我国制造业基于ERP的供应链业务流程重组要点（优秀范文5篇）

第一篇：我国制造业基于ERP的供应链业务流程重组要点

我国制造业基于ERP的供应链业务流程重组

一、引言

目前制造业是我国经济的增长来源，工业制成品占出口贸易产品结构80%以上的比例，制造业中一些行业已经拥有了与世界同行竞争的实力。加入WTO后，中国制造业至少在30年内仍然需要大力发展，仍然是中国具有现实竞争力的产业。全球化、信息化、过剩的经济时代的到来，企业的竞争环境必将发生根本的变化，管理成为企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展能力的关键。企业建立高效、动态的快速反映系统是新时代背景下的管理要求，实施ERP是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。

二、我国制造业ERP实施现状

我国政府非常重视企业信息化建设，为了进一步提高中国制造业的竞争力，“十五”期间科技部会同有关部门共同推出了制造业信息化工程，现在这项工程已经在全国47个中心城市近3000家企业全面推开。2001年，制造业企业在信息化上的投入占企业总投入的10%左右，而20（）3年制造业企业信息化建设投资规模约为243亿元，其中大型制造企业信息化建没投资规模约为112.5亿元，约占制造业行业信息化投入的46.3%。ERP软件起源于制造行业，它对于制造行业的生产以及库存方面的管理比较突出，平均可降低制造成本12%，提高生产率10%~15%，所以越来越得到制造业企业的青睐。有约34%的制造企业已经引入ERP系统，在没有引入ERP的企业中有46.5%的制造企业对于ERP软件很看重，计划投资软件也主要是以ERP软件为主。

但ERP系统的实施是一项复杂的系统工程，目前在我国的实施状况并不令人满意，据统计，在我国已经实施ERP的企业中，一般只有10%.20%能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；有30%.40%没有实现系统集成或实现部分集成；约50%的实施项目遭到失败。制造业应用ERP软件的核心功能应该是生产功能，这却一直足ERP软件发展的瓶颈。一方面是因为生产管理比起其他功能如财务管理功能来说，要复杂得多。财务管理发展的时间也比较长，国家对此有明确的法律规定。要上马一个财务系统对于大部分企业没有多大困难。国家却没有关于生产功能方面的强制规定，比如企业生产要如何管理，要采用什么管理方法等等，各个行业企业特点不同，生产管理千变万化，生产功能的实施周期长，软件的开发成本也比其他功能要高，软件公司一般也不愿意过多地投资与这种见效慢、投资大的项目，这些导致了生产管理成为ERP当中很难取得成效的部分。

虽然现在很多制造企业都使用了ERP软件的生产功能模块；一但很多功能都没有应用起来。在一些制造企业，生产订单的管制、领料的控制、入库管理、工序工艺管理等生产的基本功能都已经做得不错，但一些比较复杂的模块，如成本计算模块、生产排程模块等，应用得却不是很好。有些虽然具备了这些功能，但是ERP系统计算出来的结果跟实际差异比较大；ERP运算的排程表不能直接作为生产的依据，而只能作为参考，还需要大量的调整。这就跟手工排程没有多大区别。

三、供应链业务流程重组在EI心实施中的重要性

流程是企业管理的核心，ERP是应用信息技术的信息流程，本身就是企业流程管理的组成部分。企业实施ERP关注的焦点是流程而不是软件技术，ERP应以流程为驱动。ERP软件系统的实施中应用BPR（业务流程重组）的必要性，主要体现在以下几点。

（一）进行BPR与ERP软件的设计背景相适应

ERP软件是一个先进的企业管理信息系统，是应典型市场经济运行模式和管理要求而设计的，但我国目前还没有完全从传统计划经济体制向市场经济转变，市场经济的发展还很不完善。特别是制造业，在员工素质、管理机制、管理基础、外部环境等方面都很落后，与发达国家的差异很大。这样企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造，理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复工作，实现业务处理的标准和规范化，这才能使企业实施ERP后获得应有的效益。

（二）企业进行BPR是实现ERP软件的功能要求

应用ERP软件不仅改变了我们传统的经营管理方式，而且它按照企业的经营管理活动功能分为采购、生产、销售、库存、财务、人力资源管理等几大模块，只有企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新安排，才能保证ERP功能的实现。

（三）企业实施BPR符合ERP软件的应用目的

改善经营管理，提高经济效益是企业应用ERP软件的目的。这就要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，促使企业不断优化业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。任何企业的现有业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地期望将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。

四、进行供链业务流程再造应注意的四项

（一）发展战略与配置组织结构统一

一个企业基本管理制度的基础是流程，围绕发展战略配置组织结构，在组织结构之下开展工作分析、梳理部门及岗位职责，这种协调的问题就是流程所要解决的。细节不到位的地方多数都是流程不坚持、责任不落实造成的。流程错综复杂，容易导致部门之间、岗位之间协作关系不明确，不去界定边界，落实责任，使得部门或职员缺乏主动与负责的精神，导致责任无从谈起，细节自然销声匿迹。

（二）有效性

供应链管理环境下的企业业务流程再造，必须在有效性原则的指导下进行，业务流程再造要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节中的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。业务流程再造不仅仅是削减冗余环节，它的最终目的是为了借此缩短企业对用户需求的反应时间，降低整体的运营成本，通过协同效应提高供应链的整体竞争力。

