严抓流程重管控 管理水平稳提升——公司内控体系建设成效显著

第一篇：严抓流程重管控 管理水平稳提升——公司内控体系建设成效显著

严抓流程重管控 管理水平稳提升——公司内控体系建设成效显著

自2010年10月中旬内控体系建设项目启动以来，公司以业务流程的梳理和管控为切入点，以风险管理为导向，加大内外部不同层次的培训宣贯工作力度，经过全体员工的共同努力，公司内控体系建设工作取得了阶段性成效。

公司领导高度重视，成立了以总经理为组长的领导小组，以主管业务的公司领导和各单位业务骨干组成的内控体系建设推进办公室。内控推进办公室根据公司实际进行风险评估，对发现的问题及时采取相应的整改措施，确保企业合规经营助推战略发展；通过开展设立基础、风险评估、内控设计有效性评估、三轮内控执行有效性评估、四轮管理层整改和一次年末审计6个阶段的工作，完成了风险矩阵、流程框架的梳理、识别并整改完成内控缺陷共115项，梳理制度226项，编制流程图133个。通过对公司现有制度的梳理和业务流程的规范，从制度层面强化了风险管控力度。

与此同时，公司结合实际情况，对各单位科级干部进行了内控相关知识的培训，使相关业务系统深入了解内控工作的重要性，经过稳步有序的开展，公司的风险管控意识明显增强，业务流程逐步合理科学、固化，公司的基础管理明显增强，保证了企业经营管理合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，在一定程度上降低了经营风险，提高了企业的经营效率。

第二篇：如何建立有效的内控制度体系,加快推进风控体系建设,提升风险防控能力

如何建立有效的内控制度体系，加快推进风控体系建

设，提升风险防控能力

加强内部控制体系建设，提高风险控制能力是现代金融企业经营管理水平的内在要求，是建立现代金融企业制度的重要基础，是实现我行发展目标的重要保障，随着股份制改革的不断推进，虽然各项规章制度进一步完善，员工内控意识有很大提升。同时加大了检查的频率和深度，但案件仍呈高发态势，根本原因就是各种关系没有处理协调好，从而造成了内控制度执行不力，措施落实不到位，案件和事故屡禁不止。现就如何处理好内部控制建设中应处理好的十大关系谈一些粗浅的看法。

一、当前内部控制管理中存在的“不到位” 从近年各行发生的重大差错事故和违规违纪案件看，在内控管理方面暴露出了很多问题和薄弱环节，主要表现在“十个不到位”。对内近控管理的认识不到位、组织内部信息传导不到位、规章制度执行不到位、责任约束机制不到位、长效机制建设不到位、内控激励机制落实不到位、对问题整改和责任追究监督不到位。

二、对内控管理中存在问题的“成因”分析

“不到位”并不是单一原因或单一因素所致，而是多种原因或者多种因素相互作用的结果。

成因之一：内部控制环境不完善。内控文化缺失，内控优先理念缺乏。而在内控文化缺失→合规理念缺乏→一味追求速度和规模→诱发违法违规行为。正是很多银行员工甚至业务能手走向犯罪的路线图。

成因之二：未创造和谐融洽的人文环境。一些行没有从实际情况出发，满足工商银行内部各个层次的需要，使广大员工难以形成和获得方向感、信任感与实惠感，为工商银行繁荣与发展主动献计献策、贡献力量。

成因之三：未从部分内控向全面内控转变。把内控渗透到经营管理的方方面面。内控未成为银行日常经营管理中必不可少的一部分，没有确保在任何阶段、任何过程的所有领域都必须遵守政策和制度。

成因之四：内控制度形同虚设。制度执行不力往往使得内控体系漏洞百出，形同虚设。由于受人情关系、上级干预、利益诱惑、麻痹大意等诸多因素的影响，相关操作人员在执行制度中容易打折扣，睁一只眼闭一只眼，该双人会同办理的，一个人独立操作；该定期更换的，长期保持不变；该实行专人管理的，没有落实专门人员；该实行岗位分离的，一人兼任等等诸如此类，从而为犯罪和违规违纪造成便利，甚至为其大开绿灯。

