企业战略管理心得

第一篇：企业战略管理心得

企业战略管理课后心得

物流1303 潘荣嵘 1307240323 在经过这学期的“企业战略管理”的学习后，关于企业的战略管理，我有了一些新的认知，企业战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。旨在通过教学使学生掌握企业战略管理的基本知识和原理；熟悉基本的企业战略分析、制定、实施的方法和工具；具备良好的企业战略管理的实际应用能力。课程的进度是：1.概论，2.外部环境分析，3.内部环境分析，4.使命与战略目标，5.总体战略，6.竞争战略，7.职能战略，8.战略方案的选择与评价，9.实施与控制。战略管理是在企业内部的决策，而关于战略管理，我也有一些自己的见解。

战略管理是对促成组织达成其目标的跨越职能的决策进行制定实施和控制的艺术和科学。

那么从这个定义入手，我想说一下我对战略管理的理解。首先战略管理管理的是什么，其管理的是战略。那么什么是战略？战略源于军事。后应用于商业且区别于计划。狭义来讲，战略和计划都有层级，公司层面的战略，分部的战略，长期战略，短期战略，公司层面的计划，分布的计划，职能部门的计划。但是狭义层面上的战略是跨越职能的，不局限于某一孤立的职能部门(财务，研发，人资，生产，营销，信息系统等），换句话说，战略是着眼全局，面向全局的。

那么什么是战略管理的目的？企业生命周期固然存在，我们所能做的就是延长周期实现可持续经营。市场在变，内部因素也在变，所以我们很有必要预测走势并提前做好准备。我认为本质上战略管理的目的不在于短期甚至中期的盈利，而在于活下去。而这又需要你建立起区别于其他竞争对手的竞争优势。那么，企业如何实现竞争优势？纵观整个战略管理的理论发展过程，开始的I/O理论认为外部和产业因素取得竞争优势理论很重要，后来RBV认为内部资源更为重要。到后来的内外结合共同关注。我更赞成最后一个观点。在一个朝阳产业也好，夕阳产业也好，总有经营的好的，也有经营不善的。对于同一个企业，不同产业阶段其发展也是不同的。所以要内外兼顾，着眼前后。即在考虑特定时间点下做好内外部环境审计。同时，一个战略的制定不是一蹴而就也不是一劳永逸的。正如上面所说，假使某一战略符合制定时的具体情况，但是其不能保证在日后符合变化后的情况。更何况很多企业的战略制定并不接地气，只是做做样子罢了（这也是国内很可悲的情况）所以，战略管理是一个动态的过程，不断有很多因素流入流出，你需要对比绩效，找出差异，寻求原因，加以解决，也就是说战略的管理需要加以控制，修正。战略管理是动态的。综上，我个人对于战略管理的定义是：一个组织（不局限于商业企业）基于内外部环境而做出着眼全局引领全局的概括性决策的动态过程，该过程不着眼于短期利益而在于获得竞争优势而最终实现企业的持续经营。那么，我还想补充一下战略管理的过程：战略制定，战略实施，战略控制。战略的制定受到企业的愿景和使命的潜移默化的影响。在的约束下，分为信息输入，信息匹配，根据信息进行决策这三个部分。决策阶段可以依靠QSPM完成。

这里我要吐槽一下，工具提供的是思路，并不是说有了工具每一人都能做战略管理。战略管理本身思路不难，难的是信息的取得（很多外国公司有独立的信息部门和信息系统以及内外部数据库），其二人的眼界的广度思想的深度、远见度、综合性也是很难培养的。第三，战略管理是一个框架，需要很多其他学科的知识去支持，这也就是在学后来课程的时候，回头回顾战略管理，越发觉得它就像小无相功，吸收各学科精华自由组合变化无穷。我个人喜欢用博弈的思想去考察战略的选择。事实上，很多战略我们都可以通过市场调研等方法测算出其相对可能，然后计算出个可能下的预期收益（这里需要考虑协同作用侵蚀作用和机会成本），通过决策树计算来比较各可选战略的收益，相反的推出最优战略选择。再比如说，如果没有经济学，统计学，概率论，甚至组织行为学心理学的一些知识，你就很难对一些取得的信息去加以分析理解，更不用说去寻求解决战略。

其实以上补充里已经阐述了一些对战略管理可以做什么的解释。其实，战略管理的作用很多，提高市场份额，增加利润率，创造更多价值，增加净收益，提高股东权益，遵循伦理原则等等，不胜枚举，但是归根结底就是帮助企业获得竞争优势，让好的更好，差的变好，未雨绸缪，最终让企业在风风雨雨中活下来。学过战略管理以后我再去看一些事情就会有不同的想法。

