营运总监ERP实训总体分析总结

第一篇：营运总监ERP实训总体分析总结

ERP沙盘模拟经营总体分析报告

专业班级：10级经济系物流管理一班 模拟公司（组别）：四海集团 实训人员：叶伟相 职

务：营运总监 指导教师：李穗豫 实训时间：2012年 5 月

实训地点：广州康大ERP沙盘模拟实验室

一、实训项目

1——6年企业运营

二、承担的角色与职责

我在这是担任的角色是营运总监，职责是负责帮助CEO拟定全年生产计划和竞单。同时协调财务总监、生产总监、采购总监开展工作。

三、ERP沙盘模拟实训体会

参考建议：

主要从几个方面分析：

1、做了哪些工作？

2、取得了怎样的成果？或有哪些收获？（包括学到了哪些知识、提升了哪些能力等，重点谈最大的收获）

3、应吸取哪些教训？（重点谈最大的教训）总字数3000

1、做了哪些工作？

在模拟经营的五年里，我主要做的工作有一下几点：

1.与同伴们一起制定规划企业在未来六年的经营规划，最后确定我们公司走的是扩张性、侵略性的发展路线。

2.猜测竞争对手在这六年里会怎么样发展，我们分为八个小组，每个小组总会有那一两个人可以确定一个公司的走向，我们以对对手的熟悉，预先预测他们公司在未来六年会怎么样去发展，然后如何利用自身的优势去制约对手。

3.然后在竞单会上跟竞争对手竞单，根据对手的盘面和对竞争的对手的熟知去预测对手如何竞单。

4.根据订单会上拿到的单调节公司的生产计划，使公司在下年的的经营中占据优势。

2、取得了怎样的成果？或有哪些收获？

在模拟经营六年的六年里，我们队也获得了很多的成果，成果有以下：

1.全部小组最高的产能。我们拥有6条全自动，4条半自动生产线之多，一年的产能高达32个。这是一些小组的两倍以上，我们强大的产能为我在占领市场和打击竞争对手提供了最强大的保障。

2.五年区域市场老大，四年国内市场老大，亚洲市场最强而有力的竞争者。我们实施的是全面扩张策略，由第二年起便牢牢的握住了区域市场的老大，第三起也把国内市场的老大掌握在自己的手中，而亚洲市场一直与第七组在做竞争。不过由于我们的力量分散，亚洲市场的老大没有掌握，但是我们一直是亚洲市场最有力的竞争者。

3.公司资产在全部小组中第一.我们小组比较注重固定资产，我们小组一直坚信只有钱生钱财是真理，所以我们小组一直把赚来的投入生产建设。

4.所有者权益第二，总分第一。由于我们是扩张性生产，所以我们的后劲很足，开始的话亏损很大，但是后来赚的越来越多，最后我们的总分是第一的。

学习了ERP沙盘，在这几年的经营里，我学到了很多以前根本学不到的的东西。第一点，明白团队的重要性。在这里我学会了如何融入一个团队，如果让自己的意思能够让一个团队接受。也明白了没有完美的个人，只有完美的团队。一个人的能力再高也是有限的，如果没有团队的支持，那将会一无所成。作为第四组的主要决策者之一，有时候很多时候我都没有很好的把各方面的事情考虑进去，很多设想都是一厢情愿，而这时候都是团队的其他成员来提醒我，要不然我的决策很多都是有很多问题的。在这次运营里，团队和做好，分工合理的团队都取得了好的成绩。而一些团队参与度不高，队员积极性低，运营到第四年的时候公司资金链断流，导致了公司破产，由此我再一次明白了什么叫做团队。

第二点，财务管理的能力的提升。以前学财务的时候很多东西都感觉很空，什么叫做有借必有贷，借贷必相等。在企业运营的时候，资金规划和核算的重要性，也学会了如何做财务管理。企业运营是一个大工程，我们模拟是简化再简化的流程，但是开始的时候在运营的时候很多东西都弄好，财务状况一遍凌乱，之后慢慢的运营，财务管理能力也得到了提升。

第三点，资金流对公司运营的重要性。资金流是企业运营最重要的一环，资金断流了就会使企业破产，资金出了问题将会使企业寸步难行。投资，生产，再生产，扩建等都离不开资金，保证好资金的流转将是企业运营的第一要素。

第四点，目光要长远，要舍得，要多想，要预测。这一次运营，我觉得我最大的收获就是看东西要有长远的目光，只有把目光放远了，才能看到别人看不不到的东西，才能事事把握先机。在一年的时候，我们已经把自己的盘面运营了五年之多，公司的大致发展方向已经确定下来。在第一年的竟单中我们只拿了一个数量的单使我处于劣势，到最后能力挽狂澜就是靠那时候做得六年市场预测和六年的公司运营模拟。成大事者不拘小节，成大事者必须舍得，有舍才会有得。第一年的时候，我们在本地市场的投资可以说是失败的，只拿到了一个数量的P1订单。这使我们的产品都挤压在仓库，使我们的资金流转遇到了很多困难。第一年拿单的时候我们预测了第二年第三年本地市场，区域市场，国内市场的竞争情况，然后我们痛下决心，卖掉两条手工生产线然后投入四条全自动生产线，放弃本地市场，抢占区域国内市场。果然如我们预测一样，本地市场竞争激烈，而区域市场和国内市场的竞争相对平谈，我们小组就顺利的拿下了区域市场和国内市场的老大，把握住了先机。在第五年的时候我们的区域市场和国内市场的老大出现了一场危机，在竞单的时候，由于我们想把亚洲市场拿下来，我们把握们的重心全部转移到了亚洲市场，对区域市场和国内市场的控制能力下降了。这时候第六六小组异军突起，他们在区域市场和国内市场的投入了大量的广告，而之前他们也挤压了很多的库存，他们集中对我们区域市场和国内市场的老大地位发起了挑战。幸亏最后由于参与竞选的小组过多而迫使他们没有拿下区域市场和国内市场的老大。这次他们没有夺取我们的市场老大，是由于他们的预测没有做好，他们没有预测出到底会有多少个小组在第五年会在区域市场和国内市场竞单，所以导致了他们的这次失败。而这一次他们在广告费上投入过大，而得到的单不多，致使他们的经营费用大幅度上升，使他们的竞争能力大为降低，从而导致了他们失去了竞争的能力。

