电厂车间对标管理工作总结

第一篇：电厂车间对标管理工作总结

*********电厂车间对标管理工作总结

按照集团公司及我公司生产对标管理工作目标的要求，*********车间认真组织员工深入学习上级有关对标管理的文件精神，充分认识开展对标管理的重要意义，把生产对标管理真正落实到位，努力地把企业的目标转化为全体员工的具体行为。作为基层班组，认真落实对标管理工作的总体部署要求尤为重要。我们在工作中坚持以人为本，以安全稳定为基础，以经济效益为中心，把切实抓好生产运营和对标分析作为工作突破点，紧紧围绕问题抓落实，稳步推进，使设备的安全、可靠、经济运行水平明显提高，圆满完成了*********车间各项生产经济指标目标任务。具体工作如下：

一、建立组织机构，明确职责分工，制定实施方案

*********车间成立了以班组长及五大员为核心的生产对标工作小组，负责生产对标管理工作的组织和协调，把对标工作化整为零，积极贯彻落实公司对标管理部门及发电部有关对标管理的要求。定期组织分析，并结合上级考核对标管理工作的进展情况，及时处理工作中存在的问题；并定期向部门及公司汇报生产对标管理工作开展情况，按照上级部门的意见和建议，不断推进对标管理工作深入开展。

班组各专业均有相应的生产对标管理实施措施，每月定期开展生产管理指标的对标分析工作，重点安排布置下月生产管理指标的整改，保证对标工作的顺利开展。各岗位人员每班坚持到生产现场巡回检查，查看运行各项经济指标,若不正常地偏离下达的标准,及时查明原因,调整运行方式,以达到最佳经济运行效果。班组人员及时交流工作情况，加强专业之间的联系及配合，在工作中不断推进指标的修正，大家极为关注指标的横纵向差距，不断调整，做好******分析及工作细节上的整改，使生产对标管理工作过程实现可控、在控、能控。

二、对照标准，分析查找指标差距，落实整改措施

针对对标指标体系，将影响指标的过程因素逐级分解到生产流程的各个节点和运行机组的各项小指标上，将责任逐级落实到班组和岗位，实现了层层有指标，人人有目标。

班组高度重视指标及设备可靠性分析，对照标准，查找差异，努力挖掘内部潜力。重点抓了设备巡视和操作工作的标准化、规范化，在确保设备安全运行前提下，优化生产流程和运行方式，在完善《机组经济运行方案》的基础上，指导运行人员实时调整，有效地提高了机组运行经济性。组织人员针对影响能耗的主要问题进行技术攻关，对发电油耗、真空度、汽温汽压、飞灰可燃物等各项小指标实行严格管理和考核，有效减少了生产过程中的跑、冒、滴、漏现象。

1、降低发电油耗

将发电油耗指标分解为消缺耗油、稳燃耗油、启停耗油和检修耗油几个小指标，分别加以分析，逐项整改。锅炉正常运行时，加强燃烧调整，让班组监班人员明确何种情况下禁止投油助燃，且投油稳燃必须请示得到批准。锅炉发生稳燃用油，加强投入油枪数量和用油量的监督和确认，尽可能地降低了稳燃用油的消耗。

加强与设备维护人员的联系，设备缺陷及时处理，提高设备消缺率，减少消缺用油。当煤质变化时，防止跨大焦、折焰角堆灰、等情况出现造成锅炉耗燃油；做好防止锅炉熄火的事故预想，保证制粉系统的正常运行。

加强与燃运值班员的联系工作，及时了解燃煤信息，煤质变化时做到心中有数，减少稳燃耗油；及时掌握煤质情况,防止煤质突变造成燃烧不稳锅炉耗油；做好入炉煤掺杂配煤工作，使入炉煤质尽可能均匀，稳定锅炉燃烧等等。

锅炉启动时，加强联系，防止因联系不当造成拖延启动时间，多耗燃油；在整个启动过程中，加强燃烧调整和设备检查，根据负荷情况和油枪数量，在燃烧允许时，及时停油；启动过程中，组织好辅助设备的启动安排，做到既保证较早接带负荷使启动时间缩短，又能有效控制厂用电率。

