史玉柱：我的十大企业管理心得[五篇模版]

第一篇：史玉柱：我的十大企业管理心得

史玉柱：我的十大企业管理心得

文/道合

史玉柱说他是个中国著名的失败者，而在我们眼中他是个成功的商人；“中国没有乔布斯，美国没有史玉柱”，道出了史玉柱的商业成就。在《史玉柱自述：我的营销心得》一书中，详细的自述了他的营销心得，记录了暗黑人性大师20余年的商业沉浮，更重要的是一套原滋原味、最本土、最接地气的企业管理智慧，值得企业家及CEO们学习、借鉴。

一、调研第一：最好的策划导师就是消费者

实际上搞营销只有一个词，唯一的一个词，就是你的消费者。你把消费者研究透了，你的营销方案就出来了。所以过去，我们坚持的是这个，这一条路，不信权威，指导我们的唯一老师就是消费者。

我们的干部每个月必须跟消费者说多少个小时以上的话。公司内部有规定，所有广告部的人，所有搞策划的人，必须每周访谈50个消费者。“送礼”这个概念就是从老太太那儿聊出来的。

我觉得只要是营销型的，只要是做消费品的公司，除了扫地阿姨，每个人都应该了解消费者，只有这样，这个公司的营销方向，公司方向才会少犯错误。

在做脑白金的时候，我跑了70多个市场，跑终端，没有上万，但绝不低于5000。

二、找准客户：营销最核心的是要了解你是销给谁

营销，我觉得最核心的一个问题，就是要了解你是销给谁。卖脑白金，要对老头老太的儿子女人说。中国的老头老太太其实对自己是最抠的，不舍得自己花钱。怎么样才能让他买脑白金呢？他们就说，除非儿子或者女儿要给他买，他就愿意吃。

所以根据这种情况，我们就觉得，要卖脑白金，不能跟老头老太说话，要跟他的儿子或者女儿说话。向老头老太太说没有用。

三、攻心为上：广告是对消费者大脑的投资

广告，它其实是一个投资，它是投资消费者大脑。所以广告是一个积累，最怕的就是打一段时间就换，尤其是打了半年一年就换掉，这样你前面花的钱基本上就全浪费了。所以广告语能不变尽量不要变。

广告播放，要研究怎样给消费者留下深刻印象。广告播放的量我觉得，该大的时候一定要充分大，能大到多少就大到多少，不需要的时候别播，需要的时候集中猛砸。电视广告要在消费者脑海里形成印象，需要很长时间，需要持续，要播起码有1年以上的计划。

“送礼”=“脑白金”，就是长期电视广告对消费者大脑投资的结果。

四、纲举目张：营销驱动型公司，老板要亲自抓营销

如果公司是营销驱动型公司，我觉得广告就是公司最重要的一项工作，就必须老板亲自抓。我在管保健品这个业务的时候，公司很多事我是不管的，我只抓广告。我觉得广告是公司的一个命脉，我就只抓这一项，其它的交给团队做，这就叫做“纲举目张”。只要这个“纲”正确了、“纲”成功了，其它的都好办。

只要老板不自己亲自抓，这个公司一般没戏。因为老板亲自抓营销，就意味着这个公司的命脉是掌握在你手里了。对于营销驱动型公司，营销就是舵，你作为一把手你自己都不去管这个方向，管这个最重要的舵，那这个公司很容易出错。

老板亲自抓，更大的作用是：整个公司的资源，人力、财力、物力，会往那个方向去流。老板不管，那个地方资源是缺乏的。

老板亲自抓营销，全国的骨干、分公司经理、总部的人，就每天自己也在那琢磨广告的事、消费者的事。

五、产品至上：营销的基础一定是好产品

作为一个公司它其实就是提供产品，满足消费者的需要。但是，首先一个前提，产品一定是好产品，而且对于消费者带来的好处，消费者自身能够感受得到。任何一个成功的产品，如果它做的时间长，这个产品一定会对消费者有帮助，如果没有帮助，一定不会做长久。营销固然重要，但是它的基础一定是好产品，要产品本身对消费者是有帮助的。脑白金销售13年，销售额还在创新高，但媒体朋友说脑白金是骗人的，这个不符合事实，一个东西骗一年两年可以，现在13年了还在上升。

一个企业想做大、做持久，一定要做好的产品，负责任的产品，否则这个公司根本做不起来，至少做不持久。

六、竞争原则：集中优势兵力 毛主席的十大军事原则里面有“集中优势兵力，各个歼灭敌人”，其实我们做企业也是这样，我们做企业能不多元化尽量不多元化，这是一个。

第二个，一个企业不是说产品越多越好，不是说产品型号越多越好。其实有一个主打产品，就一个特别大的产品，就够了。产品能少一个就少一个。少的目的其实就是毛主席的这个“集中优势兵力”，集中到一点去，把精力、人力、物力、财力，全聚焦到一点上去。当你2倍于敌人的时候，你不要围对方，你一定要5倍于敌人的时候才去进攻他，10倍的时候才能围城。

一个企业必须在这个行业里面形成你的核心竞争力，如果你搞多元化，你就无法形成你的核心竞争力。从创业的1989年开始到珠海那段时间，想销售什么产品都销售成了，就没有失败过。所以在这种环境下就开始了多元化之路，这是一条不归路。

第一次做保健品，还真把脑黄金做成功，我们更加膨胀了，保健品一下就做了12个，然后又做十几个药品，电脑软件品种也进一步增加，硬件也做了很多，除此之外，还做了服装、化妆品。因为走了多元化，每个行业都做不精，最后都毫无例外失败了，只有脑黄金是成功的。失败的原因，最主要的是没有深入行业进行研究，不能形成核心竞争力，很多都是拍脑袋拍出来的。

七、营销法则：聚焦，坚持&不断重复

不要选那些自己不熟的，尤其在那个行业里面，你还没有交过学费的。一定要聚焦聚焦再聚焦，选好一个项目，而且在这个一个项目里，从科研开发到销售、生产各个领域你还不能平均用力，在这里面，你还要重点去攻某一点，然后把你的人力、财力、物力都往真正有竞争力的那一点去聚焦。

在做品牌、产品的时候，对消费者的利益点，能少尽量少。可能一个产品有很多好处，其实你说三个好处就等于什么都没说，消费者记不住。所以一定要聚焦，只说一点是最佳选择。

广告，其实是一个投资，对消费者大脑做的投资。如果你广告语老边的话，那前面的积累就全丢掉了，所以广告语能不变尽量不要变。

广告要在消费者脑海里形成印象，需要很长时间，需要持续。广告要么就别播，要播最起码有1年以上的计划。如果你播的少，这个钱就浪费掉了，相当于你刚刚预热一下，预热了3个月、6个月，后面你把火给撤了，你的水永远开不了，你前面烧的火也白烧了。

能让人记住的广告，特点就是不停地重复。

八、结果导向：只认功劳不认苦劳

企业文化不应该流于形式。第一条就是说到做到，做不到就不要说。这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这种气氛下，企业上下级之间就没有了信任，就没有了战斗力。

企业文化的第二条就是只认功劳不认苦劳。苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里常说，我没有功劳还有苦劳。我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，一旦认可之后，企业效率自然就会高。

我们的文化：说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗。

九、民主决策：决策失误是一个企业代价最高的成本

一个企业付出最大的成本、最大的浪费并不在于他的实际操作，实际上决策失误所付出的代价是最高的。当初巨人盖巨人大厦，这一件事就把巨人彻底拖垮了。如果当初在盖巨人大厦之前经过充分的论证、认真的研究，考虑各种可能性，就不会有后面的困境。一个企业陷入困境，甚至于破产，很少是因为它管理上的失误导致的，而是它做了不该做的事。

公司的决策一定要既有民主，又有集中。任何一个人脑袋都会犯错误，你是老板，是个天才，你也会犯错误。我过去自以为想成熟的，其实70%的都是错的。作为一个企业的负责人，错误的东西是很多的，所以只能和自己的企业内部骨干多交流，多征求他们的意见，决策权一定要民主。一旦大家共同努力，某个想法认证完了之后，就要果断地决策。决策完了之后，只要不是方向性错误，就要坚定地执行。不要经常停下来调整调整，再停下来调整调整。

任何一个项目应该由集体决定。即使不能保证100%正确，但失败率会下降。

十、人才是根本：市场竞争归根结底还是人才的竞争

建立团队是一个庞大的系统工程，是办企业第一重要的要素。一个公司要在市场上胜出，可能就是在人的根本问题上一定要做好。市场竞争归根结底还是人才的竞争。巨人重新起来，资金没多少资金，实际上还是靠这批人，人确实是十分关键。

一个团队好不好，首先是老板做的正不正。做的不正，团队肯定会散掉。首先他们会观察你，你大不大度，如果你是个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。作为老板就要琢磨员工，他为什么要跟着我干。感情有时候有不可替代性，除了感情之外，我认为最重要的就两点：第一点是收入，这个过去可能羞于启齿，老是用事业心、企业文化去淡化这个，事实上是不对的。第二个追求是个人自我价值的实现，想得到上级、同事以及同行的认可，你就要给他创造这样一个环境、条件，要给他搭舞台。

关于人才的问题无外乎有三个方面：找人、培养人、用好人。

选人标准就是两个，毛主席说的又红又专。红，指人品好，专，指业务好。

培养人就是，你要把他放在那个位置上，还要授权给他。如果给他那个位置，却不授权，那他永远专不了。要允许下面的人犯错误，在授权上应该这样：先带他一段，送一段，然后充分授权，只有在充分授权之后，他成长才能更快一点。

用好人要做到三点：第一个是不用空降部队，每个企业都有自己特点，自己独特文化。在其它的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。换了环境，就不一定是人才。还有就是，在发展过程中，你已经积聚了一个队伍，这个人即使是人才，根据中国的传统文化原来的队伍，也是不会接纳他的。

第二个就是对干部充分授权。让最了解情况的人有决策权，最懂的人不能做决策，必然会造成人的能量发挥不出来。他有权力，得到尊重，干得心情也会更舒畅，凝聚力也高，工作效率也会提高。

第三，多引进战术人才，少引进战略人才。一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略是董事长的事。

此外，搞一套企业制度，这个制度要能够充分把人的主观能动性发挥出来，其次，这个制度体现出充分授权。关键是权责利的配套，有权力的没有责任，有责任的没有权力，也没有利益，这样管理就会出问题。权力、责任、利益三者必须配套，少一个都不行。

文字内容源自《史玉柱自述：我的营销心得》，由道合编辑、撰文，转载必须标明作者署名。更多商学案例请关注 同道合 官方微信，每日精选一篇商学经典案例。搜微信号：tongdaohe查公众号：同道合

第二篇：史玉柱---企业管理的精髓

史玉柱：企业管理的精髓

企业管理重点在两个方面:一是制度的建设，二是企业文化的建设。

我觉得企业管理重点还是在两个方面:一是制度的建设，二是企业文化的建设。我谈谈这两个方面的体会。

21年前我刚下海的时候，产品研发之后的生产很简单，很多人其实都在销售。当时我们的公司还没有100人，也就没有什么管理，因为什么事都是老板说了算，这也都还好，没出什么问题。但当公司员工有上千人之后，管理就出了问题，在体现在制度没有跟上。比如我们当时还销售了诸如电脑之类的产品，开始出现一些呆坏账。面对这个现象，我第一次感觉到管理与制度的重要性，于是就开始进行制度建设，也确实制定了一系列制度。这些制度都很细，厚达一尺厚，表面上看都很完善，但现在回过头来看，这些制度都形同虚设，并不可取。举一个例子，比如一个分公司的经理晚上要请工商局局长吃饭，那他就必须先发传真到总部，等得到总部许可之后才能请客。如此一来，这些制度就流于形式了，表面上看很合理，但到最后，当1997年初巨人倒下的时候，我们造成的呆坏账非常多，最少有4到5个亿。如果没有这些呆坏账，我们摔一跤的时间可能会往后延续几年。

所以经过这个极左与极右之后，在开始做脑白金之前，我就开始思考这个问题，脑白金的制度应该怎么建设?于是我选择了一条既不极左也不极右的路线，这套制度主要从几个角度去制订:一个员工来你这里做事，他想追求什么?他的追求可能很多，但是最主要的还是两点:第一点是他能不能得到他满意的经济回报，从而能改善他的生活，这是很正当、很合理的要求;第二点是他的个人价值能否实现。基于这两点，我重新设计了一套制度，这套制度的第一点就是要充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得。如果这个设计得合理，它的威力相当大。比如在邓小平搞联产承包责任制之前，中国多数地区的温饱都存在问题，但在实行联产承包之后，也没听说买多少拖拉机，开多少荒地，中国的温饱问题很快就解决了，粮食也有了节余。那个时候我在统计局里负责统计，了解到了制度的力量，其实它就是将人的主观能动性发挥出来，同样我们企业也是这样。我前面所制定的规章制度其实是在压制人的主观能动性，后来进行制度改造之后，我明显地感觉到企业员工的主观能动性得到了提高，不用我太操心了。这是第一点。

第二点就是这套制度要体现出充分授权。其实权利很烫手，能不在自己手里就不要在自己手里，只要能将权利、责任、利益充分合理配套，将它分散下去是最好的选择。在充分授权的情况下，公司的每个员工都会觉得还有发挥的舞台，不需要事事都向上级汇报，可以在自己的权力范围内做出决策。如果取得了成功，他就会有成就感;而如果失败了，他会吸取教训，这对锻炼他本身也有所帮助。第三点就是充分体现出简单。刚做脑白金的时候，公司的制度是我写的，只有一页半纸，后来公司不断扩大，制度也不断丰富，变成20、30页的纸。但我发现，20、30页的制度不如一页半的制度好用，越简单越好，让每一个员工看得懂，理解得透，那是最好的。另外，对于最基层的一些操作也是，越简单，越明了越好。比如脑白金在终端的摆放方式，我们当初就有一个原则:脑白金在商店的摆放不得少于三盒，高度不得低于1.5米，不得高于1.8米。就这样，越明了，越简单，往往越有效。太深奥、太难理解的东西，它的效率不一定好。