（三）精简冗余环节

企业业务流程再造要求除去重叠的和无效的、耗费人力、物力、财力的机构和岗位设置，减少不必要的环节、层次，重新进行整合，确保企业拥有科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的重组。BPR要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度，实现组织扁平化、小型化、网络化管理，提高管理效率和对市场的快速反应能力。

（四）持续改进

当前时代的竞争不是单纯的企业与企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个企业供应链间的竞争，因此企业的BPR不单是指企业内部的业务处理流程，重要的是要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链管理流程的重新设计和最佳组合。供应链管理环境下的企业业务流程再造不是一个结果，而是一个持续改进的过程。供应链管理是为了快速应对用户的需求产生的。

五、供应链业务流程再造步骤

业务流程是企业生产经营活动的一种基本形式。业务流程不是凭空设计，孤立存在的，它遵循着企业生产经营活动的客观规律。也就是说，业务流程是否合理、高效，将取决于企业的发展战略、市场营销体系、管理模式、管理方法、组织结构、人力资源管理和信息化建没等方面是否科学、合理和有效。

（一）重建BPR观念

要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。首先要对企业主要领导和管理人员进行培训，培训内容不能仅限于BPR的基本思想和方法，而要把相关内容，特别是创新思维、企业战略、市场竞争、营销模式、人力资源和信息技术等课程都包括进来。同时要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，而不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。

（二）业务流程诊断

业务流程诊断是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并给予诊断。通过流程分析来确定企业现有流程中哪些是关键流程，明确这些流程与ERP软件中的标准流程有多大差距，应该分清主次，优化改进。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。对需要适当改变流程的处理方式给出实现方案，新流程准来做，如何做。旧流程的未完成单据该如何处理等等，都需要考虑周全。如果ERP标准功能不能满足个别流程的需求，就必须进行二次开发。

（三）参考系统标准流程

优秀的ERP系统的设计，已吸收了大量优秀企业的管理经验，实施ERP系统的标准功能，可以减少定制开发的工作量，降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。一些企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。

（四）ERP与BPR同时进行

BPR和ERP作为企业提升管理的两大工具，前者侧重于管理思想，而后者则侧重于技术实现。BPR从管理七理顺了企业的业务过程，其关注企业业务流成的整体资源优化问题；而ERP则从技术上提高流程的效率，其关注在合理的业务流程的基础上实现对企业整体资源的优化问题。在企业流程的总体最优化的基础上把企业的内部业务和外部供应链管理用网络化与之配套。实现软件资源、硬件资源、数据资源的高度共享，企业将会实现业务连贯、反应迅速、决策及时，这必将极大地提升企业的市场适应性和核心竞争力。

在企业信息化建设的今天，企业既不能盲目“跟风”，也不能观望等待，而是要根据企业实际情况，积极制定战略，整体规划，稳扎稳打，步步为营，逐实现ERP与BPR的整合。

第二篇：我国制造业基于ERP的供应链业务流程重组

一、引言

目前制造业是我国经济的增长来源，工业制成品占出口贸易产品结构80%以上的比例，制造业中一些行业已经拥有了与世界同行竞争的实力。加入WTO后，中国制造业至少在30年内仍然需要大力发展，仍然是中国具有现实竞争力的产业。全球化、信息化、过剩的经济时代的到来，企业的竞争环境必将发生根本的变化，管理成为企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展能力的关键。企业建立高效、动态的快速反映系统是新时代背景下的管理要求，实施ERP是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。

二、我国制造业ERP实施现状

我国政府非常重视企业信息化建设，为了进一步提高中国制造业的竞争力，“十五”期间科技部会同有关部门共同推出了制造业信息化工程，现在这项工程已经在全国47个中心城市近3000家企业全面推开。2001年，制造业企业在信息化上的投入占企业总投入的10%左右，而20()3年制造业企业信息化建设投资规模约为243亿元，其中大型制造企业信息化建没投资规模约为112.5亿元，约占制造业行业信息化投入的46.3%。ERP软件起源于制造行业，它对于制造行业的生产以及库存方面的管理比较突出，平均可降低制造成本12%，提高生产率10%～15%，所以越来越得到制造业企业的青睐。有约34%的制造企业已经引入ERP系统，在没有引入ERP的企业中有46.5%的制造企业对于ERP软件很看重，计划投资软件也主要是以ERP软件为主。

但ERP系统的实施是一项复杂的系统工程，目前在我国的实施状况并不令人满意，据统计，在我国已经实施ERP的企业中，一般只有10%.20%能按期、按照预算成功实施，实现系统集成;有30%.40%没有实现系统集成或实现部分集成;约50%的实施项目遭到失败。制造业应用ERP软件的核心功能应该是生产功能，这却一直足ERP软件发展的瓶颈。一方面是因为生产管理比起其他功能如财务管理功能来说，要复杂得多。财务管理发展的时间也比较长，国家对此有明确的法律规定。要上马一个财务系统对于大部分企业没有多大困难。国家却没有关于生产功能方面的强制规定，比如企业生产要如何管理，要采用什么管理方法等等，各个行业企业特点不同，生产管理千变万化，生产功能的实施周期长，软件的开发成本也比其他功能要高，软件公司一般也不愿意过多地投资与这种见效慢、投资大的项目，这些导致了生产管理成为ERP当中很难取得成效的部分。

