阿米巴经营之我见

第一篇：阿米巴经营之我见

阿米巴经营之我见

发布时间:2014-06-10 来源:企业管理培训处

近年来，阿米巴经营被国人所追捧，但是，大量企业在导入阿米巴经营后并没有带来预期的收益。管理逻辑清晰、在日本得到了实践验证的阿米巴经营，在我国则显得有些水土不服，到底是什么原因呢？

文／郑波

关键词：阿米巴 稻盛和夫 包产到户 自主经营体

笔者参加了一次稻盛和夫的报告会，会上稻盛和夫分享了他的经营哲学，与会十来位企业家谈了践行稻盛和夫经营哲学的心得体会，有一位分享者提到，在导入阿米巴经营付出了450万元的费用后，效果没有体现出来。而最近，罗莱家纺花费巨资在导入阿米巴经营后，实际效果并不明显，以放弃而告终。

从各个角度看，阿米巴确实是个好东西——不断划小核算单元，变事后的财务会计为事前和事中的管理会计，避免稻盛老先生所说的现象：企业像脓包，大了它就破。但为什么看上去很美、听起来很好的方法，在京瓷、KDDI、日航等世界500强企业都得到应用并发挥巨大效能的管理工具，在我们国内企业的应用中，却是再三碰壁，寸步难行呢？

回顾国内早已实行的、与阿米巴经营相似的两种模式，并与阿米巴经营做一些对比，或许对寻求上述疑问的答案有所帮助，它们分别是1980年代我国农村实行的包产到户政策，以及海尔已实施了5、6年的自主经营体模式。

从“包产到户”到“自主经营体”

当年的包产到户政策深刻地改变了中国农村，影响了许许多多中国人的命运，其意义无需再述，问题是，世界农业发展的规律是向产业化、集约化、现代化、机械化、合作社化方向发展，可包产到户这种看似逆历史潮流的改革为什么能够取得成功，而计划经济时代所倡导的人民公社却彻底失败？在此笔者引用林毅夫先生的分析：其根本原因不在于包产到户比人民公社的农业发展模式先进，而在于包产到户比人民公社更加充分地调动了农民的积极

索引号：

ZJJX-06-02-201406-00006

性。所以，阿米巴和包产到户一样，并不是解决了战略模式问题，而是解决了调动工作积极性的问题。

但是，方向问题和动力机制问题不能混淆，不能因为包产到户极大地促进了生产力的解放就一劳永逸地这么做。实际上，现在农村土地的流转，通过农业龙头企业进行规模化、产业化经营，已经成为了现代农业发展的潮流，包产到户在那个年代作出了自己的贡献，完成了历史使命，但是，时代的发展趋势是强调寡头化竞争、集团化经营，包产到户这种经营模式一定程度上阻碍了这种潮流。例如在农村，做一件公共事情非常难，修一条马路要费很大周折，因为土地经营权都是每个人自己的，都不愿意自己的那份土地受到哪怕一点点的损失，这样每个人都固守自己的单独利益，并不能实现整体利益最大化。

包产到户围绕的核心是利益分配——“交足国家的，留足集体的，剩下都是自己的”。而阿米巴经营却更加强调荣誉至上，做得好获得升迁的机会，并不直接跟利益挂钩。

海尔集团在前几年推出的自主经营体模式，是一次伟大的变革，张瑞敏不但是一个企业实践家，更是对企业经营理论进行着孜孜不倦的探索，他本人具有丰富的管理实践，也有深厚的管理理论，自主经营体要解决的问题，其实跟阿米巴是一模一样的，都是企业做大了，像脓包，存在大企业病。

海尔把8万多员工分解成2000多个自主经营体，每个人都属于自主经营体的一分子，自主经营体分成三级，分别是利共体、平台体、战略体，利共体直接面向客户，平台体做支持，战略体把握方向，海尔的自主经营体打破了部门和流程的界限，强调组织的倒三角结构，与传统的组织形式不一样，利共体是金字塔的顶端，强调与市场、客户最贴近的利共体发出要求，平台体作出资源支持和回应，战略体把握方向，任何项目如果不符合集团战略，就会遭到否决，所以，海尔的考核有战略绩效和经营绩效两个维度，取分以孰低为原则，同时，战略绩效是个否决项。