关于企业文化建设，即使你的制度再完善，如果没有企业文化的配套与补充，企业管理也将是徒劳。因为任何一个制度都可以钻空子，所以只有将文化建设作为补充，这样整个企业管理才是健全的，整个公司的气氛也才是健康的。

如何制订企业文化呢?我觉得，对于企业而言，关键就是针对自己的企业可能存在的制度上无法解决的问题，专门去制定一些文化，一些口号。这并不在于要有多高的调，适用就好。在启动脑白金之初，我制订了几条，现在我们还在用，为什么还在用?这说明它到目前为止仍然有效。比如我们企业文化中的第一条就是只认功劳不认苦劳，因为苦劳对一个企业没有任何贡献，它不会带来任何利润，但中国的传统文化认同“没有功劳也有苦劳”。如果将这句话明确地提出来，只认功劳不认苦劳，并将之灌输下去，一旦得到认可，企业的效率会有很大的提高。比如我们企业文化中还有一条，就是“做不到不要说，说了一定要做到”。我们不少中国人有这样的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话，在这样的气氛下，企业上下级之间就没有信任。而如果一旦将“做不到不要说，说了一定要做到”作为口号来提，那么每次下级跟上级拍胸脯的时候，报告下个月即将完成的销售任务的时候，他会慎重。我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。一旦这个氛围建立，它与制度配合后的战斗力往往也很强。

我们企业文化的最后一条相对空虚一点，就是艰苦奋斗。我们不排除家庭富裕的员工，这是他自己家里的事，但是一旦进入公司就一定要艰苦，一定要奋斗。如果将富裕生活中的一套东西带到公司中来，那这个公司也会受到影响。我过去带的两个团队，保健品业务和网络游戏业务，这十几年来中有很多人赚了钱，成为了千万富翁，百万富翁，但有的人过不了这个从没有钱到有钱的槛，有的人在公司里突然不能艰苦奋斗了。既然这种情况有可能发生，那在这方面我们就应该在文化方面提前做一些工作。总而言之，对于如何管理企业，我的观点是，一定要制定一套非常科学、有效的管理制度，服务于企业文化，这两点做好，这个事就成了一大半。

第三篇：材料史玉柱

福清四中2015届高三备考资料

【史玉柱传奇人生】

从一无所有到亿万富翁，他是一个著名的成功者；从亿万富翁到一无所有，他是一个著名的失败者；再从一无所有到亿万富翁，他是一个著名的东山再起者；他是中国迄今为止唯一经历了“大起——大落——又大起”这样一个完整过程的著名企业家，他创造了一个中国乃至全球经济史上绝无仅有的传奇故事。

第一次，他上演了一个成功的版本，第二次，他演绎了一个失败的案例；这一次，他从哪里跌倒就从哪里爬起，并完成了对企业家精神的定义。执着。诚信，勇于承担责任。

对于史玉柱其人，也许人们知之甚少；但对于其事，可谓家喻户晓，因为他就是“脑白金”和“黄金搭档”的策划者与投资者。

以1997年为界，他之前是天不怕地不怕，高呼口号“要做中国的IBM”，横冲直撞，最后留下一栋烂尾的巨人大厦，外加2.5亿巨债，成了“中国首负”。而之后，他如履薄冰，小心翼翼，卖脑白金，投资银行股，进军网络游戏，在一片废墟上，转眼炼就了超过500亿元的财富。他是中国商界最著名的东山再起者——史玉柱。

史玉柱总是有着两个完全不同的形象：要么是冒进的、遭遇失败并且最终还会失败的倒霉蛋；要么就是智慧的化身、应用的财富英雄。

【个人语录】 1、90%的困难你现在想都没有想到，你都不知道那是困难。

2、我一直有一个观点：找明星代言其实除了浪费钱，其实没啥好处。

3、每一份成功都是靠心血浇灌出来的，其实没有投机取巧，别指望有太多的捷径要走。

4、我是一个著名的失败者。现在回过头来想想，我觉得我人生中最宝贵的财富就是那段永远也无法忘记的刻骨铭心的经历。

5、一个人倒下去之后，这个人的价值应该是增加的，因为教训能够使一

个人成熟，成功能够使一个人头脑发昏，失败能使一个人更有价值。

6、一旦有了机会要把握住，把这个机会充分扩大。

7、创业的时候不要蛮干，要巧干。

8、你的激情能保持下去，你的项目就能成功。

9、你的胸怀有多大，你的事业有多大。

10、专注做自己喜欢的事，不喜欢的事就别做。

【创业经历】从负债2.5亿到500亿身家

眼看他楼高起

眼看他负债2.5亿

史玉柱，1962年出生在安徽北部的怀远县城。1980年，史玉柱以县状

元的身份考入浙大数学系，毕业后分配到安徽省统计局。由于工作出色，被

送往深圳大学进修。

读完研究生后，他决定辞职创业。飞往深圳时，他的家当只有东挪西借的4000元钱，以及耗费9个月心血开发出来的M-6401桌面排版印刷系统。

1989年8月，他利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部

4000元做了一个8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。”4个月后，他

赚了100万元。拿着这笔钱，他以“蓝色巨人”IBM为目标，创办了巨人公司。到1993年7月，巨人集团已成为全国第二大民办高科技企业，拥有M-6405汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等5个拳头产品。

1994年初，珠海巨人大厦动土。这座最初计划建18层的大厦，在众人热捧和领导鼓励中被不断加高，最后升为70层，号称当时中国第一高楼，投资也从2亿增加到12亿元。

同样是1994年，史玉柱发现，计算机发展日新月异，汉卡已经失势。他盯上了保健品，脑黄金项目开始起步。

1995年，巨人发动“三大战役”，把12种保健品、10种药品、10多款软件一起推向市场，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第八位。

1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，结果保健品业务迅速盛极而衰。

1997年初，巨人大厦未按期完工，债主纷纷上门，巨人现金流彻底断裂，巨人大厦停工。“巨人倒下”，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开广东，“北上”隐姓埋名。

【给创业者的启示·狂热的失误】20世纪90年代中期，当年“十大改革风云人物”之一的史玉柱决意在美丽的珠海盖一栋自己的大厦，可在他一次又一次和总理握手之后，这栋原本18层的房子突然间被拔高到70层，史玉柱意气风发地决心要盖中国第一高楼，虽然当时他手里揣着的钱仅仅能为这栋楼打桩。联想集团总裁柳传志这样形容当时的史玉柱：“他意气风发，向我们请教，无非是表示一种谦虚的态度，所以没有必要和他多讲。而且他还很浮躁，我觉得他迟早会出大娄子。”正是在这样的担忧和预言下，巨人大厦很快坍塌下来。

小城启动脑白金

三年摘下“首负”帽

2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。”

“当我真正感到无力回天时，就完全放松了！”这也是史玉柱，没有其他人在负债2亿元时还能避免崩溃。幸运的是，受到重创的史玉柱，除了缺钱外，似乎什么都不缺——二十多人的管理团队，没有一个人离开。为了尽快还债，他决定做市场大、刚起步的保健品。

1998年，史玉柱找朋友借了50万元，开始运作脑白金。他选择江阴作为东山再起的根据地。江阴是江苏省的一个县级市，地处苏南，购买力强，离上海、南京都很近，但广告成本相对低廉。

项目启动前，史玉柱做了一次“江阴调查”，他挨家挨户找老人聊天，“吃过保健品吗？可以改善睡眠，可以调理肠道、通便？你想不想吃？”老人们说，他们想吃，可舍不得买，只会把空盒子放在显眼地方暗示儿子。史玉柱敏感地意识到其中大有名堂，他因势利导，后来推出了家喻户晓的广告“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。

脑白金以“大赠送”的形式正式启动。不少江阴老人吃完后，拿着空盒跑到药店去买，越买不到，问得越起劲。正当药店为只见空盒不见经销商上门的脑白金犯愁时，脑白金的广告“闪亮登场”。江阴市场就这样打开了。

此后，史玉柱如法炮制攻下一个个城市。到2000年，公司创造了13亿元的销售奇迹，成为保健品状元，并在全国拥有200多个销售点，规模超过了鼎盛时期的巨人。

脑白金的开发过程中的很长一段时间里，史玉柱天天跑药店，跑农村，去跟他的未来消费者们交流。开拓无锡市场时，当地几百家药店他都跑过一遍。接下来每次启动一个市场，他都是这么干的。他认为，老板冲在第一线了解到的情况，跟听汇报来做决策，完全是不同的两回事。正是因为如此，才有了下面员工即使在大年三十，也仍然坚守在全国50万个商场和药店里面，别人早回家过年了，史玉柱的9000名员工还依然顶着寒风在那里一丝不苟地搞脑白金促销。

3年不到，史玉柱又重新站了起来。2000年秋天，他还清了全部债务，不再是“中国首负”。2001年2月3日晚，史玉柱因还债之举接受采访，他摘下墨镜，重新用上名片，再也不用担心别人认出他是史玉柱。

相比那些一帆风顺的企业家，此刻，巨人大厦的坍塌无外乎史玉柱的又一份财富，以至于他在和老朋友段永基聊天时如此戏谑：“成功经验的总结多数是扭曲的，失败教训的总结才是正确的。”尤其在2001年高调还款之后，曾经的失败反倒更像是史玉柱另一种与众不同且引以为傲的经历。“自从‘三大战役’失败后，我就养成一个习惯，谁消费我的产品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。”

【给创业者的提示】创富者并不一定是成功者，有道德的创富者才是大家追求的方向，如果创富的同时为他人进步，社会进步做贡献，可以叫成功，如果贩毒收入为GDP作贡献或是做慈善秀则会背上历史骂名。

别人恐慌他贪婪

砸55亿浮盈60亿

2003年，史玉柱拥有脑白金和黄金搭档两个“下金蛋的母鸡”，销售额惊人。但在“其兴也勃，其亡也忽”的保健品行当，把所有鸡蛋都放在同一个篮子里非常危险。

于是，史玉柱开始了他人生下半场的第二件事——资本布局。2003年，华夏银行发起人北京华资银团公司和首钢总公司先后向史玉柱转让了1.4亿股华夏银行的法人股。在每10股转增2股后，史玉柱共持有华夏银行股票1.68亿股。再有就是民生银行，2003年冯仑清理非地产业务以外的资产，可股市低迷，苦于无人有数亿元的现金来接盘。最后冯仑找到老朋友史玉柱，以非常便宜的价格把1.43亿股民生银行的股票卖给了史玉柱。

金融危机时，史玉柱曾大量减持民生银行。但从2011年3月开始，史玉柱秉持“别人恐慌的时候我贪婪”的巴菲特理念，在民生银行A股和H股的增持共包含85次单笔交易，合计耗资约55亿元，就算是外资投行去年9月纷纷唱空银行股时，史玉柱仍坚持唱多，并承诺“三年不抛售民生银行A股”。民生银行6日再创新高，自2011年底算起，史玉柱13个月来浮盈超过60亿元，被股民大呼“股神”。虽然民生银行昨日大跌令其缩水近6亿元，但仍无损他“股神”的地位。

做网游盯住农村

上市身家500亿

除了炒股，史玉柱还在另一个领域挖掘了巨额财富——网游。

2002年末，史玉柱开始玩陈天桥的盛大公司开发的《传奇》，很快上了瘾。他每天花四五个小时打游戏，买装备就花了几十万。他意识到：“这里(网游)流淌着牛奶和蜂蜜！” 史玉柱每天过着黑白颠倒的生活，原因是他喜欢玩网络游戏。“我是骨灰级玩家。” 史玉柱颇为自豪地说，“还不如我自己开发一个游戏。”

2004年11月，史玉柱的征途公司成立，决意从盛大、网易、九城以及日韩等游戏公司手里抢市场。

史玉柱复制了脑白金“江阴调查”的方法，先后和600名玩家进行过深入交流。此后，史玉柱推出2D写实版网游《征途》，以免费打游戏为诱饵，并满足人人皆可在虚拟空间富裕的心理，实现了远超盛大奇迹的巨人奇迹，包括同系列的《征途》怀旧版和《征途2》，成为巨人网络延续至今的提款机。

进入网游行业后，史玉柱很快发现这个行业的另一个致命弱点，那就是根本不重视中小城市和农村市场。“中国市场是金字塔型的，塔尖部分是北京、上海、广州，往下是大中城市、小城市，塔基是广大的农村地区。其实市场越往下越大，下面消费者没有想象中那么穷，消费能力也不弱。一线城市你全占满了，也还不到下面市场的1/10。”

史玉柱把他农村包围城市的脑白金式营销复制过来，上来二话不说就在几乎所有中小城市和1800个县建起了办事处，并很快建立了绝对市场优势。

相信大投入才有大产出的史玉柱定期组织“包机”活动，这一活动受到了农村网吧老板的欢迎。史玉柱定期将全国5万个网吧内所有的机器包下来，只允许玩《征途》游戏，一个月就要支出上百万元的费用。但是，对于很多上座率不到一半的农村网吧而言，包场的利润可想而知。加上网吧老板还能分享卖《征途》游戏点卡10%的折扣，这使得史玉柱在农村市场布下的星星之火绵延不绝。史玉柱还打出了“给玩家发工资”的广告：只要玩家每月在线超过120小时，就可能拿到价值100元的“全额工资”。工资是以虚拟货币的方式发，但玩家可以通过与其他玩家做交易而获得现金。《征途》官方称，截至2007年5月27日晚，同时在线的人数突破100万，成为全球第三款同时在线超过100万人的网络游戏。史玉柱成功了。

