6S 管理运行方案(201304)范文

第一篇：6S 管理运行方案(201304)范文

6S 管理运行方案

(第十四次修订-<201304>)

一.6S运行审核 1.1.为评价6S在公司的运行和有关结果是否符合公司的期望和要求，以及寻求继续改善的可能性空间而进行的公司内部自我系统性的检查。

1.2.6S委员会负责整个JNJ工厂所有部门及其责任区域的督导与审核，审核部门6S在实

际运作中是否按规定的程序和标准在运行；

1.3.部门6S责任经理负责督导所负责部门的6S的推行情况；

1.4.6S责任经理每月（1号—20号内）须向6S委员会提交所负责部门6S检查W3｛生产

环节不少于5个；生产服务环节不少于2个｝，计划完成日期由部门6S责任经理同时给出，过期不交或少交6S检查W3的即按1项未完成项对所负责部门当月进行考核；

1.5.部门主管/6S负责人负责本部门的6S的推行情况及相关结果

1.6.由6S委员会成员在现场日常检查中，对部门曝光出的6S问题点,始终未改善或未按

要求时间改善的，在该部门当月6S评核得分上扣3分/项；改善后未保持的, 在该部门当月6S评核得分上扣2分/项；

1.7.由于总及6S委员会对各部门进行的6S大检查，每月不定期不少于1次。届时，6S

检查小组成员在6S月度检查总结会上将检查出的问题反馈给各部门主管/负责人，部门主管/负责人根据问题制订成W3并给出计划完成日期在24小时内交由6S委员会审核，若部门给出的计划完成日期不合理，6S委员会有权责成该部门重新给出合理的计划完成日期，并知会到该部门的6S责任经理；并由其在完成日期到达后，在下次检查前进行检查确认。

1.8.以上三部份6S检查｛6S责任经理检查、6S日常检查（曝光台）、6S月度大检查｝所

有6SW3在下月三部份6S检查时若重复发生1项即对部门按1项未完成项进行考核；若重复发生2项即对部门按2项未完成项进行考核。。依次类推。。

二、6S运行考核

2．1．将6S纳入各部门主管/负责人的年度PMP中，所占比例不得小于10%。年度目标分

值≥56．2分，评核方法见第四条款；

2．2．将全公司相关部门分为两大环节，即生产环节7部门(制料、压型、烧结、磨加工、干压型、干压磨、金加工)和生产服务环节7部门(行政部、HR（食堂）、动力部〈含各车间配电房〉、工艺部、SCS（货仓、特殊仓）、PM（含各车间维修现场)、品质部），并将两大环节分开评核。

2．2．1．非评核环节（不在以上两大环节的部门/区域，）如：GK、行政办、生产办、工程部、新品研发、EHS等虽不参加评核，但依据6S委员会日常和月度检查形成的W3，即对该部门负责人现金考核20元/项。；

2.3.每年终如部门接外部投诉次数年度总和最多的(分两个环节)，将从其年度最终得分

中扣除5分；

2.4.部门如全年累计达3次在本环节月评核中为最后一名者，无论其年度最终得分是否

低于目标值，其主管/负责人一律不得参与年度TOP人员的评比；

2.5.部门如全年累计≥3次在本环节月评核中为最后一名者，且年度最终得分低于目标

值，则对主管/负责人作出降职/级或撤职的处罚；

2.6.对员工实行扣分扣款方式，扣款标准参考各部门工资考核方案，所扣款项必须在当

月工资中扣除；

2.7.每次检查后，各部门若有少报/漏报W3者（重复项目除外），对该部门主管/负责人

进行考核20元/项。2.8.所有6S’W3，未按时给出完成时间者（不接受不确定的日期，如“待定”、“待采购”、“已报单”等字眼），对该部门主管/负责人进行考核20元/项。2.9.所有6S’W3，未按时完成/未保持项：