3、应吸取哪些教训？

而这次的实训，也让我明白了很多自己不足的地方。在运营期间有很多地方也存在了很多失误，应该吸取这几面的教训。

1.玩游戏首先得明白规则。这次ERP沙盘里，由于很多规则不熟悉，我们错失了很多商机，很多次使我们损失惨重。例如市场老大的确立，开始我们认为是一个市场分四个老大，既是一个产品一个老大，这次错误的认识使我们错失了再第二年的本地市场老大。然后我们又认为卖的数量最多的是市场老大，这又使我们在第五年错失了亚洲市场老大，差点连区域市场和国内市场的老大也丢了。而关于借贷问题，一直以来我们一直以为是短期贷款加上长期贷款等于所有者权益的两倍，后来我们才清楚原来短期贷款和长期贷款是分开来记的，由于这点也使我们公司错失了很多投资良机。

2.太多长期贷款。开始第一年，我们公司便贷了80M的长期贷款，其他小组大多数都是40M的贷款。虽然最多的长期贷款为我们带来了很多的前期优势，但是也给我们的经营带来了很大的压力。我们的贷款比别人多了40M的贷款，相当于每年多出4M的利息，5年下来多出了20M的贷款。假如可以重来，我们一定会慎重的对待长期贷款。

3.忽视订单的账期和单价。由于我们小组都是喜欢拿数量最多的单，但是我们忽视了数量最多的单的单价往往是最低的，而账期常常是4期。太低的单价使我们的生产成本上升，利润降低。而太长的账期使我们的资金周全困难，经常得去折现或者去借贷，这样使我们的经营成本上升。在以后的日子里，我们将会优化公司的经营结构，重视订单的账期和单价，使我们公司获得最大的利润。

4.公司的经营成本过高。我们小组的销售额从第二年开始都是全部小组里最高的，但是我们高额的销售量却没有给我们公司带来高的利润。我们公司的费用经常会在几个方面过于 高昂，如生产成本、利息、折现、折旧和广告费等方面。我们公司一直都没有注意到这方面的问题，直到第五年才开始重视这方面的问题。之后重来的话，我们公司肯定会注重我们公司的成本结构的组成。

5.没有把优势为胜势，没注重产品的更新换代。我们公司开始的时候大投资，产能是最高的，市场占有率也是最高的，市场老大也是最多的。可以说在前期的时候我们公司占尽天时地利，但是最后确没有化为胜势。我们一直注重于P1产品和P2产品的研究，忽视了P3和P4的产品研发和推广。开始我们在P1和P2的身上得到了很多好处，致使我们停止了扩张的脚步，随着后几年P3产品强势爆发，我们在市场上的地位受到了严重的威胁。虽然最后我们研发了P4产品，也多开发了几条全自动生产线。但是由于P4开发的晚，P4的优势还没有展现便结束了这一次的模拟经营。所以说我们会吸取这一次的教训，在以后的经营活动中不在犯这些相同的错误。

第二篇：电子沙盘ERP实训总体分析总结

电子沙盘

ERP沙盘模拟经营总体分析报告

专业班级：

模拟公司（组别）：

实训组人员：ＣＥＯ

财务总监

运营总监

采购总监

销售总监

指导教师：实训时间：2012年6月

实训地点：

一、实训项目

1——6年企业运营

二、ERP沙盘模拟实训体会

主要从几个方面分析：

1、描述本企业经营战略计划（6年的设想）以及分的经营计划

2、经营计划实施过程中情况（包括计划在实施过程中遇到的问题，以及所做的调整和完善）；

3、六年经营的总体体会

电子沙盘总结

（一）企业经营战略计划

首先，我从总体策略方面先总体概括一下。通过跟组员的讨论以及商量，粗略的设想了六年的运营计划，公司决定先建设三条生产线，分别为一条半自动，两条全自动，产品研发主要是P1、P2、P3，开拓的市场有本地、区域和国内，但主要的市场是拿下本地市场，这也是看了预测图和组员商量之后一致决定的。往后的操作都是根据自己公司的情况进行变化。计划如下：

第一年：根据谈论以及计划，我们是这样建设自己的公司的，先借下五年的长期贷款总共100M，加上本公司的原有资金，总共160M，先是买下大厂房，然后建设三条生产线，一条半自动和全自动用于生产P2产品，一条全自动用于P1产品的生产，产品研发是P1、P2、P3，后期可能会再增加一条生产线或者转产来生产P3产品。市场开拓这方面开拓了本地，区域和国内。资格认证的投资暂时不进行投资，等到第三年看情况进行投资。

第二年：依据自己建设的生产线，目前该生产力分别为P1四个，P2六个，组内的组员认为应尽量将产品全部销售出去，以增加公司的运营资金。根据预测图上产品价格以及走势，决定先拿下本地市场的龙头老大，然后再在本地市场疲软的时候，将市场方向转向其他市场。