海尔的自主经营体设置，必须同时符合端对端、同一目标、倒逼体系三个原则。端对端就是说自主经营体内部形成了从客户需求到客户满意的系统闭环，任何一个中间环节并不能形成一个单独的自主经营体，从而使得自主经营体里面的努力都能指向终端客户；同一目标就是说自主经营体面向的客户都是同一拨客户，攻坚战打的是同一个山头；倒逼体系就是说以客户满意为目标倒过来设置自主经营体里面每个环节的绩效指标，互相承诺。自主经营体的体长竞聘上岗，根据做得好与不好，易上易下。

阿米巴与包产到户、自主经营体的比较

从上述简单介绍可以看出，包产到户、自主经营体和阿米巴一样，都是奉行“大企业做小，小企业做大”的原则，以解决大企业官僚习气，调动大家的工作积极性，但是，在以下几个方面存在着差异：

1．利益分配。包产到户强调交足国家的，留足集体的，剩下全是自己的，自主经营体强调经营成果留足集团后在自主经营体里面分配，都是围绕利益激励做文章。而阿米巴经营则不然。这更多地体现了中日两国人民对利益机制的不同感受和看法。日本作为发达国家，整体生活比较富足，在生理、安全需求得到较好满足的基础上，更加追求高一些层面的需求，强调荣誉和自我实现。而目前受经济发展水平的限制，中国民众对物质利益的向往和追求相对强烈。

2．组织形式。自主经营体是倒三角的组织形式，企业的经营战略是自主经营体的基础，但客户战略更多地让“听得见炮声的人”来决策，海尔在推进国际化的过程中，就碰到了一些这方面的冲突。在此举一个例子说明。2011年海尔兼并日本的三洋家电，兼并过来之后，把自主经营体模式（也称人单合一双赢管理模式）推行过去，包括超利分配等方式，一开始和日本的年功序列工资和团队精神不相容，但是现在他们慢慢地接受了，每个人都和公司签订明确的目标承诺契约。这种管理模式的变革，让日本员工也认识到自己有能力去完成市场的订单，而不是像原来那样等着上级给下达任务。同时，在欧洲和美国，海尔当地的公司也在逐渐接受这个模式。

3．哲学文化。包产到户纯粹是经济物质方面的变革形式，自主经营体也主要是经营模式的变革，我们越来越多地感受到海尔在经营管理方式方面变革带来的巨大影响力，但是海尔的企业文化并没有更多地被人推崇。而稻盛和夫认为，企业的使命是在追求员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献，正因如此，稻盛和夫提出了诸如敬天爱人、大义使命、六项精进等经营哲学，所以，阿米巴经营是与稻盛和夫经营哲学相辅相成的。

正确看待并应用阿米巴

前面提到了罗莱家纺等企业应用阿米巴碰到了诸多问题，也分析了阿米巴经营与包产到户、自主经营体的异同，那么，对于现阶段中国企业应用阿米巴有何建议呢。

1.阿米巴解决动力机制，战略模式引领正确方向

企业一要解决发展方向问题，二要解决动力机制问题，缺一不可。阿米巴强调人要正确地做事，而对于做正确的事情并不提及，所以，不要寄希望阿米巴的导入能够解决企业的任何问题。迈克尔·波特说，企业的发展是由战略定位和运营配称两方面决定的，日本企业更擅长于第二个层面即运营配称，像精益生产等运营层面的管理方式为全球企业管理理论和实践都作出了伟大的贡献，但日本企业对战略不够重视，稻盛和夫也认为，没有比让员工努力工作更好的战略了。对于这点，如果应用到现阶段的中国企业，笔者并不认同。第一，我们处在一个变革的全球化时代，互联网等深刻而持久地改变了人们的工作和生活方式，我们要拥抱这种变革；第二，中国正处在翻天覆地的变化中，一年一变样，三年大变样，我们要适应国家的伟大变革；第三，各行各业正由生产稀缺向供应过度转变，大量中小企业逐步衰亡，行业集中度不断提升，大企业集团寡头竞争的局面正逐步形成，这种情形下，很多企业家非常迷茫，企业转型升级是大多数企业面临的重要而紧迫的课题。所以，在这样大变革的历史阶段，既需要导入阿米巴等提升运营效率的经营方式，更要从战略模式的高度，前瞻性地思考企业未来的发展方向。而且，为了防止阿米巴经营团队间的割裂，需要以明确的战略形成企业内部共识，起到海尔战略体的作用和效能。