2.9.1．首检时每检查出一项未按时完成，算一项不合格；

接下来复查该项时，若未保持/未改善，算二项不合格； 第三次检查该项时，若未保持/未改善，算三项不合格；

第四次检查该项时，仍未保持/未改善，不仅算四项不合格，而且要处罚金20元/项/次。依此类推。。。

2.9.2.1．因责任部门自身原因未按期保质保量完成的,给予责任部门按6SW3未完成项进行考核

2.9.2.2．非责任部门自身原因(例已开书面加工单/维修工作申请单等，并注明经双方

沟通签字确认的完成时间,留底一份交到6S委员会)，支援的辅助部门未按期保质保量完成的,即对该辅助部门按6SW3未完成项进行考核；

2．9.2.3．辅助部门需要责任部门支援时必须在接单时提出,责任部门须给予该辅助部

门相应的支援,否则因此而导致W3未完成的, 即对该责任部门与辅助部门各按6SW3未完成项进行考核；

2.10.若W3项，确实因客观存在的事实而不能按时完成者，在计划完成日期之前，由6S

委员会确认后，可更新完成日期，否则按2.9条款执行；

2.11.若有不做或消极敷衍6S运行工作的部门主管/负责人，将上报公司视情况严重程度

给予严肃处理；

三、6S运行激励

3.1.针对部门自主自发改善，非检查W3或GK活动改善项目的本部门区域亮点，由

部门申报到6S委员会，6S委员会组织委员现场审核评定，若评定为“6S亮点”，即在该部门当月月度评核中给予相应分值加分激励，（具体6S亮点评核标准见附件）；

3．2．每月月底由6S委员会分别评核出生产环节和生产服务环节的月度“6S进步”和

“6S落后”的部门，评核方法见第五条款，分别取两大环节相关部门得分的最高 和最 低者；

3．2．1．针对“6S进步”部门，由6S委员会在厂区布告栏内的“部门6S晴雨榜”

上标记小笑脸，并颁发“6S流动红旗”，以作精神激励；

3．2．2．针对“6S落后”部门，由6S委员会在厂区布告栏内的“部门6S晴雨榜”

上标记小哭脸，以作提醒；

3．2．3．在本环节月度检查评核中，各部门均未达到目标分数（56．2分）.不颁发

“6S流动红旗”； 各部门均达到或超过目标分数（56．2分），则不设“6S落后”部门；

3.3．生产环节连续3个月被评为“6S进步”者,生产服务环节连续4个月被评为“进步”

者,该部门的所有在职职工,每人奖励价值人民币30元礼品一份；

3.4年中“6S进步奖”：由6S委员会评核出年中“6S进步奖”，评核方法见第五条款，取

年中过往得分总和的平均分最高者；获奖部门的所有在职职员工，每人奖励价值人民币50元礼品一份(分两个环节)； 3.5 年终（度）“6S进步奖” ：由6S委员会评核出年终（度）“6S进步奖”，评核方法见

第五条款，取年终（度）过往得分总和的平均分最高者；获奖部门的所有在职职员工，每人奖励价值人民币80元礼品一份，并对该部门颁发荣誉证书(分两个环节)； 3.7.在本年终（度）各自评核环节中部门年度平均分均未达到年度目标分值56.2分，6S

委员会即不评选该环节年终（度）“6S进步奖”；

四、6S检查依据《JNJ 6S标准》《JNJ 6S通用条例》并结合6S（整理、整顿、清洁、规范、安全、自律）的涵义，五、6S运行评核方法：

5．1．依据部门的月度检查项（W3）及时完成/保持率得分和曝光出的6S问题点未改善

/未保持项扣分二方面进行评核；

5．2．部门在计划完成期内并经6S委员会检查确认完成了该检查项（W3），在这之后到

下次6S月度检查前，6S委员会成员在其期间复查该项目时，同样的问题又重复发生，则该项目将作未完成项/未保持项考核；

5．3．部门在计划完成期内全部完成月度检查项W3和曝光出的6S问题点全部得到改善，并经6S委员会复查/抽查未重复发生的，则该部门最终及时完成率为100%，得60分；

