软件实施项目经理个人介绍及面试常见问题总结分析

第一篇：软件实施项目经理个人介绍及面试常见问题总结分析

1.自我介绍（时间控制在两三分钟之内，突出重点，与简历中写的内容要一致，尤其是公司名、时间段要对应。）

各位领导，大家好，我叫XXX，20XX年毕业于XX城大学，XX年XX月进入XXX公司。参与过三个国网信息化项目的建设和运维工作，分别是国网信息化项目中的营销服务手机客户端项目、应急指挥系统项目和农电子系统-农网工程管理项目。（不用说你来面试什么职位这次面试只针对项目经理。）

罗列几个参与项目，体现出项目时间节点及参与参与的重点工作。参与项目经理面试人员要体现出项目管理相关内容（不需要太多，重点介绍参与国网项目或者最近参与的项目及参与项目管理的时间，其他项目简单介绍或者一语带过就好。要尽量用一句或者两句话重点体现出面试要求中那几个评分点）。

自工作以来，一直从事国网项目的系统实施运维工作，工作过程中积累了较为丰富的电力业务知识和项目管理经验，对电力公司生产管理系统中多个业务模块的需求、实施过程等都较为熟悉，对大型项目有一定的带队经验，所带领的项目团队曾获得江西、新疆、甘肃等电力公司得一致好评。

我的介绍完毕，谢谢各位考官。2.对项目经理的职能的理解。

分析：项目经理的基本职能是负责日常管理工作，包括总体工作协调，相关文档的编写，制定详细的工作计划，确保项目目标的实现，领导项目团队按时、优质地完成工作计划，并与领导及时汇报等。具体的工作职责任包括：

1.与客户沟通，了解项目的整体需求，即时向客户反馈阶段性的成果、搜集记录各省份实施过程中客户提出的合理需求，并向开发组反馈。 制定项目实施计划，合理分配给相应的人员。并跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作，对项目的进度、质量进行严格把关。 编写项目进展中需要的相关文档，保证项目实施资料的完整和规范。根据各省的实施需要，即使发给他们。   与其它合作单位的协调、沟通；

负责向项目管理组定期（每周）汇报实施进度、当前的主要问题及解决方案

负责小组内部的协调、沟通、管理工作，制订并严格执行项目管理制度，如项目组周报、月报等  强化项目组人才的培养，定期组织成员的进行项目业务以及技术的学习，提高项目组成员的业务水平及工作能力。

3.由于种种原因，项目组的人员变动较大，在工程实施过程中如何处理？ 分析：人员的频烦变动，新加入人员由于业务水平，对系统的了解程度不一等，会给项目的建设带来一定的风险。因此，我感觉应从以下三个方面着手，对这种事情进行把控和风险的防范：

首先，做好与项目组内部的人员交流工作，表达对他们工作态度以及能力的认可，将有价值的员工上报给项目组，进行一定的奖励，让工作组成员有归属感，营造一种积极向上的项目氛围，加强团队凝聚力；

其次，重视项目组人员尤其是新人的培训及人才的培养，定期组织成员的进行项目业务以及技术的学习，提高项目组成员的业务水平及工作能力。在人员调动时，把人员变动带来的风险降低到最小；

第三，可根据项目本身的进展情况，必要时向公司主管领导反应，说明人员变动对项目进展带来的影响，减少人员的调动，保障系统实施的顺利进行。4.你认为你的沟通协调能力如何？

分析： 在回答此问题时，可突出本人的自信、乐观、开朗、善于沟通，可举例说明本人在以往的项目中的工作成果及客户的认可度，从侧面反应本人的沟通及协调能力

5.工作中，不同的领导，对同一件事情的处理观点不一致怎么办？

分析：首先项目经理本身应对项目建设方案有一个明确的了解，对不同领导的观点加以分析，协调相关领导开会讨论，以达成共识，会后要形成会议纪要，作为方案实施的依据。

6.会议中属下员工提出不同的观点或对项目经理的观点持否决态度，怎么办？

分析：认真听取员工提出的意见，并进行分析，可在项目组内部进行讨论，有效的、好的提议应采取，不应独断专行。

7.项目组成员抱怨工作太多，怎么处理？

分析：与成员进行较好的沟通交流，保持团队的凝聚力，分析工作较多的原因：比如是否是项目的阶段性，下一阶段就会好了？ 员工的工作方式有问题，效率较低了？或安排欠妥，分配给他的工作确实太多等。