第三年：到了第三年，P3产品也开始进行竞争生产，公司计划扩建一条生产线以方便P3产品的生产，在公司资金充足的情况下，进行资格认证的投资，加强公司的竞争能力。

以上就是我在电子沙盘采用的策略。也许你会感觉奇怪，我为什么只写出了前三年的策略，而没有写后三年的策略。最主要的原因就是电子沙盘的变数太大，前三年的策略还是比较容易控制的，从第四年开始就无法准确的预测出来了，所以也就没有这个必要去做一个六年的策略，即使做出来这个策略，也是不准确的。

（二）运营的过程中的问题以及改善

第一年，基本上按照原来的计划运行建设自己的公司，没进行改动。第二年，广告上在本地投入了10M，但P2产品的投入比较多，我们希望能拿到好的销售额。虽然有两个市场可以竞争，但在本地市场的竞争还是挺恶劣的。

本地市场竞争的队伍加上自己公司就有五个公司。根据之前手工沙盘的总结，在电子沙盘竞单的时候，本公司的选单规则是控制在损失几个M的数量之内，尽量选择账期短的单，尽快的令公司的运营资金增加起来。

开始运营之后，我们开始发现，电子沙盘跟手工沙盘的不同，虽然在此之前已经对规则进行详细的观察，但有些地方我们还是根据手工沙盘的规则和想法来进行运行。而本公司可能是有幸运女神庇护吧，在竞单时受到对手的因素，选到稍微小一点的单，反而帮助了我们，使公司在交单的时候，没有出现违单的情况。在最后一个季度，考虑到下一年的资金还没有那么快回收回来，本公司又借了20M的短期贷款，稳住运营。第一年结束之时，我们也对规则的细节进行摸索。

第三年，本公司拥有了优先选单的资格，根据自己公司的产量和单的账期的长短进行选单，总体上来说还是处于优势的。但在推测的过程中发现运营资金会越来越不够，我们也在这一年把厂房卖掉。按计划，在第三年我们进行了P3产品的生产，因为没办法建设新的生产线，我们将P1的生产线转产来生产P3产品，因为此时P3的价格比P1高。

最后我们发现对于应收款的更新处于一种不知的情况，因为不像手工沙盘那样能直观的看到，电脑操作也让我们对应收款的更新产生不及时，现金出现不够的情况，必须通过老师才知道还有多少应收款能收入现金池。我们马上用手工沙盘的道具解决这一问题。

第四年，因为时间紧迫，这一年以很快的进度完成了，中间出现了原材料不足的情况，出现这样的情况，往往是因为我们一次性进行原材料采购之后，就忘记在中间的时候再进行原材料的采购，我们只能通过紧急采购的方式，保证公司的订单按期完成，但成本也增加了不少。另外，公司也决定不进行资格认证的投资了，依然按照现在的情况走下去。

第五年，跟上一年一样，运营也是很快的的结束了，在结束之时将应收款收回，公司的现金有80多M，但在此时，我们也忘了还有100M的长期贷款要还，没想过现金根本就不够还。

第六年，经过老师的查询，虽然我们还有10多M的应收款，但流动资金还是不够还贷，即使够还贷款，剩下的流动资金也不够生产所需。所以我们在第六年年初宣布破产。

（三）六年经营的总体体会

以上就是我这次参加电子沙盘省赛的流程总结。下面，我说说六年经营的总体体会：

1、生产线上还是不要过于保守，但也不要过于激进，一般第一年上2到3条全自动是正常的，而且一定要保证第三年的生产线数量达到4条到5条。在虽然之前有手工沙盘的经验，但在电子沙盘中，我们还是落后了。

2、产品研发选择上，尽量还是走P1、P2、P3这种顺序，这样比较符合市场的规律，而且也觉得一间公司，在生产线勉强的情况下，产品的生产上还是专注于两个产品的生产，别看见有市场，就什么都生产，这样反而对企业很不利。产品要集中化生产。

3、能拖原材料帐期就尽量拖，但是尽量往3，4季度拖，因为一般交货后3，4季度的应收帐能多点，可以缓解一下你的现金流压力。

4、要学会分析对手，前几次可能分析不准，但多分析就会慢慢找到感觉。

5、要学会在广告上面做文章，沙盘第一比的是策略，第二比的就是广告，谁的广告打的好，他拿第一的可能性就会大大增加。

6、一定得做1到2年的准确预算，只有这样，你才能知道你的现金流会在来年的哪个季度出现问题，你好有1年的时间去解决这个问题。

7、一定要合理的去交订单，争取让你每季度下来的应收帐能够得到充分利用。这是两次沙盘操作结束之后其中一个最大的感触，因为流动资金的多少真的会决定一个公司的成败。

8、不管出现什么不利的局面都不要慌张，一定要沉着冷静的去思考解决的办法。作为一间公司的一员，有时，一个好的想法可以改变一个公司的命运。

9、不是只有砸广告才能解决你的逆境，你可以想出很多其他的方法来解决你现在所面临到的困境。

10、充分利用好规则，琢磨透规则上的每一句话，也许有玄机就会在里面。运用好规则，能使你在竞争中处于优势。我们失败的原因之一，也是我们没有好好的掌握到规则的细节之处。在生活中做事也一样，应留意细节之处。

