚脐眼长在脑袋上面的人。
大家之言：哈佛教授克里斯滕森和鲍曼的论文——逐浪之道：破坏性技术
防止模仿：（例子）
丰田的社会复杂性； 联想公司的历史； 麦当劳的汉堡包。
3、提问：思考个人如何获取和保持竞争优势？
4、名言：不创新，就死亡。——德鲁克
四、作业
1、结合实例说明企业如何获取竞争优势？
2、协同作用包括哪几种？
第三讲 企业的外部环境分析
（一）一、学习目的
战略管理始于战略分析，它是企业正确地制定战略目标和实现这些目标的战略的基础。因此，对于环境的战略分析的重要性不言而喻。通过本次课的学习，帮助同学们树立战略分析的重要性，并掌握用于外部环境分析的几种方法——扩展的PEST分析、波特5力分析模型。
二、主要内容
1、企业外部环境概述
2、企业外部环境分析一：宏观环境分析（扩展PEST分析）
3、企业外部环境分析二：产业竞争性分析（波特5力分析）
三、重点内容及讲述方法
1、重点内容：宏观环境分析与产业竞争性分析。
2、讲述方法：
理论讲解（板书：环境图与5力图）+举例的方式，讲述分析内容和要点。结合各种小案例介绍知识要点和分析思路：
案例：中海油竞价伏尼科（UNCOAL）
红顶商人
发达国家工会的力量
联想并购ibm缺乏对等法律地位（经济日报）外企年避税达300亿人民币（新浪网）
郎咸平：利率提高0.27个百分点对民企筹资的影响 魏城：内需问题（ft中文网）能源管理公司
3、提问：给你20万搞实业投资，你会首先做什么？（选2-4位同学回答）
4、名言：
A．分析是战略思维的关键起点——肯尼奇.欧米
B．如果把网络当作工具，我们的目的就是为商人服务，如果今天有一样比网络更好的东西，我会马上把internet扔掉，去pick up另外的东西，因为我觉得无论什么样的企业，只有一项是真的：为客户创造价值，然后客户愿意为此付钱，这就是一个很简单的道理，那我就按这个道理走下来。——马云
四、难点内容及讲述方法
1、难点内容：分析要点与分析结果的应用。
2、讲述方法：
结合案例，说明宏观环境分析与产业竞争性分析的分析要点与应用。案例：见讲义。
3、拓展：面对五力，企业可以采取的策略？
五、作业
1、企业外部环境可分成哪几类？
2、自己选定一家公司，查找相关资料，对该企业进行PEST分析（或波特5力分析）？
3、在产业竞争性分析中，行业新加入者的威胁主要来自哪些方面？
4、找一家你感兴趣的公司，分析该公司可以采取什么措施来营造行业的进入障碍？
第四讲 企业的外部环境分析
（二）一、学习目的
通过本次课的学习，继续学习并掌握企业外部环境分析的其他内容——产业内部结构分析、竞争对手分析与行业生命周期。在综合回顾企业外部环境分析的基础上，总结企业外部环境中所蕴含的机遇与威胁。
二、、主要内容
1、企业外部环境分析三：产业内部结构分析（战略集团分析）
2、企业外部环境分析四：竞争对手分析
3、企业外部环境分析五：行业生命周期分析
4、外部因素合成：EFAS（External Factors Analysis Summary）《精要》P52.三、重点内容及讲述方法
1、重点内容：战略集团分析，行业生命周期分析。
2、讲述方法：
理论讲授（板书：画图讲解）+案例。
案例：美国连锁饮食业战略集团图示。《战略管理精要》P47。拓展：移动壁垒、战略集团分析的目的以及企业策略。
广义替代。
提问：打火机的替代品？（集思广益）
四、难点内容及讲述方法
1、难点内容：战略集团作图的要求及该分析工具（的好处）。* 6
2、讲述方法：
案例方式：做出中国银行业的战略集团图。
五、作业1、2、3、4、第五讲 企业内部环境分析