总之，给员工鼓劲，协调可调动的资源帮助他一下等等，要让他觉得他的辛苦我们都看到了，认可，对他做出的贡献给予认可，在力所能及的方式给予帮助。但是不能因为抱怨就给他一个香饽饽吃，还是要兼顾公平公正，有理有节的沟通。

8.你管理过多大的团队？ 有多少人？ 如果给你一个20人的团队，你如何管理，如何建立一个有效的沟通机制？

分析：说明以前带队最多的项目，及项目组沟通机制，如周会、月度例会、周报、月报等，1、建立一个组织体系，指定负责人，明确职责，做好核心人物的动态掌控；

2、制定相关的管理制度，考核制度，定期交流、上报工作进度，进行评优评奖等；

3、加强团队文化的建设，开展项目会议，认真听取成员的建设性意见，加强团队凝聚力，人性化管理等，；

4、采用多种工作交流方式：如聚餐、联谊会、坐谈会等； 9.如何回绝客户提出的要求？

分析： 分析客户的要求与国网要求是否相悖； 建立需求变更机制； 发挥关键用户的作用，让关键用户了解需求及国网的要求，对于最终用户的要求，可通过关键用户去回绝。10.如何避免项目团队中的人才流失？

分析：

1、工作体制上，关键工作岗位实行AB岗制度，如一个管控经理，一个管控副经理

2、注重并加强后备队伍的培养

3、与项目组成员做好沟通交流，了解人员的工作状态，如有变化及时向领导反应，避免因员工离职等对工作产生影响

4、知人善用、合理安排。11.通过周报、月报等，如何分析项目进展的风险？

分析： 通过不定期抽查的方式了解周报月报的真实性，通过周报月报等分析项目进度与总体计划是否相符。

12.项目推广时，对系统功能及横向集成方式，省公司与国网总部的决议不一致怎么办？ 分析： 总体原则不能与总部相悖，积极协调：

1、与甲方沟协国网总部的决议，分析国网总部的目标和意图，如甲方不按国网总部的决议来，会产生什么样的影响。

2、如省公司坚持其决议，协调省公司形成方案，由省公司向国网公司汇报，申请国网公司批准。13.用什么方法制定工作计划，如工作计划没有按时完成，怎么办？

分析： 可根据工作期限的要求，结合工作的不同阶段，采用正推、倒推等方法，借鉴其他现场的工作计划来制定工作计划。工作计划可以有主计划及各个分步计划，并实时掌控各分步计划的执行情况，分析风险，如不能按时完成，要根据实际情况来适当调整主计划。