2.欲导入阿米巴，先引入稻盛哲学，追求员工物质和精神两方面的满意

经过改革开放三十多年的大发展，中国社会物质生活已经极大丰富了，我们既要教导员工适应这个时代，更要引领员工超越这个时代，在个人追求上要适当领先于其他企业。也就是说，在企业经营中，在阿米巴效益核算基础上，给予员工相应的物质利益奖励。企业毕竟不是生活在真空里，它要面临着员工在本企业的收获与其他企业的比较，在其他企业还普遍将经营效益与个人物质利益简单挂钩的情况下，导入阿米巴的企业一定程度上也要体现物质激励。但同时，更要在企业内部树立正确的价值观，弘扬企业的经营哲学，如果只是简单地给予员工物质奖励，从赫茨伯格的双因素理论分析，它只是消除了员工的不满意，但不能给员工带来满意，这也就是现代中国人生活水平大幅度提高，但生活的幸福感却没有同步提升的重要原因。从这点上说，在导入阿米巴经营之前，应该先导入稻盛和夫的经营哲学。3.以产品、区域而非价值链划分阿米巴

阿米巴经营要防止出现只抓一点不及其他，只见树木不见森林，只顾自己不顾整体的本位主义出现，更要防止因为阿米巴而导致内部冲突和矛盾。

企业在划小核算单元的时候，最好以产品、区域而非价值链为原则来划分阿米巴，原因是根据产品、区域划分的阿米巴之间关联度小，而价值链之间的关联度大。稻盛和夫在京瓷实行阿米巴的时候，就碰到过这样的问题。京瓷把生产、营销等都当做阿米巴来核算，结果导致生产阿米巴和营销阿米巴之间出现矛盾，生产不关注市场客户，只关注与营销阿米巴的内部交易，反而抱怨营销订单不及时（不提前通知），不平衡（多的多少的少），而营销阿米巴抱怨生产阿米巴供货不及时，生产价格高还不如外部采购等等。稻盛和夫的做法是取消了营销的阿米巴核算，营销改成提成制了，大家都面向市场客户，这样使得大家的目标一致。另外还有一种做法，就是以产品、区域而非价值链来划分阿米巴，正如海尔三原则之一的“端对端”，在阿米巴内从客户需求到客户满意形成闭环，只有大家都面向客户，才是一个没有矛盾的、整体利益一致的阿米巴。■（来源：企业管理杂志网）

第二篇：阿米巴经营读后感

阿米巴经营读后感

这一个多月来，结合公司要求，每个部门根据自身情况，组织安排学习《阿米巴经营》这本书，我们车间也是如此，当拜读完这本书，我受益良多，稻盛和夫先生讲述了他自创的经营模式：阿米巴经营是一种充分调动全体成员积极主动性、全员共同参与的经营体制，它把公司分成一个个强健的独立组成单位，通过每个单位自行制定工作计划并依靠全员的智慧和努力来完成目标，从而进行独立核算，这样把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分；同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力，并且培养一批又一批有经营意识的管理者，为公司的长期发展储配力量。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。

当我想到这些，我似乎看到了我们公司自身，虽然有些不足之处，但也不失有阿米巴经营理念，我们也是有一个个阿米巴组成的体制，虽然每个部门没有明确的进行独立核算运行，但也有明确的经济考核制度及指标，现在各部门也都在进行节能挖潜，这也这是如阿米巴经营中所说的：经费最小化；不足之处，就是现在员工的智慧和努力还没有开发到最大程度，以及员工没有真正以主人公的身份为公司的发展做出应有的贡献，这也是我们作领导的没有做好的地方，不过我们正在尽心尽力，开拓创新，集思广益，想方设法调动员工的积极性并让员工充分发挥自己的聪明才智，让其共同参与经营，从而与公司共进退，这样一是可以提高工作能效，二是节能降耗。