一、学习目的
通过本次课学习，在继续强调战略分析重要性的同时，掌握企业内部环境分析的内容、重点和分析方法，找出企业自身的优势与不足，做到“知己”。
二、主要内容
1、企业内部环境构成。
2、企业独特竞争能力分析。
3、外部因素合成：IFAS（Internal Factors Analysis Summary）《精要》P73。
三、重点内容及讲述方法
1、重点内容：企业独特竞争能力分析以及内部环境分析方法。
2、讲述方法：理论讲授+案例
四、难点内容及讲述方法
1、难点内容：企业独特竞争能力的涵义以及经验曲线等主要分析方法。
2、讲述方法： *什么是战略集团，战略集团间竞争程度的决定因素？ 竞争对手分析的四要素。列举国内外企业常用的市场信号。行业生命周期各个阶段的特点。
阐述独特竞争力的概念，对当前战略管理领域对“独特竞争力”的推崇的介绍有利于对这一重要思想的理解。辅以案例。
核心竞争力：
A、普拉哈拉德和哈默尔的“公司核心竞争力”。
B、麦肯锡咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等;前线执行能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
3、案例：
佳能公司
SKF公司
本田的广告（图片）
4、提问：如何把6部本田方在两个车库里？
5、拓展：巴尼的VRIO分析框架。
五、作业
1、如何理解企业独特竞争能力及其对企业战略的重要性？
2、阅读专题内容，写出心得？
3、谈谈管理学的资源观？
第六讲 环境分析技术
一、学习目的
前面分析了企业的外部环境和内部条件，如何把企业外部环境中的机会与威胁与企业自身的优势与劣势结合起来，达到扬长避短的目的，这有赖于对SWOT分析这一有效工具的使用。
二、主要内容
1、外部环境要素评价模型
2、行业关键战略要素评价模型（及拓展：KSF）
3、经验曲线
4、价值链分析法
5、SWOT分析。
三、重点内容及讲述方法
1、重点内容：经验曲线、价值链分析、SWOT分析。
2、讲述方法：
A、重点讲述经验曲线的战略意义 用例：日本钢铁vs.美国钢铁；
计算思考：利用经验曲线提出有竞争力的报价 B、对价值链分析的实用性的思考。用例：西南航空公司活动体系；
人民捷运公司
C、从SWOT分析的由来讲起，对典型的SWOT分析矩阵及其特点的介绍，进一步对分析流程和分析内容进行详细讲解。
四、难点内容及讲述方法
1、难点内容：SWOT分析的应用。
2、讲述方法：
以案例的方式讲解。
案例：对美的集团的SWOT分析。《竞争对手分析》P254。TCL借船出海。
五、作业
1、如何应用SWOT分析矩阵？
2、解释经验曲线的来源？
3、价值链的概念及构成？
4、使用经验曲线应该注意的问题。
5、活动具有不同的经济性时为何要拆揭开？举例阐述？
第七讲 企业使命与战略目标
一、学习目的
通过学习使同学们理解企业使命的涵义，并认识到确定企业使命的重要意义（是制订企业战略的前提，并总体上指导战略的制定和执行）。在确定使命和进行内外环境分析的基础上，学会战略目标制定过程和遵循的原则。
二、主要内容
1、企业使命
2、战略目标
三、重点内容及讲述方法
1、重点内容：企业使命等概念的理解。
2、讲述方法：
通过概念陈述和讲解帮助同学们对企业哲学和企业宗旨的理解和把握，并通过列举和讲解国内外著名
公司企业哲学和企业宗旨，帮助同学们进一步把握这些概念。
消防部门的使命：（使命影响决策）
灭火-〉在人民生命财产安全受到威胁时提供紧急援助