11、最后，还是老话，就是团结，你只有身处一个团结之中，才会明白他的重要性。

第三篇：ERP实训营销总监总结

作为营销总监，我的任务也十分明确，首先要根据企业战略在与生产总监协调的基础上，制定具体的营销计划，包括企业将生产哪种产品？生产多少？广告投入如何？通过何种销售渠道？哪里将会是我们的目标市场？市场比例如何安排？这都是营销总监所要考虑和参与决策的问题。然而，这些问题不能毫无依据的解决，市场具有一定的灵活多变性，这些问题，很大部分都没有一个确定的答案，所以制定营销计划有很大的困难，而且计划要根据市场的变化，随时随刻做出调整和改变。同时，作为营销总监还要重点考虑好广告投放和争取订单的问题。组织做好市场开拓投资、ISO认证投资、产品交货收款、市场信息收集即把握间谍时间等工作。因此在此次实训过程中，我以市场策略的制定和实施情况总结此次实训。

（一）市场策略的制定

在每一年还未开始之前，我们就必须制定出一个合理的产品市场方案。首先，要决定生产哪种产品，P1、P2、P3还是P4，根据产品的价格预测可以看出，P1的价格最低，相应的销售额就低，因此，我们团队决定从第一年开始就开发P2、P3，等到有足够的现金流之后再开发更有竞争力的P4。然后，根据已有的产品市场资料分析市场，此次的市场包括本地、区域、国内、亚洲、国际这五个市场，在这几个市场上不同的产品有着不同的价格和需求量。同时在众多因素的影响下，这六年间各个市场的需求量肯定会不一样，不同产品相对应的市场的需求量也会不同。因此在这几年的企业的经营中，要明确市场导向，及时根据市场需求量和对应产品的需求量的变化做出调整，我们制定出如下计划：产品策略：由市场预测可知P2、P3产品虽然研发成本较P1贵，但是其越到后面的年份价格和需求量越大。P4产品开发费用高且在前几年市场需求不大，故而我们企业将以生产P2、P3产品为主。但是为了市场风险起见，我们还是决定在第一年第一季度就开始进行P1、P2、P3、P4产品的研发。还有根据市场资料分析，考虑到大多数产品对ISO系列的认证有要求，因此，我们在第一年的第四个季度就开始ISO认证的研发。

（二）市场策略的实施与经验教训

第一年，我们对P1、P2、P3、P4产品都进行了研发，同时开发了本地、区域、国内、亚洲、国际这五个市场，并且在第一年的第四个季度，投资了ISO 9000质量认证。

第二年，我们在本地市场投放了4P2、1P3，在区域市场投放2P2、1P3的广告，总广告投入8，但是我们在订单会的时候，仅拿到4P2，3P3，总价共50，而我们完全有能力生产更多的P2、P3。这也造成了我们企业在第二年的净利润是-2。

第三年，我们吸取教训，在广告投放方面没有“在一棵树上吊死”，其中本地市场2P2、1P3，区域市场1P3，国内市场2P2、1P3。此次，我们成功拿到了5笔订单，总价有111，这也保证了我们的生产线充分利用。第三年，我们企业的净利润成功转亏为盈。第四年，原本在第四年我们企业打算开发P4产品，但是由于资金不够，我们还是将产品中心放在P2、P3上，但是对于广告的投入并没有减少，而且还开拓亚洲市场，本地市场2P2、2P3，区域市场1P2，国内市场1P3，亚洲市场1P2、1P3。这一年我们的广告投放更加的分散，因此，拥有更多的抢单机会。此次我们有5笔单子，总价117，同样我们企业实现了正常盈利。

第五年，对于此次实训，第五年是最重要的一年，很多企业都在这一年遇到瓶颈，因此，我们更加小心翼翼地运营这一年。这一年，我们不仅研发了P4，还开拓了国际市场，因为此时P4和国际市场更具有优势和竞争力。在这一年的广告投放中，我们的策略依旧是分散投放，同时也加大了广告额的投入。本地市场2P3，区域市场1P3，国内市场1P2，亚洲市场1P2、1P3、1P4，国际市场1P2、1P3。在此次订单会上，我们依然拿到了满意的单子，这些单子保证了我们下一年的产品生产和资金来源。

第六年，在经过第五年之后，我们企业越来越步入顺利的轨道，在资金方面，我们拥有足够企业运营的资本，同时，我们也重新拥有我们企业的产房。当然，在广告投放时，我们还是坚持全方位分散投放，同是，兼顾五个市场，本地市场2P2、2P3，区域市场1P3，国内市场1P3，亚洲市场3P2、1P4，国际市场1P2、1P3、1P4，在订单会结束的时候，我们企业可谓大丰收，共有9个单子，总价190，同时，我们也有足够的能力定期交货。

经过六年的经营，我们的企业从前几年的磕磕绊绊到第五年之后在17组中拥有绝对的实力，作为营销总监，我的结论还是，在瞬息变化的市场竞争环境中，合理安排各项资金使用，并在企业自身情况的指导下，实事求是，这样才能运筹帷幄。

第四篇：ERP实训报告 信息总监

ERP实训报告 信息总监 沙盘模拟实验报告

摩雅国际集团股份有限公司-信息总监

信息总监的职责是通过搜集市场的资料，分析市场的趋势，了解对手的策略和下一步的方向，通过这些信息，协助CEO制定相应的市场策略。

这六年我们公司整体的经营情况，可以说是稳中求发展。最终的收益是相当不错，不过，由于开始的决策失误，过于谨慎，贷款负债有些偏少，直接导致之后各种问题。不过，随着市场的方向逐渐明朗，对市场的认真分析，以及和其他公司的合作，联合。最终取得不错的业绩！