14.在现场工作时，甲方提出的需求，我们是否实现的依据是什么？用什么方式来控制需求变更？ 分析：

1、新需求是否影响整体的工作目标的实现，是否与国网公司要求的一致，是否符合国网公司的项目建设原则等。另外，还需考虑新需求实现的成本：包括开发成本、时间成本等

2、需求变更是不可避免的，但不能无止境，因此需要建立一套专门的需求变更管理机制（目前国网的项目一般都有，可结合PMS的需求变更制度说明一下）

3、与甲方共同编制需求方案，并提出完善建议，不要让用户想怎么提就怎么提。15.甲方提出了合同外的功能需求，我们要如何处理？

分析：

1、根据客户的职位及职责，结合其在我们项目建设中作用及影响，另外，结合需求实现的成本，难度多大、耗时多长，对整体工作进度是否会有影响等，进行分析

2、分析其需求是否是可控的，如果实现了他的这个需求，那么会不会带来其他新的要求？

3、与客户积极协调沟通，与总部领导汇报，最好能说服其签订一个新的合同★。16.一个项目实施团队可能是由多家公司的人员组成的，你如何来管理？

分析： 明确职责任分工，合理安排工作，做到公平、公正； 积极沟通交流，防止人员频繁变更。17.对团队中的新员工怎样对待？

分析：开展专题培训，加快新员工的成长； 建立传帮带机制，使新员工在工作中学习； 建立考核机制，提高新员工的学习主动性； 多沟通交流，加强团队凝聚力。

18.你在以前的工作中有何收获，如何运用到供电电压自动采集项目实施中？

分析：可突出沟通协调能力的提高、业务知识水平、文档编写能力、工作进度掌控能力等，举一个简单的例子来说明，如：我对状态监测较熟，有哪些工作与供电电压自动采集项目类似等，总和之前的项目经验体现出你如何能做好本系统的试点推广工作。

关于供电电压自动采集项目的几点问题

1.项目涉及其他部门及厂家，负责人众多，协调难度大，如何处理？

分析 ：

1、应当严格执行项目计划，各项目组自行制定计划，并汇报项目进度，及早发现肯能存在的风险，如果确实完不成需要与供应商沟通协调，并与其业务主管部门沟通，请业务主管部门施加压力，督促其完成。

2、建立良好的人员联络机制； 充分利用甲方，建立项目工作小组，将各系统负责人作为成员，由业务主管部门负责联络与协调； 2.实施过程的几个重要环节，简要说明各环节主要工作及注意事项。并说明你认为最主要的一个环节。

分析：在笔试考试答案的基础上侧重点可以在项目管理及如何工作协调上重点说明。假如本系统第一阶段试点验收前有三个月的实施时间，简单介绍下各项工作的时间节点。3.简述供电电压自动采集系统与外系统集成主要有三种方式：

分析： WebService方式、E语言方式、Web页面调用方式。4.到现场实施后你觉得会跟那几个部门及系统有业务往来，你应该怎么去协调。

分析：调度，营销，信通公司（科信）、PMS项目组，采用协调会或者联系函的方式开展工作。5.如果省调部门对系统接入规范确定的数据接入方案有异议，或者应该如何协调。

分析：数据接入方案的来源要解释清楚，由国网公司生产技术部会同营销部、农电工作部、信息通信部、国调中心等相关部门经过多次讨论后制定此方案，最好通过省公司牵头部门协调，内部商讨后按照现有接入方式接入。

如果本省有特殊情况需整理成相关资料，汇报总部开发组，由领导确认后确定是否采用其他接入方式； 6.其他系统业务知识点请参照上次考试及业务培训资料。

第二篇：项目经理面试常见问题

项目经理面试常见问题

1.作为一名项目经理，你负责的一个项目终于按合同要求结束了，你认为该项目完成得很漂亮、很成功，你是基于哪些具体方面来评价你的项目是成功的?

没出现事故、质量优良、进度合理、成本控制符合内控预算要求。

2、项目实施期间，业主提出变更，作为项目经理人你常规的操作思路是怎样的?你认为变更控制最需应该注意的原则是什么 ?

前提是书面变更文件，明确变更的提出方;其次分析变更对合同的影响，应使变更朝着对本方有利的方向引导，争取最大的合同利益;应明确提出洽商或索赔，在得到各方同意并文字确认后执行。最需要注意首先是变更本身的技术实现可行性以及实现成本，应避免变更对本方执行合同和获得利益的损害。

3.某楼宇智能化项目正处于深化设计阶段，某些具体需求业主还未最终签字确认，但施工现场已急需施工图进行管线予埋工作，作为项目经理的你此时该如何操作?

首先应立即口头并书面(工作联系单)提请业主及监理注意，指出签字确认的重要性——否则作为前置任务的设计图纸未完成导致的现场施工延误责任应由业主承担，且应催促答复(口头及书面)。其次应提供具体急需施工部位的图纸谋求业主签字确认并交现场，如不能落实就只好协调土建施工单位和监理单位尽可能留出作业面。

4.在你以前的项目管理工作中，你碰到最大的困难是什么?你是如何处理的?

我不认为有什么特别的困难，困难和问题是一定有的，但是我们不就是解决问题和困难才来进行项目管理的么?