征途网络游戏玩家定位于18岁至35岁的白领阶层，在央视重金投入广告，相信不会直接带动征途游戏玩家的数量。但是，作为新兴的网游运营商，征途网络的知名度会大大提升。同时，征途形象广告选择在亚运会期间播出，也是希望能够向更多人传达，网络游戏和其他体育运动一样，都是一种健康的娱乐方式。不论是《征途》还是脑白金和黄金搭档，史玉柱的商业思维是那么的不合常理，正是这种带着强烈史氏风格的营销手法成就了其市场的成功。

史玉柱在没事做的时候喜欢玩游戏，这也许是其天性使然。也正是这样的天性，让史玉柱找到了心底里一直埋藏着的方向网游。史玉柱几乎过着黑白颠倒的生活，可想而知，他对网络游戏的兴趣有多大。很多老板投资做游戏，但是大多不懂游戏的本质；而史玉柱选择一个行业前，则是先深入了解、体会，充当消费者，发现切入点，找到市场着陆点，才开始决定做。其实在这个时候，“史大胆”已经理性了。也正是这样的“不入虎穴，焉得虎子”，才有了《征途》的颠覆性的商业模式。

巨人网络上市

2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽交所，总市值达到42亿美元，融资额为10.45亿美元，成为在美国发行规模

最大的中国民营企业，史玉柱的身家突破500亿元。

此次巨人网络上市，直接造就了21个亿万富翁、186个百万和千万富翁。像平常一样，史玉柱依然是一身白色运动服打扮，而穿运动服到纽交所敲上市锣的，史上还是第一人。【给我们的人生启迪】

从一穷二白的创业青年，到全国排名第八的亿万富豪，再到负债两个多亿的“全国最穷的人”，再到身家数十亿的资本家，史玉柱演绎的真实故事，情节之丰富，命运之跌宕，超乎财经小说的想象发挥。

失败有两种，一种是事业失败，一种是精神上的失败。很多企业在事业失败以后，精神上也败了。但“巨人”在事业上失败后，精神不败，所以可以站起来。

史玉柱东山再起的故事，突显出“执著与毅力”的魅力与价值。事业的跌宕起伏、世间的是非议论，唯有敢与苦难作伴的人，才能从跌倒的阴影中爬起来，迈向成功。史玉柱已成为无可争议的中国商界领袖的典范，他跌宕起伏的传奇故事伴随和激励着一大批创业者。

第四篇：史玉柱自述：我的营销心得

史玉柱自述：我的营销心得

脑白金如何找到自己的消费者？（1）第一章

脑白金的广告为何连续打了10年？

第一节

脑白金如何找到自己的消费者？

营销，最核心的是要了解你是销给谁

其实我现在都不知道教科书里面的营销是怎么定义的，我也没有在这个词上面去琢磨过。但是我在营销上考虑的还是比较多的。

营销，我觉得最核心的一个问题，还是要了解你是销给谁。把目标消费群研究透了，路子对了，然后再适当用一些表现手法，说法上用一些技巧，把你的这个想法当面给他；把当面说的那些话，变换一种方式告诉他。

这个定义我一下说不清楚，下面我们谈一些具体的东西。

卖脑白金，要对老头老太的儿子女儿说脑白金广告形成的过程是这样的。

我在脑白金推出初期的时候，还没有正式销售、还在试销的时候，有一次我带了几个人去公园实地调研。一些老头老太太在公园亭子里聊天。因为那个城市我们已经在销售脑白金，我就上去找他们搭话。

我问他们对脑白金了不了解，他们说知道脑白金。

有一两个老头老太太说他们是吃过的。大部分人说有兴趣，但是没吃过。后来我就问他，为什么不吃呢？他们回答说，买不起。

其实他们的收入是够的，买不起的原因是什么呢？

后来我在聊天过程中发现，中国的老头老太太其实对自己是最抠的，对孙子他是很大方的。他的钱存在那想养老，如果要花，他都想花在孙子孙女身上，就是对自己太抠，不舍得自己花钱。

脑白金如何找到自己的消费者？（2）怎么样才能让他买脑白金呢？

他们就说，除非儿子或者女儿要给他买，他就愿意吃。

我发现有多半的老人都是这样的。并不是不想吃，其实在等他的儿子或女儿买。

其中有一个买了脑白金的人就说，他每次吃完了之后，自己舍不得买，想让儿子帮他买，怎么办呢？他就把那个空盒子放在窗台上面，提示他儿子。他儿子有时候看见了就帮他买，没看见的时候十天二十天都不帮他买。

所以根据这种情况，我们就觉得，要卖脑白金，不能跟老头老太说话，要跟他的儿子或者女儿说话。

向老头老太太说没有用。

定位就两个字：送礼中国的传统，如果给老人送礼就是尽孝道，这又是一个传统美德。所以我们回来就讨论，这个定位必须要对（老头老太的）儿子女儿说，不要说得太多，就说两个字——“送礼”。所以我们当时市场调研下来得到这样一个结论。

病句是最容易让人记住的

得到这个结论之后，后面就是怎么包装的问题。就是怎么把这个“送礼”对儿子和女儿说出去，让他们能记住。

后来我组织我们的员工，几十个人，每个人都想，搞了好几百个，最后在一个员工的提案基础上改进，改进成现在这个。选了一句容易记忆的。

因为这句话“今年过节不收礼，收礼还收脑白金”是病句。

其实病句是最容易让人记住的，因为后面一句话跟前面一句话是矛盾的。

脑白金如何找到自己的消费者？（3）

“今年过节不收礼，收礼„„”这个“礼”字重复得也比较多，容易记得住。这个广告语，就这样确定下来了。

当时也说，这个广告语要打就准备打十年，不能变。

广告最怕变，积累不能丢广告最怕变，因为你一变，前面的积累就丢了。

所以我们把“今年过节不收礼，收礼还收脑白金”这个广告语确定下来了之后，用了十三四年了，广告语基本上没有什么变化。但是表现形式我们每年会变一下。

现在看，这个广告效果挺好的。

在这个广告打到大概第五年的时候，在消费者脑海里面，一提起“送礼”，他就和“脑白金”不自觉地开始画等号了。

后来，几年之后，我到中安联商场里面在那蹲着，看着别人来买。

快过年的时候，一些民工要回家过年，要买东西给家里面人。他们在商场就挑来挑去，最后有人拿起脑白金，他买了脑白金。

我就上去跟他聊天。他第一句话就说，过年买礼品好像挺难挑的，挑不出一个特别好的。脑白金广告我很烦，但是真的挑起来，好像就它的知名度高一点，然后就不得不买了。

第二节

广告是对消费者大脑的投资

广告其实是持续性投资

广告，它其实是一个投资。

它在消费者大脑里面，是对消费者大脑做的一项投资。

如果你广告语老变的话，一年两年就变个广告语，那前面的积累就全丢掉了，前面的投资就等于全浪费了。

我现在新打的广告固然也会对消费者起作用，但是当他去实施购买行为时，你过去的宣传对他所起的作用，比这个礼拜、这一天他看到的广告作用要大很多。

所以广告是一个积累，最怕的就是打一段时间就换，尤其是打了半年一年就换掉，这样你前面花的钱基本上就全浪费了。所以广告语能不变尽量不要变。

我们的教训太多了。像以前，我在珠海巨人集团的时候，做过很多产品。因为我这个人不安分，经常想去换广告语。有个更好的，我就要重新再拍，就要把它换掉。后来发现效果不好。

我在珠海的时候就违背了“能不变就不变”这一点。

做广告，定位的准确比广告形式更重要

在珠海的时候，我做广告更注重形式，不太注重对消费者的研究，也就是定位的准确。

像我当时头脑发热的时候，在1994年，我一下上了几十个产品。有药品，有保健品，还有电脑、软件等。

广告是对消费者大脑的投资（2）我当时打的广告——计划是一个月，实际上大概两个多礼拜——在两个多礼拜不到二十天的时间里，我在全国花了5000万的广告费。

我带着团队设计了100多幅广告。那时候是报纸广告为主，我们设计了100多幅。

而且那个广告往往是通版的，就是两个版拼在一起。

这个时候我犯了两个错误。

第一个错误就是，广告太多了，花样太多了。

第二，定位错了。

我们当时做的这批广告，当时叫“三大战役”或者叫“百亿计划”。

我描述的一个广告就是，一排伟人，比如马克思、爱因斯坦，大家心目中那些伟人，搞了一排，手挽手往前走，然后上面的广告语就搞个“巨人集团”。

其实是想打一个气势，但这个广告是非常失败的，对公司没有任何作用。当时我很沉迷于这些东西，对这种形式很在乎。

最好的广告就是推销产品

最好的广告其实就是推销产品。

你卖形象广告，除非是像保险公司这样的，可能它们需要一些形象广告。其实很多公司是不需要形象广告的。

当时我们的钱全部做形象广告了，产品只是在拐角里面，用很小的字把30多个产品罗列在那个地方。这个广告一点效果没有。当时1994年，5000万那是很值钱的，那时候5000万估计比现在的50亿还值钱。而且1994年的时候，真正能拿出上千万的民营企业，全中国我估计20个都找不到。我们一瞬间就把这个钱给浪费掉了，所以当时交了很多学费。

广告是对消费者大脑的投资（3）

黄金酒案例黄金酒不是我做的，当时我已经不管这个公司了。黄金酒是我们团队做的一个项目。

因为这个公司我已经不参加任何决策了，他们出于尊重是来找过我，说我们要上个黄金酒你看怎么样，我当时就有两句话，我说我不同意，但是决策权是你们的。最后他们还是上了。

我后来也跟踪了一下。我觉得他这个产品选得挺好的。黄金酒就是我们的一个配方、我们的一个生产权，跟五粮液合作生产，用的是五粮液大概市场卖五百八的那种酒，去和基酒做出来的，其实市场价一瓶也就一百多块钱，本来是应该能卖得很好的。但是就犯了个错误，他广告语老变，不到两年，就换广告语了。

后来有一次我见了他们，我说过这个问题，他们也发现了这个问题。所以黄金酒的销量，你说大也不大，小也不小，就处于那种情况。我估计这个项目没啥利润。

我觉得它的广告策略是有问题的，除非他们改变这个广告策略，找到一个好的主广告语，坚持打下去。

五粮液案例像这种很老的品牌，比如说茅台、五粮液这种东西，好像在中国人民心中根深蒂固，需不需要做大规模的广告、大规模的促销？我觉得需要。

比如五粮液，如果在一九五几年，你让中国老百姓报最好的五个酒，其实报不出五粮液。五粮液也是排前面的好酒，但是并不是最顶级的，并不是极限品牌。但是你看五粮液现在销量就很大，这就跟它后面持续的宣传有关。有的以前排名比较靠前的酒，现在销量连它的一个尾数都不到。像过去的八大名酒、十六大名酒，有很多销量挺惨淡的，你说品质比五粮液差吗？不见得。至少都差不多吧，都是中国的八大名酒，但是很多销量都不行。我觉得这些也是需要广告的。

只不过这些产品，它们是传统的老品牌，是传统。所以它如果做广告，可能和这些新上市的产品不一样，它的宣传要走另外的套路。我看过五粮液的一个长篇的广告，一个一分钟的广告，以前在中央电视台下午四点半播的，我觉得它那个挺好的，看完之后对五粮液的品质、产品的质量，还是相信的。那个广告是选中了五粮液的质量这点进行主打。