可口可乐、ATT、苹果、微软、时代华纳公司、麦当劳、AMJ的使命例。归纳使命的内容。
3、名言：一个企业不是由他的名字、章程和条例来定义的，而是由他的使命与远景来定义的。企业只有具备了明确的使命与远景，才可能制定明确而现实的战略目标。——彼得·德鲁克
四、难点内容及讲述方法
1、难点内容：如何确定合适的企业使命和战略目标。
2、讲述方法：
在对上述概念理解的基础上通过具体案例（正反两方面）来说明。
3、企业哲学的实用化：讨论几种顾客理念。
顾客是上帝
顾客永远是对的追求顾客完全满意
为顾客排忧解难
人所欲，己所为+己所欲，施于人。
4、拓展：BSC的目标体系
5、练习：几个战略目标的例子，判断合适否？
6、名言：企业经营的目的不在企业本身，而在企业外部——创造与满足顾客。——德鲁克
五、作业
1、解释名词：企业使命、战略目标
2、决定企业使命的因素有哪些？
3、战略目标的制定原则？
4、认真思考你的使命是什么？
5、为燕山大学经济管理学院或里仁学院草拟一个使命陈述。可以参考其他大学或学院或企业的使命陈述。
第八讲 公司战略选择
（一）一、主要内容
1、公司战略的概念与分类
2、稳定发展战略
3、发展战略1（集中生产单一产品或劳务战略：归核化战略）
4、发展战略2（同心多样化和复合多样化战略：多元化战略）
二、重点内容及讲述方法
1、重点内容：发展战略
2、讲述方法：
概念阐述，理论讲解，辅助案例。
正面案例：海尔相关多元化；格兰仕专业化。反面案例：太阳神；巨人集团。
三、难点内容及讲述方法
1、难点内容：多元化还是专业化，孰优孰劣？多元化的问题。
2、讲述方法：
每种战略的优点与不足，要结合企业实际与市场机遇。通过讲解案例，来把握每种战略的真正意义。
3、案例讨论：某模具企业的多元化的失败。
4、提问：某英国酿酒公司的多元化（相关？不相关？会遇到什么问题？）
四、作业
1、找一个专业化的公司做例子，分析它实施专业化的条件以及为什么不实施多元化？
2、企业采取复合多样化的原因，这样做的风险有哪些？
3、举例证明“相关是馅饼，无关是陷阱”。此外，能否指出它的局限？
第九讲 公司战略选择
（二）一、主要内容
1、发展战略3（纵向一体化战略，外包战略）
2、公司发展战略的实施方式
二、重点内容及讲述方法
1、重点内容：纵向一体化战略。
2、讲述方法：
对纵向一体化战略的理论依据的分析有助于理解实施该战略的好处以及在什么条件下实施该战略才是正确的。
案例：福特的纵向一体化。
3、名言：企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑——如何更经济？
4、案例：要不要纵向一体化？
三、难点内容及讲述方法
1、难点内容：对纵向一体化战略理论依据的分析。
2、讲述方法：
重点对“资产专用性”的概念的把握，以及对“资产专用性与企业战略选择的关系”的图表的理解。
四、作业
*
1、找一个纵向一体化公司做例子，分析它从实施纵向一体化战略中获得的好处？
第十讲 公司战略选择
（三）一、主要内容
1、收缩战略（1-4）。
2、战略组合与战略选择实践。
3、总结公司战略。
二、重点内容及讲述方法
1、重点内容：收缩战略与战略组合。
2、讲述方法：
理论讲述为主，并结合国内外相关企业资料进行案例教学。
三、难点内容及讲述方法
1、难点内容：如何应用这些战略。
2、讲述方法：
以小案例的形式来讲解和分析。
3、文章研读：全球收缩趋势。
4、案例讨论：收缩裁员。
5、案例讨论：春兰集团的多元化战略（课后案例）
四、作业
1、以一个实际企业为研究对象，分析它所采用的战略（或战略组合）？