5.你自认为你的优势在哪里?劣势在哪里?如何改进?

技术能力突出，管理经验丰富是优势;性格过分温和，工作重心有时产生偏离是劣势。

更多的突出工作重点，计划跟踪更及时，用原则的严肃来克服性格的过分温和。

6.某楼宇智能化项目现处在布管穿线阶段，你作为公司派出的项目经理，今天下午接到业主通知：“后天下午2点业主方的老板要来工地开现场会，想改变目前大楼整体建设进度滞后的问题，要求各施工单位的一把手必须准时出席”。

作为项目项目经理你知道老板平时很忙、对项目目前的情况也了解不多，接下来你将如何去落实这件事 ?

首先告知老板有此事，且告知不必担心，老板不来也能很好的应付，但需要公司授权承诺工期事项及给与保障条件(其实是废话，项目经理不能承诺工期，那还叫项目经理么。但是争取条件是应该的呵呵呵)。如果老板不能来或不愿来，则马上告诉业主代表：老板现在国外出差无法按期参加，公司全权委托我代表或某位副总参与现场会(提升自己的地位呵呵)。

7.为了使一个弱电总包项目能最终顺利验收、交付，在项目实施期间你认为需要重点关注的问题有哪些?

资料，各专业协调(与土建、机电、装饰等)，与业主的沟通。

8.作为一名项目经理人你如何理解“管理”与“领导”的区别?

管理是领导的内涵。领导人(不是领导)最重要的工作是保障和协调，最大的功劳是找到最合适的人去做适合的工作，那这一适合的工作可能就是管理。哈哈

9.作为公司任命的某弱电总包项目的项目经理，为了使项目顺利实施，你认为项目经理应具备的基本正式授权有哪些?

我觉得不用回答，项目经理是公司在一个项目上的代表(他要对公司这个法人机构和公司的法人代表负责)，所以他应该被授权可代表公司签署此项目除了已签署业主合同以外的其他所有文件。

10.作为一个项目经理人你认为在项目实施期间项目的进度管理、成本管理、质量管理哪个最重要?

质量最重要，没有质量就要返工，进度就要延误，成本就要增加。

第三篇：软件项目经理面试指南

_项目经理必看PMP知识

软件项目管理题

1.范围、时间，成本，这三项中哪些是可以由客户控制的？

范围、时间、成本，是项目管理中常说的三角关系。任何一方改变都可能牵扯到其他两方的变动。项目管理的本质，就是在保证质量的前提下，寻求这三者之间的最佳平衡。因为客户是需求方和投资方，客户有权对这三者进行控制，当然客户主要控制范围，即提出他们的需求——项目要实现的功能特性，其次，客户也非常关心能交付的时间和所付出的成本。在满足客户的需求情况下，可以在时间、成本上和客户进行交流、谈判。从项目管理的角度看，最好固定其中一项，其他两项可以根据实际状况来调节保证项目质量。

2.谁该对项目中所要付出的一切做出估算？谁有权设置最后期限？

项目成功是团队协作的结果。在对项目进行估算的时候，需要由参与项目各个环节的人进行符合实际的估算，最后汇总起来进行综合分析计算，获得项目总的估算结果。

项目的最后期限设置除了客户定死最后交付时间，其他的情况都是根据项目的进度估算结果而进行符合实际的计划得出的。

3.减少交付的次数，或是减少每个每个交付中的工作量，你喜欢哪种做法？

根据项目的类型和项目进行中的实际情况来决定，如果项目是规模比较大，时间长的，那么就应增加交付次数或者减少每个每个交付中的工作量，以便及时考察项目进展，保证项目进度。例如，一个项目按计划进行到第一个里程碑发现项目进度明显落后，而下一个检查点（也就是交付的工作量）距离还很长管理层需要及时了解其进展，那么交付的次数的就要根据现在的时间状况来增加。反过来，如果这个项目的进度非常好，甚至超前，而下一个检查点（也就是交付的工作量）距离还很短，我们就可以减少交付次数。