其实，也可以用商业模式的9个要素角度去解读战略管理做哪些事情：

1、谁是你的目标客户？

2、向他们提供什么样的价值主张（产品/服务是相应的载体）？

3、如何和客户建立联系和沟通？

4、营销渠道：价值主张通过什么渠道传递/送达用户；

5、盈利方式：怎么定价和用户如何付费，收入来自何方？

6、关键活动：做什么才能确保价值主张能到位；

7、关键资源：有什么资源才能确保关键活动能开展？

8、合作伙伴：如果有些关键活动需要的资源和能力没有，需要与哪些外部合作方合作？

9、成本结构：关键活动、关键资源和对外合作等所相应的各种成本结构。

初步了解了战略管理是做什么的之后，我们可以试着一步步的去深入了解它，首先是外部环境。孙子在《孙子•月战》中写道：“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。”从一方面也体现出了外部环境对整个战略实施的决定性作用，我们为什么要研究外部环境？因为企业是一个开放的系统，动态的外部环境不断地为企业的生产经营提供机会和威胁、条件和制约，企业只有对其外部环境进行全面、准确和深入的分析，才能制定出明智、有效和超越竞争对手的决策，保证战略决策的科学性和正确性，保证战略决策的及时性和灵活性，提高战略决策的稳定性和效益性，趋利避害和扬长避短，以此来取得竞争优势。而外部环境又具体包括哪些？它是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总和，它包括三个部分，宏观环境：主要指那些给企业造成市场机会或环境威胁的社会力量，如：政治、经济、文化和科技环境等。宏观环境分析的目的是了解影响企业的宏观环境由哪些要素组成，这些因素又是如何影响企业战略管理过程的。企业的宏观环境一方面具有变动性和不可控性，另一方面也具有一定的规律性。企业能否全面、准确、及时地掌握和分析这些因素，对企业成败有着巨大的影响。由于政治环境、经济环境、技术环境和社会文化环境的变化可能较大，而自然环境的变化一般较慢或较小，因此，对企业的宏观环境进行分析的方法被称为PEST分析法。行业环境：按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类，劳动服务划分的经济活动类别，是国民经济以某一标准划分的部分，如：汽车行业、家电行业。行业环境分析是制定企业经营战略的关键步骤，与宏观环境相比，行业环境对企业的影响更为直接。主要从两方面入手：一是分析行业中竞争的性质和该行业所具有的潜在盈利空间，常用的工具是波特提出的“五种力量模型”；二是弄清该行业中不同企业在经营上的差异，以及这些差异与它们战略地位的关系，常用工具是战略集团分析法。

环境分析的内容有：1.行业的主要经济特性是什么？（规模、阶段、客户、盈利、技术、资源等）2.行业是否有吸引力？能否获得行业平均利润率水平之上的盈利前景？3.行业的市场细分情况如何？4.行业变革的驱动因素有哪些？5.在行业中取得成功的关键因素有哪些？竞争环境：是指在某个行业中生产或经营同一种类产品或服务的企业的集合。竞争对手是企业最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。企业的竞争对手分析是从个别企业的角度，对竞争对手的未来目标、现行战略、假设和能力等因素进行分析。关注公司的竞争对手，重视他们的战略，观察他们的行动，评价他们的优势和劣势，以推测其下一步的行动方向，这对本企业制定和调整战略决策至关重要。资源是有限的，成功的公司并非在所有方面都比竞争对手好，而只是在关键的一项或几项活动方面比对手出色而已。行业关键成功因素分析的战略意义又有哪些呢？它深刻地洞察行业的关键成功因素，即可将战略建立在这些因素上，通过强化这些因素来获得持久的竞争优势。关键成功因素因行业的不同而不同，甚至在同行业中，也会随着行业竞争环境的变化而改变。在某一特定时期，关键成功因素很少会超过三至四个，一般是

一、两个占据较重要的位置。

分析完外部环境，我们再来看它的内部环境，外部环境分析主要从宏观、中观的角度对整个国民经济和企业所在行业进行分析 → 机会和威胁 → “我们应当做什么？”，内部环境分析主要从微观的角度，对企业自身的条件、素质、能力、组织状态进行分析 → 优势与劣势 →“我们能够做什么？”，而内外部分析的结合可以使企业在认清它的外部的机会和威胁的同时，结合企业自身的优缺点，更好地确定企业的目标、制定和实施各个层次的战略。内部环境又可以细分为资源与能力、企业能力分析、核心竞争力分析和环境分析技术。

