太不可思议了!医院经营院长说了四点感想[模版]

第一篇：太不可思议了!医院经营院长说了四点感想[模版]

太不可思议了！医院经营院长说了四点感想

经营医院说到底还是经营人，医院筹建说到底还是借力。失败的医院领导者以其一己之力解决众人问题，成功的医院领导者集众人之力解决问题。

筹建医院的过程是一个借力的过程，只有越来越多的人愿意把力借给你，医院才会成功。不想做后勤的领导，不是好领导。把员工推到前台，赋予他们权力与责任，你在后面提供服务，这就是成功的秘密。

院长可以说是一个医院的掌舵者，没有他医院就不能行使，他的领导力往往决定着医院的竞争力和发展轨迹，医院的能力强也就决定的医院的竞争力和发展轨迹强，院长应该具备优秀的领导能力和个人素质，学会掌握和应用科学的领导方法和领导艺术，同时院长决定了医院的命运。那么医院院长需要哪些方面的技能呢？

医院经营院长应具备哪些能力？

医院管理者是团队的领跑者，医院管理者凝聚力的强弱决定了医院的团结与否，也就势必成了医院发展进歩的重要影响因索，医院管理者应该成为一个管理专家，这是立业之本，一家医院筹建发展的好坏与医院管理者的管理能力有密切关系。

1、医院管理者的素质要求

领导需要德才兼备，作为医院领导者，不仅要有高尚的医德，也要谙熟医学知识和技能；作为医院领导者目标必须明确，医院管理要以持续改进医疗质量、保障医疗安全为核心，以优质、安全、高效、便捷为目标，树立全员质量意识，加强基础质量、环节质量和终末质量管理。

此外，身心健康对于领导者来说也很重要，要能适应各种心理、意志、情感等方面的变化。

2、医院院长的领导方法

问员工的四个问题

“梦想是什么？”

“现在离你的梦想有多远？”

“为实现梦想你准备努多大的力？”

“需要平台为你提供什么？”

院长的三种状态

院长要学会“两眼睁大”“两眼紧闭”“睁一只眼闭一只眼”三种状态。“两眼睁大”发现人才和优点；“两眼紧闭”不要插手已经授权的事、不信闲言风语；“睁一只眼闭一只眼”要看到员工错误，清醒地警惕任何漏洞的出现，但又要明白某些错误并不需要追究。

3、医院院长的领导艺术

医院管理单靠院长的行政权力很难进行有效的管理，毕竟院长的一个能力是有限的，确立民主管理意识，就是在人与人之间建立起互信互助的真情实感，领导知识分子要以德待人，以情感人，以理服人，院长只有实现情感的真诚，才能受人尊重和爱护，成为职工的知心朋友。领导者院长机智应变，要反应快、思维敏捷、处理不拖泥带水，要快刀斩乱麻，同时还要把握分寸，因势利导化解不利因素为积极因素，在医院筹建时时院长所要必备的技能。

4、核心领导力：改变院长就改变了医院

院长决定了医院的命运，执行力首先决定于院长的决心，如果院长下决心要改变，就容易取得成功，如果院长自己含含糊糊、犹犹豫豫，那就很难做成什么事，决心决定成败，如果院长下决心去做的事情还很难做，那就是院长的手段还不够厉害，可能是院长没有把外界的或上级的关系协调好，可能是院长内部管理的手段不是那么有效。

第二篇：【读后感】太不可思议了!