2、为什么大多数公司倾向于采用发展战略？
第十一讲 经营单位竞争战略选择
（一）一、主要内容
1、成本领先战略。
2、差异化战略。
3、集中化战略。
二、重点内容及讲述方法
1、重点内容：各种战略均为重点。
2、讲述方法：
首先介绍波特提出了三大竞争战略理论，对这些理论分别阐述，并结合国内外相关企业资料进行案例分析：
成本领先案例：格兰士。参《外包：让财富连动》 差异化案例：“海尔不打价格战，要打价值战。” 集中化案例：格兰士。同上。
三、难点内容及讲述方法
1、难点内容：对三种竞争战略的理解与运用。
2、讲述方法：
同上，理论与案例的结合。
四、案例讨论：国民报的战略出了什么问题（课后案例）
涉及环境分析和一般战略选择。
五、作业
1、各种战略的优缺点？
2、三种战略的应用条件？
第十二讲 经营单位竞争战略选择
（二）一、主要内容
1、选择一般竞争战略的原则。
2、中庸战略。
二、重点内容及讲述方法
1、重点内容：如何选择一般竞争战略，中庸战略。
2、讲述方法：
首先对“三选一”原则的分析。（即对波特的“不能脚踏两只船”提出讨论和分析。参《战略管理思想史》P291。（例证：戴尔）），在提出问题并稍作讲解后，让同学们提出自己的意见讨论，最后归纳与综合。
结合国内外相关企业案例进行分析。对中庸战略的理解：从理论分析到企业案例。
三、难点内容及讲述方法
1、难点内容：同上。
2、讲述方法：
同上，理论与案例的结合。
3、依据波特的生产力边界曲线（板书）讲授二者取舍问题。
四、作业
1、差异化与成本领先能否有效结合？
2、以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争。
3、以钢铁产业为例，分析此产业中企业的竞争战略选择。
第十三讲 经营单位竞争战略选择
（三）一、主要内容
1、分散行业中的企业竞争战略。
2、新兴行业中的企业竞争战略。
3、成熟行业中的企业竞争战略。
4、衰退行业中的企业竞争战略。
二、重点内容及讲述方法
1、重点内容：各种产业结构中的战略选择。
2、讲述方法：
理论讲述结合国内外相关企业案例进行分析。
分散行业的特点，以及如何克服分散是重点讲解的内容。
3、波特的竞争论中有对衰退行业的详细论述。
三、难点内容及讲述方法同上。
四、作业
1、以一个具体的产业为例，分析它为何分散？如何在这样的产业中竞争？
2、找出一个处于衰退期的产业，分析在此产业中的企业战略选择。
第十四讲 企业并购战略与战略联盟
一、主要内容
1、并购的概念、原因、分类。
2、并购实施策略。
3、并购后整合。
二、重点内容及讲述方法
1、重点内容：并购的整合。
2、讲述方法：
理论讲述为主，并结合国内外相关企业资料进行案例教学。案例：海尔激活休克鱼。名言：德鲁克的并购五原则。
3、视频资料：如何实现并购整合。
三、难点内容及讲述方法
1、难点内容：同上。
2、讲述方法：
同上。
四、拓展：世界并购的五大浪潮。帮助理解横纵向及混合并购的分类。
五、作业
1、目标公司价值评估的方法有哪些？
2、并购整合应该注意的问题？
3、举例分析企业并购的动因？
4、调查分析中国企业并购现状。
第十五讲 公司国际化经营战略
（一）一、主要内容
1、什么是跨国公司
2、公司国际化经营的原因、特点。
3、国际化经营的环境因素分析。
4、公司一般国际竞争战略的选择。
二、重点内容及讲述方法
1、重点内容：公司一般国际竞争战略的选择。
2、讲述方法：
理论讲述为主，并结合国内外相关企业资料进行案例教学。
三、难点内容及讲述方法
1、难点内容：同上。
2、讲述方法：
同上。
四、作业