第一个是资源与能力，我们先要明白企业资源的概念，企业资源是指企业在生产经营过程中所控制或拥有的有效要素的总和，是企业竞争优势的基础和根本源泉，它包括有形资源和无形资源。有形资源是指那些看得见、摸得着或容易量化的资源。无形资源主要包括信誉、口碑、组织模式、技术诀窍、专利、商标、版权等知识产权、营销网络、企业形象、品牌、企业文化等。有时候还有人力资源，人力资源，是指能够推动企业发展的全体员工的素质和能力。它是一种特殊资源，作为生物学意义上的人有形，但作为生产力中最活跃、最重要的因素，其素质和能力却是无形的。资源是显在、静态、有形的客观使役对象；能力是潜在、动态、无形的主观能动条件。资源是指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素；能力是指能够把企业的资源加以整合以完成预期任务和目标，使企业价值不断增加的技能。它由分为领导和整合能力、营销能力、研发能力、生产制造能力、人力资源管理能力、财务能力和组织文化的建设能力，在上述两种中，它们与竞争的关系：企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行过程中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的提炼、整合、升华而形成的核心能力所产生的。这样的一个组织管理过程正是企业素质的提升过程，也是一个以资源为基础的战略分析过程。

第二个是企业的能力分析，第一部分是财务能力分析，财务管理有三大决策：筹资决策、投资决策、分配决策。企业的财务状况分析：对财务数据进行静态或动态对比，计算收益性、安全性、流动性、成长性及生产性指标，并利用雷达图分析法来判断企业经营状况的优劣势。第二部分是营销能力分析，包括了：产品竞争能力分析、新产品开发能力分析和市场决策能力分析。第三部分是生产能力分析，包括了生产过程分析、生产能力分析、库存分析、劳动力分析和质量分析。第四部分是组织效能分析，（1）良好组织的四项基本原则：有效性、统一指挥、合理层次和幅度、责权对等原则。（2）组织效能分析的主要问题，可从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成职能管理有保证；从分析岗位责任制入手，看职责、职权是否对等；从分析管理层次（纵向结构）和管理幅度（横向结构）入手，看管理职能的分工是否合理。还可从管理体制、人员素质等角度入手进行分析。第五部分是企业文化、业绩与问题分析。

第三个是核心竞争力的分析，核心竞争力(Core Competency)的概念由普拉哈拉得(Praharad)和哈默(Hamel)在1990年“哈佛商业评论”上发表的《公司的核心能力》一文中首次提出：公司是能力的组合；核心能力—“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”，是“组织中的累积性学识，运用企业资源的独特能力”；核心竞争力不会随着使用而递减。美国麦肯锡咨询公司对企业核心能力的定义是：组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。企业核心能力理论的主要观点是：与外部环境相比，内部环境对竞争优势起决定性作用；内部资源、能力和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键；企业在实现目标和协调配置资源能力方面的重要差异，使一些企业可能通过运用与其他企业差不多的资源获得独特的能力。它有自己的优势：以资源与组织能力（活动）为基础；以制度认同为约束；通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。其中，著名的“树形”理论指出：多元化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。终端产品是叶、花和果，业务单元是小的树枝，核心产品是树干和主枝，核心竞争力是树。企业的核心竞争力是由企业核心价值观、企业管理团队的战略管理水平、企业组织与管理体系、员工的知识与技能水平和企业的技术体系。在这一方面做 的比较好的，可以参考华为公司的案例。而核心竞争力的培育是一个系统的组织过程，涉及到技术、管理、制度等多方面的因素。培育、提升企业核心能力的关键是创新，包括三个方面：技术创新是提升企业核心能力的重要途径；管理创新是强化企业核心能力的重要手段；制度创新是支撑企业核心能力的重要保障。相互依存、相互渗透、相互促进、有机结合，才能获得持久的竞争优势。一般来讲，企业核心竞争力的培育生成需要10~15年的时间。

第四个是环境技术分析，有5个步骤：

1、列出关键要素，10-15项为宜，2、对每个要素确定一个权值，和为1，3、对每个要素评分，用4分制，1，2，3，4分别表示主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会 //（主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势）；

4、对每个要素计算加权评价值；

5、计算综合加权评价值。其中比较常用的就是SWOT分析法，通过具体的环境分析，将与研究对象密切关联的各种主要的内部优势（Strengths）、劣势因素（Weaknesses）和外部的机会因素（Opportunities）、威胁因素（Threats），分别识别与评估出来；依据“矩阵”的形态进行科学的排列组合；然后将各种主要因素相互匹配进行分析，最后提出相应策略的方法。分析完企业的内外部环境后，我们再来看企业使命与战略目标，美国管理大师 彼得•德鲁克曾经说过：一个企业不是由他的名字、章程和条例来定义的，而是由他的使命和任务来定义的。企业只有具备了明确的使命，才可能制定明确而现实的战略目标。企业的愿景与使命的定位为企业内外部环境分析界定了范围，企业的愿景与使命的确定又是在企业内外部环境分析的基础上完成的，愿景、使命与内外部环境的分析共同构成了企业战略目标制定的基础。企业的愿景又有什么作用呢？它具有激励性：愿景是组织对未来的一种甜美梦想，激励员工为之奋斗；挑战性：愿景一般需要组织付出长期艰苦的努力才能达到；引导性：企业内外部环境的分析、战略目标体系的制定、经营业务的确定都始终离不开愿景所指引的方向。可以举一些简单的例子，腾讯：成为最受尊敬的互联网企业；中国移动：成为卓越品质的创造者；招商银行：力创股市篮筹，打造百年银行；格力电器：缔造全球领先的空调企业，打造格力百年的世界品牌。其实愿景本身并无所谓科学不科学、合理不合理，而愿景过于远大也比没有愿景（或过低）要好。企业使命是指企业生产经营的哲学和宗旨、总方向和总体指导思想。它反映了企业的价值观和力求树立的形象；揭示本企业与其它企业在目标上的差异；界定企业的经营范围和服务对象。它回答：我们应该树立怎样的社会公众形象？通过履行何种社会责任而实现（应该经营什么）？谁是我们的客户？很多教材和企业认为它们具有相同的内涵，经常混用，严格来说是有区别的：视角上：愿景侧重从企业自身角度描述未来；使命侧重从社会、市场或消费者角度阐述自己在经济社会中的位置，承担的角色和履行的责任。时间上：愿景更强调企业远期未来的蓝图；使命更强调目前和近期的状况。