5．4．计算方法：

部门月度最终评核得分=按时完成项/应完成项总数*602 = 57-2=55（分）

六、6S评核总得分与PMP评分值对照表

注：年中/年终PMP回顾评核时，评核得分取过往月份得分总和的平均分

七、其它：

7.1.该运行方案从2013年4月1日正式执行；

7.2.该运行方案依实际状况不定期修改（原则上修改周期不得小于6个月）；

7.3.该运行方案由6S委员会颁布及施行，以实事求是、公平公正为原则，发现徇私舞

弊者给予严肃处理；

7.4.6S委员会具有最终解释权.行文：审核：批准：

第二篇：6S管理方案[定稿]

人民路分理处6S管理方案

一、整理方案

整理的目的即是去除杂物，增大空间；消除混物，减少浪费。简单总结即是要与不要，果断弃留。

在导入期间，咨询组老师已经带领全体员工进行对网点各个角落进行整理，找出闲置物品。不需要使用的物品，果断丢弃。

1、外区

整理外区，即对高柜外的所有物品进行“找茬”，主要包括填单台、大堂经理桌、低柜、等候区、自助区、贵宾区、网点主任办公室、门前三米区进行整理。

（1）填单台：导入期间，咨询组老师对填单台进行整理，将过期票据、过期宣传折页、废弃闲置物品丢弃，整理后，填单台内只能出现票据与宣传单页、不可出现任何闲置物品或者私人物品。在后期检查中，若出现差错，问责相关责任人。

（2）大堂经理桌：导入期间，咨询组老师对大堂经理桌进行整理，将废弃物品丢弃，闲置物品放置储藏室。若后期出现废品、私人物品等问题，问责相关责任人。

（3）低柜：导入期间，咨询组老师对低柜进行整理，将过期票据、印章、文件等物品，装箱放置储藏室。留下必需品，大大增加了低柜柜面的可使用面积。若后期检查出现问题，问责相关责任人。

（4）等候区：由于等候区是客户停留时间最久的地方，必须保证等候区环境的舒适，咨询组老师将物品进行合理删减、后期检查若厅堂出现问题，有废置物品，厅堂拥挤等情况，问责相关责任人。

（5）自助区：自助区整理之后已经进行拍照，若后期检查出现问题，问责相关责任人。

（6）门前三米区：环境保持较好。并无废弃闲置物品。咨询组老师对门前环境进行拍照，若后期出现问题，问责相关责任人。

2、内区

整理外区，即对高柜内的所有物品进行“找茬”，主要包括高柜柜台、主管办公桌、卫生间。

（1）高柜柜台：对高柜柜台的整理，主要包括线路的清理，将不用的线路丢弃；对桌面的整理就是桌面只留办理业务时需要用到的物品，其余私人物品均不能出现在柜台上。对高柜柜台的抽屉进行整理，废弃物品要丢弃，闲置物品打包放置储物柜。使用的票据、文具等不可放置过多，影响柜台美观。以整改后的照片为对比，若后期检查出现问题，问责相关责任人。

（2）主管办公桌：对主管办公桌的整理，主要包括线路的清理，将不用的线路丢弃；对主管办公桌的抽屉进行整理，废弃物品要丢弃，闲置物品打包放置储物柜。桌面只能放置工作必需品，私人物品摆放在相应的区域。以整改后的照片为对比，若后期检查出现问题，问责相关责任人。

二、整顿方案

整顿的目的就是减少寻物时间，提高工作效率；异常即刻发现，操作一目了然。即科学布局，取用快捷。

导入期间，咨询组老师对网点内的物品进行合理摆放之后，均用标示线定位，确定摆放位置。给物品贴上标签。总体概括为精心策划，节约空间。

1、厅堂

厅堂环境的整改主要是对填单台、大堂经理桌、等候区座椅、饮水机、垃圾桶等厅堂范围内的所有物品进行整理。

（1）填单台：导入期间咨询组老师将填单台整改前后的照片均整理出来，并给网点负责人，后期若填单台出现与照片不一致的物品，或物品摆放混乱，问责相关责任人。

填单台单据进行梳理，按照使用频率排序摆放。并用蓝色线条进行隔离，红色线条为警示线，蓝色线条为安全线，每种

票据都贴上标签进行定位。票据摆放按照标准进行摆放，红色警示线露出及要添加，且添加票据不能超过蓝色安全线。

（2）大堂经理桌：导入期间咨询组老师将大堂经理桌整改前后照片均整理出来，并给到网点负责人，后期若大堂经理桌出现与照片不一致的物品，或物品摆放混乱，物品缺失，问责相关责任人。