成因之五：高级管理层、关键岗位及人员的监督约束机制不健全。在赋予关键人员特殊权力的同时，并未建立起强有力的监督约束机制。一方面，人员轮换和强制休假制度流于形式；另一方面，内部审计存在重大缺陷，侧重于对基层操作人员的检查，忽视对关键人员（尤其是管理人员）的审计。无论是审计频率，还是审计范围，都远不能形成对关键人员的有效威慑，从而为关键人员作案提供可能。

三、正确处理好“十大关系”提高内部控制执行力

内控管理工作中存在的问题不容忽视。对此，必须从思想上有足够的认识，标本兼治，力克顽症，处理好“十大关系”，努力开创股份制条件下内控建设新局面。

（一）处理好内控优先理念与提高员工素质之间的关系。最大可能地控制风险、降低成本和利润最大化是每一个商业银行的经营核心，也是公司治理、强化内控优先理念、提高员工素质的共同目标。内控优先理念作为风险管理的核心，也贯穿于银行经营管理与提高员工素质完全融合，内控优先理念与提高员工素质之间是相辅相成、相互促进的关系。只有全体员工的素质提高，才有内控优先理念的形成，全员思想上树立了内控优先的理念，就必然努力提高自己的素质。

（二）处理好部分内控与全面内控的关系。部分内控与全面内控是相辅相成关系。部分内控仅仅是与业务有关的操作风险控制，但现在内控渗透已延伸到经营管理的方方面面，内控已经成为银行日常经营管理中必不可少的重要部分，在任何阶段都必须确保银行的所有领域遵守政策和制度。因此要从部分内控向全面内控转变，部分内控中各级管理人员和各岗位人员的内控管理职责以及内控工作激励约束机制，都要包含全面内控的内容。

（三）处理好制度落实和责任落实之间的关系。规章制度的威力不在于它的内容定得多么多，条文多么繁杂，最关键地是不折不扣地贯彻落实，切实发挥作用。在日常工作中要把内控制度落实到每一项工作和办理业务的每个细小环节中，视违纪违规如触“雷”，真正认识到“视制度如生命”，从而使各项规章制度落到实处。要将责任意识渗透到内控文化建设中来，采取“明确分工，责任分解，目标考核，责任追究”等方法，岗位落实到人头，责任落实到肩头，让人人知晓自己该做什么事，天天要办、必办的事。

（四）处理好自我约束与相互约束之间的关系。自我约束、相互约束之间目的是一致的，但内容不同，作为内控体系的重要组织部分，二者缺一不可，两者之间的关系处理的好，可起到“双轮驱动”的作用。一是建立自控防线。教育员工一定要自觉遵章守纪，养成良好的职业习惯，提高自我约束能力，增强自我保持意识，严格按制度和操作流程办事，制止违章违规现象，有效地防范案件事故的发生。

（五）处理好经营发展与管理监督的关系。在严格控制风险的前提下，有效地推进业务的发展进而有效地实现资金和资本的最大增值效益，是我们经营的一惯理念。发展才是硬道理，是兴行的第一要务。但科学发展不是失于控制的盲目发展，而是在严格控制风险前提下，健康、协调、可持续发展。经营与管理监督并不矛盾，而是相互促进关系。内控管理、案件防范与业务发展如车之两轮、鸟之双翼。

（六）处理好内部控制评价、员工行为动态评价和推进“扫雷工程”持久开展之间的关系。内部控制评价、员工行为动态评价和“扫雷工程”是三位一体的关系，三都缺一不可。一是应坚持“区分情况，区别对象，有所侧重，不留死角”的原则，分工明确，责任到人。

（七）处理好严查、必纠、狠罚、重奖和政治思想教育、亲情教育之间的关系。严查、必纠、狠罚、重奖和政治思想教育、亲情教育之间是对立统一关系。首先要建立严查机制。要充分发挥现有科技资源在监督检查中的作用和效率，真正使检查工作覆盖所有业务、所有柜组、所有人员，善于发现蛛丝马迹，及时整改存在的问题和隐患；其次是建立必纠机制。要针对检查中发现的每一个问题，按照“三不放过”原则必须进行整改或纠正；同时要注意教育活动与解决员工实际困难相结合，起到鼓舞士气，凝聚人心的作用。在日常工作中要做到“五必访、五必谈”：员工家有红白事必访、必谈；员工家有病人必访、必谈；员工家有孩子升学必访、必谈；员工家有意外变故必访、必谈；重大节日离退休人员必访、必谈；让员工切身感受到工行大家庭的关爱和温暖。