企业的战略目标又有什么意义？实际上正确可行的企业战略，仅有明确的使命还不够，还必须把这些共同的愿景和良好的构想转化成各种战略目标。战略目标是企业战略构成的基本内容，是企业使命的具体化，是企业为完成其使命所要达到的预期结果，需要为企业在一段时间内所需实现的各项活动进行定量评价，时限通常为5-10年。战略实施的基本依据和出发点，如果没有合适的战略目标，会使企业经营陷入盲目。(1)使使命具体化和数量化，利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性；(2)明确企业方向，具体期望和行动纲领；(3)战略实施的指导原则，使企业集中资源，减少冲突，提高效率和效益；(4)为战略方案的实施提供评价标准和考核依据。一个好的企业战略目标应具有以下特征：可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性。企业的战略目标是多元的，既包括经济性目标，也包括非经济性的；既包括定量的，也包括定性的。企业不同目标和利益团体诉求之间存在矛盾和冲突，有效方法是构造战略目标体系，目标之间相互联合、相互制约，实现整体优化。从影响程度和时间表上来看，企业的目标体系可以分为战略目标、长期目标和年度目标三个层次。目标体系制定要求：时间跨度、目标层次、定性定量结合、保证性和挑战性目标结合。战略目标体系通常用树形图来表示，由企业总体战略目标和主要的职能目标所组成。为保证总目标的实现，必须由上而下、层层分解，规定保证性职能战略目标；即，总战略目标是主目标，职能性战略目标是保证性的目标。

那企业的总体战略又是什么？美国管理学家约翰•W•蒂兹曾经说过战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。它是制定企业各个经营领域战略(或事业部战略)和各职能战略的依据。企业总体战略主要解决两个关键问题：（1）企业应该从事什么样的业务领域？（2）企业如何管理这些业务领域（即这些业务领域的优先顺序和关系是什么）？

企业战略可以分为三个战略：公司战略、竞争战略和职能战略。又可以分为四种战略:发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和混合型战略。发展型战略是一种使企业在现有基础上向更高级目标发展的战略。发展为导向，引导企业开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业实力。密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展，它是将现有产品打入新市场的战略。比市场渗透具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险；但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品，或开发新产品的战略。它是企业成长和发展的核心，可充分利用现有产品的声誉和商标，吸引对现有产品有好感的用户对新产品的关注。但是由于企业局限于现有市场，容易失去获取广大新市场的机会。一体化发展战略是指企业沿着其产品(业务)生产经营链条的纵向或横向方向，扩大业务经营的深度和广度，最终提高利润的战略。分为纵向一体化和横向一体化两种。多元化发展战略：又称为多样化、多角化发展战略，是企业为了抓住更多的机遇，避免经营单一的风险，保留原业务并进入新业务领域的战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，分为相关多元化与不相关多元化两类。

稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。稳定型战略的基本特征之一是采取防御的竞争态势。但同样是防御，不同企业却有不同的姿态来对待竞争者的威胁。紧缩型战略又称为撤退型战略。指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的一种经营战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。基本原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以带来满意收益，阻碍发展。组合型战略是指稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略三种战略类型的组合，其中组成该组合战略的各战略类型称为子战略。大型企业采用较多，其战略业务单位可能分布于完全不同的行业和产业群，面临的外界环境和所需要的资源条件不完全相同。组合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必然选择。