2、保证主、再热汽温在合格范围内

锅炉正常运行时，加强燃烧调整，保证主、再蒸汽温度压红线运行；尽量投入主、再减温水自动调节；加强吹灰工作，合理启停制粉系统，在保证主汽压力的同时保证主、再热蒸汽温度在规定值范围内；

加强设备治理消缺工作，确保各减温水调门、电动门、手动门好用，无漏量；合理调节燃烧器喷嘴角度，尽量不用喷水调节再热汽温；

3、降低飞灰可燃物

积极做好入炉煤掺杂配煤工作，使入炉煤质尽可能均匀，稳定锅炉燃烧，保证了煤质不低于设计值太多，有效降低了煤质变化幅度。

运行中加强燃烧调整，保持合适的一二次风配比，使煤粉完全燃烧；控制合适的煤粉细度，提高锅炉燃烧效率。

在机组大、小修和制粉系统备用时，积极联系配合检修加强对制粉系统的漏风治理；加强化学指标分析监督，发现飞灰可燃物异常及时分析原因调整处理。

加强同调度的沟通与联系，尽量使机组保持较高负荷运行。

4、提高真空度

正常运行中，应保证轴封供汽正常;控制好轴封加热器水位，防止因为轴封加热器水位低影响真空。发现漏点及时联系消除，减少因真空系统漏空气而降低运行真空度。

机组启动正常后，确认已切断主汽系统、再热系统、抽汽系统至凝汽器的疏水，防止冷源损失增加而使真空度降低；发现有内漏关不严阀门严格登记，停机后交检修及时消除。

5、提高高加投入率、提高给水温度

正常运行中尽可能保持高加有水位运行,减少汽水两相运行对疏水管路及弯头的冲刷。

发现泄漏及时通知检修处理，减少了高加运行中发生泄漏造成高加组退出运行的发生，提高了高加投入率。

高加启停时严格控制给水的温升或温降速度不应过快,减小了启停高加时管系的热应力,有效降低了高加管系泄漏的可能性。

三、持续改进，挖掘内部潜力，争取更上一层楼

班组通过广泛深入开展对标管理工作，建立了“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的长效工作机制，使设备的安全、可靠、经济运行水平有明显提高，各项经济指标均在原来的基础上稳步提升。随着对标工作的不断推进，专业人员的工作责任心，技术素质、工作质量得以不断强化。

班组将在对标工作已取得一定成绩的基础上，将对标工作中形成的好经验和好做法固化为制度，使对标工作日常化、制度化、规范化。进一步完善对标管理考评和奖惩办法并组织落实；进一步查找对标指标现状与标杆值的差距并分析原因，制定整改方案，落实责任人和完成时间，认真分析对标工作中存在的问题广泛深入开展对标管理的宣贯工作，营造对标管理工作的良好氛围；做好班组对标工作的检查、实施和考核，不断总结和提高对标管理水平，争取更上一层楼。

第二篇：精制车间对标管理总结 文档

2012年精制车间对标管理工作总结

精制车间为贯彻公司节能减排的工作要求，从深化对标管理入手，通过开展行业能耗对标活动，深挖车间节能潜力、细化岗位操作指标，实行临界化操作，使车间生产能耗控制在一个较低水平。车间对标管理工作取得了一定成效，现将我车间2012年的对标管理工作开展情况做一简要汇报：

一、车间对标管理工作开展情况

（一）加强对标管理工作的领导，通过培训强化职工认识。为强化对标管理工作的领导，车间成立了以孙林华为组长，以车间管理人员为骨干的组织机构，通过车间例会、班前班后会加强对班组成员的培训，使广大职工认识到对标管理工作在生产中的重要作用，认识到对标管理工作与节能降耗管理的紧密联系，从思想上认同对标管理工作。