广告营销是否需要公司一把手来抓？ 第三节

广告营销是否需要公司一把手来抓？

广告是绝大部分企业的命脉广告要不要一把手亲自定、亲自抓，我觉得要看哪一类产品。比如像我们做网络游戏，这块的广告营销我就不管它。

因为网络游戏是研发驱动型的，主要是靠研发。

如果能研发出好产品，这个产品玩家就多，公司就有利润。这种就是研发驱动型的。

但如果公司是营销驱动型的，我觉得广告就是公司最重要的一项工作，就必须一把手抓。所以我在管保健品这个业务的时候，公司很多时候管理我是不管的，我只抓广告。

我觉得广告是公司的一个命脉，我就只抓这一项，这一项抓好了，其他的交给团队做，做得也还挺好的。这就叫做“纲举目张”。

只要这个“纲”正确了、“纲”成功了，其他的都好办。

像网络游戏就不一样了，网络游戏这块我就自己抓研发。

当时我管网络游戏的时候，广告我就没管，因为它不需要怎么做广告。

中国现在大部分的企业，都在做面向消费者的产品，其实绝大部分企业都是营销驱动型的，或者应该说90%以上的企业都是营销驱动型的。

好产品中国是挺多的，中国自己也能研发出好产品，研发不出来到国外学也能学得到。技术方面中国不差的，好产品能研发出来，能制造出来。

但是很多企业最后没有做好，问题出在营销上面。

所以我觉得，对于九成以上的消费品类的企业，它的命脉就在营销上面，营销的命脉又在广告上面。

广告创意为什么不能完全交给广告公司做？ 第四节

广告创意为什么不能完全交给广告公司做？

广告创意要最了解产品的人来做

很多公司在做广告的时候，是交给广告公司，而广告公司是以表现他们的技能为第一要义，至少有相当的这种成分。

其实我们早期的时候，我也迷信过广告公司，也交给广告公司拍过一些广告。

我一看他那个广告，整个就是在卖弄技能、卖弄表演。导演卖弄，写脚本的也在那卖弄。其实最后搞文案的也在那卖弄，都卖弄完了其实对你公司没啥用。

广告公司其实就承担一个任务：把你的创意给你忠实地实现出来，用最好最佳的方式把它实现出来。

如果你让广告公司去搞创意，十个里面我觉得有十个要瞎。因为做广告，一定是对自己的产品最了解的人，对你的消费者体会最深刻的人，才能做好。

你得体会到、了解到更多东西，很多你是用语言表达不出来的，比如消费者那些微妙的习惯，他的文化，他的想法，他的反应，等等。

所以这些你让一个外行，不是你公司的人，一个广告公司的人，去帮你创意，帮你想如何去推销，基本上都会瞎。

所以，一定得是本公司的最了解产品、最了解消费者的人，他们来创意。他们来创意往往是靠谱的。

找广告公司，我觉得基本都是瞎的。

但我们也和广告公司合作。

比如广告语我把它定下来了，你去帮我拍出来。当然他们可能有时候也会对我们一些个别的字、标点符号改一改。

广告的创意是我做，基本的文案也是我做，拍摄画面不是我，我不管。

因为我不懂画面，这个我外行。

如何看待脑白金广告被评为“十差广告”之首？（1）第五节

如何看待脑白金广告被评为“十差广告”之首？

“最佳”广告，第二年就死掉；“最差”广告，10年后还活着本来是卖产品的公司，有时候却很热衷于做形象广告。我们天天看到，很多广告演了半天都不知道是卖什么的。

为什么总有人热衷于这种广告，其实我也搞不清楚。我觉得这种广告是没有效果的。但这种广告有一个好处是特别容易获奖。你看每年评十佳广告，中国评了15年的十佳广告，获奖的十佳基本上都是这种（不知道它是卖什么的）。只不过有一个问题就是，第二年再评奖的时候，这个广告就不在了，因为这个广告没有效果，或者公司破产了。

当年的十差广告，从15年前脑白金就排在前十差里面，到今天还是。包括哈药集团的广告，还有几个企业其实也是这样，年年评最差广告，但是年年就是那几个老面孔，10年了还是那几个，因为它们还活着。

“送礼”=“脑白金”，广告规定了消费方式其实“送礼”是一个购买方式，脑白金这个产品，最终还是要靠老头老太太，也就是老年人把它消耗掉。

送礼只是一种方式。

但根据我们的统计，脑白金的消费差不多七成左右其实还是通过“送礼”，也就是，老年人吃脑白金、对脑白金的消费，七成左右是子女或者其他人送的，主要是靠子女送的。只有不到30%是自己买的。基本上是这样一个比例。

脑白金广告被评为最差，是因为广告大家印象深刻，播放频次很高我们脑白金广告被评为“十差广告”第一名，开始的时候会有点受影响，有点动摇我们的决心。

如何看待脑白金广告被评为“十差广告”之首？（2）

十几年前的时候，第一次得到这个消息时我们还有人挺郁闷的，说我们凭什么评十差呢？

我们广告拍得也挺美，效果也很好，为什么评十差呢？第一年还有这种想法。后面每年都是这样。大部分时间我们被评为十差广告之首，后来有一次评了个第二名，也就是十差的第二名，我们下面还挺郁闷的。

为什么呢？

这个广告它为什么会被评为差，主要是由于两个方面。有两个因素导致了“差”。

第一，你的广告让他们记住了，就是你广告拍得好。

第二，你播的频次高。印象又深刻，频次又高，在消费者脑海里面就留下烙印了。

凡是在消费者脑海里留下烙印的，最后要评十差广告的时候，不管你拍得多美，他一定评你是十差广告，最差的。

理由是这样的，观众正在看着一个连续剧的时候，你突然来一个广告，你说他能喜欢吗？所以他内心里肯定是抵制的，没有谁搬个凳子在电视机前等着看广告。

其实大家对广告，内心都是抵制的，是被迫的。

所以哪个广告在他脑海里印象深刻，刻痕刻得很深，他一定评你最差。

十佳广告不一样，十佳是专家评的。

脑白金为何选取卡通人物来做广告？（1）第六节

脑白金为何选取卡通人物来做广告？

广告语一直没变，表现形式变一变

其实早期我们搞了不同的版本。也用过姜昆跟大山，也用过其他一些人物，最后用的那个老头老太太其实是误打误撞。因为我们开始的时候都是用真人拍的。

我们最早的时候，大概15年前，有个广告才花了5万块钱，因为连胶片都没用，就用数码机拍的，但效果特别好。这个老头是找的一个话剧演员，还有一个60多岁的老太太。那个话剧演员面部表情很夸张，就是“今年过节不收礼，收礼还收脑白金”，最后说“收礼还收脑白金”的时候，他跑过来一下子把脑白金抢过来，抱在怀里还扭两下。就是特别让人感觉不舒服。

那个广告效果特别好，比后来拍的、现在播的这个效果还好。但是我们还是要考虑到社会影响的问题。

当时我们先在苏州试播，播了一段时间，很多人写信给苏州电视台，希望他们停播这个广告。

还有的老板说，他付了你多少钱播这个广告，我付你钱你别播了。

那个广告播了之后，销量呼呼往上走。就是美誉度很差，但是销量确实好。

后来我们考虑到社会美誉度的问题，就拍了个稍微美一点的，请了姜昆和大山拍了一个，效果比那个就差了一些。

卡通版广告效果很好，就一直不变为什么我说是误打误撞呢？就在这个时候，发生了这么件事。

脑白金为何选取卡通人物来做广告？（2）

那时这个广告播的频次太高了，从中央电视台到地方台，一直到县里面的台，哪个台都逃不掉，哪个台都在播。播得太多了，工商局就管了。

工商局把所有的针对我们广告的法规全罗列出来。其实我们直接违反的一条也没有，但有涉嫌的，一下子涉嫌了30多条违法。比如有一条法规是，消费者形象不可以做广告，他说这个人涉嫌是你潜在的消费者；另外说这个人普通话不标准，违反了“不用普通话不允许播广告”的规定；又说那个人鼻子有点大，有点涉嫌违反“外国人形象不可以做广告”的规定。

最后一下子搞出30多条，我们得出一个结论就是，只要是人就不能做广告。怎么办？后来我说，那我们搞一个卡通形象的，他们说那可以，我们就拍了个卡通的。

后来这个卡通版的，播出后效果也还行，就一直是它，不变了。

因为我们播的量太大了。中国很多法规是模糊的、灰色的，套到你身上你是跑不掉的。你播的量大了引起他注意了，他就所有的法规都给你往上套，你就跑不掉。

其他的一般不会那么严，比如像黄金搭档销量没脑白金销量那么大，他就不这么套你。就算广告里面普通话不标准也不算违法。

脑白金当时量太大，就特别严格。

脑白金广告的投放策略是怎样的？（1）第七节

脑白金广告的投放策略是怎样的？

广告播放，要研究怎样给消费者留下深刻印象广告播放的量我觉得是这样的，该大的时候一定要充分大，能大到多少大到多少。

我的做法是，非旺季的时候就别播，把钱都省出来，要播就象征性蜻蜓点水点一下，把这个钱都省到旺季时候集中打。

比如昨天没播，昨天所有的台都没播，你不会说怎么没有脑白金广告，你不会每个台去找这个广告。然后今天到处所有的台都能看到我，你会说我的广告量很大，你对这个印象很深刻。

不需要的时候别播，需要的时候集中猛砸。这是第一个。

第二个，条件允许的时候，隔天播。今天是零，把今天的全部集中到第二天去。明天就会每个台都是我的广告。

总之就是要研究一下，怎么样在消费者里面留下深刻的印象。

要播广告，至少坚持一年

有没有广告营销做得不当，最后破产的？

其实广告做的量很大，最后不行了，这种企业有，但是你仔细去找其实不是特别多。

倒掉最多的是什么企业？

脑白金广告的投放策略是怎样的？（2）

我先说一个原理，就是广告你要做的时候，比如电视广告，有很多企业就说我就做1个月、3个月的广告预算，做完之后我就不做了，其实这种做法是最浪费钱的。

电视广告要在消费者脑海里形成印象，需要很长时间，需要持续。广告要么就别播，你要播最起码有1年以上的计划。

如果你播得少，这个钱就浪费掉了，就相当于你刚刚预热一下，预热了3个月、6个月，你把火给撤了，你的水就永远开不了了，你前面烧的火白烧了。

这种做法把中小企业搞死的，其实挺多的。他们就想：我就打3个月广告，去赌一把，赌完不管它成功不成功，3个月之后我就撤了。

而大的企业，除非那个老板神经有毛病，一般来讲他如果打的时间很长，广告投入很大，他应该能判断出这个广告有没有效。

如果有效，就持续播。

一般企业不会因为持续播广告，播的年头多了而破产。

播放频率搞“脉冲” 脑白金这个产品，是有旺季的，比如春节，就是大家都要回家送礼的时候。

还有一些产品，它不分旺季淡季，常年都在销，那这一年的广告应该怎样分布？

这种得搞脉冲。

比如开始的时候，我导入市场的时候，前3个月甚至前6个月我可以密集地播。到后面，我可以隔月播。

这个月播，下个月停掉一个月，再下个月再播。

如果预算还不够的话，那播的这个月我隔天播，只不过播的那天力度要大。每天播是一个方案，再一个方案是隔天播。

脑白金广告的投放策略是怎样的？（3）

隔天播的费用比每天播费用少50%，但它的效果下降得远远不到50%，效果只是略微下降。不是说我的费用减少50%，效果也减少50%，效果只是略微下降一点。

我觉得可以用我前面说的方式，既能让消费者加深它的印象，然后又可以少花钱。

大部分消费品都有季节性像脑白金一年我搞两次脉冲，常年销售的产品就用我说的这种方式，搞月度脉冲。

一般来讲，为了省钱不建议一年四季全都那么播。

或者用季度式的脉冲，就是说这个季度播，下个季度不播，再下个季度再播。或者可以用月度脉冲。

但其实绝大部分中国消费品，2/3以上的消费品，都多少带着季节性，这样的话你就尽量地在你销售旺季的前几个月开始去播它。

销售旺季集中播放脑白金的旺季，一个中秋一个春节。

只要是子女回家回得比较多的，就是我们的旺季。

因为现在子女跟父母住在一起的人，毕竟不是多数，大部分人，春节都要回家看看爸爸妈妈，看看丈母娘，这时候是我们的最旺季。

光一个春节，一个多礼拜十天左右，销量能占我们全年销量的50%。所以这时候我们的广告会非常集中，会很烦人。

中秋节一过你又找不到我们的广告了。

所以我们的广告虽然给人感觉很多，但其实我们花的钱、花的广告费并不多，总量前五十都排不到。我们总量不算大。

第二章

如何做出最有效的广告？

第一节

怎样选择广告投放的媒体？

搞清楚消费者都看什么电视台我们每年的广告费上亿，这上亿的广告费花费在什么渠道？这个是很复杂的，不同的产品就不一样。

比如现在我们在中央电视台，相对来说做得比较多一点。为什么在中央电视台做得相对多呢？因为中央电视台它的覆盖面广，我们调研过，在乡镇一级，中央电视台占据绝对优势。城市里面现在不太看中央电视台，尤其到广东，比如广州，几乎就没人看中央电视台。但是你要到镇一级村一级地区，他们平时电视开着，往往就是在看中央电视台。

我们的产品是全国性的，而且它的消费是以三线城市为主的，小城市、县城和镇这一级市场为主的。所以这种情况下，中央电视台就是我们主要的渠道。

所以我们现在采用的方式就是，中央电视台为主；然后富裕地区，在市台和县台做；其他多数地区，就在社会上流动总额稍微偏大的省台给予补充。我们现在基本上是这样一个策略。

重视央视的作用

前面说在选地方广告的时候，中央电视台在各个镇一级或者县一级地方看的人很多，在广东地区或者其他富裕地区看的人少，甚至没有人看。这个信息哪里来的呢？这个是我们自己调查的，我们各地方分公司，每年会定期搞几次入户调查，然后通过调查统计出一个百分比。

一个城市只要统计100户就足够了。不用像央视索福瑞那样，他们都要清楚到小数点后两位数，我们不要，我们只要个位数准就够了，就能知道个大概。

大概趋势是这样的，就是城市越大看央视的越少；城市越小，看的越多。这样的话做全国性产品，其实还是离不开央视。因为中国人口是金字塔形的，真正的塔尖，就是北京、上海、广州这三个城市，最大的城市，人口占比是最少的。

其实所有的产品，不管是国内的或者国外的产品，就全国性消费品而言，在这三个城市全是亏钱的，销量有可能做得还可以，但费用太高。

其实越下面的城市越赚钱，越下面的成本越低。

做北京、上海、广州，其实是为了辐射它们周边地区。

所以在这种背景下，央视的作用、效果就很明显。现在应该还是这样。

所以央视的招标，都是我亲自去。

我前面都是自己亲自去投标的。这几年我特别不想去，但中央电视台说我是招标的化石，我是第一批在那儿举牌的，现在那批举牌的人基本都不在了，我还在，他们希望我能去，所以我还是每年去一下。

获得便宜的广告资源我们还做过模特大赛的冠名这些事情，现在不搞了。不搞了是因为中央电视台把它停掉了。

我们特别强调广告费的打折问题。

地市台、县台，我们广告费打折打得是很厉害的，一般来讲都是报价的3%～5%，也就是刊例价的3%、5%。但是就中央台打不了，电脑管着，不给打折。但是我们又想省钱，那么怎么办呢？模特大赛这个电脑是不管的，我赞助你一个节目，这个节目里面你多给我点广告。其实我们也是为了脑白金、黄金搭档能更便宜地获得一些广告资源，当时是在这个背景下产生的这个冠名的行为。