企业的竞争战略也是非常重要，竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好的满足顾客的需求。目标是怎样在特定产品/市场上实现可持续的竞争优势，竞争优势指企业能够获得比行业平均利润更高收益的能力，反映企业间竞争地位的变化。一般，企业可采用成本领先、差异化、集中化战略等三种基本竞争战略来获取竞争优势。根据所处行业的行业结构或行业发展阶段的不同，企业也应选择不同的竞争战略。它主要分为四种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略和行业结构与竞争战略。成本领先战略也称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手，从而获取竞争优势的一种战略。实施成功的关键在于：在满足顾客认为最重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势（发掘成本优势来源，形成防止模仿的障碍）。差异化战略是指企业设法向顾客提供的产品和服务与竞争者的产品和服务区别开来，在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势的战略。差异化战略并不是简单地追求形式上的特点与差异，其关键是在消费者感兴趣的方面和环节树立自己的特色。集中化战略又称为聚焦战略或专一战略。指企业或战略经营单位根据特定消费群体的需求，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，使企业资源充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，建立竞争优势的战略。集中资源和能力于某一部分特殊的顾客群，或者某个较小的地理范围，或集中于较窄的产品线，在一较小的目标市场上获得竞争优势。产业结构与竞争战略是指由于技术创新，或新的消费需求的推动等因素的变化，使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成的产业。新兴产业中企业经营行为的基本特征有：不确定性、风险性、原材料和零部件的供应能力较弱、基础工作薄弱、产品销售困难。

企业的职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略和竞争战略而在特定的职能管理领域制定的战略。重点是提高企业的资源利用效率，使企业的战略目标和战略方案能够顺利地执行，使职能管理人员更清楚地认识到本部门在实施企业总体战略中的地位和责任。企业的规模和所处的行业不同，其职能战略也不尽相同，本章主要介绍企业最基本的职能战略。职能战略是对该公司战略和竞争战略具有决定意义的职能活动所进行的谋划。它的任务是：完成公司战略与竞争战略的使命和目标、强化企业的战略方向与能力、提高企业的竞争优势、优化和协调各职能部门和职能活动的关系。市场营销战略是涉及市场营销活动过程整体（市场调研、需求分析与预测、目标市场选择、营销战略制定、营销战略实施）的方案或谋划。主要解决的问题，两层次：目标市场营销战略的制定；营销策略制定。

那我们又该如何进行战略的选择与评价？战略选择是指战略决策者通过比较和优选，从备选方案中选定一种较为合理可行的战略方案的决策过程。可供选择的方案一般有多种，在众多战略中，企业应借助于一定的战略选择方法选择适合自己的战略。理想的战略应充分利用机会，避开威胁，加强优势并改进弱点。这是一个复杂的决策过程，面对经济全球化，企业所处宏观、行业、微观环境呈现不确性特点，战略决策具有不间断性，模糊性及不可预测的特点。对决策者的要求极高，要具有全球视野、战略智慧，敏锐的洞察力，的坚强意志等管理素质。需要多方参与，领导、员工、咨询机构、客户、利益相关者等。那该如何选择？我们可以从以下几个步骤着手：

1、分析方案是否与宏观及行业环境趋势适应；

2、有效性如何，能否达到企业战略的目标；

3、各方案对资源，组织管理能力等方面的要求；

4、方案内部一致性，即分析方案对营销、研发、生产、人资、财务等方面的要求有无矛盾；

5、阶段划分是否恰当，企业承受能力如何；

6、比较各方案的优缺点及风险，提出补充措施；

7、预估在实施中会遇到的障碍，克服障碍的措施及可能性。它要具有适用性、可行性和可接受性。我们经常用的方法有：1.宏观分析：PEST，2.行业分析：五力模型、价值链、生命周期法，3.综合分析： 战略要素评价矩阵(CPM)、内/外部因素评价矩阵法(IFE/EFE)、SWOT分析等，4.战略选择：波士顿矩阵(BCG矩阵)、通用电器矩阵(GE矩阵)、内外部矩阵(IE矩阵)、战略选择矩阵、战略聚类模型，5.效果分析：平衡计分卡(综合评价)。

在战略的实施与控制方面，我们首先要了解，战略实施是通过一系列行政、经济等手段组织人们的实际活动，需要处理许多矛盾和冲突，克服困难和失误，消除误解、做出权衡得失的决定。总之，即如何确保将战略转化为实践。在竞争对手有着相似的战略或战略可轻易被模仿时，取得领先地位的另一条途径就是以更好的战略实施打败它们。可以具体分为以下过程：

1、将战略目标分解为战略阶段；

2、调整组织结构以满足战略实施的要求；

3、人力资源的相应配置；

4、其他资源的配置。指挥、协调、分配好财力和物力等资源，保证将企业资源集中到实现企业战略目标的关键环节中去。

5、对战略实施过程进行评价与考核，并在必要时采取校正行动，以确保战略计划的顺利实施或战略的及时调整。而战略控制是将预定战略目标与实际效果进行比较，检查偏差，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施进行协调修正的动态调节过程。目的是控制战略失效时确保战略目标有效实现。明确而有效的控制不仅可以纠正偏差，而且还可能导致确立新的目标、提出新的计划、改变组织结构以及在指导和领导方法上做出相应转变。方法有：预算控制、作业控制、审计控制、统计分析、专题报告和分析和现场观察。