就拿我们质检部门来说：现在人员紧缺，并且工作量不断增加，这样安排工作非常吃力，但在王主任的统筹领导下，我们另辟蹊径，开拓创新，制订了一系列的激励措施，并通过多种渠道鼓励员工开动脑筋，发挥其聪明才智，从而大大提高了员工工作效率及积极性，不仅确保了在人员紧缺的情况下，为生产和商贸部做好服务，并做好公司的眼睛，监督和协助好各项试验项目，为公司的发展做出应有贡献；虽然我们取得了一定成效，但我们的任务还很艰巨，离我们的目标还很远，加上要上的项目及试验还很多，这就要求我们要再接再厉，想方设法努力培养一批综合素质高、能力强的检测队伍，以及努力探索研究新的检测工艺，逐步完善各项检测工艺，做到数据可靠准确，才能够满足公司迅速发展的要求。

我们也一定会把阿米巴经营理念深入地融入我们质检部门的管理当中，充分发挥其作用，身为领导的我们必将会身体力行，努力提高自身的经营管理水平及协作能力，以公司的利益为上，摒弃个人利益，公平、公正、公开的经营管理，让全体员工共同参与，充分发挥其自身价值，打造一个强有力的阿米巴。

化验室：徐海涛

第三篇：《阿米巴经营》读后感

《阿米巴经营》读书笔记

《阿米巴经营》是稻盛和夫的经营之作，他在40年的时间内他创建了两家世界500强企业，是日本四大“经营之圣”。稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益非浅，书中的许多精华都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，不可依葫芦画瓢的照抄照搬，要结合本企业、本部门的实际结合起来，不断完善、创新自己的管理。

长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。

通过阅读，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。

一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

管理者要坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。

稻盛和夫的“阿米巴经营”是一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理到底靠什么?不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。因此，我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业服务中来，是我们共同关注的问题;合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。

阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。所以，我们千万不要机械地学习和模仿，而是要在消化的基础上，结合我们的实际情况加以总结、运用。

综述，我们认真学习和思考稻盛和夫所倡导的经营哲学，一定要结合我们自身的工作实际，来探索一条能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我们公司的发展到了今天，已经初具规模，很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人，企业就应该向稻盛和夫先生学习，为企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实公司管理者关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现，更是企业集团快速发展的重要手段和保障。

第四篇：阿米巴经营读后感

阿米巴经营读后感

阿米巴经营读后感1

久仰大名，但是初度，感觉并不陌生。因为似乎现在很多中国企业，都是这样来做的，大企业内部分解成若干小团队，独立核算。海尔是典型的例子，自己对自己的团队项目盈利负责。所以，并不是说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的有问题。

试想，如果仅仅靠读一本书，就能拿来使用，然后建立合理的阿米巴团队，那商业也太简单了，一个伟大的管理模式的学习也太简单了。实际上，任何理论，都不是一本书就能解决的。一本书，只是一个启蒙，让我们初步了解它的概况，然后开启进一步学习。从这个角度讲，这本书是合格的，但是，遗憾的是，也仅仅是启蒙，并没有更深入的感想和管路上技巧性的内容。

管理咨询公司及咨询顾问，对于一个企业是非常有用的，记得当初华为花了很多钱请IBM设计管理方式，成就了华为后来的腾飞，阿米巴管理咨询团队，也帮助了很多企业实现了绩效的增长。所以，如果有可能，进咨询公司工作是一个很好的学习一种管理思维的方式，还有一种方式，是聘请咨询顾问帮助公司来实现管理方式的`改进。

在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴经营及相关管理思维。

实际上本书虽然在实质性的方法上并没有具体建议，但是在思想上，仍然有借鉴意义，例如，书中介绍，成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式是100～100分，思维方式直接决定一个人能否取得成功，取得多少成绩。你对待事物是积极的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

其实，何止是工作，生活同样如此，思维方式决定着一个人是否过的快乐、充实和幸福。

有时候很敬佩日本人，他们对生活，对工作，甚至是对生命充满着敬畏，怀有一颗崇高的使命感来对待一切。这是我们现在所缺乏的一个敬畏之心。

阿米巴经营读后感2

这应该是我第二次读《阿米巴经营》，距离第一次读阿米巴快两年了。第一次读是在毕业半年后，作为初入职场的菜鸟，外加公司性质的原因，当时的我并未对阿米巴有很深的感触。再读《阿米巴经营》，我已身入私企，和领导谈薪酬时，领导提到了阿米巴，我的第一反应是拒绝，尽管最终我还是答应领导先配合她做出方案，恰逢春节假期，我再次翻出了《阿米巴经营》。