大堂经理桌桌面不能出现私人物品，线路不能裸露在客户视线范围内。文件放置文件夹内，按照使用频率分类放好。水杯、手机等私人物品放置规定区域。

其他：垃圾筒摆放需要放置在角落，饮水机靠墙放置，合理利用大厅布局，节约空间。厅堂整体环境均已拍照，以照片为检查依据，若后期出现问题，问责相关责任人。

2、柜台（包括高柜与低柜）

柜台物品整理之后，要对所有物品进行定位，每日夕会前，当班柜员要对物品进行检查，不能露出定位线。不可放置其他私人物品。整顿之后照片均已拍照，以照片为依据，后期检查若出现问题，问责相关责任人。

3、主管办公区域与储物柜

主管办公桌物品均已整理，储物柜的物品也按照标准进行分类摆放。文件档案按照使用频率放置，并用标示线划分。下

班后，主管自行检查，整顿之后均已拍照，以照片为依据，后期检查若出现问题，问责相关责任人。

4、其他：卫生间、私人物品放置区等等均用定位线进行定位，并且整顿之后均已拍照，以照片为依据，后期检查若出现问题，问责相关责任人。

三、6S验收标准

1、作业区物品规范摆放情况：

（1）临柜作业区设备物品摆放格局实现营业机构内统一，得2分。

（2）作业区内设备物品实现摆放位置角度统一，达到整齐划

一、便于操作的效果，得2分。

（3）作业区内设备物品实现分类放置、简化定量使用，且有明确的定位标识标名，得2分。

2、临柜人员物品摆放规范操作情况：

（1）营业期间临柜人员可做到定位使用柜面设备物品，得2分。

（2）临时离岗或日终后临柜人员可做到对柜面设备物品的及时归位整理，得2分。

3、线路线盒规范整理情况：

（1）营业机构柜面线路统一采用线盒管理，得2分。（2）线路上的标识清晰明确，得2分。

（3）UPS和市电线路实现分类整理使用，得2分。

4、储物区物品规范排放情况：

（1）储物区物品统一按照分布总表定位摆放，整体摆放目视效果达到整齐有序，得2分。

（2）储物区凭证格设定间隔线和低位警戒线；小件、散乱物品统一容器分类、集中盛装，且相应进行清晰标名，得2分。

5、客户视野内网点环境无破旧，无死角，无污损，无遮挡：（1）无破损：网点设施（机具、柜台、座椅等）宣传品（折页、贵金属展示册等）无破损，绿植无枯叶、黄叶、单叶等现象，有一条不符不得分，共5分；