首先是第一年：

这是我们公司第一年广告投放额度：

通过对市场的分析，我们在本地市场所投的广告份额。因为刚开始，对市场需求供给缺乏有效的认识。因为产品囤积较多，急切需要卖出产品回笼资金，投资其他方面，而忽略此时市场上已经是供过于求。盲目投放广告额，造成很大程度上资金的浪费。

这是公司第一年在市场上广告所占比重：

充分反映市场存货较多，产商急切出售。此时，不应盲目投放广告，应积累产品，投资生产线，扩大生产规模，进一步占领市场。

第二年广告投放额度

通过各方面了解信息，对市场调查，重新审定了广告费，相应减少了对广告费的投入。也因为第一年欠缺考虑，没有开辟区域市场。虽然我们的目标所主打的是国内市场，没有开区域市场是不想在这上面浪费资金，不过显然，这在当时确实不是很明智的举措，其实 当下是可以打开区域市场的，不会影响以后在国内市场的销售。而在本地市场的广告费也相对少了些，但为了抢下订单，增加现金流量，也投入了不少。虽然最后的订单也不是很多，也是对市场分析的不完善。

这是公司第二年在市场上广告所占比重：

在市场中，我们的广告额投入虽然不少，仍是较为保守的。投资没有得到回报。

第三年广告投放额度

弥补了前一年的失误，今年区域市场打开，同时国内市场也打开，而有之前对市场的调查，在所有公司中，没有全部打开国内市场的，说明在这个市场上是有很大潜力。而我们的主要投资市场也在国内市场，所以国内市场的标王我们志在必得，而此时，虽然区域市场不是我们的主要市场，但由于前两年销售不是很好，存货较多，没有现金流，今年为了增加订单，在本地，区域，国内都投了广告，国内占大头。并且，通过对经济形式分析，在国内市场，P2产品今年的需求是比较旺盛的，在前面，我们的存货也比较多。事实证明，这个决策是正确的。下面是公司三年的订单：这是公司第三年在市场上广告所占比重：

这是公司第三年的业绩收入：

在今年，我们广告额度投放不是很多的，销售收入却是不错的。可见，今年的广告额度的投入是有回报的。在今年之后，我们的市场占有率也有很大提高，尤其是P2市场。

第四年广告投放额度较为谨慎，因为我们在国内市场占有一定的优势，而我们的主力也放在国内，但随着国内市场的开放，竞争也不断加剧。今年的广告和去年差不多，又多了对P3广告的投放额度。P3在今年市场预期利润是不错的。

第五年广告投放额度相对均衡，在亚洲市场也投了一部分，而国内市场仍然是我们的主要市场。根据市场反馈，整个市场并不是很活跃，广告投入方面每个公司都采取谨慎态度，主要原因可能还是现金流量不足，存货不足或举债过高，利息过重。所以除主打的国内市场，.每个市场我们投放的都是一个，利润,经济形式不好的市场可能就不再进入。

五年末终合分析

年初广告额投放额度相对较好，抢到的订单较多，并结合我们的生产能力，大部分都完成，还有卖出去一些。本营业利润较前几年有较大增长，所占市场份额也有扩大，所有者权益增加。

第五篇：ERP沙盘实训运营总监

ERP沙盘实训运营总监个人总结

在这次沙盘实训中，我很荣幸地担任运营总监这一职务。以前我从不曾接触过这些，所以刚碰到时，我既迷茫又期待。我想，成功会青睐有准备的人，在学习过程中，每个人都是从零开始，即使成绩不是很理想，但努力了就不会有遗憾。

首先，我先介绍以下运营总监这一岗位定位。

运营总监（Chief Operating Officer缩写COO）。该职位要全面负责公司的市场运营和管理；参与公司整体策划，完善公司运营管理；推动公司销售业务；推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作业绩。

再次，介绍一下运营总监的职责范围。

其权力范围主要是：

1、对公司的生产经营有计划权、建议权、否决权、调度权；

2、对下属各职能部门完成任务的情况有考核权；

3、对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权；

4、对总经理决策有建议权。

其责任范围主要是：

1、对公司生产经营计划的完成负组织与协调责任；

2、对公司

中、长期发展规划负组织、推动、执行责任

3、因调研信息严重失真，影响公司重大决策给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任。

这次实训虽然是模拟公司经营管理，但挑选职位时也要根据个人特性，运

营总监的岗位任职要求有

1、出众的领导管理才能和良好的商业理念；

2、具有很强的团队协作精神、组织及策划能力和良好的沟通技巧；能与政

府、企业高层人士广泛接触，并深入沟通；较强的逻辑思维能力；较强的英文听、说、写能力及熟练的计算机应用及操作能力；

3、个性特征：办事认真严谨；追求成功，精力充沛，可以承受较大工作压

力。而本人很骄傲的说我马马虎虎符合这些要求。运营总监还需要具备哪些工作方法呢？

很强的团队协作精神、组织及策划能力和良好的沟通.这点最重要，要与企业

内部的财务，生产和物流部之间的协作工作安排好，要定期召开例会，解决实际

存在的问题。

解决公司内部的流程管理问题。一件事情的落实从头到尾要有严格的流程规定，也就是说每个人干好这个流程中的环节，就能保证正常工作的开展。

最后，要善于和总经理沟通。提出建议和想法。

运营总监的内外部工作关系是什么呢？

1、直接上级CEO，总经理

2、不是平级，而是代表总经理对这些部门进行协调，督促的3、该职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；管理并激励所属部门的工作业绩效。