第二次读，算得上精读。虽然里面的某些知识对我而言还是有些晦涩难懂，但我还是在书中寻找到了一些宝藏，至少于我而言，这本书值得一读再读。

阿米巴经营模式其实就是把一个企业划分成独立经营的小型组织，每个小型组织都有一个独立的利润中心，按单位时间核算，最大限度的激发员工的潜力和动力，从而使企业快速发现，达到利润最大化。

首先，要权责分明，制度健全。这一点我的感触比较深，一件很简单的事情，因为权责不明，有时候找四五个人还找不到负责的人，最终领导一句，如果没人负责你就暂做着，能者多劳，莫名其妙到了你身上，身心疲惫，要么就是一件事情几个人重复做，浪费人力物力。

其次，要重视人才的培养。这一点我觉得特别重要，培养不是培训，培养人才是一个长期的过程，尤其是销售型公司，人员变动较大，公司花时间精力培养好的'员工，最终给别人做了嫁衣，一边招人，一边流失，陷入死循环中去。

再者，要有“利他精神”。公司划分为几个部门，以部门为小集体形成一个小团队，然而，往往很多人会为了自己团队的利益，恶性竞争，导致客户流失。

然后，要对阿米巴经营者充分信任、授权，这一点我不做解释，权利太过集中和太过分散都有很大的弊端。

最后，是资产健全管理，资产的健全管理，也意味着财务数据的准确性，有准确的数据做依据，用数据说话，才能真正意义上实现单位时间核算。

阿米巴经营读后感3

我之前不知道《阿米巴经营》这本书，现在读了这本书，让我明白，每个人都是团队中不可分割的部分。只要给予每一位员工一个应有的责任感，就能够激发出员工们的激情与热情。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。通过成本管理，想方设法把实际成本做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的'成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业理论和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。

传统的成本管理主角在产品，即是物;而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队，这才是可以创造的无限附加值。员工的发展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在首位，这是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴经营”的最大成效。稻盛和夫先生创立的日本京瓷公司的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。

由此京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。因此稻盛和夫与员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中萌生了真正的伙伴意识。所以由此不难看出，一个公司的经营理念和经营哲学往往会对员工工作的积极性有很大的影响。阿米巴经营就是现实全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统，更要有一套能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。

阿米巴经营读后感4

《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣，人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。

所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了10名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的`时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求――——“如果不保证我们的将来，我们就辞职”。可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力”。但年轻的员工根本听不进去。

最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说：“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我”。此话一出，最终使10名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。

正是这样的理念，让员工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在40年时间，创建了两家世界500强企业。

阿米巴经营大致有以下三个目的：

第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；

第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；

第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。

正是这种经营中最重要的原理原则，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。

阿米巴经营读后感5

这本书说实话已经买了几个月了，也未曾翻过，但最近我在我服务的企业中遇到了很多问题，我并不是这企业的所有者，但我选择了，就要全身心的为其服务。我自己这样想!为了能让我所服务的企业能有一个更好的发展状态，我每日绞尽脑汁去思考，如何才能解决我所面临的问题。基于以上原因，我开始读这本书。

本没打算出来做分享，因为我本是个不善于表达的人，也就是那种所谓的茶壶煮饺子倒不出来的那种，而且也不敢在各位前辈大咖面前献丑。现基于有些朋友要求，那小女子就浅显的谈一下我对阿米巴的感受。也望各位前辈大咖们给予指点和补充。

我想我的分享对各位企业家们应该是也有很多帮助的。

下面我就来谈谈，我对这本书的总结和感受。

经营哲学和阿米巴经营，可以说是车的两个轮子，两者结合起来才能发挥出巨大的威力。阿米巴经营的背后有着强大的.经营哲学，阿米巴经营成功重点源于他的经营哲学。我把经营哲学理解为一种企业文化，也许这样理解并不准确，但不影响我们对它的思考，每个企业的经营哲学也好，企业文化也好千差万别，曾经与前辈讨论，其实一个企业里面最核心的竞争力应该就是企业文化。对于阿米巴的成功来讲，它的核心就是它的经营哲学，复制困难就源于此。