虽然现在很多制造企业都使用了ERP软件的生产功能模块;一但很多功能都没有应用起来。在一些制造企业，生产订单的管制、领料的控制、入库管理、工序工艺管理等生产的基本功能都已经做得不错，但一些比较复杂的模块，如成本计算模块、生产排程模块等，应用得却不是很好。有些虽然具备了这些功能，但是ERP系统计算出来的结果跟实际差异比较大;ERP运算的排程表不能直接作为生产的依据，而只能作为参考，还需要大量的调整。这就跟手工排程没有多大区别。

三、供应链业务流程重组在EI心实施中的重要性

流程是企业管理的核心，ERP是应用信息技术的信息流程，本身就是企业流程管理的组成部分。企业实施ERP关注的焦点是流程而不是软件技术，ERP应以流程为驱动。ERP软件系统的实施中应用BPR(业务流程重组)的必要性，主要体现在以下几点。

(一)进行BPR与ERP软件的设计背景相适应

ERP软件是一个先进的企业管理信息系统，是应典型市场经济运行模式和管理要求而设计的，但我国目前还没有完全从传统计划经济体制向市场经济转变，市场经济的发展还很不完善。特别是制造业，在员工素质、管理机制、管理基础、外部环境等方面都很落后，与发达国家的差异很大。这样企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造，理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复工作，实现业务处理的标准和规范化，这才能使企业实施ERP后获得应有的效益。

(二)企业进行BPR是实现ERP软件的功能要求

应用ERP软件不仅改变了我们传统的经营管理方式，而且它按照企业的经营管理活动功能分为采购、生产、销售、库存、财务、人力资源管理等几大模块，只有企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新安排，才能保证ERP功能的实现。

(三)企业实施BPR符合ERP软件的应用目的

改善经营管理，提高经济效益是企业应用ERP软件的目的。这就要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，促使企业不断优化业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。任何企业的现有业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地期望将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。

四、进行供链业务流程再造应注意的四项

(一)发展战略与配置组织结构统一

一个企业基本管理制度的基础是流程，围绕发展战略配置组织结构，在组织结构之下开展工作分析、梳理部门及岗位职责，这种协调的问题就是流程所要解决的。细节不到位的地方多数都是流程不坚持、责任不落实造成的。流程错综复杂，容易导致部门之间、岗位之间协作关系不明确，不去界定边界，落实责任，使得部门或职员缺乏主动与负责的精神，导致责任无从谈起，细节自然销声匿迹。

(二)有效性

供应链管理环境下的企业业务流程再造，必须在有效性原则的指导下进行，业务流程再造要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节中的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优(而

不是局部最优)的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。业务流程再造不仅仅是削减冗余环节，它的最终目的是为了借此缩短企业对用户需求的反应时间，降低整体的运营成本，通过协同效应提高供应链的整体竞争力。

(三)精简冗余环节

企业业务流程再造要求除去重叠的和无效的、耗费人力、物力、财力的机构和岗位设置，减少不必要的环节、层次，重新进行整合，确保企业拥有科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的重组。BPR要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度，实现组织扁平化、小型化、网络化管理，提高管理效率和对市场的快速反应能力。

(四)持续改进

当前时代的竞争不是单纯的企业与企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个企业供应链间的竞争，因此企业的BPR不单是指企业内部的业务处理流程，重要的是要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链管理流程的重新设计和最佳组合。供应链管理环境下的企业业务流程再造不是一个结果，而是一个持续改进的过程。供应链管理是为了快速应对用户的需求产生的。

五、供应链业务流程再造步骤

业务流程是企业生产经营活动的一种基本形式。业务流程不是凭空设计，孤立存在的，它遵循着企业生产经营活动的客观规律。也就是说，业务流程是否合理、高效，将取决于企业的发展战略、市场营销体系、管理模式、管理方法、组织结构、人力资源管理和信息化建没等方面是否科学、合理和有效。

(一)重建BPR观念

要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。首先要对企业主要领导和管理人员进行培训，培训内容不能仅限于BPR的基本思想和方法，而要把相关内容，特别是创新思维、企业战略、市场竞争、营销模式、人力资源和信息技术等课程都包括进来。同时要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，而不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。

(二)业务流程诊断

业务流程诊断是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并给予诊断。通过流程分析来确定企业现有流程中哪些是关键流程，明确这些流程与ERP软件中的标准流程有多大差距，应该分清主次，优化改进。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。对需要适当改变流程的处理方式给出实现方案，新流程准来做，如何做。旧流程的未完成单据该如何处理等等，都需要考虑周全。如果ERP标准功能不能满足个别流程的需求，就必须进行二次开发。

(三)参考系统标准流程

优秀的ERP系统的设计，已吸收了大量优秀企业的管理经验，实施ERP系统的标准功能，可以减少定制开发的工作量，降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。一些企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。

(四)ERP与BPR同时进行

BPR和ERP作为企业提升管理的两大工具，前者侧重于管理思想，而后者则侧重于技术实现。BPR从管理七理顺了企业的业务过程，其关注企业业务流成的整体资源优化问题;而ERP则从技术上提高流程的效率，其关注在合理的业务流程的基础上实现对企业整体资源的优化问题。在企业流程的总体最优化的基础上把企业的内部业务和外部供应链管理用网络化与之配套。实现软件资源、硬件资源、数据资源的高度共享，企业将会实现业务连贯、反应迅速、决策及时，这必将极大地提升企业的市场适应性和核心竞争力。