[【读后感】太不可思议了！]

原帖由 吾非鱼 于 2011-2-12 12:45 发表 老郭新年好，坚持努力

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【读后感】太不可思议了！

——读到《深圳新时期发展的主题——民生深圳》后所想到的问题，【读后感】太不可思议了！。

不可思议！

一个督促劳动合同化了的解决工资发放劳动争议的执行劳动合同的法律实施的事，有法可依靠解决的事，其实只需半个工作日就必定办成的督促法律实施的同时就解决的事，竟办成了五年半的时间还没有办成解决的事的市委地方执政党组织，且还发生了像是党纪国法中央政令皆可不执行却在执行“鸵鸟政策”才可能出现的在回避躲闪的事，甚至在明知早晚有关成员必定要遭到自己领导制定的法律的“拖一天赔一天”的责任追究的情况下，还在无故或借故地日复一日拖延解决：

拖延督促自己领导制定的人类法制文明迄今最大限度的完美无缺了的法律的实施——“请人民法院继续按程序办”，却让这一处理解决工资发放劳动争议法律关系一方的涉法涉诉信访申诉解决劳动争议当事人和他的家人，天天遭受着众暴寡的以强凌弱的只因自身腐败而令法律缺乏生命力的祸国害党而殃民的折磨。

在这样暴露着有法可依靠都执政无能的时候，哪会真有自信去干其他事？

真去干了，有人信吗？

人们真的连这点是非判断能力也没有吗？

或是真连一点自知之明都没有所致？可已经是“法律之前人人平等”的社会，法律能没看到这事的全部情况吗？

哪这自信又是来自哪儿呢？不会又是因为不“以愚昧无知为耻”的无耻缘故所致吧？

难道，这又是一种自欺欺人的回避躲闪方式？

对了！还记得就在此事还在办理过程中的，２００９年１１月的某一日的傍晚，在市委市政府信访办的门口，还发生过市委专职信访督查专员郭宏同志在听到“舍本逐末”四个字，便不由自主从刚坐稳的车上跌到地上差些摔倒了的事。相信是被自身内心的正气良知推动的吧！？

不可思议！不可思议！真不可思议！

不对，请讲理批评指正。

深圳新时期发展的主题——民生深圳

民生为先、民生为重、民生为本，是深圳新时期发展的主题

创造深圳质量，以何为标识？民生深圳是当然之选。深圳市委市政府2011年一号文件提出，以突出改善民生推进社会建设，并提出了建成民生幸福城市的时间表。这表明“民生深圳”在创造深圳质量中排序最先，在评价深圳质量时分量最重。

步入发展新起点，民生深圳正在升级。目标升级：从着眼生存需求，满足基本民生，到更加关注人的全面发展，建设现代民生；内容升级：从突出社会救济和最低生活保障，到着重增加公共服务、公共产品供给，让民生福利的阳光普照全体市民；手段升级：从“一桶油、一袋米”式的扶贫济困，到保障民生权利，维护社会公平正义；路径升级：从着眼解决群众最关心、最直接、最现实的利益问题，到提升市民安全感、归宿感、幸福感，全面提升城市生活品质。

民生，是老百姓“衣食住行、生老病死”的八字文章。温饱不愁，衣食无忧，住得舒适，居得安心，行得顺畅，民生幸福是这些实实在在的要求；丰富的、高品质的精神文化生活，公平、正义、尊重、平等的发展理念，同样是民生幸福的指向，读后感《【读后感】太不可思议了！》。

民生深圳，乃发展之要务，发展之根本。

俞正声的以下观点如果正确，那么咱进退所依据的参照物也就是正确的，可依靠的，而市委也就是错误的了！——这个样的感想，会是错觉吗！？ 俞正声：领导干部该自问 值得群众信赖吗

摘要：要赢得群众信任，必须严于律己，必须从严治党。在大是大非面前不含糊其辞，在执行法律法规和党的路线方针政策上不讲条件，对干部队伍中违反原则的利益诉求不迁就照顾，对群众反映强烈的作风问题不漠然视之。

当前，群众利益多样，维权意识增强，社会矛盾增多，合理与不合理诉求或合理但暂时不具备解决条件的诉求混杂，加之分配差距较大，使处理社会问题的难度增加。在这样的形势面前，一些同志不是创新制度、改革机制、改进作风，而是怨天尤人、牢骚满腹，对群众诉求不理睬、不回应，使简单问题长期得不到解决；一些同志热衷于死守部门利益或个人情面，不肯跨前一步，主动为党分忧、为民解难，使一些群众困难在部门扯皮中陷于无路可走；一些同志站在个人或周围少数人的利益角度研究政策、提出问题，对基层群众特别是困难群众的利益和愿望很少顾及。