（2）无死角：无物品（卫生清洁物品，物料、垃圾、设备等）堆放，有一条不符不得分，共5分；

（3）无污损：桌面、宣传品、设备无污损，有一条不符不得分，共5分；

（4）无遮挡：机具、柜台、宣传品、提示语无遮挡，有一条不符不得分，共5分

第三篇：6S管理方案

艾博礼品有限公司 6S管理办法

一、6S管理小组组成与职责：

（一）、组长：魏志远

组员：徐宏伟、章春隐、甘勇、陈瑞丽、陈才江、祝传祥、刘兴、钟成超、杨东辉、叶忠红

（二）、6S管理小组职责：

1、负责监督巡查、考评6S管理推行工作；

2、负责6S推行各种制度文本的起草工作；

3、负责每周对6S的不定期检查；

4、负责每月对员工6S推行情况进行总结。

5、负责6S管理的运行工作，对运行中出现的问题，进行收集、整改及指正。

6、负责向员工贯彻、学习公司6S推行方案考评、奖惩细则。

二、6S巡查管理规定

1、巡查每周一次，每当发现问题，及时处理问题。

2、巡查人员要把巡查结果，及时填写在巡查记录并签名。

3、巡查人员在巡查过程中，要对员工进行全方位、全过程现场巡查。

4、根据实际巡查发现的情况，车间主管必须在纠正预防措施限期内给予整顿。

三、员工6S管理教育规定

1、各车间主任、小组长是职工思想教育的主要负责人，要不断提高全体员工对6S管理认识，做好6S的宣传工作，推动6S管理。

2、思想教育做到针对性强，把对6s管理有抵触情绪的职工作为重点教育对象。3、6S管理小组每月汇总当月6S进程情况，并向职工汇报6s推动情况，提出的问题和改进的措施，使广大员工在心中有数。

四、6S奖惩细则

艾博礼品有限公司6S管理准则、评分标准总分值为100分：90—100分（含90分）为管理一流水平；80—90分（含80分）为管理优良水平；70—80分（含70分）为管理达标水平；70分以下为管理不达标，根据每个成员所评分数，由行政管理部计算出综合得分（去掉一个最高分，一个最低分，再取平均得分为综合得分），从各车间主任每月工资中抽出100元作为考评，各主任所属区域综合得分90—100分（含90分）不扣钱，另外奖励50元；80—90分（含80分）扣20元；70—80分（含70分）扣50元；70分以下扣100元。另制作“卫生先进流动旗”一面赐予得分第一名，“卫生落后整改旗”一面赐予得后最后一名。

如果出现当天开出的预防纠正措施，所属区域主任没有按时给予处理，将对该区域主任进行严加惩处。

五、6S考评细则

存在下列情况之一者每项每次扣2分（如果重复出现以下多种情况、双倍扣除）：

（一）整理、整顿、清洁

1、作业区现场的设备、仪器、工具和物料：

（1）作业区现场未实施定置管理、各类物品摆放杂乱、且标识不清；（2）各种长期不用的物料杂乱摆放在现场；

（3）各种废弃不能使用的设备、仪器、工具等杂乱摆放在现场；（4）设备、仪器等未明确责任人、且不坚持日常点检。（5）设备、仪器脏乱、维护保养不及时；

（6）物料未放置在定置区内；

（7）工作桌面、抽屉底下有杂物或积尘；

2、作业区现场的通道、地面、门窗、墙壁和作业环境：（１）工作区通道不畅通；

（２）通道或地面脏乱、有烟头、纸屑、油、水或其他杂物；（３）门窗、墙壁、地面、天花板、照明设施脏乱不堪；（４）管线锈蚀、脏污、布置凌乱。（５）挂贴不必要的物品；

３、作业区现场的产品、文件和记录：

（１）原材料、半成品、成品放置区域不合理或放置不整齐；

（２）原材料、半成品、成品有积尘、有杂物、脏物或放置区域有多余物；（３）现场有过期不使用的文件；（４）现场使用的文件或记录有破损。４、办公区物品、文件资料和办公环境：

（１）室内物品未实行定置管理、摆放杂乱、办公桌上下和抽屉内的物品过多、摆放无序；（２）文件资料未实行分类定置存放、有用与无用或长期不用与经常使用的混放在一起、不易查找；