在企业信息化建设的今天，企业既不能盲目“跟风”，也不能观望等待，而是要根据企业实际情况，积极制定战略，整体规划，稳扎稳打，步步为营，逐实现ERP与BPR的整合。

第三篇：石油化工企业业务流程标准化作业与设计重组及典型案例剖析实务全书

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石油化工企业业务流程标准化作业与设计重组及典型案 例剖析实务全书例剖析实务全书-4 册

作 者：权磊 出版社： 出版社：出版 出版日期： 出版日期：2006 年 9 月 开本： 开本：16 开 册数： 册数：4 册 光盘数：1 张 光盘数： 定价： 定价：998 元 优惠价： 优惠价：468 元

随着科学技术日新月异地发展，传播知识信息手段，除了 书籍、报刊外，其他工具也逐渐产生和发展起来。但书籍 的作用，是其他传播工具或手段所不能代替的。在当代, 无论是中国，还是其他国家，书籍仍然是促进社会政治、经济、文化发展必不可少的重要传播工具。

详细介绍： 详细介绍：

简介: 简介: 石油化工企业业务流程标准化作业与设计重组及典型案例 剖析实务全书 第一篇 总论 第一章 石油化工企业业务流程标准化概述

第二章 石油化工企业工作流程的本质 第三章 石油化工企业业务流程的分类和设计原则 第四章 石油化工企业业务流程的资源约束 第二篇 石油化工企业采购业务标准化流程 第一章 采购部门工作流程 第二章 采购审批流程 第三章 采购预算管理流程 第四章 采购成本核算流程 第五章 采购作业管理流程 第六章 月度采购管理流程 第七章 月度采购计划制定程序 第八章 采购价格议定流程 第九章 采购合同管理流程 第十章 准时制采购管理流程 第十一章 单一来源采购工作流程 第十二章 采购验收管理流程 第十三章 采购退货管理流程 第十四章 供应商初选流程 第十五章 供应商撤点流程 第十六章 供应商选点流程 第十七章 供应商初审流程

第三篇 石油化工企业销售业务标准化流程 第一章 市场调查流程 第二章 销售预算管理流程 销售分析管理流程 第三章 销售分析管理流程 第四章 签订合同管理流程 第五章 商品供货管理流程 第六章 订单管理流程 第七章 商品交运单管理流程 第八章 品类优化管理流程 第九章 经销商管理流程 第十章 经销商信用评定流程 第十一章 销售人员行为管理流程 第十二章 销售人员考核流程 第十三章 销售合同管理流程 第十四章 货款回收管理流程 第十五章 商品价格调整流程 第十六章 商品窜货管理流程 第十七章 商品退货管理流程 第十八章 销售业绩评估流程 第十九章 顾问式销售管理流程 第二十章 淡季销售管理流程 第四篇 石油化工企业促销业务标准化流程

第一章 市场信息管理流程 第二章 促销策划管理流程 第三章 预算内终端促销流程 第四章 预算外终端促销流程 第五章 促销活动标准化流程 第六章 广告促销计划制定流程 第七章 广告策划流程 第八章 卖场管理流程 第九章 赠品促销管理流程 第十章 品尝促销标准作业流程 第十一章 节假日促销策划管理流程 第十二章 样品派发促销管理流程 第十三章 促销员业务规范管理制度 第十四章 促销员的日常工作流程 第十五章 营业前的准备工作流程 第十六章 品牌营销管理流程 第十七章 促销效果评估管理流程 第十八章 营销策略调整流程 第十九章 市场督导日常工作流程 第五篇 石油化工企业客户管理标准化流程 第一章 客户调查工作流程 第二章 客户开发流程

第三章 客户拜访管理制度 第四章 大客户维护流程 第五章 客户档案建立程序 第六章 客户关系管理流程 第七章 接近客户的话语步骤 第八章 客户服务流程 第九章 客户售后服务流程 第十章 客户投诉处理作业流程 第十一章 售后服务管理办法 第十二章 客户渠道管理流程 第十三章 第十三章 客户忠诚度提升流程 第十四章 维修服务管理流程 第十五章 客户例行访问流程 第十六章 客户部工作流程 第六篇 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 石油化工企业员工管理标准化流程 员工管理流程 员工需求预测流程 员工供给预测流程 员工招聘流程 面试标准化工作流程 新进人员录用及薪酬确定程序 干部竞聘录用程序

第八章 定岗定编计划报批程序 1 第九章 定岗定编计划报批程序 2 第十章 绩效考核运行程序 第十一章 360 度考核流程 第十二章 薪酬福利管理流程 第十三章 部门间调动申请程序 第十四章 员工培训管理流程 第十五章 送外培训实施流程 第十六章 培训外包流程 第十七章 员工奖励流程 第十八章 员工职业规划管理流程 第十九章 员工投诉处理程序 第二十章 员工冲突管理流程 第二十一章 员工辞退报批程序 第七篇 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 石油化工企业财务业务标准化流程 成本费用控制流程 目标成本管理流程 对外投资业务流程 筹资内控业务流程 1 筹资内控业务流程 2 财务预算编制流程 弹性财务预算编制流程

第八章 定性财务预算编制流程 第九章 会计报表质量检查流程 第十章 损益表审查流程 第十一章 资产盘点流程 第十二章 办理融资租赁流程 第十三章 财务风险分析流程 第十四章 融资风险管理流程 第十五章 规避招商引资风险操作流程 第十六章 沃尔评分法应用流程 第十七章 出纳业务处理流程 第十八章 支票申领流程 第十九章 报销流程 第八篇 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 石油化工企业应收账款管理标准化流稻 信用销售管理流程 赊销业务管理流程 应收账款日常管理流程 应收账款日常催收流程 应收账款评估管理流程 应收账款风险管理流程 应收账款坏账管理流程 应收账款会计管理流程 应收账款事前控制流程