我们也可以简单的对战略管理进行一些总结：企业战略一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤做出总体性的谋划。

企业战略是用管理手段对管理进行界定，其对象为企业整体以及和企业有关的全部活动，主要具有全局性、长远性、对抗性、稳定性等特征。

战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。

战略管理根据其目的要求，包括以下五大任务:任务1，制定战略展望和业务使命:提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力进入的事业，使整个组织对一切行动有一种方向感。任务2，设置目标体系:建立目标体系，将公司的战略展望转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。任务3，制定战略，完成目标:制定战略、达到期望的效果。任务4，执行和实施制定的战略:有效的执行和实施所选择的公司战略。任务5，业绩评估，监测发展态势，进行调整:评价公司的经营业绩，采取完善性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。

第二篇：企业战略管理心得

战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。

认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。

在某市对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不同，而造成不同结局的企业为数众多。某市有两家新办企业，一个是以经营杂粮为主的贸易公司，一个是以回收废钢铁为主的回收公司，这两家企业都是购销过3000万元，连续两年利润超百万，势头都很好。但如今，回收公司已经销声匿迹，贸易公司却兼并了一家亏损企业，分立出一家盈利企业，本身发展成为一家副外贸、内贸、种植于一体的综合性企业，成为当地颇有实力的龙头企业。从情况分析来看，90年以后的8年间废钢铁、杂粮市场都由旺盛转向疲软，经营在低谷中运行。而为何一家消亡，而另一家更兴旺呢？对这两家企业进行详细的对比研究发现，最根本的原因在于强者在顺境时末而绸缪，制定了迎接未来市场的发展战略，并楔而不舍地为战略目标的实现而奋斗，而亡者则没做到。早在90年代初，某市贸易公司王经理就对企业未来进行了具体谋划。指出，“两条腿”走路，趁着经营优势还在，把内贸搞上去。花了很大力气，在全国10多个省开辟了十几个内贸购销基地，尽管当时这一经营并未给他们带来多大利益，但90年代以后，出口形势下滑时，他们已在国内市场占有一席之地，经营得以支撑、发展。如今，他们已在杂粮加工、种植、育种等多方面有所作为，形成了围绕杂粮的多个经济增长点。

近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在（企业必须面向未来、一书中说：“对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。”许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。美国前500名企业每过XX年就有三分之一被淘汰就是一例。

总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是“先定必胜之计”，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。

企业战略管理心得（2）：

感受了企业战略决策的课程，我深受启发：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。

这种管理方式的特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略，而制定战略和实施战略的关键都在于对企业的内部条件和素质进行审核，对企业外部环境的变化进行分析，并依此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的前提下，实现企业的战略目标。

1.通过《企业战略管理》课程的学习，使我了解到该课程相关内容。目标‘管理办法及应用等，使我充实了这方面的知识内容，获益匪浅。通过自学、参加面授和网上学习，基本掌握了该门课程的知识点，现总结如下：企业战略管理是工商管理专业的核心课程，是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将其付诸实施而进行控制和评价的一个动态管理过程。

2.其结构与内容包括(1)导论——研究战略管理的本质与战略管理过程、战略的类型、战略管理理论的演进与发展、战略管理的研究对象和主要研究方法；(2)企业外部环境分析——研究外部环境的分类与性质、宏观环境因素分析、行业概貌分析、行业结构分析、行业内部结构分析、竞争对手分析；(3)企业内部环境分析——研究组织资产的分类与性质、企业的核心能力、公司战略绩效评估与企业财务分析；(4)企业的使命与战略目标——研究企业的使命与战略目标的构成要素与制定方法；(5)公司战略选择——研究公司战略的种类及其各自的优缺点与适用条件；(6)公司国际化经营战略——研究公司国际化经营战略形成的原因及其特点、公司国际化经营战略选择的影响因素、国际市场的进入方式和国际战略联盟；(7)经营单位竞争战略的选择——研究经营单位竞争战略的种类及其各自的优缺点与适用条件、不同产业结构下的竞争战略的具体内容；(8)战略评价方法与战略选择过程——研究战略评价的常见方法与战略选择过程；(9)战略与组织结构——研究战略与组织结构的关系、组织结构设计的原则、不同组织结构的优缺点及其适用条件；(10)战略控制——研究战略控制的基本要素、战略控制的常见方法。通过学习《企业战略管理》，知道了管理企业需要要丢掉“战略管理是大、中型企业董事会、总裁、总经理这些大人物的专利，小企业用不着战略管理”这种错误思想。