（二）确定重点，制定对标管理能耗控制指标。为确保对标管理工作取得实效，车间主任孙林华带队专门外出考察同行业能耗指标先进企业，学习先进企业在对标管理工作中好的作法。建立了适合本车间的能耗对标体系，将主要的生产能耗指标细化，与各班组签订能耗控制责任书。形成“班班扛任务 人人肩上有压力”同时，车间量化考核目标，突出对标管理工作在班组小指标竞赛中的权重，使各班组成员利益的高低与班组对标管理工作的好坏紧紧连在一起。

（三）通过对标管理工作，提高了车间精细化管理的水平。车间通过对标管理工作，使车间的生产管理工作更有针对性、实效性。加热炉能耗在石化企业中一直所占的权重比较大，通过对标管理工作，车间加强了对加热炉能耗的管理，车间积极与生产部加强沟通，协调仪表车间对南加氢两台加热炉氧化锆分析仪进行了更换，使加热炉烟气氧含量分析更加准确；在南加氢开车检修期间，联系仪表人员对空气入炉控制挡板仪表系统进行了调整，更换了定位器等一系列仪表老化元件，使加热炉入炉空气量控制更加精确。通过加强管理加热炉一直保持高效稳定运行。

为提高车间能耗管理，突出费用核算在生产运行中的作用，将财务管理融入生产。车间积极与财务部门沟通联系，提前测算产品的生产效益，实时控制装置运行费用，使装置生产效益最大化。同时，将各班效益进行上榜展示，每班费用消耗一目了然。各班之间形成比、学、赶、超、帮的良好氛围，通过对标管理工作强化了职工的责任意识、竞争意识和效益意识。

（四）加强日常考核，通过对标管理，实现装置节能减排。对标管理工作，是一项长期繁琐的工作。对标管理并不是车间制定考核指标下发各班组，就完成工作了。为使对标管理工作真正起到实效。车间加强了对班组日常对标管理能耗指标的检查考核力度。车间管理人员，晚上值班时对各班组所在装置照明的开关时间；装置内蒸汽、新鲜水、净化风公用工程的倒淋开关情况进行检查。在每周车间例会上进行通报，月底对表现差的班组进行处罚，对表现好的班组进行奖励。同时，车间办公室管理人员，率先示范。下班以后将办公用的电脑、饮水机、空调等电器电源进行关闭，对卫生间水龙头进行检查，有漏水损坏现象随时更换。通过，上述措施使各班组对标管理的自觉性与责任心大大提高，各班组对标管理工作都跃升了一个台阶，装置能耗维持在一个较低水平。

二、对标工作存在的主要问题

（一）车间对对标管理对标分析深度不够。

车间对对标管理工作，还仅停留在单纯的工艺能耗指标对比，深层次的分析研究不够，客观上分析的多，从主观和管理理念、手段上分析比较的少，特别是针对管理上存在的技术难题所做的专业性分析还很欠缺。在一定程度上，还停留在找问题、谈问题，真正有效解决问题还没有做到、（二）装置不能全负荷运转，部分对标数据不具可比性 由于，受市场原因，我车间装置不能满负荷运转，在对标过程中发现部分能耗数据偏离行业能耗指标，这样就造成对标管理工作在处理部分技术能耗指标时偏差比较大，也影响公司的生产决策。

（三）职工对对标管理工作的认识还比较片面。对标管理工作是一项对计量统计数据要求比较严的工作，它对数据的准确性、时效性有着严格要求。而部分职工对对标的认识还比较片面，觉着只要生产正常，数据抄写早半个小时完半个小时无所谓。认为对标管理加大了工作的负荷，对对标管理工作存在应付现象。下一步，车间还需加大对职工的培训力度，将对标管理学习纳入班组日常培训工作中。

三、下一步的打算

2012年就要结束，在过去的一年中我车间圆满的完成了公司下达的各项工作安排。在新的一年中，我车间将继续加大对标管理员工培训，组织员工学习行业先进的节能减排技术，深化对标管理指标考核，在2013年争取进一步降低装置能耗。