第十章 应收账款贴现处理流程 第十一章 应收账款对账流程 第十二章 应收账款退货核销流程 第十三章 中小企业应收账款管理流程 第十四章 应收账款追索及法律移交流程 第十五章 信用执行与跟踪流程 第九篇 石油化工企业物流业务标准化流程 第一章 存货实物周转管理系统 第二章 物资供应管理流程 第三章 配送管理流程 第四章 配送中心作业流程 第五章 货物入库控制流程 第六章 货物盘点流程 第七章 物料领用控制流程 第八章 非托收承付产品销售控制流程 第九章 托收承付产品销售控制流程 第十章 销售运作管理流程 第十一章 仓库管理流程 第十二章 调货管理流程 第十三章 单品管理流程 第十四章 退货管理流程 第十五章 供应链管理流程

第十六章 仓库标准化管理制度 第十篇 石油化工企业办公业务标准化流程 第一章 工作分析管理流程 第二章 办公室工作计划管理流程 第三章 办公文件管理流程 第四章 文件档案管理规定 第五章 会议管理流程 第六章 总经理办公会召开流程 第七章 会议管理规定 第八章 来宾接待标准化流程 第九章 报刊征订发放流程 第十章 计划外办公用品审批发放流程 第十一章 办公用品领用流程 第十二章 部门内授权流程 第十三章 合理化建议提案流程 第十四章 电话接听标准化流程 第十五章 职能部门对外联络流程 第十六章 突发事件处理流程 第十七章 员工人身安全事故处理流程 第十八章 出差管理规定 第十九章 文印管理规定

第十一篇 石油化工企业业务流程设计重组 第一章 企业业务流程设计方法 第二章 基于信息技术的企业业务流程 第三章 业务流程优化与重组 第四章 企业业务流程管理 第十二篇 企业业务流程设计重组典型案例分析 石油化工企业业务流程标准化作业与设计重组及典型案例 剖析实务全书 石油化工企业业务流程标准化作业与设计重组及典型案例 剖析实务全书 石油化工企业业务流程标准化作业与设计重组及典型案例 剖析实务全书 简介: 简介: 石油化工企业业务流程标准化作业与设计重组及典型案例 剖析实务全书 第一篇 总论 石油化工企业业务流程标准化概述 第一章 石油化工企业业务流程标准化概述 第二章 石油化工企业工作流程的本质

第三章 石油化工企业业务流程的分类和设计原则 第四章 石油化工企业业务流程的资源约束 第二篇 石油化工企业采购业务标准化流程 第一章 采购部门工作流程 第二章 采购审批流程 第三章 采购预算管理流程 第四章 采购成本核算流程 第五章 采购作业管理流程 第六章 月度采购管理流程 第七章 月度采购计划制定程序 第八章 采购价格议定流程 第九章 采购合同管理流程 第十章 准时制采购管理流程 第十一章 单一来源采购工作流程 第十二章 采购验收管理流程 第十三章 采购退货管理流程 第十四章 供应商初选流程 第十五章 供应商撤点流程 第十六章 供应商选点流程 第十七章 供应商初审流程 第三篇 石油化工企业销售业务标准化流程

第一章 市场调查流程 第二章 销售预算管理流程 第三章 销售分析管理流程 第四章 签订合同管理流程 第五章 商品供货管理流程 第六章 订单管理流程 第七章 商品交运单管理流程 第八章 品类优化管理流程 第九章 经销商管理流程 第十章 经销商信用评定流程 销售人员行为管理流程 第十一章 销售人员行为管理流程 第十二章 销售人员考核流程 第十三章 销售合同管理流程 第十四章 货款回收管理流程 第十五章 商品价格调整流程 第十六章 商品窜货管理流程 第十七章 商品退货管理流程 第十八章 销售业绩评估流程 第十九章 顾问式销售管理流程 第二十章 淡季销售管理流程 第四篇 石油化工企业促销业务标准化流程 第一章 市场信息管理流程

第二章 促销策划管理流程 第三章 预算内终端促销流程 第四章 预算外终端促销流程 第五章 促销活动标准化流程 第六章 广告促销计划制定流程 第七章 广告策划流程 第八章 卖场管理流程 第九章 赠品促销管理流程 第十章 品尝促销标准作业流程 第十一章 节假日促销策划管理流程 第十二章 样品派发促销管理流程 第十三章 促销员业务规范管理制度 第十四章 促销员的日常工作流程 第十五章 营业前的准备工作流程 第十六章 品牌营销管理流程 第十七章 促销效果评估管理流程 第十八章 营销策略调整流程 第十九章 市场督导日常工作流程 第五篇 第一章 第二章 第三章 石油化工企业客户管理标准化流程 客户调查工作流程 客户开发流程 客户拜访管理制度