（３）门厅、通道摆放很多物品(地面有烟头、纸屑、痰迹或其他杂物、很脏乱)；（４）贴挂不必要的物品； ５、公共设施：

（１）水箱、水龙头没关；

（２）公共设施环境卫生肮脏不堪、异味严重；（３）垃圾散落在垃圾箱外；

（二）规范

1、未建立6S管理的进度计划；

2、未制定6S管理执行情况的检查、考核记录；

3、未实施看板管理。

（三）素养

1、上班迟到、早退、交头接耳、打手机；

2、缺乏公德意识、随地吐痰、随手乱扔废弃物；

3、不在指定处吸烟；

4、生产现场看与工作无关的书籍、报纸、杂志等；

5、工作时间串岗或聚集闲谈或大声喧哗；

6、穿着不整洁、不佩戴厂牌；

7、打架斗殴、言行举止不文明。

（四）安全

1、安全生产责任制未落实；

2、员工违反安全生产操作规程和制度进行操作；

3、未按规定及时对安全生产进行监督检查；

4、危险品未分区隔离放置、且标识不清；

艾博礼品有限公司 2008年4月1日

第四篇：6S管理方案

6S现场管理实施方案

随着陶瓷企业的快速发展，及行业竞争日趋激烈的局面，在产品同质化的今天，需要不断引入新的管理手段，以提高工作效率，降低成本，真正做到“管理出效益”，为配合集团提出的精细化战略，将全面导入“6S”管理，以不断提升各车间的现场管理水平。

一、实施“6S”管理的目的与意义

公司实施“6S”管理，主要在于解决生产现场管理中普遍存在的问题：

1、减少安全隐患，大多数安全事故均由现场管理不当所造成；

2、增强员工组织观念、纪律意识。如：许多员工不管是在生产现场操作还是日常行为，违反了操作规程与规章制度，养成纪律散漫的习惯；

3、维护生产车间作业环境，制定各车间生产现场标准。如：现场未做整理 整顿，各类生产用具、生活用品摆放不规范，影响工作效率；

4、增强员工财产维护意识，减少浪费现象。如：由于存放不当标识不清造 成许多物品经常被丢；设备设施维护意识差，等等。

“6S”作为现场管理的利器，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素开展整理、整顿、清扫、清洁、素养等管理活动，从而为企业各项生产管理改善奠定有效基础。所以，6S活动的开展，在塑造企业形象、降低成本、安全生产、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面，发挥着巨大作用。

实施“6S”管理，主要以改善工厂内部环境、设备设施、员工行为等为手段，以“提高工作效率，塑造职业化员工队伍”为目标，深入挖掘企业文化，实现人、机、物料与环境之和谐管理，真正做到“内练体质、外塑形象”。

二、6S推行委员会(6S工作领导小组)组织架构

组 长：

副组长：

组 员：

6S推进办公室成员：

6S主任：

6S指导员：

三、6S管理实施方案

（一）6S管理活动组织

6S作为一项长期的管理改善活动，须持之以恒、全员参与，各车间、部门应大力做好6S宣传、培训，并配合6S各项目活动的推进实施。为此，我厂将成立6S委员会（由生产总经理、厂长、副厂长、行政后勤负责人等组成）、6S推进办公室（由生产车间/部门主管人员、行政人员组成）及6S班组三级机构，并建立相应的作业标准、检查机制与奖惩办法等，逐步形成以行政督导、定期/轮值检查为手段，各车间自主管理为主导的现场管理机制。

6S推进办公室主要工作：

1、6S相关活动的筹划、推动；

2、6S推行方案和计划的落实，检讨；

3、带动分管部门6S工作的开展，指导分管部门6S指导员的工作；

4、按期召开会议与资料的整理；

6、6S评比活动的统计与公布；

6、组织各部门宣传人员；

7、对车间各部门标语、标识的审核；

（二）6S实施方案

6S活动前期将以成型车间为6S样板区，并于4月上旬开始在各车间全面组织推行6S活动，以点带面，由浅入深，分阶段整改，先对公共区域、车间突出问题进行初期的整治（整理、整顿），逐步建立起6S检查标准并形成6S示范区，不断地宣传督导和系统整改，进行推广与评比，持续改进。具体实施步骤如下：（附：《6S现场管理实施计划表》、《6S活动项目推进具体时间表》）