在传统的软件项目中，开发周期比较长，往往减少交付的次数，更好地控制质量；而现在，有一部分公司比较倾向于敏捷方法，喜欢减少每个交付中的工作量，交付周期只有几周时间（最短的周期，可能是一周），拥抱变化，更好地、更及时地满足用户的需求。而对互联网上的 web应用软件开发，“减少每个每个交付中的工作量”是一个比较好的策略，力求及时获得用户的反馈，将用户的需求及时融入新的版本，及时发布出去，赢得竞争市场。例如，在我新书《软件工程导论》中专门有一节讨论“永远的Beta”的软件工程思想。

4.你喜欢用哪种图来跟踪项目进度？

还是要根据项目的特点来决定，具体项目具体对待，当然，有时也不能由自己决定，而是取决于公司已有的工具和习惯。对于复杂、规模大的项目，可能要借助甘特图和网络图来分析和跟踪进度。简单、规模小的项目根据进度报告百分比和表格跟踪就可以了。

5.迭代和增量的区别在哪里？

软件开发不是一躇而就，其过程犹如雕琢一件工艺品，由无形到有形、由粗到细，很难一次就能开发出功能完善、强大的一个版本，而往往是分阶段进行，一个版本接一个版本的发布出去。软件开发分阶段可以通过两种模型来描述，即增量模型和迭代模型。

增量模型描述软件产品的不同阶段是按产品所具有的功能进行划分，先开发主要功能或用户最需要功能，然后，随着时间推进，不断增加新的辅助功能或次要功能，最终开发出一个强大的、功能完善的、高质量的、稳定的产品。

迭代模型描述软件产品的不同阶段是按产品深度或细化的程度来划分，先将产品的整个框架都建立起来，在系统的初期，已经具有用户所需求的全部功能。然后，随着时间推进，不断细化已有的功能或完善已有功能，这个过程好像是一个迭代的过程。最终的目标是一致的，也是为了实现一个强大的、功能完善的、高质量的、稳定的产品。

举一个例子：假设现在要开发A，B，C，D四个大的业务功能，每个功能都需要开发两周的时间.则对于增量方法而言可以将四个功能分为两次增量来完成，第一个增量完成A，B功能，第二次增量完成C，D功能；而对于迭代开发来将则是分两次迭代来开发，第一次迭代完成A，B，C，D四个基本业务功能但不含复杂的业务逻辑，而第二个功能再逐渐细化补充完整相关的业务逻辑.在第一个月过去后采用增量开始时候A，B全部开发完成而C，D还一点都没有动；而采用迭代开发的时候A，B，C，D四个的基础功能都已经完成.6.试着解释一下风险管理中用到的实践。风险该如何管理？

风险管理的实践很多，包括头脑风暴、风险列表（checklist）等。例如，人们常采用十大风险清单：在项目进行中，不时地更新和处理项目当前风险最高的前十项风险，以保证项目不脱离主轨道。因为项目中的风险大大小小会很多。十大风险清单就是抓住重要的风险及时处理，而又关系的小风险可能也就随之消失。从这里可以看出，风险也是动态的，需要经常地、及时地评估当前的风险，例如每周或每两周进行一次风险评估。

风险管理就是通过风险的识别、预测、估算和衡量、选择有效的方法和手段，对风险进行预防、避免、降低或者转移的管理过程。

7.你喜欢任务分解还是滚动式计划？

根据项目特点来定，一般会选用任务分解的计划，责任清楚，可控性更强。滚动式计划的灵活性比较强，适应性比较好，但容易引起大家对计划不够重视，计划能力降低，或者可控性会差些。有时会将这两种方法结合起来使用。