1、国际化经营需要作哪些环境分析？
2、一般国际竞争战略有哪些？
第十六讲 公司国际化经营战略
（二）一、主要内容
1、公司进入国际市场的方式。
2、影响企业进入国际市场方式的因素。
3、国际战略联盟。
二、重点内容及讲述方法
1、重点内容：企业进入国际市场的方式与影响因素；国际战略联盟。
2、讲述方法：
理论讲述为主，并结合国内外相关企业资料进行案例分析。
三、难点内容及讲述方法
1、难点内容：理解建立有效国际战略联盟的原则。
2、讲述方法：
讲述原则，举例论证。（正反两方面例子）
案例：东芝公司
四、作业
1、企业为何要开展国际化经营？
2、如何确定公司进入国际市场的合适方式？
3、国际战略联盟的形式有哪些？
4、分别以一个成功和失败的国际企业联盟为案例，鉴别出他们建立联盟的动机以及成功和失败的原因。
第十七讲 战略评价方法与战略选择过程
一、主要内容
1、BCG矩阵法。
2、行业吸引力—竞争能力分析法。
3、生命周期法。
4、产品—市场演化矩阵。
5、PIMS分析。
6、汤姆森和斯特克兰方法。
7、战略选择过程。
二、重点内容及讲述方法
1、重点内容：1-3。
2、讲述方法：
理论讲授辅之以企业案例。
BCG矩阵法案例：
行业吸引力—竞争能力分析法案例：
三、难点内容及讲述方法同上。
四、作业
1、以一个具体的公司为例，描述它所采用的战略评价方法或工具？
2、影响战略选择的因素有哪些？
第十八讲 职能战略
一、主要内容
1、市场营销战略。
2、财务战略。
3、生产战略。
4、人力资源战略。
5、研究与开发。
二、重点内容及讲述方法
1、重点内容：理解职能为战略服务。
2、讲述方法：
理论讲授辅之以企业案例。
三、难点内容及讲述方法同上。
四、作业
1、以一个具体的公司为例，描述它所采用的职能战略？
2、职能战略的目的？
3、研究与开发战略的基本选择有哪些？
第十九讲 战略与组织结构、企业文化
一、主要内容
1、战略与组织结构的关系。
2、组织结构设计的随机制宜理论。
3、组织结构设计的原则。
4、组织结构类型的选择。
5、战略与文化的关系
二、重点内容及讲述方法
1、重点内容：1-
3、5。
2、讲述方法：
理论讲授辅之以企业案例。
案例：杜邦公司、通用汽车的战略与结构演变 IBM的企业文化
巴尼论文：企业文化与竞争优势。
三、难点内容及讲述方法同上。
四、作业
1、以一个具体的公司为例，描述它所采用的组织结构与其采用的战略的关系？
2、简述组织结构设计的随机制宜理论？
第二十讲 战略控制
一、主要内容
1、控制类型与控制过程。
2、控制过程的三要素。
3、战略控制方法与控制系统。
二、重点内容及讲述方法
1、重点内容：控制过程的三要素。
2、讲述方法：
理论讲授辅之以企业案例。
三、难点内容及讲述方法同上。
四、拓展：BSC方法
思路、指标、意义。
五、作业
1、企业为什么需要战略控制？
2、战略控制过程包括哪些步骤？
3、战略控制的基本要素是什么？
第二十讲 案例分析
（一）一、案例名称：
1、赛特商场不同发展阶段的SWOT分析与战略选择。
二、案例分析内容与考察要点
1、内容：利用给出的各个因素，来分析赛特商场的战略选择。
2、要点：
1）WT。避免这种情况。
2）WO。通过外在方式弥补自身不足，最大限度地利用机会。3）ST。利用长处，对付并减低威胁。4）SO。凭借长处最大限度地利用机会。
三、分析流程：
1、读案例。
2、分组讨论。
3、分组发言。
4、辩论。
5、总结。
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