第四章 大客户维护流程 第五章 客户档案建立程序 第六章 客户关系管理流程 第七章 接近客户的话语步骤 第八章 客户服务流程 第九章 客户售后服务流程 第十章 客户投诉处理作业流程 第十一章 售后服务管理办法 第十二章 客户渠道管理流程 第十三章 客户忠诚度提升流程 第十四章 维修服务管理流程 第十五章 客户例行访问流程 第十六章 客户部工作流程 第六篇 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 石油化工企业员工管理标准化流程 员工管理流程 员工需求预测流程 员工供给预测流程 员工供给预测流程 员工招聘流程 面试标准化工作流程 新进人员录用及薪酬确定程序 干部竞聘录用程序 定岗定编计划报批程序 1 第九章 定岗定编计划报批程序 2 第十章 绩效考核运行程序 第十一章 360 度考核流程 第十二章 薪酬福利管理流程 第十三章 部门间调动申请程序 第十四章 员工培训管理流程 第十五章 送外培训实施流程 第十六章 培训外包流程 第十七章 员工奖励流程 第十八章 员工职业规划管理流程 第十九章 员工投诉处理程序 第二十章 员工冲突管理流程 第二十一章 员工辞退报批程序 第七篇 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 石油化工企业财务业务标准化流程 成本费用控制流程 目标成本管理流程 对外投资业务流程 筹资内控业务流程 1 筹资内控业务流程 2 财务预算编制流程 弹性财务预算编制流程 定性财务预算编制流程

第九章 会计报表质量检查流程 第十章 损益表审查流程 第十一章 资产盘点流程 第十二章 办理融资租赁流程 第十三章 财务风险分析流程 第十四章 融资风险管理流程 第十五章 第十五章 规避招商引资风险操作流程 第十六章 沃尔评分法应用流程 第十七章 出纳业务处理流程 第十八章 支票申领流程 第十九章 报销流程 第八篇 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 石油化工企业应收账款管理标准化流稻 信用销售管理流程 赊销业务管理流程应收账款日常管理流程 应收账款日常催收流程 应收账款评估管理流程 应收账款风险管理流程 应收账款坏账管理流程 应收账款会计管理流程 应收账款事前控制流程 应收账款贴现处理流程

第十一章 第十二章 第十三章 第十四章 第十五章

应收账款对账流程 应收账款退货核销流程 中小企业应收账款管理流程 应收账款追索及法律移交流程 信用执行与跟踪流程

第九篇 石油化工企业物流业务标准化流程 第一章 存货实物周转管理系统 第二章 物资供应管理流程 第三章 配送管理流程 第四章 配送中心作业流程 第五章 货物入库控制流程 第六章 货物盘点流程 第七章 物料领用控制流程 第八章 非托收承付产品销售控制流程 第九章 托收承付产品销售控制流程 第十章 销售运作管理流程 第十一章 仓库管理流程 第十二章 调货管理流程 第十三章 单品管理流程 第十四章 退货管理流程 第十五章 供应链管理流程 第十六章 仓库标准化管理制度

第十篇 石油化工企业办公业务标准化流程 第一章 工作分析管理流程 第二章 办公室工作计划管理流程 第三章 办公文件管理流程 第四章 文件档案管理规定 第五章 会议管理流程 第六章 总经理办公会召开流程 第七章 会议管理规定 第八章 来宾接待标准化流程 第九章 报刊征订发放流程 第十章 计划外办公用品审批发放流程 办公用品领用流程 第十一章 办公用品领用流程 第十二章 部门内授权流程 第十三章 合理化建议提案流程 第十四章 电话接听标准化流程 第十五章 职能部门对外联络流程 第十六章 突发事件处理流程 第十七章 员工人身安全事故处理流程 第十八章 出差管理规定 第十九章 文印管理规定 第十一篇 石油化工企业业务流程设计重组

第一章 第二章 第三章 第四章

企业业务流程设计方法 基于信息技术的企业业务流程 业务流程优化与重组 企业业务流程管理

第十二篇 企业业务流程设计重组典型案例分析

全国货到付款，元免运费。全国货到付款，满 200 元免运费。

第四篇：关于我国水利工程设计中的要点研究论文

1、逐步实施工程项目设计招标制度

在现阶段，大部分的水利工程项目的业主都是委托设计方让其负责设计的，并没有能够形成一个良好的工程项目设计招标制度，在设计行业并没有能够形成一个公正、公开竞争的良好气氛，这种现状严重影响了工程设计的有效性的提高，在这种情况下，设计出来的设计图纸往往都是很不符合高要求的。要想提高水利工程设计工作的效率，必须在设计行业逐步实施工程项目的招标制度。让业主可以根据需要选择有实力的设计单位进行水利工程的设计。另一方面，在水利工程的设计工作中，还要实行信息的公开化，促进建立起规范、公平、公正、公开的招标制度，提高水利工程设计招标工作的透明度，实现资源共享、监控有效。在招标中，坚持兼顾工程质量和施工价格的原则，遵循平等竞争、公开公正、诚实守信的原则，促进招标行为的规范化，形成科学的招标程序和招标在制度，保证水利工程设计的质量。

2、做好设计规划前期阶段的工作

在设计水利工程中，设计规划前期阶段的工作是否做好，是否做得到位是确保设计质量、满足设计标准的一个重要条件。做好设计规划前期阶段的工作，设计机构主要是要做好收集水利工程设计相关的基本资料，在设计之前，还要安排有经验、有资质的工作人员到现场进行认真考察，要从当地的地理环境、自然环境、生态环境几个因素综合考虑，对当地的水温以及地质条件进行勘探和考察，并积极而又全面的收集相关资料，针对影响水利工程设计工作和质量的因素要加以分析，对于不够完善的的地方还要加以完善，在设计过程中，还要规范设计过程，并设计出多种图纸进行仔细的分析比较，选择一种做最经济、最安全、最有效、最合理的设计方案，争取在安全性和合理性都得以保障的前提下提高工程设计的有效性，设计完成之后交由施工审查组审查，选择一种最合理的设计方案。同时，对于设计出来的方案中存在的问题，要及时指出和和修改，保证工程设计工作的效率。