3.成功的小企业常常归因于当初的某种正确的战略选择，只是它是自发形成的，不同于按照严格战略设计程序产生的战略。只是小企业的战略和大企业的战略有所不同，这种不同在于战略的侧重点不同。对于小企业来说，企业首要的目标是生存。所以其战略的核心即在于赖以生存根基—产品。如何以合适的价格将适合的产品送到目标客户手中是此时企业战略要考虑的中心议题。因为，此刻企业有限的资源都要围绕这个目标来配置，配置的效率和效果决定企业未来的“生存质量”。衡量这个目标的主要指标是销售额和市场占有率。这个阶段的战略主要包括营销战略和产品战略两个主要内容。小企业战略的另一个重要的方面，在于为企业未来的发展有意识地储备战略资源。这种战略资源主要包括能力资源和人力资源。企业要成功，事前的调研、谋划必不可少。因此，《企业战略管理》是物流管理中非常重要的一门课程！

以上就是我学习《企业战略管理》的心得体会，希望今后能与实际工作相结合，真正做到学以致用。

第三篇：企业战略管理心得

企业战略管理心得

一位著名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻：一个企业如果没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。管理大师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林！因此企业战略管理是一个企业发展的核心，如果没有战略意识企业就会迷失方向，就会停滞不前，那么最后的结局只能是企业的灭亡。

企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括了企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。

认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。战略往往包括多个层次：在业务多元化的公司，战略被分为四个层次：公司战略、业务战略、职能战略、经营运作战略；而在单业务公司，战略就只有三个层次:业务战略、职能战略和经营运作战略。

近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，常常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。

总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因

为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是“先定必胜之计”，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。战略管理是一个不断循环、永远没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的简单事件。战略管理的五项任务无论从内容上还是从时间上来讲都不存在完全明确、可以分割的界限，也没有严格的先后顺序，它们之间只是一种概念上的区别。在战略管理的过程中，五项任务必须作为一个整体来进行，而不能人为地将其割裂开来。无论是公司的远景规划和业务使命、目标体系、具体战略，还是战略实施的过程，在外部环境或内部运作发生变化时，都应根据实际需要对其本身作出适应性地调整。而且，作为公司领导者和战略管理者，重要责任之一就是跟踪战略执行进度，评估公司业绩，监测环境变化，并根据需要采取调整性措施，而这种调整可能会涉及战略管理的各个方面，可能需要调整公司的长远发展方向，可能需要重新界定公司的业务内容，可能需要提高或者降低公司的总体目标，也可能需要对公司的战略及实施策略和行动做出修改和调整。

通过本学期对企业战略管理的学习,了解了企业管理战略的概念，选择，制定，实施和控制。通过本学期的学习战略管理，使我充实了关于这方面的知识内容，受益匪浅，以后的工作中把所学的知识应用于实践。在学习中，我逐步认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理。通过学习本课程，有助于企业的决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。

第四篇：企业战略管理心得

企业战略管理

——心得体会

企业战略管理是什么？它就是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体规划的动态过程。也许这样一句话就概括了企业战略管理的含义，但是在也许就算你从不知道它是什么，但是，在看到这段文字的时候，你也能从字面意思读到它的些许信息，可是，学了一个学期，好像并未能真正的理解，其实是要关注的是在太多，而且要面面俱到，具有前瞻性，看到未来，要做起来很困难。但是正是因为它所具有的，才使得企业战略管理越来越受到追逐。

近几年来，全球经济发生了巨大的变化，经济环境也越来越复杂，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，更是对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模。没有品牌，没有特色就很有可能被淘汰，但是要具备这些，也不是一时就可以得到的，需要有战略的眼光。

在激烈市场竞争的的今天，企业战略已成为企业家所关心的首要问题，制定战略和实施战略已成为企业核心的管理职能，强有力地执行一个科学、缜密的战略已是企业竞争制胜、经营成功的重要保证。观念产生于企业以往的经历与经验，这些经历与经验沉淀下来固化为思想观念。这此观念就是企业的“性格”，它一旦形成，就会根植于企业成员的思想之中，成为企业文化的重要组成部分。从此意义上，战略是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化就会形成什么样的战略。如果设计的战略与企业文化不相兼容，则要么战略不能成功，要么需用对企业文化进行变革。

以上所说，战略对于一个企业是非常重要的。当下，中国的企业在面对外来的竞争压力下，在面对本国内行业的压力，在面对这样激烈竞争的环境下不被淘汰，是我们需要深探讨并付诸实践的。那怎样在这样的环境下谋得生存呢，就如我们上述所说，需要战略。

细说中国的品牌，在国际，甚至是在国内能称得上道的有哪一些呢，我们屈指可数，为什么会这样呢？难倒中国人真的缺乏长远的眼光，亦或是在国内环境下难以实现？简直让我们脑子里充满了疑问，现实的状况，以及对信息的可接受程度的制约是的我们无法从中得到什么能够解决的办法，只期盼在不久能够真正