在干部队伍中出现的一些倾向性问题，亟须引起警惕和重视。

我国仍处在重要的发展机遇期，能否抓住机遇完成历史重任，关键在党，在于我们能否真正坚持党的宗旨，克服各种腐朽思想文化的腐蚀，继续成为广大人民群众支持、信任和拥护的党。每一个党员，特别是党员领导干部都应该问一问自己，我们值得群众信赖吗？

要赢得群众信任，必须严于律己，必须从严治党。要严格要求。在大是大非面前不含糊其辞，在执行法律法规和党的路线方针政策上不讲条件，对干部队伍中违反原则的利益诉求不迁就照顾，对群众反映强烈的作风问题不漠然视之。发生了问题，该批评要批评、该检查要检查、该问责要问责。对干部要多谈心、多帮助，批评是对干部的爱护，放纵是将干部推向火坑。

要严密制度。预防腐败，制度最重要。制度的严密在于配套和细化。要分析腐败案件的特点，举一反三研究制度的漏洞，真正将从源头上治理腐败落到实处。制度的落实必须依靠群众，各种制度的设计必须建立在公开、透明、信息化的基础上。

要严肃纪律。加大对违纪违法行为的查处力度，不姑息、不放纵。对失之于软、失之于宽的领导干部，经批评仍不改正的，就不能担任领导工作。要强化个人申报制度的严肃性，对故意隐瞒事实真相的，即使隐瞒的事实不足以按党纪政纪处理，也应因其对组织不忠诚老实，调离关键领导岗位。

这是我们对待反腐倡廉建设应该有的基本态度，也是今年狠抓从严治党工作必须坚定的决心。

——中共中央政治局委员、上海市委书记俞正声日前在上海市九届纪委六次全会上说。

第三篇：十年经营医院的感想总结!2012

很多经营主任或经营部负责人经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照经营会议的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；市场部新的营销模式再加上广告力度的加强，每天就发现医院的门诊量是增加了但门诊业绩没增加；部门经理或经营主任都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；医院员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去1个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道„„

此时大部分经营部主任或部门负责人都认为医院执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。执行力强弱是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：

个别员工执行力差是能力的问题；医院整体执行力差就是管理的问题！

执行力差的五大原因

通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、员工不知道干什么

有的医院没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的经营策略，甚至没有经营大纲，使员工得不到明确的指令；也有的医院经营策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些医院政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和医院脱节，医院的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，比如几年前外企医药行业流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的医院对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的医院给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅；

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

医院亦然，10万元的广告促销费用要给企划部经理批，企划部经理批完给财务批，财务批完医院总经理批。结果企划部经理出差耽误了15天，总经理出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

4、不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对市场部更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

市场永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如市场部就很难设定直接的评价指标，这个部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是民营医院最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民营医院但是保留着国有作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

解决执行差难题的五大方法

清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

1、目标明确

对于经营部来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是管理中最重要的事。大多数医院的指标也都分解到各个部门，但这还远远不够，经营指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。

所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

第四篇：医院经营院长：在民营医院管理思路中存在的三大问题（推荐）

前言:目前在一级城市及某些二级城市，民营医院同质化竞争严重，套用政府机关常用术语“多存在重复性建设”较为合理。从某种角度来讲，目前的经济不景气对民营医院来讲也是件好事，一般来讲，医院设立后医院投资人与经营者考虑重点主要是尽快回收成本，然后再谈发展问题，这种经营思路如操作不当极容易引起负面效应，其实大多数有识之士对这点早已看得非常清楚，所以大多医院都有了相应的解决方案。但谁都明白，这些方案只能是治标不治本，只是在环境较好时，却也能收到一定效果，因而目前环境反倒成为医院下苦功整理经营管理思路的时机了。