3、在设计时，要强化质量管理，确保整个设计质量水平

工程质量是工程建设的根本和灵魂，设计单位在进行管理时，要树立全新的质量控制理念，将质量问题视为工程设计工作中最重要的和最关键的问题来看待。在工程设计工作中，有很多设计者往往都是不愿意花太大的工夫，偷工减料，不认真设计，在设计中盲目套用工程图纸，或者在设计中没有精心设计，致使设计者设计出来的工程图纸，结构方案往往不够合理，或者在设计时设计的简图与实际受力情况不相符合，设计出来的工程图纸缺乏组织项目的可行性论证，他们没有掌握水利工程设计的标准和规范性，导致工程设计往往不合理或者不规范。因此，要想有效地提高工程设计的质量，在设计时，要强化质量管理，确保整个设计质量水平。设计时要紧紧围绕工程质量和顾客的需求来设计，不断提高项目设计质量，通过全方位质量控制来推动发展。设计单位在编制施工组织的过程中，要尽量做到具体详尽，提高设计水平。

4、结语

总之，在现阶段的水利工程的设计工作中，还存在很多方面的问题，这些问题都在严重的影响工程设计的质量，要想从根本上提高工程设计的有效性，让水利工程的设计工作做得更好，就必须从在工程设计中，采取设计监理体制，逐步实施工程项目设计招标制度，做好设计规划前期阶段的工作，在设计时，要强化质量管理，确保整个设计质量水平几个方面出发，从根本上提高设计水平。

第五篇：部门代拟公文稿应把握的几个要点

当前部门或单位为党委、政府发文机关代拟公文稿的质量总的来说是比较高的，行文也比较规范。但还存在五个方面的不足：一是为局部利益说话，缺乏全局观念；二是态度不够严谨，反映客观实际欠全面、准确；三是观点不够鲜明。条理不够清晰，主题不够突出；四是遣词造句不够准确、语言不够精练：五是文种、格式欠规范。要克服上述不足，应注意把

握好以下几道关口：

把好政策关

1．要符合党和国家的路线方针政策和法律法规。这是代拟公文稿应当遵守的第一项基本要求，也是同党中央在政治上保持高度一致的问题。党国家的路线方针政策和法律法规，是代拟公文稿的依据和准绳。制发公文的具体目的虽然各有不同，但从根本上说都是为了贯彻落实党和国家的路线方针政策；如果制发的公文不符合党和国家的路线方针政策，就达不到贯彻落实的目的，反而对贯彻落实造成干扰和破坏。

2．要符合上级机关的有关精神。下级服从上级，全党服从中央。各部门或单位代拟的公文稿都必须符合各自上级机关的有关指示，而不能脱离更不能违背上级机关的指示。一般来说，上级机关比本机关更为熟悉党和国家的方针政策，更能把握全局，同时它也比较熟悉本机关的情况，因而它的指示对本机关具有较强的针对性。

3．要同现行有关公文相衔接。在同一个问题上，各有关公文可以从不同侧面作出某些规定，但它们之间应当相互配合，而不能相互矛盾。当根据新情况需要对现行公文的有关规定作出某些改变时。新制发的公文应对此以适当形式有所交待或以其他方式予以说明，使人们了解新规定与原规定的不同之处并非两者相互矛盾。而是为适应新情况所作出的决定。特别是随着我国加入世贸组织，所有的公文都要与世贸组织规则相适应，不能与之相悖。

4．要完整准确地体现发文机关的意图。发文机关的意图是指制发这件公文的机关的意图，即发文机关领导集体的意图。就党委办公室制发的文件而言，公文体现的意图就是党委领导的集体意图；一个或几个领导对公文的审定签发，所代表的意图不仅是领导个人的“决定”，更主要的是代表领导集体的意志和决定。因此，部门或单位在代拟公文稿的时候，公文起草人员不能把本部门或单位领导的“想法”和自己的意见当成发文机关的意图，而要。“跳出”本部门或单位的框框，站在公文制发机关的立场，换位思考，树立全局观念，才能真正进入角色，使代拟的公文稿在发文目的和公文的主要内容上都能很好地体现发文机关的意图。

5．要全面准确地反映客观实际情况。代拟公文稿必须坚持实事求是的原则，如实反映客观实际情况，不能顾此失彼，以偏概全，只报喜不报忧，只见树木，不见森林；不能只谈表面现象。忽视实质性的内容和规律性的情况。

6．提出的政策和措施要切实可行。不仅只考虑需要，还必须考虑可能；不能单凭主观愿望和想当然办事，必须经过周密调查、精确核算和充分论证。

把好文种关

部门在代拟公文稿时，可采用。“四看”的办法，来辨别文种使用是否恰当：

一看公文事由。根据事由选定文种，是最基本的常识，最常用的方法。想让上级解决什么问题，就应写。“请示”；向上级汇报某个阶段、某个方面的工作，就应写“报告”；答复下级的请示，就应写“批复”，等等。