精制车间

二〇一二年十一月十一日

第三篇：对标管理工作总结

2016年对标管理工作总结

2016年，对标活动主要立足于“瞄准先进、找出短板、确立标杆、对标学习、成立小组、严格落实、注重实效”，现将全年对标管理活动开展情况总结如下：

一、提高认识、优化方案、持续推进、不断创新。

1、为了搞好对标管理工作，根据公司对标管理实施方案的要求，我们在总结历年工作的基础上，修改、完善、制定了2016年对标管理工作实施方案。通过持续推进，不断挖掘潜力，积极发挥管理及技术创新在对标工作中的重要支撑作用，将对标管理充分融入到日常工作和施工管理中。

2、加强对标管理和实施方案的学习，在部门内部开展对标管理学习、讨论，让全体成员充分认识到对标行动其实是一种管理行为，激发了积极投身到对标管理活动中的积极性、主动性，明确了开展对标管理的目地和意义，促进了部门管理水平的整体提高。

二、制定对标要素、确定对标项目、奠定对标基础。

1、为进一步做好对标管理工作，参照工程施工、验收规范及工程项目管理办法，从质量管理、进度控制、投资控制、安全环保管理、工程招标立项、资料管理等六个方面制定了30项对标要素指标。并结合部门实际情况，确定了要素指标的业务指标和目标值，为促进全年对标任务完成奠定了基础。

2、根据今年的基建工作计划和实际情况，确定了两个对标项目，并成立了项目执行小组，保证对标管理活动的顺利开展。

3、认真填写对标管理工作记录、项目执行小组工作手册和工作月报，每月对对标管理工作进行总结，并对下月进行安排。

三、对标管理工作具体做法

1、以施工现场为对标管理重点区域，抓住施工工序的关键环节，及时安排，将各项措施和目标明确到人，落实责任，充分发挥各自的优势，坚持创新，促进改革，推进对标工作顺利进行。

2、严格遵守公司各项管理制度和规定，不断完善更新部门和施工队的各项管理制度。严格执行职业健康安全、环境保护目标责任书和公司对本部门经济责任制考核细则，做好对施工单位三违行为的管理和现场监督检查工作，不指令冒险作业，及时纠正违章指挥和违章作业行为，发现安全隐患，及时指令整改。如发现施工过程“三违”等行为，按规定严格进行处理。

3、分解任务，主抓落实。结合实际情况，将各项目标责任书分解到人，并逐项签订，每季度对安全生产目标实施情况进行检查考核。按照全年对标要素目标任务表，将各项工作目标分解到单项工程中，明确责任人，重点抓好过程控制，全面检查实施进度，做到目标明确、责任明确、人员明确，确保各项任务、措施落到实处。

4、要求部门和施工单位按要求每周开展安全例会，强调施工安全注意事项。加强部门职工安全教育，不断提高职工的安全环保意识，认真学习公司1#文件、安全生产法及公司安全管理文件和要求，并结合工作实际，总结日常管理中的不足，查漏补缺，逐步完善安全管

理制度。

5、加强对施工单位的管理

①、强化安全例会制度。在工程项目管理中，要求施工单位每月进行二次安全例会制度，对可能存在的安全隐患进行预判，制定预防措施，并积极协调处理管理中的问题，做好施工安全的控制工作。

②、做好各项维修、基建项目的安全管理，现场作业涉及的危险因素主要包含机械操作、高空作业及现场用电安全。认真做好安全技术交底，加强环节管理和过程控制。各项工程开工前，分别对施工单位进行安全技术交底，分析现场可能存在的危险因素、危险源，制定预防措施。要求施工单位必须严格按照规范要求，建筑土建施工作业及时安装防护栏杆、加固脚手架，挂防护网、搭设上下爬梯等。加强作业人员安全教育，规范现场施工用电，规范个人安全防护用品的佩戴，严格现场施工机械的操作。同时在施工过程中坚持深入现场收集资料、及时排查安全隐患，采取巡查、抽查等方式，抓好施工工序过程的监管，以满足安全生产需要，以保证施工作业的安全进行。