一、人的问题

企业管理主要就是“人、财、物”的管理，这里面将“人”放在第一位，正说明对任何企业来讲，人才的重要性是不言而喻的。民营医院历来对人才非常重视，这也是民营医院成功的根本，只不过目前存在的问题是“伯乐常有而千里马难寻”，这样一方面就导致民营医院彼此之间“挖墙脚”的情况时有发生，人资成本迅速升高；另一方面目前大多数人经过市场经济的“洗礼”变得非常现实，“个性十足”，高兴就在这个企业干，不高兴就走人的情况非常常见，单位有时不敢严格执行规章制度，企业发现很少有忠于企业的员工。如此，如何使民营医院的人事管理更加有效就成了让人十分头痛的事情。

1、如何留住人才并使员工忠于企业？

其实民营医院所采取的薪酬体系能较合理的反应出个人工作能力及岗位任职情况，但客观存在的问题却是尽管薪酬相对合理，但仍无法做到留住人才，更不要说使员工忠于企业了。因此，我想是不是可以采取这种方式加以解决：在付给员工薪酬的同时，根本岗位的不同，再以医院经营计划完成情况及员工工

作完成情况等做为参考，采取以年终奖励（分红）的形式，并可经文字最终确认。这样一方面，部分员工为了年终分红，也会暂时放弃跳槽的想法，当然，这并不是重点，重点在于让全体员工都明白了一个道理，他们是在为自己做事，企业也有他的一部分，谁如果做损害企业的事，都可以加以指责。

当然，这种思路也存在一定问题，一是企业要再拿出一定的资金（就这点来讲，如果超额完成经营计划我想投资方也会高兴的出钱的），二是不见得每个员工都会（或者敢于）同“不当之风”做“斗争”（这在于引导及适当的造势）。

2、如何使员工能够按医院要求做好“全员营销”工作？

这点其实我也不用多说，许多民营医院做的非常成功，他们有一个诀窍，就是“培训”。比如“对医院近期营销活动的培训”、“医院诊疗特色的培训”、“医院各专家擅长的培训”、“医疗行业礼仪培训”、“医院内部流程培训”、“医护技沟通技巧的培训”、“医患沟通技巧的培训”、“医疗营销技巧培训”、“医院特色疾病诊疗常识培训”、“医院管理制度培训”等。

这里面我只提一点，往往在开业初期医院对培训非常重视，可随着医院患者量的上升，慢慢的就“没有办法”再做好培训工作了，新员工入职，也是立即上岗，没有时间进行系统培训。其实这是有问题的，培训不是老调重弹，如果做不到全员培训，全员掌握，就不要提全员营销。

3、如何能够用人做到“物”有所值？

“资本论”中讲的很明白，资本家所得就是靠剥削工人所得到的，从这种理论出发，企业所有的员工都为企业付出了超过他自身价值的劳动，为什么我还要提用人要“物”超所值呢，其实很简单，别人付出十分得到一分，而有一个人只付出了一分就得到了一分收获，这就无法体现这个企业的“公平性”了，更何况至少有

部分民企存在着员工只付出一分就得到二分的事情。同时，投资方希望的是付出越少、收获越多才好，这里我就想简单的说一条吧。就是“绩效考核制度”。其实绩效考核，每个民营医院都在做，效果也都非常不错，甚至有部分医院已经实现了全员绩效考核，能够根据医院经营情况及个人工作情况进行考核，“赏罚分明”。其实绩效考核，如果能够做到全员工作的部分量化，也就不错了，因此，做为民营医院的经营者，要不断完善绩效考核才成，这也是对投资方负责。还有一点不得不说明一下，如果绩效考核唯“眼前成绩”论，那么，风险是极高的，我们也受到过不少这方面的教训，所以在此提了一下。