二看公文出台环节。党政机关公务繁多，为使各项工作迅速而卓有成效地开展起来，领导机关必须下发“红头文件”。每份文件以哪个文种出台，取决于主要领导采取什么决策形式。例如，××县委开展“党员联户带创”活动，成效显著，经验很好，××市委准备推广。下发这样的文件，公文起草人员就应根据领导采取的领导方法和决策形式来确定文种。若领导想急于推厂，立刻发文，可以用“决定”；若领导工作慎重，召开市委全会或常委会讨论，可以用“决议”；若领导授意组织部门拿出意见，或先行试点。待点上取得经验后，再全面推广，可以用“通知”转发组织部门的意见或试点经验。

三看受文对象。我国是礼仪之帮，在公文使用上特别注意文种，以表示对上级或同级的尊重。若文种使用不当，不仅有失礼仪，还可能影响关系。例如，××市将于今年下半年召开党代会，到时就应根据与会人员的不同身份和地位，采用不同的通知方法。对代表和列席人员可以直接发。通知”。对特邀人员以及中央、省属驻××市机构则应发。“函”，若请上级领导出席或派人出席日则应用“请示”。三个文种都起通知作用，如果使用文种得体，对方就会满意；否则，就会引起反感。

四看反映事物的时间。公文是一种载体，它的使用，必然会涉及某项事物、事件、工作。由于反映的时间有先有后，使用文种应当有别，才能使行文收到良好效果。例如，1998年，××市遭受了特大洪涝灭害，灾害发生后。××市委或××市政府授意民政部门立即写出“报告”。向上级反映灾情；当抗灾需要上级给予物力、财力支援时，就写“请示”；当抗灾结束时，就再次写“报告”，上报抗灾活动情况及成效。通过一系列的公文活动，把受灾和抗灾的有关情况如实反映到上级机关，收到了较好的效果。

把好语言关

具体来说，主要有四点：

一要准确。公文的题目必须能表达全文的主要态容，文内大小标题、字字句句都要准确无误。

二要庄重。从字词的选择到句式及修辞的考虑，都要根据公文的严肃性、权威性来确定，以体现公文庄重得体。要坚持一种惯用格式，约定俗成，不得违反。

三要简明。公文用语必须句稳词妥，朴实平正，简洁精练，鲜明生动，清楚明了。选字用词要反复推敲锤炼，能用一个字讲清的决不用两个字，做到多一个字不可、少一个字不行，恰到好处。

四要规范。公文内引用的人名、地名、时间、数字、引文等必须符合规范。

把好时限关

公文具有较强的时限性，这是与文学作品不同的显著标志。一部好的文学作品，可以使用几年、十几年，甚至上百年，而公文的时限性很强，要求很急。例如，需召开会议传达贯彻上级某项重大工作部署，就必须及时发出会议“通知”，大会“报告”和有关文件，必须于会前完成，简报必须在会期发出；贯彻政策中遇到的难题必须及时“请示”；发生重大事件要及时“报告”，等等，如果超过时限，错过机会，就会误事，甚至影响整个工作部署。可见，时限性是把好部门代拟公文稿质量关的一道难关。

把好“时限关”，首要的是平时多写多练，努力实践，提高应变能力。其次是注意积累资料，熟悉情况，做到胸有全局，手有典型，笔下有神，特别要注意搞一些分门别类的“半成品”，一旦急需，稍作加工，即可变为“成品”。其三要吃苦耐劳、无私奉献的精神，遇到赶急的情况，要加班加点，夜以继日，连续作战，直至完成任务为止。

把好格式关

主要是应把握三个方面的格式：

1．文面格式。公文的文面格式分为三个部分，即文头(眉首)部分、主体部分、文尾(版记)部分。文头部分包括版头(报头)、份号、密级、发往地址、紧急程度(等级)、发文字号(部委号)、签发人、收发报序号8项、占页面l／3左右：主体部分包括标题、主送机关、正文、附件、发文机关署名、成文日期、印章、印发传达范围8项；文尾部分包括主题词、抄送机关、印制版记3项，在公文最后一页下端，最后一个要素置于最后一行。

2．用纸格式。公文用纸幅面规格采用16开型(长260毫米，宽184毫米)，也可采用国际标准a4型(长297毫米，宽210毫米)。在党政机关中，应与自己的上级机关保持一致，以利于公文的使用、装订等。用纸格式一经确定，必须长期固定使用。

3．排印、装订格式。用16开型纸印刷公文，党的机关的公文，一般每页排20行，根据整篇公文排印工作需要，也可排19行或21、22行，每行25个字；行政机关的公文，每页排19行，每行25个字。公文装订与公文排印应一致，并考虑人们的阅读习惯。公文在左侧装订，骑马订或平订或胶粘。

把好保密关

部门或单位的文秘人员在代拟公文稿的过程中，可能要接触大量的“机密”、“秘密’，因此，一定要严格按照《保密法》的要求，强化保密意识，增强保密自觉性，养成保密习惯绝不可粗心大意。

凡是起草具有密级的文件，都要到保密条件较好的场所去写作，在文件未公开出台以前，要守口如瓶，坚决不准向外扩散，泄露公文的内容。因起草公文需要引用机密文件的“原件”，在使用过程中要妥善保管，用完后及时送还机要部门。起草的公文成稿后，要主动“打扫战场”，清理参阅资料，该归档的归档，该销毁的销毁，做到万无一失。

（作者单位：常德市委办公室）