③、加强隐患排查、检查力度，定期组织施工单位对作业现场的机械管理、防护措施、施工用电、安全防护用品及安全教育情况进行全面检查，发现隐患或问题，及时进行整改。

四、对标管理工作完成情况： 后附2016年对标要素指标完成情况表

五、部门对标管理实施过程中存在的不足

对标管理活动的重要性和必要性还认识不够，一些对标工作落实的少，在建立对标管理长效机制上还需加强提高。

这些情况与公司的要求和管理的规范标准还有很大差距，与其他部门相比还有很多不足，必须加强学习，不断改进，对照标杆全面提高

第四篇：成品车间对标管理方案

成品车间对标管理方案

为确保对标管理工作取得实效，进一步推进成品车间对标管理工作的开展,建立涵盖生产全过程的对标指标体系,提高生产管理水平, 降低生产成本, 根据能源股份公司2015“精益管理年”整体部署，车间在学习《陆总经理在“精益管理年”暨精益管理大比拼活动启动大会上的讲话》精神的同时，结合实际制定出本单位的“对标方案”的要求，我车间决定开展对标管理工作，现提出实施方案如下：

一、活动目标：促进公司稳中求进、稳中向好的良好发展趋势。

通过行之有效的如：节能降耗，修旧利废、挖潜增效、制度梳理等方法，使车间的管理水平得到快速提高，全面实现公司2015年生产经营目标，认真学习对标管理基本知识，以行业对标为主，辅以内部对标和竞争性对标。在条件成熟时采用一般性对标。首先，选择内部对标指标以设计值和历史最好水平作为对标基准；其次，将区域内先进企业、车间的平均和先进水平作为竞争对标基准。

二、总体要求：对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。

1、对标管理工作是标准化、精细化管理工作的深入推进，是推动标准提升的有效手段，要充分运用标准化载体来推动对标工作。

2、通过寻标、建标、对标、达标，找准存在的差距，分析原因, 借鉴同行业同类型企业的成功经验与做法，制定措施, 全面揭示与先进水平的差距和目标, 促进流程的规范和效率，找到流程的关键控制节点，增强自我改善的压力和不断超越的动力,不断优化各项指标。

3、通过召开专题会议、交流研讨等形式，进一步完善内部管理制度和考核办法，将责任落实到各个班组和岗位，实现层层有指标，人人有目标的对标链条，看到业务流程上、管理上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，解决存在的问题，使我车间指标不断得到 提升。定期检验工作成果，不断纠偏与总结，营造“我要对标”的良好氛围。

4、建立对标管理工作长效机制，认真总结对标管理的经验，不断完善对标管理制度，特别是要完善激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬三位一体的考核机制。

三、对标指标现状及存在问题分析

根据公司统一安排，以同行业先进企业为标杆，制定目标，我车间选取的对标指标主要包括罐区作业安全、环烃-1水分含量指标控制、设备检修周期三个方面内容。

（1）罐区作业安全现状分析

成品车间担负着公司成品、半成品液体物料（甲醇、二甲醚、液氨、环烃-

1、环烃-

2、环烃-

3、粗酚、LNG、杂醇油的接收、储存、外送、装车外售等下游环节的主要职能，装置区共有大小各类储罐19座，存储总容量达到11万方，存储介质易燃、易爆、剧毒、有腐蚀，是公司乃至全哈密地区的重大监控危险源。自2011年10月份正式开车进料至今3年多时间在公司、车间上下共同努力下，未发生一起公司级一般以上事故，但在实际生产运行过程中，由于管理技能、操作技能等方面原因，各种隐患和事故苗头不时发生，还是与先进企业存在很大差距。（2）存在问题分析