模特大赛和销售旺季并不匹配，但是我们还是去冠了名，这是出于什么考虑呢？因为中央电视台的策略是这样的。比如说，这个节目从预赛到决赛，要花2000万去制作它，中央电视台是不出钱的，不出钱他出什么呢？他出广告资源。你们去出钱拍，谁去拍了之后我给你广告配。比如说我去赞助他，他不用花这2000万，就把一年的比赛给做完了，这个钱是我出的现金。中央台要播的时候，他就付我广告。

他给我的这种广告资源，电脑是不管的。他们进入电脑系统里面的广告是不给打折的。但是系统外的这个，我是能面对面谈的，就相当于是招标一样，就可以讨价还价。比如说，我出2000万，那你给我4000万的广告你干不干？你要不给我4000万广告我不做。就这样谈下来，应该说我们做了还是挺合算的。这个节目里面所有的广告我们都买下来。另外还有一些其他的，还有一套、二套，还有一些套播，套播时间我们可以自己定，这样我就可以放到春节期间播。

第二节

如何降低广告费成本？

花最少的钱做最多的广告

前面说到地级电视台，我们能打折到3%～5%，这本来不是行业常规，我们去谈出来的。

因为它们播出成本其实1%都不到，播出成本很低。我们就和他谈，我们做的方案是：第一我跟他签长期合同，一签若干年；第二个，电视台卖广告最头疼的是，播完广告收不上来款，我是签完合同全款先给你付掉。一年的广告，我可以一次性把钱给你付掉。所以我这些条件都很优厚，但我的要求就是一个：你要给我便宜。必须便宜。

再一条，我尽量不买他们卖得好的时间。其实，不说中央电视台，各个地方台你看广告部在那吹牛，其实他20%～30%的广告卖掉就不错了，80%的广告是卖不掉的。本来这段时间，预算里面就是要播广告的，但他卖不掉。卖不掉的他往往要送，谁做广告做得多他送谁。那我就说，你卖不掉的广告时间我全买，我就只出1%或者0.5%买你的，然后我自己再买一点。

用这种方式，一拉平均，很便宜。当然有的大卫视很难做到，我说的主要是地市台。县台更简单，县台你跟他说5000块钱包1年就可以了。

所以我不怕我们谈广告的人出去吃回扣。有时候我们的人还得自己掏钱请电视台广告部的人上哪儿吃吃饭。因为我们对下面经理们要求很严，我们总部制定投放策略的时候，会研究：这个台怎么样，它的受欢迎程度、收视率，然后我们总部就给核准一个价格，比如这个电视台只允许1%，刊例价的1%。

如果你谈不下来我们就不做，不做我扣你钱，扣当地经理的钱，所以他自己就想办法去谈了。

开始和最早的时候，我还不懂，找到几个台，要求他们刊例价的20%。他们跟我说刊例价的20%做不下来，最后逼一逼就做下来了。后来一做我才发现20%太高了，其实3%就够了，后来我就改成3%，最后硬逼着也都做成了。

如何降低广告费成本？（2）

广告与销售挂钩这个政策出来，就是管理上再加强一下。如果一个地方经理他不做广告的话，他的当地销量只能靠中央电视台辐射，销量就少一块增量，那他的奖金也少。这是第一。

第二，我们管理是这样的：他每卖一箱脑白金，我都配套（变成广告费），比如配给他15块钱的广告，是在当地打的。如果你做不掉的话，这15块钱没收，变总部的利润，就不给他了，所以从他的角度算经济账他是吃亏的。

还有，如果你老是谈不下来，最后我就开始罚款，第一年是罚款，第二年我就免了他。

广告要陆海空全面覆盖我们打比方，电视广告，中央台、地方台的电视广告，都是空军，商场的促销人员是地面部队。还有一个海军，就是海报。

在销售比较好的地区，大街上贴一些海报；其他地方，在商场门口贴一下海报。

海报是否违反城管规定？是这样的，不是说所有地方都不可以贴，有的墙面本来就是可以贴的，只要不乱贴。

另外，商场里面都是能贴的，所有的商场、药店里面都可以。

猪圈上也有我们的广告甚至比如说农村，在猪圈的墙上也有我们的广告，工厂的围墙上、铁路两面的墙上，也都是我们这样的广告。

其实这个就是打知名度。现在我不知道做不做了，因为我有七八年没管这个企业了。以前我管的时候，曾经要求这么做过，因为它这个成本很低。

我们城市的人会觉得那个档次太低了。但是你去农村调查，农村人不觉得低，因为他们就在那个环境生活着，又不是给城里人看的。所以城里人的意见你别把它当一回事，你是给农村人看的，农村人不觉得低，那就可以做。

另外，那个做起来成本很低，50块钱可以刷一面墙，一搞可以搞1年，其实挺好的。这是跟另一个保健品企业三株学的。

第三节

广告广泛传播前要经过检验

新产品上市，要告诉消费者相对多的信息我们的广告预算如何分配？

早期的时候，报纸广告多一点。后来产品的市场打开了之后，我们主要是以电视广告为主。大头还是在电视广告上面，其次是终端的宣传品，还有一个终端的促销。

终端宣传品，是指海报，POP①，就搞个大盒子。

因为现在各个商场其实挺黑的，你的店面摆放他都要收钱。你要是摆一面墙的话他收你多少钱。只摆一盒他不收钱。就这些，我们一年也要花不少钱。

我们早期报纸广告会多一些，因为一个产品刚上市的时候，你需要告诉消费者的内容相对多一点。

除了“送礼”这个概念之外，还有“改善睡眠”这个概念。

它为什么会改善睡眠，它有没有副作用，它的机理是什么，它调整肠道的原理跟三株跟昂立有什么区别。这些东西你需要告诉消费者，这个电视是做不到的，报纸能做到，因为在报纸上你可以用大量的文字去说。

所以刚导入市场的时候，我们有3年时间，报纸广告大过电视广告。后面就开始报纸广告逐渐逐渐削弱，现在，报纸广告基本上停了。

营销没有教科书，要靠自己摸索、体会所有这些策略、经验，都是我在失败中摸索出来的，交学费交出来的。以前我在珠海的时候做了很多失败产品，那个时候我同时推了30多个产品，除了脑黄金其他都是失败的，所以交学费交得挺多的。

反正是，我觉得如果你要看教科书，你学到的是零，教科书里面是学不到东西的。

你如果听有实战经验的人讲，能学个5%～10%。真正剩下的还是靠自己干，自己在干的过程中摸索，在干的过程中去体会。

我觉得，有很多人你跟他说了，他也觉得这个道理对，但具体干的时候还是老犯错误。

但是你跟他说多了有个好处，在犯错的过程中，别人是需要五个小时醒悟过来，他可能两个小时就醒悟过来：这个错了。

好广告都是改出来的广告，是必须要试的。其实我也没有哪一个广告我那么想了，我组织那么做了，就一次成功了。

我第一次就成功的广告极少，不能说没有，绝对极少。

其实好广告，好像都是改出来的。

试销就很重要，不要怕因为试销耽误3个月耽误6个月，不要怕，因为它让你少犯错误，它会让公司更安全。

所以我们一个新广告出来，即使我们销售已经都在全国推开了，销量比较稳定了，我们每修改一个广告还是要拿到很多城市里面去做测试，跟踪3到6个月，看效果。

如果通过终端消费者的调查，发现没有效，我们还是要把它否定掉。

凡是我自己组织拍的广告，一次性就过这种极少，都是经过一两轮修改。第二轮成功的相对就比较多了，因为有一线的资料，有消费者的反馈去调整。

广告发现错误就要改广告其实不要怕改，除了电视主广告语（尽量不要变）之外，发现错误就改，发现不好的就改，尤其在试销的时候。但是一定保证往好里改，别往坏的方向去改。

怎么去挑毛病呢？

还是要走到自己的目标消费群中间去，到消费者那里去。跟消费者聊天，跟消费者谈心，观察消费者的言行，去发现自己的问题，去优化自己的营销方案，优化自己的这个广告。

最好的策划导师就是消费者不仅“送礼”这个概念是这么到老太太那儿聊出来的，我觉得整个过程都离不开消费者。

我一直跟公司内部的人强调，最好的策划导师就是消费者。

我公司内部就有规定，所有广告部的人，所有搞策划的人，必须要每周访谈50个消费者。

每周你必须要跟消费者去沟通。我管的时候就是这么规定的，我不知道现在他们还是不是这么规定了。

我又要求我们全国各地的分公司经理、总部的部门负责人，每个月要访谈30个消费者，好像是这个数字。要让整个公司从上到下都是了解消费者的。

我每出一个广告语，每拍好一个广告，比如像老头老太太那个电视广告，我拍出来之后，就把全国分公司经理、总部的骨干全部召集到一起看。

最后上不上我有否决权，但是我没有同意权，也就是批准权。批准要大家投票。

五六十个人投票，只有2/3都举手了，说好了，才能播。

消费品公司，每个人都应了解消费者所以这样就必须要保证，你下面的人都是了解消费者的。如果都是一帮官僚那就完蛋了，我这么做可能企业就完了。

我觉得只要是营销型的，只要是做消费品的公司，除了扫地阿姨，每个人都应该了解消费者，只有这样，这个公司的营销方向，公司方向才会少犯错误。

消费者访谈要确保都是真实记录我们的访谈是这样做的。访谈完了之后，要有一个访谈录，他和消费者的对话，他说了什么，对方又说了什么。

这个里面肯定有编的，中国人编剧本的能力还是挺强的。然后我抽查，每个月来的时候我会抽查3～5个。

其实因为我很了解消费者，谁真的谁假的我能看出来。消费者是不是那么说话的，我能看出来。开始的时候我是普查，普查完之后确实能拎出来几个假的。马上开全国大会时，拎出来的人我让他在台上面连讲100遍，假如他叫张三，就讲“张三没有信誉，张三没有信誉，张三没有信誉”，讲100遍。真讲100遍。下次他还敢不敢？下次就不敢了，因为他欺骗了我，欺骗了公司。这种你又不好去罚他款，又不好去开除他，就用这种方式。

能让人记住的广告，特点就是不停地重复传达错误信息的广告、根本没有用的广告，我看到过很多。

但是因为那些广告拍得太美了，我记不住。广告语也想不起来了。很多看了之后就忘了，太多了。现在打开电视也能看到很多这样的，看完之后，下个礼拜怎么提示你都想不起来了。能想起来的，那还是很多的。比如燕舞那个广告①。当时我们研究过燕舞，脑白金广告诞生之前研究过。你看，那个时候的广告也就一个燕舞现在还能记得住，其他的一般都记不住了。

那个广告的特点就是不停地重复。

广告定位要准确，投入要科学其实做广告，我在内部经常打一个比方，就相当于你搞一个爆米花机。你这个广告策划人员，就相当于画一个图纸去制造一个爆米花机。

如果你的这个广告定位准确，记忆深刻，你这就是一个很高效的爆米花机：你扔一个玉米粒进去，出来很大一颗爆米花。

如果你这个广告设计的定位错了，不能增加你的销量，消费者又记不住，你扔进爆米花机的东西吃掉了根本不吐东西，甚至吐点碎末子出来。

这里面投进去的是什么？投进去的是钱。你抓一把进去，如果10个玉米粒可能就是1000万。

做营销的，就这两项工作：第一项，把这个爆米花机设计好、制造好、调试好，让它的产出尽量地放大；第二个，你要给它足够的玉米。这样一台好的机器你扔一个玉米太浪费了，你要找一个最佳的，然后往里扔玉米，是扔一把好，还是扔一碗好？

这个机器就相当于你的策划方案，表现形式就是你的广告。你的广告方案，你的报纸和电视的广告设计出来的成品，其实就是这台机器。

如果广告效果好，广告投入力度又够的话，应该很快就能把你的销量拉起来。

如果这个广告设计定位是错误的，或者尽管定位正确了，但消费者记不住的话，你扔再多的钱，扔10个亿的广告，只能起到做100万广告的效果。所以这两个一个都不能少，一个是把爆米花机做好，第二个就是要有科学的投入。

选消费力高、成本低的地方试销一定要经过检验才能广泛去播。其实不光是央视，就是跑到一般的地级市，也不能马上铺开去打，一定要试销。

一般试销我们喜欢选浙江、江苏的县级市。它编制是一个县，但是它的富裕程度跟一个市，跟全国其他地方市是平级的，消费能力也能跟一个市平级。它有一个好处，它毕竟是一个县级，广告费成本低，所以我们一般都会选到那些地方去试。

一般选3个不同类型的县去试，试了之后就每天收集数据，每天调查，3个月下来之后汇总一下，再进行一些判断。

公司评“十佳”也要评“十差” 我觉得我的公司有一个好处：什么东西都放在桌面上。比如我们公司每年评先进，只要评先进，我一定也评落后。

我们每年评“十佳”分公司，市一级的“十佳”分公司。只要有“十佳”就一定有“十差”。

“十佳”上去领红旗、发表演讲，很得意，还发奖金。那个“十差”，他也上去，拿个黄旗，也要发表领黄旗感言，然后现场交一点罚款，10块钱。只要是这种文化，大家也都习惯了。

赏罚要分明

比如我们搞销售的还有一个问题，叫“冲货”。

就是说本来我这个产品，给你在浙江卖的，产品上都印上“浙江地区专销”。不光是省，我还细分到每个市，比如我是杭州地区专销，嘉兴地区专销，每个城市专销。如果他把专销的产品卖到其他地方去了，我们叫冲货，等于他侵占其他分公司利益。