4、维持并开拓各方面的外部关系；具体常规打交道的部门和单位要根据企业性质决定

生产总监和营销总监同属运营总监管辖。所以在这次模拟实训中，我不单单参与产品开发生产，同时也参加材料订购等事项。而营销总监和生产总监又有哪些具体任务，他们有哪些联系呢？

营销总监岗位职责

1、营销总监，向公司总经理承诺中期和营销目标的完成和特殊任务的完成，对公司的营销工作负全面责任。

2、组织营销部门及相关部门的人员参与制定公司近期、中期和长期营销战略计划，并作为销决策委员会成员对与对营销战略计划的说明审定。

3、组织营销部门与相关部门制定营销计划与预算，并负责上报营销决策委员会，参与营销决策委员会对营销计划与预算的说明与审定。

4、向营销部门发布营销计划与预算实施命令，管理其实施过程及结果。

5、进行市场调查与分析，在公司所处的营销环境（内、外）发生重大变化时，及时组织营销部门及相关部门制定应变对策，参与营销决策委员会以应变对策和实施命令发布，并管理其过程和结果。

6、营销组织建设和人力资源管理。

7、品牌形象建设与管理。

8、档案资料管理。

如果说企业老板是战略决策者的话，营销总监则是方针制定、战术运用的指挥者和实践者。甚至更多时候，后者由于贴近市场更了解市场而承担了决策者的角色。

作为名营销总监，在公司的发展战略和品牌规划上应有自身独到的见解，尤其与公司老板要在充分沟通基础上统一思想，以保持市场理念和管理办法的高度一致。应该讲，营销总监由于经常置身市场，对产品的定位、机会创新、推广有着敏锐感觉和独到见解，而这些恰恰是制定经营方针、明确营销策略以及落实团队管理的具体表现。对上要及时和老总沟通，以求得支持和帮助，对下，要善 于求得团队理解并为之努力。无庸置疑，作为公司老板，他掌管全局，从产品研发、生产、销售等多方面都要倾注心血，营销总监的职责就是如何把多年养成的市场经验的综合优势与老板的战略意图形成高度统一。切不可存在我来自市场，我比老板更懂得市场和消费心理，因而自以为是，我行我素，这样不仅得不到老板相应的支持也换不来底下员工的真正理解。一旦遭遇不测，那惹麻烦的首先 就是自己。

带领一支团队

营销总监是整个营销人员的灵魂和标竿，除了自身的责任外，要具有全局和整体观念，要站在一个高度来严格要求自己，而不能把自身等同于区域经理，单枪匹马、孤军奋战，相反要在领会公司政策前提下带领团队步调一致认真的贯彻执行。因此，作为团队的领导人，必须要有包容、宽阔的胸襟，即便自身能力很强，也要讲究团结互助、共同奋斗。在对员工态度上，既要有鞭策更要有鼓励，碰到成绩不张扬，因为市场变数很大，遭遇挫折不气馁，试想，冬天即将过去，春天还会远吗？我们应该明白人心都是肉做的，人与人之间都在渴求情感的抚慰。所以，在具体工作中，不是一味的板起面孔压任务，而是想方设法如何凝聚人心，找出市场突破口。短缺经济时代，营销人往往是机械，被动的族群，他们行为角色似乎就是靠打拼体力、付诸血汗从而赢得生存空间和发展机会。但时代不同了，经济飞速发展的轨迹容不得残留以往的记忆和沉淀历史的回声，现今已是过剩经济时代，产品的高度同质化、市场的趋同细分化常常使企业在冰与火的对决中找寻希望的窗口。遗憾的是在我们周围，确实有一部分人，营销工作仅仅是无奈被动谋生过的中转站，当岁月浓缩的无非是经历的叠加和年龄的积累等数量式的机械，他们没有长远的规划，也不会有意识真正从本质上去理解营销的精髓所在，在实际工作中没有也不想创造性的根据市场动态变化调整策略，只是一味机械的执行，有时甚至是盲从。一旦工作不顺心，就立马想到下一个港口，于是，跳槽就成为了必然。碰到这种情况，作为营销总监应该深刻了解营销的本质和洞察市场严峻的变化，从长远角度规划好营销人的职业生涯，站在企业价值观的角度实行“优者上，平者让，庸者下”的选拔措施，科学量化人才标准，把报酬与绩效紧密结合，同时多做帮教说服工作，平时加强培训，进一步解放思想、放下包袱、轻装上阵。否则，鼠目寸光的背后必定是前景的暗淡。制定一套计划

压任务、压指标，对于置身一线的营销人员来说，已是司空见惯了，基本上每年的业绩指标都要求递增或翻番，而指标的合理性常常是考验营销总监真功夫的砝码。订得太高，违背客观规律虽然能满足老板盲目的虚荣，看似领导表面脸上有光，但市场人员明知道完不成实则画饼充饥，就会不配合，有时就不惜手段采取低价串货扰乱市场，到头来损害的还是自身的威信，今后要想再有话语权就难了。订得太低，老总那里又交代不过去，滋长了营销人的惰性，按部就班，不求上进。因此，如何合理制定分解任务计划，应该在认清市场发展趋势和现有产品销售运行中的真实情况，要心里明朗清楚才行。

设定一个目标

俗话说，有压力才有动力。产品上市，除了要有清晰的定位要有一个远景目标。营销工作中的每个步骤、每个细节，都要根据目标任务进行科学规划、合理分解。因为有了目标，我们的事业才有奔头；有了目标，各项任务的运作才会不偏离航向，并随时随地加以修正和改进。因此，根据目标，对每个阶段、每个时期的业务进行掌控和人员管理就非常重要，一旦弄不好，就会耽误市场进程。