它的经营哲学描述了作为一个企业，作为一个人，应该是一种怎样的姿态，以及要达到这种姿态而需要遵循的行为规范。具有普遍性的正确做人的判断标准。光有还不够，还需要全体员共同学习，共同讨论，加深理解并认同。其实这就相当于需要企业里的每一位员工都认同这个企业的企业文化一样，大家想一想是不是有点难度呢?稻盛先生在拯救日航的时候首先干的一件事就是通过经营哲学来改变员工的思想意识，说白了就是洗脑，进行思想教育。

说到这，我想各位企业家朋友需要思考，在您的企业里的企业文化是什么?您的企业文化能不能帮助您使员工为了企业利润积极的去奋斗?企业文化是个看不见摸不着的东西，也许您觉得它没有价值，不能直接的产生利润。但它对员工心理的影响确是巨大的，进而影响员工的行为，那您说员工的行为重不重要呢?

总结：企业的健康发展，需要有强大的，积极向上的企业文化，并被全体员工所认同。

阿米巴经营读后感6

《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣，人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。

所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了10名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求――——“如果不保证我们的'将来，我们就辞职”。可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力”。但年轻的员工根本听不进去。

最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说：“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我”。此话一出，最终使10名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。

正是这样的理念，让员工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在40年时间，创建了两家世界500强企业。

阿米巴经营大致有以下三个目的：

第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；

第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；

第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”；

由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。

正是这种经营中最重要的原理原则，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。

第五篇：阿米巴经营心得

稻盛和夫阿米巴经营心得

小结一下，其实是做了三件事情：绩效→更绩效 人才培养 员工激励

另外重要经营手法：

1、时刻调整组织，优化组织

2、定价公平、公正

3、领导是公正的裁判，裁判的依据就是正确的做人原则

4、让德才兼备，对工作充满热情的人成为领导

5、不断从外部引进能力与人品兼备的人才

6、根据职能设立组织，并明确职能

7、单位时间核算制，解决了部门之间协作的问题。空闲的阿米巴可以去支援人手不够的阿米巴，这样提供支援的部门的总时间就会减少，接受支援部门的总时间就会增加。整体上是有效地利用了时间。

8、一一对应原则：物资和票据一一对应

9、双重确认原则

10、完美主义原则，就是不折不扣地完成目标

11、肌肉型经营原则：消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。

12、玻璃板、般透明的经营原则

制定目标→分解月度目标，通过确定目标来统一方向，制定具体的行动计划等，都和我们现在推进的绩效管理不谋而合。

总结：

1、经营哲学先行

2、阿米巴小单位核算经营中实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。

今年年初我就注意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。

简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”（另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎）。

稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么？他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。

综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢？又为什么不让这些小集体进行独立核算呢？这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。

这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。

由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。

比如说，阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确？”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确？”，而是“作为人何谓正确？”。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。

对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。

学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味摸索，完全靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价势必会很高。英文有个词，叫 Learning Curve，学习曲线，我们要尽量缩短这个学习曲线。

阿米巴经营是稻盛和夫的经验总结，其中讲到这企业建立阿米巴组织的必要性，很重要的一点是让员工有参与感，有自我认同和成就感，都成为企业的经营者，最终形成一个员工和企业紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性。

企业部门能成为一个阿米巴组织的条件是：

1.该部门或单元能够做到财务上的独立核算；

2.该部门有独立的业务，或职能；

3.该阿米巴组织的建立能使得公司的大政方针得以贯彻和执行，而不是相反。

上述条件是将企业内部能成为一个阿米巴的条件，或者将组织细分的条件。但从宏观上讲，在中国是否合适推行阿米巴经营模式呢？

稻盛和夫讲到了企业推行阿米巴经营，必须具备一定的条件的。比如员工有比较高的道德标准，能够遵循“做人何为正确”的价值判断。企业必须有“应在追求全体员工的物质和精神幸福的同时，为人类和社会的发展和进步做出贡献”的经营理念，全体员工必须有公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等价值观。企业如果具备这些，推行什么都没问题了，不是吗？ 那么说，阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有上述的基础，阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。