我每年还要评十佳冲货“能手”，他把货卖到其他地方去了。我就会给他一个黄旗，他是冲货“能手”。这个“能手”是打引号的。这个“能手”冲货太多了，我就在经济上处罚他。

你冲了100万的货到隔壁城市，我就把你100万的销量划过去，总部再罚你100万，用这种方法。

就是这样处罚完了之后还有人冒出来，后来我就用这种方式：每年评十佳冲货“能手”，然后搞一个黄旗，而且规定，黄旗子必须挂在经理办公桌背后的墙上。

我们还要定期查，有没有摘下来，如果摘下来了，罚他款。

这样，好的和坏的搞对称，其实挺好的。第四节

明星效应对于广告效果作用有多大？

明星代言没有用在广告界，我一直有个观点，找明星代言，除了浪费钱其实没啥好处。

你看现在用明星的，有的企业他产品销得也不错，但是我就敢说，他把明星广告去掉，它的销量一点也不会少。

因为我研究过，消费者看电视广告的，凡是他在盯着电视看一个广告的时候，他内心本来就是烦的，因为没人欣赏广告。

一旦出现有一个他喜欢的人，他只看那个人了，根本你是什么产品他都不知道，他注意力根本不在你这个产品上。

如果那个明星是他讨厌的，他脑袋里面也在琢磨这个事。还不如用我那个老头老太太好呢，那个老头老太太至少消费者还知道这是脑白金的广告。

你如果用一个明星，消费者看完之后都不知道这是谁花钱播的，因为他的注意力不在那个地方。

我一直就觉得，这么多人、这么多企业财大气粗地花这么多钱请明星去拍广告，是瞎掰。

当然，我这个观点在我们网络游戏公司得不到认可。

后来我也不在管理第一线，我的观点没得到认可，他们自己去做的，也请了明星拍了，我不知道效果怎么样，我估计不会好，我也没问。

这是我一家之言，但我这个人偏激一点，我就不喜欢用明星。

广告理论是为骗钱我觉得，明星代言的现象，是取决于一些所谓的广告理论。

广告有很多理论，那些理论当然我也叫不出来，反正这个论那个论，这个度那个度，“美誉度”什么度也有一大堆。

那些理论其实是几十年前美国那些大的广告公司自己编的。他们编这个，是为了让厂商多花钱。

在那些理论里面，是要有明星的。

其他的，就我所知，我接触过很多产品，研究过那么多产品，至少现在没有充分的证据证明，用明星能增加销量。我觉得至少现在没有证据。

至于我前面说的一点用没有，这个是我的判断，可能有点武断了。但是证据我找不到，反正到现在为止人类历史上找不到。

栏目冠名要看具体情况栏目冠名要看具体情况。

它的产品和它那个栏目的观众是否对路？如果真是对路的话是有用的。

比如中央电视台的《夕阳红》，如果让我们脑白金冠名，我觉得是有用的，为什么？

他的观众是我的目标消费群。他们在看这个节目的时候，我觉得是有用的。

但这个手段只能打知名度，不能提高产品的认知，对产品更详细的了解做不到。

比如我在冠名的时候，我不能说“送礼”，我只能说脑白金。所以要不要冠名还是要看是哪一类产品。如果有一个产品它需要两三句话才能说清楚，可能冠名就不行了。第三章

如何成功管理多元业务的企业？

第一节

我是如何管理多元化的业务

集中优势兵力

毛泽东思想里更多是一些哲学或者一些方法论，他那些东西的运用不光局限于战争。比如毛泽东的十大军事原则，你如果研究研究它，很多现在都还是实用的。

十大军事原则里面有“集中优势兵力，各个歼灭敌人”。他这个思想是从红军时期、抗日战争时期，一直到解放战争，一直在用。“集中优势兵力，各个歼灭敌人”，其实我们做企业也是这样，我们做企业能不多元化尽量不多元化，这是一个。

第二个，一个企业不是说产品越多越好，不是说产品型号越多越好。其实有一个主打产品，有一个特别大的产品，就够了。

产品能少一个就少一个。少的目的是为什么，目的不是为了偷懒，其实就是毛主席说的这个“集中优势兵力”，集中到一点上去，把精力、人力、物力、财力，全聚焦到一点上去。

毛泽东思想里面有很多我觉得是很宝贵的财富。可能很多思想并不是毛泽东的，也可能是孙子的。比如有一点，我觉得跟孙子是很相近的：你2倍于敌人的时候，你不要围对方，你一定要5倍于敌人的时候才去进攻他，10倍的时候才围城。

毛泽东有很多东西，有可能是古人的。但是他通过总结，把那里面古人最精华的，总结到他这里面。所以毛泽东思想里面，确实能学到很多东西。

战争年代的毛泽东，我觉得应该当之无愧是中华民族历史上的一个伟人。我没事的时候还在看他的书。

同一个时间，我一定只管一件事其实我是违反了这个原则。我现在做了3块，一个是保健品，后来又做了网络游戏，现在我又搞金融投资，主要是投资银行。

同时搞了3个。其实按道理，我感觉就凭我的能力，做这3个，3个都要失败的。好在我过去失败过，开始我就知道我会失败。另外我的脑白金的业务都已经交给团队管了。所以我就给自己定一个纪律：同一个时间，我一定只管一件事，不管两件事。

当我开始做网络游戏的时候，脑白金尽管我是股东，那个时候我还是100%股的股东，但决策我基本不参与了，最多就是他们来找我聊聊天。

平时我不参加董事会，不参加管理性质的任何会议，也不参加他们的策划性会议。

我全力以赴做网络，另外搞一摊子，也没有抽原来的团队。就另外招一些新人，去开发做了新的“征途”这个公司。

这个公司上市之后，我把它理顺了，把脑白金的总裁调到这边当总裁，我又不管它了。所以现在，这个公司尽管我还是董事长，还是CEO，但是这个公司我全权委托给总裁去管了，就是刘伟。我觉得她管得挺好，比我管得要好，所以我现在也不管她。遇到重大决策的时候，她会来找我来商量，征询我的意见。

在整个过程中，决策权我基本上是让出去了，然后我才去做了第三件事：投资金融。

金融现在我自己在管，当然这个团队人也不多，也不到10个人，我现在带着这个团队在做这一块。第二节

为什么决定进军网络游戏产业？

保健品空间不大

其实我当时决定不管保健品这个业务，有一个原因。

当时我决定不管的时候，中国市场上已经有3000多个保健品，销量第一名是脑白金，销量第二名是黄金搭档，等于我两个产品都已经做到最前面了。

你要再使劲往里面做，销量还有多大上升空间？

后来我研究认为空间不大了，为什么不大了？最核心的一个问题是：我们的消费者对保健品普遍不信任，而国家又打压，出了很多法规打压它，把保健品这个形象搞得特别差。

其实保健品里小公司也许骗人多，大公司其实还是很少有骗人的。但是保健品这个形象太差，再往下做，比如再增加10亿的销售有可能，20亿就很困难了。你想做到100亿是没有可能的。10年前的十大保健品公司，现在就剩我们一家在那坚持着，剩下的9家全垮掉。

我一看这个苗头，觉得在这个行业施展不开了，其实我挺郁闷，我就玩游戏。一开始我没想去搞公司，其实我是去玩网络游戏了。玩着玩着，就想自己搞一个，就搞了一个游戏公司。第三节

网游行业的盈利模式是怎样找到的？

好游戏也是改出来的

从游戏公司成立到美国纽交所挂牌，用了3年。做《征途》的秘诀在哪儿？为什么别人收费很难，我们就找到收费的那个点了呢？其实都是靠心血熬出来的，只要你路子对了之后，你就不断地浇灌心血。

我们过去所有的好广告，其实也都很少有一次性成功的。只想一下，一下出个好点子，然后把它实现了，这种很少的。方法出来了之后，必须不断地测、不断地试、不断地修正，要心血去浇灌，才能出个好广告。

网络游戏也是这样。我们的游戏刚做出来的时候，是很不好玩的一个游戏，非常难玩，我每天就在里面玩，平均是15个小时在游戏里待着，除了吃饭睡觉，剩下的时间我全在游戏里面。我这样待了两年，外面我都没有朋友了，我也不用手机的。

我基本上就在那个虚拟世界真的待了两年，每天不看到太阳我是不睡觉的，太阳出来我才睡觉。这么熬了两年，玩的时候发现哪个地方不好，连夜把技术人员叫起来，叫他起来去改。

之后我睡觉了，醒来后就看改好了没有。

网游商业模式也是试出来的这么折腾，第一，游戏改好玩了；第二，商业模式也出来了。

因为以前网络游戏的收费模式，全部都是时间点卡。也就是不管你玩不玩，你先交钱，比如5块钱1个小时，你要买就买100块钱的，我就让你玩20个小时，以前都是这样的。

我在这个游戏里面玩的时候，发现大部分玩家都是学生。我那时候没收费，因为他们说只要一收点卡他们就不玩了。

其实游戏里面有很多人是愿意花钱的，像我在游戏里就属于愿意花钱的。

我曾经为了玩盛大的游戏，花7000块钱买了别人一个账号去玩。像我这种人挺多的，有的人比我还舍得花钱。这些人就觉得，一般的学生可能靠父母给点伙食费在里面玩，像我这么有钱在里面，我的优势出不来，他心理也不平衡。然后这个有钱人他在里面他需要那些没有钱的人。

游戏主要是战争，要打架，如果没有钱的学生都不玩了，要打架时候你拿刀砍谁去？所以没人了有钱人也不爽。所以我就研究，应该是这样：让这些没有钱的人不用花钱，就在里面免费玩；但是有钱的人，你就去花钱去，让你花多多的钱，你在里面要建你自己的组织，比如说自己的国家，自己的帮会，你的帮会的小兄弟小姐妹们，他的钱你也得出，反正你有钱也不在乎。

后来一测试就发现，这个方式在在线人数、实际收入上，都成立。第一，在线人数，如果用时间点卡，我只能做到1万在线人数的话，我用这种方式，在线人数可以做到十几万人，人数可以多很多。人一多，游戏就热闹。

第二个，收入，如果在线人数一样，以前的1万人和现在的1万人，用我这种方式，人均收入会比以前的人均收入方式高7倍。

为什么？

有些人他愿意多花钱，在里面花几百万的人挺多的。几百万如果是用你过去那种点卡，要够他好几个月的。

让游戏玩家有荣耀感为什么愿意花几百万？

因为不玩你不知道。

在虚拟世界里，现实世界的人无法理解。在那个世界里面，他有他的荣耀，他有他的社会关系，他在那里面他有自己的太太，有自己的房子，这个太太是人，不是机器。然后他有自己的家，里面也能布置得很好。如果太太很贤惠的话，这个地方挂一幅油画，把席梦思床搞得很漂亮；然后在那个国家里面，如果他的能量强，他可以当国王，当了国王可以任命宰相，可以任命大将军；如果说隔壁哪个国家来我们边境侵扰了，我们要教训他，他在游戏里面吼一声，千军万马就跟在他后面，拿着刀就往前冲；他的那种成就感，其实我觉得不能说就一定是负面的，某种程度上不是负面的，它是现实中无法体验到的那种荣耀，那种快感。

所以作为一种娱乐，有人愿意花这个钱买到这种享受。

游戏世界里面，凡是玩过网游的都是应该能理解的。现实中就觉得理解不了，因为你不是那个世界的人。

让有钱人为游戏中的好友花钱要他花更多的钱，最主要的是，要让他的钱往自己周围的人身上花。因为其实游戏里面是个社会，那里面有很多朋友，有很多敌人。尤其有敌人的时候，他周围更需要有朋友，朋友关系要更加亲密。里面除了有亲密的异性，其实还要有很多亲密的同性，要志同道合。然后要做到，有钱的人，他要为自己的小兄弟们花钱。

在那里面打拼世界的人，闯天下的人，他可能没有钱，他可能是个学生，或者他是一个下岗工人，但他很会玩，他和有钱的大哥玩得很好。我就让有钱的人为他花钱。

一般人都是有良心的，你为我花钱了，这个大哥需要帮忙，我肯定是两肋插刀。所以他两个关系就更好，关系更好大哥就更愿意为周围的人花钱。所以这个花钱尽量要做到，要鼓励、引导一个人为自己游戏中的好友去花钱。

让男玩家为游戏中喜欢的女玩家花钱游戏中收钱的点，以前挺多，现在收敛了一些。因为别人都说我们太黑了，所以后来减掉很多。

以前可能有七八十项收费，后来减到只有十几项。

这些收钱的项目，最典型的是武装自己。比如一些女孩子，为了让自己在游戏里更漂亮，就要花钱。

我记得有一次，我们搞一个活动，在情人节时候，在游戏里，卖玫瑰花。游戏里1块钱人民币1朵玫瑰花，当然那是虚拟的不是现实的，我们制造成本也是零。

卖玫瑰花，是说让男的去买，献给女孩子。开始的时候，有的人就买99朵，献给一个女孩子，只要他一献花之后，马上游戏就有公告，“谁献给了谁99朵玫瑰”。这下大家就在那拼起来了，就开始有人买999朵，最后就9999朵。因为游戏里面一旦他喜欢那个女孩，有时候他就不在乎钱。

有的人对自己花钱很抠，他对别人是不抠的。所以大家就拼，看谁更爱自己游戏里的另外一半。

那天我们卖玫瑰花就卖了可能有5000万。

网游世界的定价方法定价是怎么定的呢？首先你不能让消费者觉得贵，要让他能接受。比如像前面这个玫瑰花，你要定到100块钱一朵，几乎就没什么人买了，你定到1块钱，大家都能消费得起。但是你可以靠机制去引导他多花钱，上量，上不封顶。