寻求一种方法

成功，一定有方法。为什么有的产品在市场上风声水起，有的却来也匆匆去也匆匆，过不多久就销声匿迹。这就是方法的魅力。营销总监作为整个营销团队的灵魂，应该站得高，看得远，面临同质化的竞争对手，你的产品如何规避风险、团队如何提高积极性，需要找对找准一种方法。尤其是营销总监，在面临强大的竞争对手时，需要大胆在产品概念、定位、包装等方面突出差异化、创新性。比如，就医药保健品来说，许多产品都强调补钙，对消费者亦很难产生吸引力和新鲜感，相反，有个产品则突出差异化和独创性，宣传中提醒“补充活的钙”，难道钙还有死活之分？它的精明就在于充分利用了消费者信息不对称打了檫边球。就补肾产品来说，大多针对男性，而广东某制药厂生产的补肾丸，它专门细分市场针对女性，而且是补充“女性三虚”：肾虚、血虚、气虚。看，这就是超越竞争对手的独特方法。这就好比在汽车市场上，奔驰汽车拥有“最尊贵”的定位，宝马汽车拥有“最佳驾驶表现”的定位，现代汽车拥有“价格最低廉”的定位，而沃尔沃汽车则具有“最安全”的定位一样。

总结一套模式

在经济过剩时代，营销总监肩上扛着沉重的压力。越来越高的渠道费用；越来越高的广告宣传费用；越来越高的人员工资费用和越来越低的产品销售价格，面对市场这“三高一低”的现状，到底是采用“大广告+大通路”的传统营销模式，在精细化上大做文章，还是走“技术+服务”的数据库营销模式，在精益化上大做文章，还是其它诸如直销、会务营销等等，是避开对手锋芒，还是曲线救国？这些都是营销总监经过深思熟虑需要作出决定的，比如前段时间，好记星、统一润滑油等市场火爆是因为运用保健品营销模式来武装电子消费类和民用消费类行业从而取得了成功的典范。

完善一套制度

俗话说，没有规矩难成方圆，在市场运作中，规矩演变为可执行的制度。在一个团队中，上下级之间如何层级沟通、不同职能部门如何携手做事、团队成员如何管理和进行绩效考核等等都需要制度来保障。著名品牌营销专家于斐先生认为作为名营销总监，千万不能凭个人喜好、经验主义、本本主义来替代制度管理，要知道你所领导的团队，人都是有惰性的，永远不要寄希望员工要有自觉性。如果没有一个合理的流程就没有一个好的做事准则，如果没有个完善的制度，那么公司的各个阶层都是在斗心眼、斗能力，这个时候如何能够做的好执行呢？建立一个品牌

营销的艺术大致上也就是建立品牌的艺术。营销总监要有把做产品上升到做品牌的认识上来。众所周知，当接受产品市场推广时，它所具有的价值最多只是一个产品名称，事实上，一个产品光有品牌名称还不够，重要的是，此品牌名称所代表的意义是什么？它会唤起何种联想、表现、期望？它可创造出何种程度的偏好？若只是徒具品牌名称，终将走入历史。因此，品牌的建立不只是建立品 牌的形象而已，必须管理好顾客每一次和品牌的接触。作为营销总监，应深刻体会到当团队在运作一个品牌时，它就暗含着产品与顾客之间的关系，暗示顾客所期望的一组特制与服务，由此，品牌忠诚度是靠符合甚至超出顾客的期望，也就是靠传递顾客愉悦感建立起来的。由于所有公司员工、经销商、代理商都可能对品牌经验造成影响，品牌管理的挑战便在于掌握所有品牌接触的品质。

生产总监往往拥有丰富的生产管理协调经验，熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道，熟悉生产规程以及质量标准，具备良好的生产经营管理理念。他们负责参与制定公司发展战略与经营计划，主持制定、调整生产计划及预算，计划并指导与生产、工厂管理、原材料供应及质量相关的工作。工作内容：

参与制定公司发展战略与经营计划，主持制定、调整生产计划及预算；

计划并指导与生产、工厂管理、原材料供应及质量相关的工作，完成公司既定的工作目标；

组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等；随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。

生产总监是个很重要的角色，订单该下多少主要看生产多少产品，怎样能用最低的成本创造最高的收益也看生产总监在生产上怎么筹划。比如该上什么生产线？

在什么时候够厂房？

作为E组的销售总监，在第一初期，本人与CEO讨论企业在未来的三年内只开发亚洲市场，主做P1,P2两个产品。并且通过ISO9000与ISO14000认证资格。并且在第一用5百万的广告费拿下第一年本地市场的P1的三个到四个的订单。在未来的两年开始做到本地的龙头企业。在第一的广告投标上5百万投的P1本地市场4个的订单得到销售额2千2百万。