①车间各项安全管理制度、特种设备安全作业标准制定、主要工艺、设备操作票制度建设还不够完善。

②员工由于流失率较高，普遍业务、安全技能缺乏，车间培训压力大。3环烃-3硫化氢含量高，易造成设备腐蚀、罐内硫化物自燃、空气污染。○

2、环烃-1水分含量指标控制

自2014年开始，环烃-1（焦油）水分含量一直在20％-30％，而控制指标要求8％ 以下。

（2）存在问题分析

①环烃-1进料水分前期一直偏高，有时在50％以上，造成成品罐内含水层较厚。②罐内加热盘管 由于热胀冷缩，在运行一段时间后发现有泄漏，造成油层含水量增大。

3由于蒸汽加热盘管漏，罐内环烃-1长期控制温度较低，油层水分分离较差，造○成油层含水量增大。

3、检修周期（现状分析）

2012年至2015年，我车间装置一直保持平稳运行的状态，现已安全稳定运行567天

（2）存在问题分析

①粗醇罐浮盘损坏、蒸发量过大，造成油品损耗过大、对大气环境造成污染、可燃气体浓度超标存在较大安全隐患。

②环烃返水泵、环烃装车泵机封损坏频率较高，维修压力较大 ③汽车衡经常出现数字波动，计量误差较大问题。

④部分设备本体与管线连接处焊缝发生泄漏。巡回检查时不易发现，发现后在线堵漏难度大。

⑤操作工对装置存在的薄弱环节重视程度不够，巡回检查不到位，缓解薄弱环节操作有待进一步提高。

四、具体措施

1、我车间按照 2014年10月份开始的公司“三标管理体系”认证工作的要求，根据车间自身实际情况制度完善各项安全管理制度、工艺操作规程、设备运行规程共34项。

2、制定出切实可行的实施办法，同时要将对标指标分解落实到相关班组和个人，充分调动各级管理人员和职工的积极性，全程全面参与对标活动。

2、建议调度协调好上下游关系，搞好环烃-1脱水工作，对环烃-1A/B罐分别进行清理后对加热盘管进行检查处理。

3、通过加大培训力度、贴近工作实际，积极组织职工进行形式多样的技术培训，找出操作中的不足，提高工人的操作水平，确保装置平稳高效运行。

6、加强与兄弟单位与国内外先进单位交流学习，学习先进的工艺操作方法、节能理念方法，组织相关的人员参加技术、节能培训，进一步提高操作人员调整操作理念，有待进一步提高对比指标。

7、加强巡回检查，发现隐患及时处理。

8、根据“三标管理体系”要求对所有工艺操作指标、检修、隐患排查整改、各类培训均做到有记录、有总结，有签字确认。

六、对标活动考核内容及考核办法

为了把对标工作落到实处，更好的调动职工工作的积极性，使各项对标指标顺利完成，因此，我车间成立对标活动考核小组： 组 长：王忠林

副组长： 巴宗福、陈冰泉

成 员： 曾喜文、张守年、刘花、徐秋、曹发忠、刘志林、陈吉翔、贾建斌、王伟斌

1、对标活动考核内容

考核内容包括“三项对标”，即包括罐区作业安全、环烃-1水分含量指标控制、设备检修周期对标。

2、考核办法 把“三项对标”指标分解落实到四个运行班组，按照成绩情况进行评分。（1）评分在95分以上按车间绩效奖金的100%发放。（2）评分在85分以上按车间绩效奖金的80%发放。（3）评分在75分以上按车间绩效奖金的50%发放。（5）评分在75分以下全部扣除全部奖金。

（6）连续两次在75以下且每次考核分数没有进步的班组，班组成员必须进行脱产学习培训，直至考试合格后方可上岗。

总之，开展对标管理工作意义重大、任务艰巨。我车间要从长远发展出发，着力构建长效机制。要把对标管理的体系、内容等以制度的形式确定下来，把对标活动融入车间各项管理工作中，促进对标管理日常化、规范化和常态化。要通过对标管理，健全各项管理制度和工作标准，进一步优化体制机制和管理流程，深入推进精细化管理，为广汇能源成为世界500强企业、打造创新型国际化现代能源化工企业做出新的更大的贡献！

第五篇：对标管理

对标管理

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、对标管理定义：

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

二、对标管理理念：

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

三、“三对”理念：

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对标管理理念

所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念

所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

四、分类：

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、步骤：

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

六、易犯错误：

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？

对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。