理解战略，建造真正属于自己的品牌。

经过一个学期的学习，受益良多，在以后的学习、生活中，也应该是会逐步的认识到战略的重要地位和作用，不断重新的重视和审视战略管理。这门课程，不仅有助于企业的决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些和

企业有关企业生死存亡、前途命运的重大问题，开拓企视野，换个角度来说，战

略对于个人来说，也是意义非凡，每个人都需要有自己的战略，生活在这一样

一个大的团体中，我们需要为自己制定计划，我们要有自己的目标，这个目标指

引我们向前走，也许会有偏差，但是结果应该一如我们所想，做一个能清楚自己的人，能掌握自己的人。与高手对招才能擦出火花，明确前方的路，我们能！

贵州师范大学经济与管理学院（本科）

学期课程心得体会

课程名称：《企业战略管理》

题名：企业战略管理心得体会

专业：企业战略管理

组号：第 一组

年级：2009级

姓名：张家家

学号：090405010063

任课教师：陈英葵

完成时间：2011年12月20日

成绩：

第五篇：企业战略管理培训心得

企业战略管理培训心得

通过此次企业战略管理的学习，使我学习到企业战略管理相关内容、目标、管理办法及应用等，使我充实了关于企业战略管理的相关知识内容。

企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业管理人员最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，理论认为公司战略分为三个层次：公司战略、经营战略、职能战略,每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。

作为公司中层管理人员，以前对于战略管理的理解比较简单，认为应该是公司领导思考的问题，只要抓好工作的执行和落实就是成功，学习之后感觉其实不然，企业战略管理对于提升管理思维，建立科学的管理模式，推进管理精细化建设具有十分重要的现实意义。

我认为要首先认识到战略管理重要意义，它不是虚无缥缈的理论，而是指导现实工作指针和方向，只有方向正确，走的路才正确，才会达到事倍功半的效果。战略是指导战术的总纲，是战术正确落实的灵魂，只有强化企业战略管理，更好的理解战略管理的方法和特点，才能在推动具体工作落实，提升管理品质上发挥更大的乘法效应。从建立战略思维，进行战略分析，到战略决策，再到执行是一个有机整体，不可分割，作为公司中层管理人员要努力学好战略管理理论，树立战略管理思维，明确战略管理执行措施，真正用好、用活战略管理工具，提升运营管理部各项管理水平。我也就以下几点体会与大家分享。

一、要站在公司管理的全局看问题，提高战略思维层次和高度;战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，每一个企业都有这种战略意识和认知，做好战略管理抓好以下几点：一是正确认识战术与战略的辩证逻辑关系，不能将工作重点当成战略目标;二是提高战略制定后的执行力，不能只是挂在墙上，要进行细化分解，落实到每一名员工，每一个时间节点;三是提高战略规划重指导意义，规划既要长远，也要切合实际情况，不能搞大而全，要做好而精，比如公司推行的精细化管理，做事落实战略管理的重要抓手；战略管理要有长期指导性，不能经常研讨，不断改变，让人无所适从;四是战略管理是企业一个阶段经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标;五是战略的每一个阶段性目标是通过战略解码计划，即战术策略来实现的，每年的战略解码计划是我们设立的经营策略、方法，通过精细化的落实来保障战略目标完成;战略下的战术策略又是通过每月的部门、科队、班组、个人的战略解码工作计划来对接完成，这就形成了一套管理系统，实现了闭环管理。反过来看战术保障了战略，有明确战术方法，三年或者五年有战略目标，企业的整体管理就张弛有度，经营有序，企业的未来战略发展就有所保障。六是战略是系统思维，他既需要企业最高层的思考和决策，也需要的企业各部门中层管理人员进行分析和确定，提高执行力度，还需要基层管理者按标准、按要求、按质量、按时间完成各项工作任务，这才是企业战略管理的层次和结构。

二、企业战略管理是有本之木、有源之水，它来源于实际工作又高于实际工作，是对未来科学而理性的思考，是对企业成功发展模式的文化传承；

有的企业在做战略研讨的时候，总是津津乐道于其他公司的案例，总是对某些企业的成功赞叹不已，甚至认为他们的发展路径就是我们应该树立的战略，总是迷恋于他人的光环，被一些所谓的伟大战略而误导。我个人认为任何一个企业的成功都是不可复制的，因为时空背景不同，发展历史不同，所掌握的内部资源和外部资源不同，企业性质和背景不同，就像一个人不可能在不同时间踏入同一条河流。我们做战略管理，更多是要从我们的发展历程中汲取营养，总结经验，同时学习别人先进管理理念，分析成功经验和失败的原因，给自己启发而借鉴，是不可能生搬硬套的，因此，我强调，战略分析要基于历史和现实展开: 借用成龙的一句广告词：“要想长成参天大树，植根要深、志存高远。”我们的企业也是一样，