8.你需要哪些东西帮助你判断项目是否符合时间要求，在预算范围内运作？

前提是这个项目的进度计划和成本计划是符合项目实际情况并不断随着项目的时间发展而滚动更新的。

确保收集的进度和花费的成本就真实可靠的。

在此时项目的范围没有影响到时间和成本的规划。

那么就可以根据项目时间与计划的内容进行对比来判断项目符合时间要求，在预算范围内运作。常用的方法有基线对比法和挣值法。

9.DSDM、Prince2、Scrum，这三者之间有哪些区别？

动态系统开发方法（Dynamic System Development method，DSDM）是众多敏捷开发方法中的一种，它倡导以业务为核心，快速而有效地进行系统开发。该方法的详细内容，可以参考：DSDM业务中心框架开发方法（第二版）。这种方法主要是在英国应用比较广泛。一般来说，敏捷方法适合于规模比较小、变化比较快（需求不够稳定）的项目，而对大规模软件，特别是在关键性、可靠性、安全性方面有很高要求的开发项目，则不适合。当然，可以在某些项目小组内实施；也是可以的。敏捷开发的方法很多，包括下面所说的 Scrum、自适应软件开发（Adaptive Software Development，ASD）、Crystal方法和特性驱动开发（Feature-Driven Development，FDD），可以参考《敏捷软件开发生态系统》。

PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments 2）为项目管理提供了一种结构化的方法，这种方法最早是在1989年由英国政府计算机和电信中心（CCTA）开发的，作为英国政府IT项目管理的标准。PRINCE2如今日益流行，是英国项目管理的标准，它为管理项目提供清晰界定工作框架，介绍如何协调项目中的人和活动、如何设计和监督项目以及在项目发生变更的情况下如何调整的流程。每一个流程都详细标出关键的输入、输出和具体目标及要执行的活动，这为计划偏差提供了自发的控制。这种方法把项目划分为多个管理阶段，保证让所有资源得到有效的控制。依靠严格的监控，项目在控制和组织的方式下得到执行。

Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。Scrum在英语的意思是橄榄球里的争球。Scrum是一个包括了一系列实践和预定义角色的过程骨架，其主要角色包括同项目经理类似的Scrum主管角色——负责维护过程和任务，产品负责人代表利益所有者，开发团队包括了所有开发人员。在每一次冲刺（一般为15到30天周期），开发团队创建可用的、可随时推出的软件一个增量（小版本）。每一个冲刺所要实现的特性来自产品订单（product backlog），产品订单是按照优先级排列的工作需求。在冲刺的过程中，没有人能够变更冲刺订单（sprint backlog），这意味着在一个冲刺中需求是被冻结的。

管理Scrum过程有很多实施方法，从白板上的即时贴到软件包。Scrum最大的好处是它非常容易学习，而且应用Scrum不需要太多的投入。方法的应用，同样由项目规模、业务特点（需求是否稳定）等决定，而且还受企业文化、流程和领导意识等决定。如果需求稳定、项目规模比较大或周期比较长，一般会选用 PRINCE2，相反，可能会选择DSDM或Scrum，后两者没有本质区别，只是具有不同的最佳实践。

正如有人评论，国内对Scrum还比较熟悉，对DSDM、PRINCE2等不够熟悉，应用不多。而业界最熟悉的是CMMI、RUP（IBM Rational Unify Process 统一过程）、XP（敏捷方法的极限编程extreme Programming）和MSF（Microsoft Solution Framework，微软公司软件开发解决方案框架），可参考：软件开发过程（CMMI/RUP/XP/MSF）是与非

10.如果客户想要的东西太多，你在范围和时间上怎样跟他达成一致呢？

首先要向客户说明，如果在某个时间内去做不可能完成的工作，其结果必然是质量得不到保证，或者所化的成本过大。应该没有客户想做赔本的生意，每个客户都会重视质量，而不愿意损害自己的利益。

然后，和客户一起，按需求重要性、紧急性等对需求进行分类，分为不同的等级，然后从优先级高的需求开始，来估算不同优先级类别的需求实现的工作量。设定几个不同的开发周期或交付时间，从而由用户作出选择，例如：

（1）只做优先级最高的那类需求，开发周期需要3个月；

（2）做优先级最高和优先级高的那两类需求，开发周期需要7个月；

（3）做优先级最高、高和中等的共3类需求，开发周期需要12个月；

（4）所有需求都实现，开发周期需要18个月

第四篇：面试项目经理职位常见问题现

1)你做项目经理几年了? 能讲下你作为项目经理主要的职责是什么么?

2)你目前工作中遇到的最大挑战是什么?