在第二年本来预计用6百万可以拿到第二张选去订单。但是预计错误。好在本年有几个小组开拓了区域市场。他们在区域市场投下订单。而企业的P1并不是很多所以在第二。又拿下订单4个但由于是第三个选单只能拿到1千9百万的销售额。使得周转资金可以马上回笼。并且P2开始有一个库存，第三年可以有几个卖出。这使得在第三年可是在本地市场本组的销售可以拿到龙头。在第二年艰难的度过。库存很多的情况下。投下广告费1，7，1做到在本地拿到订单P1 3个 P2 4个的订单。实现5千4百万的销售额。一举拿下本年的本地市场老大。使得第四年在本地市场的广告费用做到3百万就行。第三年的库存很多。首先是由于生产线一直没换，使得P1积压太多。资金回来太过困难。所以在亚洲市场广告费压到三百万。预计拿到订单就行。在这年一举拿到本地订单5个P1,5个P2。亚洲市场3个P1,3个P2,。实现1亿3千5百万的销售额。实在本 地亚洲三个龙头。在这年还是由于前期的资金回笼问题使得出售厂房，并且拿到2个1Q的订单。由于库存出售清空而生产线还没上马。对第五年的销售产品做下估量之后，正好在别的小组出现危机的时候以1400W买到P2两个，预计在第5年可以以8百万一个的定单卖出。由于现金没有，所以做到应付账款，在第三期付现。并且对于未来2年的估计P1利润的下滑。开始停止生产P1。库存三个 第五年开始本想在本地以1.3.1的广告费拿到P2两张订单。可惜未果。导致第五年拿到本地3个P1，4个P2.。亚洲市场3个p1,3个P2,。销售额一亿两千两百万。还是亚洲和本地的老大。留下1个P2.第六年由于生产线的落后导致没有产品出来。所以在本地和亚洲个卖出3个P2,P3。共9个产品。由于在本地市场估计错误。留下一个P2的库存。导致销售额九千九百万。并且丧失本地市场老大的地位。

沙盘模拟的心得体会

A、如何走第一年。

第一年大家都是刚开始起步，那么其他公司的资料就很有限了。能收集到的也只是各公司投了多少广告费、有多少订单等。大家都刚开始，怎样才能起步就超过其他公司呢。或者说，有个为稳妥的开局。我想我能做的，该是坐下来认真阅读推演提供的材料，在讨论中向组员提供正确的信息，不能说有用，起码不出错。有问题征求指导老师的意见。然而第一年的问题还不仅仅是这些。职位分工不明确，业务流程不清晰，推演过程不熟练等等。许多问题都是七十年要解决的。另一方面，起始年大家都是“摸着石头过河”，谁走慢了，谁就吃亏。用在思考问年作准备、制定投资策略投资方向的时间就越少。幸好市场的各公题、讨论问题、解决问题的时间越多，那么为第二司第一年都走得很谨慎，似乎用了两个课时的时间才走完第一年。我们公司在CEO的带领下完成得较快。CEO也分配好了财务与会计的工作，还有组员负责协助做记录，使得第一年的报表顺利完成并一次就算平了。这中间少不了审时度势、相机抉择、敏锐地分析以及果断地判断。第一年我们拿到了本地市场的领先地位，有个不错的开局。

B、如何做市场监管工作。

现实中的市场监管工作与模拟的差距且不必查究，若市场监管只是站着看着下一组公司进行推演操作，那未免有点过于清闲太不投入了。没有标准，所以我并不知道正确的市场监管工作如何。我所作的，只是让自己参与到下一组公司（创天公司）的推演过程中。在实践中监管。每一个步骤如生产产品的推进度、每期生产线建设期加建设费、贷款的变期、拿到应收账款的期限、盘面登记等等。推演的每一步，我都在负责推演的人员完成后着手检验一遍。模拟币的投放尤其是现金，我也协助堆放整齐，方便最后的清算。虽然这样有点繁琐，但最后我还是找到参与其中的意义所在：①年末市场监管审查的时候，我只须看一下报表有没有加错就可以了，因为盘面在操作过程中就以核对过。这样就减少了盘面清算的出错，也避免该公司出现漏税漏费、提前收款等违规操作所致的盘面上的不符。②整个推演的过程我都参与了，而不是仅接触其中的某一任务。这样使我学到更多。当然推演中的记录、订购原材料、开发布会等我是不能做的。但这对我理解整个公司运营过程影响不大。

C、如何做市场信息收

通过走动观察盘面可以获取不少的信息：厂方生产线、产品种类、察产品市场研发、所有者权益、现金、贷款等。而有些信息，单单观是获取不道的。这时就需要与该公司的组员沟通一下了。有认识的话自然很方便，要是没有认识的，也只好硬着头皮搭话交流了。正如现实中的人际关系与交际能力。收集到的市场信息对公司的经营十分重要，尤其是对公司各产品各市场的投入上，更有极高的参考价值。例如，调查到的一个公司已经是P3国内市场的领导者且将来继续以该市场产品为主，那么我们公司在制定下一年的计划时就要考虑是否有能力加入国内市场P3产品的竞争行列，或者放弃这部分的投资。在收集信息时，也会遇到一些不愿意分享信息的公司。他们出于公司自身发展的利益或其他原因也是情理之中。但我个人觉得，市场监管收集信息这个任务，意义并不局限于任务本身。信息的收集，更应体现于在一个群体里学习他人，取其长补己短，并进行交流，共同进步，实现“双赢”的这样一种能力。在沙盘模拟推演中应该是实现良性循环的一种渠道。

总结

09年12月24个课时模拟6年经营一家制造业公司，与另外5家公司竞争。有八个组员负责公司的八个主要管理职位。按照企业划、生产制造、市场预测）进行模拟经营和财务管理、成本控制、经营活动的基本留成（定单、采购、库存、生产计信息集成、决策。我们组的八个组员都认真做好各自的职位工作，积极参与，相互帮助，共同完成了7年的模拟经营。沙盘模拟中，我觉得合理的定位与良好的计划非常重要。参与其中，我发现沙盘推演为我们提供了一个平台，综合运用所学知识，以团队的形式讨论问题、制定计划、解决问题。只要我们不是抱着先入为主的知识偏见和认知经验上的傲慢，就总是能够在沙盘模拟推演中发现乐趣。