举个例子，比如我有个游戏，我要在一个刀上面镶一个宝石。在我们设计中，这个刀是最极品的刀，需要他花1000块钱。但是如果说你买一个1000块钱的宝石镶上去，这个肯定大家就不买了。

我们后来设计的方式是这样，让他10块钱买1颗宝石，往上镶，成功概率是1%。其实最后也是1000块钱。但是这种他就容易接受，消费面就会宽。

只要是面向消费者的生意，都要研究消费者

这种消费心理，靠试错，还是试错。

方法很简单，因为我本身就是游戏里的玩家，当然那些玩家也不知道我是谁了，我就跟他们聊天。

我有个什么想法，我先是从侧面问他们，当然我也不能暴露出自己。

我就说，其他的游戏里，想干个什么什么事，你们觉得这个好不好？其他游戏要推一个什么东西，你们觉得怎样。

我会问10个、20个玩家，听他们的意见，根据他们的意见我再来作初步的判断。

只要面向消费者的生意都是这样。

只要你这个公司不是做生产资料的，不是做钢铁的，只要是直接面向消费者的，我觉得都面临这个问题，你都要研究消费者。第四节

网络游戏的营销如何进行？

网游营销靠口碑网络游戏的玩家，因为他要不断地玩，他大部分时间要在游戏里面待着，在网络上待着，他不看电视，不看报，所以传统的广告对他是无效的。最多在一些网站上打点广告。所以广告对他是施展不开的，所以广告基本上是没用的。

另外，网络游戏的传播最主要靠口碑。

比如我的一个同事说好，我一般会相信，我直接就去玩了。

所以网络游戏，你如果想把销售额提高，最最核心的是什么？游戏好玩。

只要游戏好玩，玩家不愁的，因为靠口碑就行了，玩家可以带玩家过来。

保健品不一样，保健品有3000多种产品，即使脑白金同一类的产品还有30个。这些产品都不差的，都是按照国家规范的要求生产的，产品质量也都不差。

这时候营销的核心是，谁能知道你的产品，这个就是关键。

你要提高你的销售额，就要靠更多的人知道你的产品，才能提高你的销售额，这种公司就是营销驱动型的。

口碑这个东西，在现实世界是很慢的，但网络游戏不一样。

网络里面传播是很快的，一般来讲，因为这些人是在网上见面的，一个人说话，一下子很多人都听得见。通过聊天工具，通过一些社交网站，他很快能让大家都知道。所以网络传播速度比现实要快很多。

对网游世界的定价、具体操作，因为走到消费者里面，我才少犯不少错误，这跟脑白金是一样的。

其实不管是谁，都会犯错误，我是老犯错误的。

我做事的时候，最早的时候产生的想法，事后证明，错误的在70%。但是我过去的15年，犯的错误相对来说比较少，在企业家里面我算是犯错误少的，就是跟我后面不断地修正、不断地付出心血有关。第五节

我为什么看好民生银行的投资？

10年之后的银行会很值钱

我适合创业不适合守业，我一看，网游这块没什么新鲜感了，所以我现在又去搞银行去了。

前面都是和消费者打交道，人家要买我的东西。现在是我买别人的东西，好像前面可依据的经验，在这个新领域起的作用不大。

其实我就是找一帮人，找一帮专家，研究未来宏观经济形势，未来5年、10年，中国会怎么样。

当时我们就研究，未来的银行和保险，10年之后会很值钱。所以后来我就投了这两个领域。这个事跟我以前做的事基本上没有什么关系了。

我就敢取消银行收费

两会期间，大家都在骂银行的收费多，每个银行都100多项收费，还有好几百项的。我跑到民生银行的部门去问。民生银行总共收费项目70多个，比其他的银行少。

我就问这70个面向消费者的收费项目，比如挂失收费，存折丢了要挂失收多少钱。我就问他们，一年这些收费加在一起，总收入是多少钱。这块总收入一年是两亿多。我说，你看今年光是上半年就191亿税后利润。你收费这块才两亿多收入，全部不收了不挺好吗？没有一个银行敢那么干的。

我直接找董文标董事长去谈。最后他说你要是这么搞，的确是，马上民生银行的存款保证要以千亿为单位地增加了。但是他说其他的银行会来找他算账的。他就不敢干。

我心想，我要是董事长这个位子我就敢。如果取消这些收费，一下子银行的资产规模和存款肯定大幅度上涨。你说那两亿要它干吗，也就占全年利润的不到1%，全年收入的不到0.5%，还为此背个骂名，说银行收费收得多。你打一个存折才多少钱呢？我就免费给你打，你总不能天天丢存折吧。

民生银行贷款的质量非常好银行收到存款之后，都是要贷出去的，贷给企业。因为我是经历过成功、经历过失败的，我见过很多企业，我能判断出那些来贷款的企业靠不靠谱，哪些企业给它贷款是有危险的，哪些企业是可以放心的。

我要判断。因为我要判断银行的资产的质量。银行最主要就是它的贷款质量高不高，如果质量不高的话是要出问题的。民生银行做贷款的质量非常好。

民生银行在贷款上面，是宁肯错杀一千绝不放过一个的那种，只要看有一点毛病、有一点危险，它就不贷，它相对来说控制得还算不错。

我在投资它的时候，我心里踏不踏实，对我增持还是减持是有帮助的。

民生银行中层干部我都聊过我并不是看财务报表这么简单。

我要确定投资之前，比如民生银行，我一定要到民生银行里面去，要到它的中层干部里面去，跟他们聊天。我要问一些真话：到底他们这个部门业务怎么样，现在是什么状况，未来会怎么样。就是要有一个判断。到底好不好，还是要有个判断。

我不做短线其他的营销经验对我投资金融没什么帮助。过去的积累，面向消费者营销的这些东西，在这个地方用处不大。

我不做短线。因为我也做不了短线，我进去资金都比较大。

比如像民生银行，我投得最多的是民生银行，我又是董事。董事有个规定，你最后一次买卖，6个月之内是不能反向操作的。就是说你今天买了，6个月之内你不能卖；如果今天卖了，6个月之内你不能买。所以我是做不了短线的，我只能做中长线。

我觉得投资民生银行挺好。我觉得再过3年，这一块我应该能赚大钱。我坚信这一点。

民生银行是中国银行里最有特色的因为民生银行是中国银行里最有特色的一个。它是民营企业，银行里面，只有它一个真正是民营的。

你就看晚上7点钟，金融街那些办公楼，只有民生银行的灯是亮的，其他银行的灯是瞎的。然后你到11点再去看，民生银行的房间里灯都还是亮的，其他房间早全瞎光了，这就是区别。

你看工行、招行、农行、建行这些，他们觉得我是长子，我是大银行，所以这个业务不能丢，那个业务不能丢，大企业不能丢，中层企业不能丢，小企业不能丢；华东不能丢，钢铁我要占住，矿山我也得占住，他们是这种思维。而民生银行是个后来者，是个很小的银行，比现在很多银行小很多。

民生银行企业文化有狼性我10年前投了两个银行，一个华夏，一个民生。华夏我投的钱比民生多，那时候华夏比民生大两倍。

现在，华夏不到民生的1/5。

华夏是个国有企业，北京副市长退休了去当董事长，那个体制不行。

我现在还是华夏的前十大股东，但那个钱已经不怎么值钱了，当然也赚钱，现在那十几个亿全部是净赚的，我卖了。

民生银行机制不一样，它的企业文化有一种狼性。

它是这样：我不要求全，我看哪一块最赚钱，哪块风险最小，我就集中精力攻哪一块。所以，小微企业贷款就被它攻下了。

现在全国那么多大企业，这么多大银行，小微企业贷款，民生银行是排在第一的。工、招、农、建比它份额小很多。小企业贷款50万到500万的贷款，叫小微企业贷款，他们大银行不愿意做。

但民生银行它自己创了一套套路能做，而且很赚钱，贷款利率年息13%。

这个利率高，所以这块它非常赚钱，所以这块就闯出来了。

民生银行推出的产品是经过测试的中国是这样的，大家如果都觉得一件事风险不大就都来做了，都觉得风险大就都不来做。

但是民生银行这点挺好，它就去研究，去试，去测，后来分析发现，银行贷款风险最小的，其实就是50万到200万的贷款。

为什么呢？

一个人如果要贷款，一般都是工商注册的他这个个人，作无限担保的，他为了50万块钱，自己老婆不要了，家里房子不要了，汽车不要了，还得远走他乡躲债，还得怕公安来追捕，值不值？

为5000万他干，为50万他不干，为了这点钱他不值得。

所以最后测下来果然是，民生银行这块坏账率极低。

民生银行的核心竞争力：打通产业链

后来当其他大银行缓过神来了，来做这块的时候，民生银行转到2.0版本了。它以前叫小微银行1.0。

现在2.0是什么呢？过去它是做散户的，散户还有0.3%或是0.5%的坏账率。它后来改做系统了，就是做一个产业链。

比如像大理石，有人要贷款去云南、去希腊开采大理石。我民生银行贷款给你。

你的机器什么的，都是我银行给你出钱，但是我的要求是：你只能卖给我的客户。

然后粗加工的大理石它又发展一百家，粗加工的大理石作为我的客户，只能在我民生银行结算，不能跟其他银行发生任何业务往来。存钱不能存在别家，也不能跟其他银行贷款。

然后这些就是买这个大理石的钱，买的60%或者70%的钱，我民生银行贷给你，这些人很开心，他只出30%的钱，剩下的民生银行付钱给矿山了。但实际上，这些都在民生银行一个电脑里转，其实民生银行最后没出钱。

然后粗加工过的大理石，必须卖给这两百家精加工的，精加工的这些也是它客户，精加工再卖给多少家，最后再卖给全国两千家大理石经销商。这条产业链全是民生银行的。

其他银行想进大理石这个行业，它进不来了，被民生银行垄断掉了，因为它签了排他协议。

民生银行其实把这个搞完之后，银行一分钱没出，都是客户的钱。客户的钱存在这里，银行说我贷给你，其实银行的钱贷给你之后，银行就在这收手续费，而且利息还挺高。他就把这个产业链打通了。

其他的银行做不了，这个很苦的，打通一个产业链需要两年。

民生银行现在正在打通50个产业链，一个产业链真打通成功之后，平均一年有50亿的利润。

国有银行哪能去干这种活，这种活太累了，只有民营银行能做成，所以为什么他们累呢。

民营机构机制灵活招商银行也不错，它的盘子比民生银行大，但是招商银行的高速发展期过去了，所以招商银行最近内部老开会，学习民生。

招商银行它现在发展有点停滞，但改造好了还能起来。我也买了，民生我是赚钱的，招商银行是亏钱的。

平安保险我也买了。

我看好平安，它也是民营的。因为这个大的金融机构，民营的是占很大优势。

你就看员工收入，人均收入越高的金融机构越安全。

如果金融机构在给员工发工资的时候，抠抠缩缩，然后再去按照组织部的有关规定定工资，那种金融机构没什么投资价值。我去平安去调研的时候，他们不久前刚给3个韩国人发了5000万的奖金。

为什么？因为当时有一块业务，内部竞标考核能力，最后3个韩国人竞标上了，他们果然最后把这个利润做得非常好。平安就按照事先承诺就给兑现了奖金。你要到四大国有银行里面就做不到，民营的机制灵活。

我到平安去调研，没有跟中层都喝酒。但我跟马明哲喝酒，也跟副总这个阶层聊过，因为我投资量没有民生那么大，所以我就没有那么认真。

没研究透的我不投我当初投民生银行的时候，我下面的人，包括我的朋友都说，鸡蛋不能放到一个篮子里面。但是我原意全部砸到民生里去，然后大家都觉得这样不好，我就拿出相当的比例出来去分散一下。

现在回过头来看分散错了，就民生赚钱，其他的都赔钱。

我的一个原则：不了解的、研究不够透的，我不投。美国公司我没办法研究透，我外语这么差。其实美国现在也有一些中国概念股。我们公司也在美国上市。但我不了解的公司我一定不投。

有人做茅台的股票赚了钱，我觉得恰巧是茅台这个公司利润高速增长了，每年增长40%，连续这么三四十的成长，那人正好恰逢这个时候。让我买我就不敢买，市盈率30多倍。

民生银行的市盈率是4倍①，增长速度民生银行可能比它还快，你说我不买4倍，我干吗要去买30多倍的？

那个买了确实能成功，但那个是基金把它抬起来的。我现在不会买，它如果要跌到4倍市盈率我就买。第六节

如何评价教科书中的营销理论？

实事求是，自己多花时间去检验教科书里的理论，有的是有用的，但很多是没有用的。

比如科学的理论，教科书里面肯定是对的，但是像营销，这个东西它是没有标准的，它是很难验证的东西。

那些理论，尤其是早期的时候，都是一些广告公司瞎编的，美誉度这个度那个度，一大堆衡量指标，都是骗客户、骗厂家多掏广告费的，这种我觉得没什么用。

还是要实事求是，实践是检验真理的唯一标准，哪怕要自己多花一点时间，也还是要多想一想，多完善完善，多花一点时间，去试一试，去检验。我觉得用这种方式，情愿慢一点，但是减少一点错误。就营销方面，靠教科书那个风险更大。第七节

创业应该注意哪些？

创业，最好主攻一个方向关于创业有几点。

第一个，不要搞多元化，尤其企业不大的时候。我觉得能少干一件就少干一件，不但不要多元化，而且创业的时候最好主攻一个方向，要做就做一个产品。你要做这个产品还不能说平均用力，一定要把你的核心竞争力那一点用足。聚焦聚焦再聚焦。凡是你想干的事越多，你失败得越快。