二、财的问题

在市场中攫取更大的利润是企业的内在属性，因此，一个懂得在市场不同情况下都能赢利的企业才是一个成功的企业。财的问题主要体现在钱花在哪里，从哪里赚。套用一句老话吧，会花钱的企业才是会赚钱的企业。

1、如何做好投入预算？

我们常见到的是，企业预算做的是不错，但经常容易追回预算，产生这种问题的原因较多了，我们也不能够完全避免这种情况不出现。但也正因如此，我们更要绷紧这根弦，量入为出还是必要的。

其实我个人提出的解决思路是，参照任务分解的方法进行预算分解，层层负责。简单的来说，将行政办公、医疗用品、公关开支等分块，最好能再打个折扣，使每个花钱的人都恨不得有一分钱掰八瓣的精神，根据开支用度奖节省罚浪费。当然了，这一定要跟各区块的业绩挂钩，要不然省是省了，根本就不能维持运营也是不成的。

2、如何做好收入预测？

这个问题许多企业也在做，但给别人的感觉就是那么一回事，其实收入预测是很重要的，比如一个企业原本预测是收入100，结果收入了200，有这种情况出现时，我劝投资方在高兴的同时不要忘记反思一下为什么原本预测那么低，是什么原因造成的，这对再投资是非常重要的，也是很现实的。只是一般经营者对此考虑不多罢了。从另一方面来说，收入预测对经营者来说就是一个投资方定下的经营目标，当然从这个角度来看，收入预测值也算是投资方与经营者相互博弈的结果了。

因此我建议医院根据当地消费水平、医疗市场特点及医院自身情况，制定出符合医院发展的中长期目标，并根据此目标制定出为期三年的目标，同时围绕三年目标制定出医院总体经营计划，这里面就包括了当年医院的整体投入及利润率等较为详尽的计划。

这里要坚决杜绝经营计划“无法体现医院发展的连续性、医院经营任务不可执行性、对医疗市场考虑过于简单”等情况的发生。

3、如何花钱与赚钱？

钱花出去了，那么我们应该想的就是赚钱的事情了，对民营医院来讲，只要做好外部推广宣传及内部营销工作，就能赚钱，这是很正常的事情。

做为医院的经营管理者，不仅仅要把目标盯在花钱上，而且要会关注细节，比如大到市场投入，小到一支办公用笔的价格等。

我有一个夸张一点的想法，最好医院的经营者手头都放着计算器，一要花钱，先算算帐，当然不仅要算金钱帐，更要算长久帐。其实一般企业较为常用的办法就是根据经营计划建立目标责任制，在初期可实行简单的，这里面包括与市场推广人员签订市推广预期、与临床科室签订人均消费标准及收入预期、与行政

后勤部门签订医院运行成本预期等。其实，除了这些，还应做好成本预估、现金流及收支平衡点的测定等工作。

我相信，如果做好以上这些工作，那么经营者的工作要相对好做许多。

三、物的问题

对企业来讲，节流与开源同样重要，两个医院，营业收入相差无己，但纯利润却差很多，这里面至少有节流做的不错这个因素。也正因如此，如何在确保后勤供应的同时做到“节约每一滴水，每一度电”就是企业经营者十分上心的事情了。这里要说明一点的是，这里的“物”，不只是物资，而是包括了营业场所等保障医院正常运营的各种条件。

在国内各种企业中，对于节流方面做的较好的私营企业算是一个，因此我不想在此班门弄斧，只是希望医院经营者们多注意一下在没有办法增加收入的情况下，是否应该在节约这方面注意一下，也许会有意想不到的收获。

其实，把一个民营医院做好，不可能象我上面所讲的这样笼统，比如从医院经营管理团队的组建、磨合到医院正常运营；从正常开展诊疗活动到特殊事件营销；从日常问题的流程化处理到意外事件的应急处理等等方面。只是我从“人、财、物”这个角度对民营医院的经营管理提了一点不成熟的看法，希望大家多提意见和建议。