1、宣传教育，初期整治，设立6S样板示范区

（1）进行前期的6S宣传交流活动，制作相关的6S看板/专栏，学习6S宣传手

册，提高员工对6S的认知，形成良好氛围；

（2）组织各级6S成员进行培训，让相关人员了解6S知识，掌握6S活动的方

法技能，为6S活动的全面开展打好基础；

（3）由项目推进办牵头，对公共区域、场所3S（整理、整顿、清扫）进行专项

整治，创造良好的条件，让员工从大环境上感受6S成果；

（4）以选定的成型车间为样板整改示范点，初期进行3S整改

（6）成立6S组织，拟订工作计划方案与《“6S”推行手册》，做到有组织、有

计划、有落实。

2、系统培训，组织实施，设立标准，检查整改

（1）组织各级人员进行6S知识轮训与考核，及对外学习交流感受6S现场，激

发员工6S意愿；

（2）结合车间的实际状况，逐步设立6S“三定”标准、现场检查标准与实施细

则，形成标准手册，并建立完善检查督导机制；

（3）充分利用各种6S方法与工具，深入开展6S活动，系统整治。

3、定期检查，实施评比与奖惩，形成6S责任制

（1）厂推进小组每周至少巡查一次，进行打分评比，对突出问题出示红单限期

整改，（2）各车间单位负责人均为本车间6S管理的第一责任人，指定6S专员跟进日

常自检并配合工厂内部检查活动，针对相关问题分类处理，对违规违纪人 员须即时确认扣款扣分，每月对各车间进行三次评比，设立流动红旗，并 纳入各级人员业绩考核实施奖惩；

（3）各车间应结合自身情况做好6S责任区域划分，可结合岗位情况签订责任

状，设立具体检查表内容进行定期检查，做到“事事有人管，人人都管事”。

4、纪律严明，规范运作，专业职业，塑造形象

（1）定期召开工作小组会议，做好月度、季度总结，“P-D-C-A”，深入持久地

开展6S活动，并以此为基础，全面实施各项生产性改善活动。

（2）将企业相关的行政规章纳入6S检查，做到“执法必严、违法必究”，并以

6S管理为基础，逐步形成独具特色的中源企业制度文化。

（3）加大培训力度，增强员工团队意识与组织纪律性，全力打造职业化员工队

伍，塑造良好企业形象。

6S作为一项基础性现场管理活动，持之以恒方出成效，各车间应全力以赴，支持与配合厂部深入开展6S活动，由“形式化”走向“行事化”，最后向“习惯化”的演变。

下发：各车间/部门

核准：

二O一二年二月二十日

第五篇：6S管理推行方案

6S管理推行方案

为进一步提升我公司内部管理水平，树立良好的企业形象，通过前一阶段的宣传工作，公司内部各级领导及员工对6S管理有了较为深刻的认识。经公司领导批准同意，现对6S管理的推行实施做如下要求：

一、确定示范岗。（暂定二车间为6S管理示范岗）

车间负责人：回彦杰

科室承包负责人：高广林、宋永才

二、推行步骤。

1、有车间负责人、部门承包负责人对示范岗位员工进行动员，讲明6S管理工作的重要性和必要性，以及实行6S管理对企业及员工的利益，并对6S管理工作提出具体要求，指定班组负责人和区域负责人；

2、对责任区域进行合理划分。根据岗位（班组）人员情况，对责任区域进行划分，制定奖惩办法，对执行好的岗位（班组）及人员进行适当奖励，对执行不好或工作不积极的视情况给予适当的惩罚；

3、制定完成目标。对具体完成时间和标准进行进行详细规划（约一周）；

4、检查验收。初步完成目标后，对6S实施的进度和标准情况进行检查和验收，并提出整改意见，由车间负责人督促整改；

5、召开现场会。召集老厂、德州分厂负责人参观、检查，提出存在的不合理问题；

6、全集团推广。

三、现场实施要求。

1、定置摆放：将各类物品（包括产成品、半成品、工具器具、卫生洁具）归类定置摆放，并对物品的定置划定区域，挂牌明示；

2、设备清洁：将所有设备、工具器具、沟道等进行清洁、清理、擦拭，要求“轴见光，沟见底，设备见本色”；

3、卫生清扫：对卫生区域进行进一步细分并确定责任人，要求卫生清扫不能有死角；

4、责任分担：对确定的区域、设备、物品等指定责任人，确定责任人后，所分管的区域、设备、物品的所有问题由责任人负责，并挂牌明示；

5、不详问题，随时解决指定。

生产技术部

2011年10月15日