反正我看得太多了，只要违背这个规律的，今天见了这个他想做这个，明天他又想做另外一个，后天一问，他总共在做三个。再过一年问他，他啥都做不成了，因为他已经破产了。但是如果他坚定不移地就是聚焦到一点上面，做一个产品，把这个产品给他做到极致，所有的团队、人力、财力、物力，全部押到这个上面，这种成功概率比其他的要大很多。要专一。如果违背这个，我觉得失败的概率相当大。

民主决策后要坚定地执行

再一个就是，我觉得在公司内部，民主集中制很重要。早期我在公司的时候，往往我不民主，然后中间也有过不集中的时候，其实都不是很好。公司的决策一定要既有民主，又有集中。任何一个人脑袋都会犯错误，你是老板，是个天才，你也会犯错误。我前面说，我过去自以为想成熟的，70%的都是错的，我作为一个企业的负责人，错误的东西是很多的，所以我只能和自己的企业内部骨干多交流，多征求他们的意见，决策权一定要民主。一旦大家共同努力，某个想法认证完了之后，就要果断地决策。决策完了之后，只要不是方向性错误，就要坚定地执行。不要经常停下来调整调整，再停下来调整调整。有时候登山有很多条路，有可能你选的这条路不是最近的，有可能远一点，但是如果你坚持走；总比那种你走了一条路，发现不是最近的，说另外一条路近，然后再下山再去登那条路，发现又不是最近的，登了一半再下来，总比那种好。所以公司管理机制上，要尽量地走民主集中这条路。

营销驱动型公司，老板要亲自抓营销营销驱动型公司，我觉得老板必须自己抓营销，必须自己抓广告。只要老板不自己亲自抓的，这个公司一般没戏。

如果是靠一个副总抓的，那这个公司如果有戏的话，将来这个老板肯定要被这个副总开除掉。

因为老板亲自抓营销，就意味着这个公司的命脉是掌握在你手里了，其实比你掌握着资本还重要。

对于营销驱动型的公司，营销就是个舵，你作为一把手你自己都不去管这个方向，管这个最重要的舵，那这个公司很容易出错。

老板重视，并不是说老板一定要比别人聪明。一般情况下，大多数的老板比员工还是聪明的。但是即使你不聪明也没关系，因为只要老板重视这件事，整个公司上下都会重视这件事。

如果老板一年都不听一次广告的汇报，这个公司搞广告的人都不用心了，都想换部门了。所以老板亲自抓，其实是必须的。

像网络游戏，我就亲自抓研发，也就是产品，产品的体验。①这个也很重要。大家一看我抓，所以整个研发人员，就特别注重这块，去开发个新功能，特别注重消费者的感受。消费者会不会评价好？好还是不好？这个对公司就有无形的压力。

广告也是。我一抓，全国的骨干、分公司经理、总部的人，就每天自己也在那琢磨广告的事，消费者的事。

老板亲自抓，更大的作用是：整个公司的资源，人力、财力、物力，会往那个方向去流。老板不管，那个地方资源是缺乏的。

创业者如何统一个人兴趣与市场需求？创业的时候，究竟是做自己喜欢的，还是做市场特别有需求的？我觉得取决于这个老板的性格，如果老板是浪漫型的，那就应该做自己喜欢的，如果老板是一个任劳任怨的，那就是做需求。这个跟老板性格有关。

好像每天也得任劳任怨地在那辛勤浇灌，但是我有兴趣。我每天玩游戏我觉得挺浪漫的在里面。

别人觉得你怎么天天趴在电脑前面11个小时还觉得很开心，别人觉得我很苦，所以这是兴趣，因为我本身就是喜欢玩游戏。

我以前不管保健品的时候，上班的时间偷偷玩游戏，因为每天在公司，有时候别人偶尔过来跟我汇报工作，别人一敲门，我就把电脑屏幕“嘭”地给按掉。

要是下属看见老板上班时间玩游戏，多丢脸，不准他们玩，你自己在玩。

后来我一开发游戏，我就理直气壮了。这个主要是兴趣。我的用人心得选人标准就是两个，毛主席说的又红又专。

红，指人品好；专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。

红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的；专，其实很大部分跟培养有关。

你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。

当然我有一个特点，其实我挺保守的。

一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。

过去给他这么多经济上犯错误的机会，他都没犯经济错误，经过考验的，所以也没事。所以我用人上面，我觉得还好，从没出什么太大的问题。

要允许下面的人犯错误用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。

比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。

虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗？下次就不这么干了。

如何授权我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的，如果我又不是说100%有把握的，我一般不会否决他。我只是觉得，我也没有把握100%说会失败，最后它也不能完全说失败，但是称不上成功，称不上大成功，所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。

我还是觉得，选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督，就行。

我的几个企业，用人都是用的我内部的老干部，但像创业的人，上来就应该这样：你先带他带一段，送一段，然后充分授权，因为他只有在充分授权之后，成长才能更快一点。

要允许他犯一些错误。当然如果是灭顶之灾的错误不能让他犯，但是作为一个一把手来讲，你已经去抓了命脉了，其他的地方只要不是财务问题，只要不是安全问题，它一般也不会是灭顶的，一般来讲犯个错误还都有纠正机会。

第五篇：史玉柱：我的10大管理心得（推荐）

智慧365—企业管理在线学习领导者

史玉柱：我的10大管理心得

2013-07-04 15:24:25《中国企业家》我要评论（0）

正如柳传志所说，史玉柱是“一边打仗一边总结出来的，不是从商学院趸来卖的”。本文从《史玉柱自述：我的营销心得》中，总结出史玉柱企业管理的10大心得，以飨读者。

联想创始人柳传志近期推荐了《史玉柱自述：我的营销心得》。他的推荐语是，玉柱的自述有两个特点：一是真情实感，毫无矫揉造作；二是一边打仗，一边总结出来的。不是从商学院趸来卖的。也就是说，玉柱是写菜谱的人，而不是只会按菜谱做菜的厨子。玉柱这个厨子能写出这样好的菜谱，有两条很值得学习：一是把事情研究深、研究透，而不是浅尝辄止（这书里的内容已看出来了），二是打了败仗、犯了错误，敢于脱裤子割尾巴，不怕丑。这才真能总结出东西来。

正如柳传志所说，史玉柱是“一边打仗一边总结出来的，不是从商学院趸来卖的”。本文从《史玉柱自述：我的营销心得》中，总结出史玉柱企业管理的10大心得，以飨读者。

史玉柱

1、一把手抓细节

战略上藐视敌人，战术上重视敌人。战术其实说的就是细节。

为什么一把手要抓细节呢？

第一，细节太重要了，尤其是关键环节的细节。一把手抓细节，可以有效地减少项目所承担的风险。第二，模范带头作用。如果一把手马大哈，下面的人也会和你一样，那这个项目就完了。一把手要抓细节，能让细节为王落实到行动中来。

回顾我20年的下海生涯，也有上坡和下坡。恰恰这20年里有三个时期我是抓细节，自己亲自干的。

第一次是1989年，没钱没人，公司产品100%的代码都是我自己写的，所有的广告都是我自己写的，每个标点，每个字，每个设计都是我干的。

到1992年，公司已经有了十几个研发人员，公司的产品六成的代码还是我自己写的。为了提高效率，凡是使用效率高的，重要的都加入统计，全部使用汇编来写。这个阶段，我们公司从零到了几百人的规模。

1997年，我们公司失败了，我又放下了架子。每个广告文案全部我自己写，管理手册全自己写。所有分公司直接向我汇报工作。全体员工没有经过我的脑白金产品测试不能上岗。包括跑市场，70多个城市，跑终端，没有上万，但绝对不低于5000，那时至少3年的时间就是抓细节。

第三次就是我接手巨人网络的时期。正因为我不懂网游，所以我才抓细节。我每天待游戏里的十几个小时，就是在观察细节，虽然我不能解决，但我可以观察。

回顾这20多年的历史，也只有这三个时期是上升的，其他时期要么是平稳，要么是小进步。

2、责任、权力、义务配套

我认为对干部的责任，他的权力，他的义务三者必须配套，少一个都不行。

我们过去有这种情况，有权力的没有责任，有责任的没有权力，也没有利益这种现象。我们分公司的经理，开始的权力很大，后来觉得有问题，权力又限制得很小。比如说今天晚上请人家吃饭，晚上得发个传真到总部批准，某种程度上和公司的关系不是很顺，管理上仍有问题。

管理在有些地方要粗犷一些，主要是责权利的配套，有些细的地方不应该管理。过去管理上面面俱到，没有重点，如果你看我们的管理制度，感觉还好。管理制度就有一尺厚，每个方面都有，财务的管理、营销的管理、质量的管理等，十几大册，每个册里面有分册，包括统计报表怎么做都有，很细，但是管理出现问题的时候，你要抓矛盾的主要方面。

3、现款现货，防止烂账

巨人在高峰的时候，有3个亿的烂账，其中有2亿是因为管理不善而烂的，有1亿是因为意外的。

为什么会烂？因为我们货款是赊销的，所以在低谷的时候我们就制定，哪怕我做得再小，我所有的产品现款现结，你不做就不做，但是我就是现款现结。开始很难，大家都说做不到，但是咬咬牙撑过来了，最后也就做到了，所以现在和我们做生意的公司全部都是现款现结。当然我们也不欠别人的钱，所有的供应商的款，我们也给你现款现结，广告费我们也跟你现款现结，就是我们也给你付出去，但是我们不欠别人的，别人也别欠我的。

实际上这样一旦进入良性循环，大家知道你这个企业就是这个行为，想和我做生意，就是这样的，慢慢被认可了，也就做到了。所以脑白金累计几十亿的销售额，但是没有一分钱烂账。

4、赏罚分明，评十佳也评十差

我觉得我的公司有一个好处：什么东西都放在桌面上。比如我们公司每年评先进，只要评先进，我一定也评落后。

我们每年评“十佳”分公司，市一级的“十佳”分公司。只要有“十佳”就一定有“十差”。“十佳”上去领红旗、发表演讲，很得意，还发奖金。那个“十差”，他也上去，拿个黄旗，也要发表领黄旗感言，然后现场交一点罚款，10块钱。只要是这种文化，大家也都习惯了。比如我们搞销售的还有一个问题，叫“冲货”。我每年还要评十佳冲货“能手”，他把货卖到其他地方去了。我就会给他一个黄旗，他是冲货“能手”。这个“能手”是打引号的。这个“能手”冲货太多了，我就在经济上处罚他。

你冲了100万的货到隔壁城市，我就把你100万的销量划过去，总部再罚你100万，用这种方法。就是这样处罚完了之后还有人冒出来，后来我就用这种方式：每年评十佳冲货“能手”，然后搞一个黄旗，而且规定，黄旗子必须挂在经理办公桌背后的墙上。我们还要定期查，有没有摘下来，如果摘下来了，罚他款。这样，好的和坏的搞对称，其实挺好的。

5、量化干部激励

对于企业的领导要有要求，如文化，企业文化的要求要高一些。越往下面，利益机制越重要。

像我们公司越是到了促销终端，在销售旺季的时候，在全国各地我们有1万多人在商场促销终端，对于这些人，你的要求就不能过高。那就是要他们卖一盒提成分1块钱、2块钱，但是对于他的领导、领导的领导在企业文化方面就开始有要求。但是不管再高的领导，都要把个人的贡献与利益机制挂钩。

我们现在采用的就是固定工资很低，固定工资也就是同行业的平均水平或者还要偏少一些，但是浮动的高。

我每多给你一点钱，从我总部的角度，从公司的角度来讲，我开心，为什么我愿意多给你钱呢？因为你作贡献了。实际上，我都是量化的。

6、充分授权

充分授权，这样呢，这个干部、这个员工在你的公司做，他觉得还有舞台，不是事事都要向上面汇报，自己有权可以在他的范围内作出一些决策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失败了他会吸取教训，对锻炼他本身也是有帮助的。

我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的，如果我又不是说100%有把握的，我一般不会否决他。我只是觉得，我也没有把握100%说会失败，最后它也不能完全说失败，但是称不上成功，称不上大成功，所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。我还是觉得，选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督，就行。

7、艰苦奋斗

我们不排除会让我们的员工去发财，有钱是你家里的事，你家里买什么我们不管，但是一旦进入到公司里面一定要艰苦，一定要奋斗。如果在公司里面把赋予的生活那套东西带到公司里来，这个公司也会被影响到。

人一旦大手大脚就浮了，人不艰苦的话他的战斗力不够。解放战争时期，国民党的国防指挥部有漂亮的大楼，共产党的却是山顶的房屋。一个企业即使效益再好，艰苦奋斗还是要强调的，如果不强调这一条，这个企业的战斗力就会削弱。

8、严己宽人

中国人有这样的现象，往往自己作出的贡献看得一清二楚，怎么苦过来的，别人做一件事他认为很简单，普遍存在这样的现象。这样的客观现象对别人的功劳不屑一顾，对别人的失误看得很厉害，对自己的失误能够原谅。这样的话，怎么搞企业文化？只有每个人对自己严一点，对别人宽一点，严于律己，宽以待人，这样才有利于公司的发展。

9、敢担责任

一到承担责任的时候你推我，我推你，只要一个事没做好，每次都花很长时间找谁承担这个责任，找不到人，一个比一个会说。不承担责任，下次再失误也无所谓。如果一个国家就要亡国了。

10、说到做到、只认功劳

做不到不要说，说了一定要做到。一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。

苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润，所以企业应该只认功劳，不应该有苦劳，重在结果。