3)能举例讲一个你在管理项目中遇到的一个困难, 你最终是如何解决的?

4)平时项目进度是怎么监控的?

5)你的项目中都管理哪些数据, 怎么收集及分析的.6)项目出现人手问题时, 你是怎么处理的?

7)有没有出现在一些问题上和经理意见分歧的时候, 你是怎么处理的?

8)项目中会出现那些决策, 你般怎么做决策, 你会做么?

9)你在把那些内容记录在风险管理中?

10)如果项目需要员工周末加班, 但那些员工并不是你的直接下属, 出现过不合作的情况么, 怎么处理的?

11)项目经理需要那些必须的素质, 你的强项和弱项有哪些?

12)有和其他部门合作的经验么, 合作上遇到过困难么? 遇到不合作怎么处理?

13)你的项目的主要参与人(stakeholder)都有哪些?

14)当遇到跟产品经理意见不一致时, 怎么处理?

15)你如何安排一天的工作?

16)当项目顺利进行时, 有额外的新需求进来, 你如何处理?

17)当前项目的资金运行情况怎么样?

18)尝试过敏捷开发么? 遇到过什么问题, 有哪些不足?

19)项目使用三方产品么, 如何采购及签定三方合同?

20)你对项目中出现的技术问题关注么, 参与技术讨论么? 遇到重大技术问题如何处理?

第五篇：爸妈在哪儿软件介绍及常见问题

爸妈在哪儿

爸妈在哪儿——是一款运用基站定位技术，时刻了解家人实时位置的软件。

软件信息

Android 版本

软件大小：3.96MB

支持系统：安卓2.2或更高

软件介绍

《爸妈在哪儿》是由深圳市谷米科技有限公司推出的一款运用基站地位技术实时查询位置的软件。

年老的爸妈一切都安好吗？不会使用智能手机发送位置给你？记性不好找不到回家的路？这些都曾让你备受担心。爸妈在哪儿，让你时时刻刻清楚爸妈的位置，不在身边，也知到爸妈的位置。

功能介绍

1.时刻查看爸妈位置

运用基站定位技术，时刻了解家人的实时位置，爸妈外出散步、买菜，无论在什么地方，地图上查看清晰可知。发送信息查看，无需爸妈手动操作，自动接收位置信息，所在地址，距离你多少公里，时间日期，信息详实可靠。

2.一键添加家人

只需简单一步，输入家人手机号码，发送短信，确认后成功添加，无需再次添加，简单设定爸妈昵称，方便区分。即刻查看爸妈的位置信息，关爱如影随形。

3.安全设施提示

在地图上显示附近的医院、健康服务中心、公安局等安全设施，地址电话信息第一时间掌握。发生紧急情况下可以立即自救或提示他人。

硬件支持

老人手机：几米GS508，几米JM98等

常见问题：

这款软件要如何使用？

在安卓手机客户端上安装《爸妈在哪儿》，注册登录后发送一条绑定的信息到父母手机号码上即可绑定父母手机。PS：发送父母的手机需要使用支持基站定位功能的老人手机。

这款软件收费吗？

《爸妈在哪儿》谷米科技不收取任何一分费用，但是需要发送一条定位信息到父母手机上，该信息费由移动运营商收取。

用不用开通其他任何服务？

不需要

如何下载离线地图?

软件在不联网时可以通过自己下载离线地图包实现离线定位，首先去百度地图下载离线包：然后解压后把压缩包解压后h里面的文件全部复制到手机目录下BaiduMapSDKvmph文件夹里面，再次打开软件即可看到你下载的离线包里面的地图。

软件无法添加家人如何解决？

首先确定该手机支持软件“爸妈在哪儿”的定位短信，被定位的卡开通了来电显示和短信服务，并且网络没有关闭，其次确定该软件没有被360之类的权限限制收发短信，排除以上问题后可以发一条短信（APP_DW#）到老人机上，如果有一串数据的短信回复就代表老人机的定位正常，否则就是你购买的老人机不支持或者定位异常，最好使用一张能正常收发短信和上网的手机卡放入老人机测试。