案例一 以市场定位取胜的香港港丽酒店.

第一篇：案例一 以市场定位取胜的香港港丽酒店.

案例一以市场定位取胜的香港港丽酒店

一、教学目的1．了解市场定位的次序。

2．了解顾客定位的基本知识。

3．了解如何进行产品定位。

4．了解消费者消费商品的规律。

5．了解如何合理进行价格定位。

二、案例内容

1995年，美国权威的旅游杂志《traveler》将香港港丽酒店(Conrad Hotel)评为全世界服务最好的酒店之一。在1994年，该酒店的入住率已经超过90％。要知道，对于星级酒店来说，年平均入住率能达到75％就相当不错了。而实际上，港丽酒店在1989年才刚刚成立，开业仅六年便登上业界的巅峰，港丽成功的秘密何在？该酒店的副总裁利加逊里—语道破天机：定位的威力。

对于酒店而言，恐怕没有任何一件事情比决定她在市场中的定位更为重要了。为了赢得商机，酒店通常会试图找出最为有利的目标市场。例如，有些酒店着重接待商务旅客，有些酒店倾向接待旅行团的观光客，另外一些酒店则尝试同时吸引这两群不同的消费者。

一般情况下，酒店在确认她的目标市场之前，必须决定哪些具有竞争性的优点是她所能提供给目标市场的。例如：出众的产品、良好的客户服务、价格、名气和声誉、创新的特色、方便程度、气氛等等都是酒店可以赢得优势的各种渠道。然而，最为重要的是：这些优势必须是因客户的需求而定，得到客户的认可，酒店的定位不能是自己的一相情愿，只有客户心目中的认可才是影响最终业绩与营业收入的决定性因素。

亚洲最好的几家酒店都已在客户心目中建立了不可动摇的地位。以香港半岛酒店和曼谷东方酒店为例，她们都早巳被认定为亚洲乃至全世界最杰出的酒店；她们所提供的产品特色、服务品质、定价、气氛、声誉、创新能力等都是客户们评断其定位的依据。

在港丽酒店成立以前，曾有市场分析报告指出，香港其实是由两个完全不同的地区组合而成的：一个是众多大企业——包括许多跨国公司在亚太地区的总部——所集中林立的港岛；另一个是聚集了贸易公司，结合购物商场和五光十色夜生活的九龙半岛。维多利亚港则将它们一分为二。尽管人们可以自由地选择各种交通根据过海，但海港的存在终究还是造成某种天然屏障。因此，如果一位旅客的活动集中在港岛，他会选择人住港岛的酒店；反之，他会选择九龙。

筹建中的港丽酒店坐落于港岛，她的首选目标是吸引那群主要在港岛从事各种公私事宜的人。当时，港岛主要的酒店有：五星级酒店三家、四星级酒店七家、三星级酒店一家。其中五星级酒店主要吸引企业高级主管和富有的观光客，而四星级则招揽中级主管或对较便宜的旅游行程感兴趣的个人。并且这些酒店业经过长期经营，都在港岛建立了比较完善的运作系统。因此当时的市场竞争已十分之激烈。

港丽酒店所具有的优势是设施先进、环境舒适、服务具有特色、地点方便，这些都能够很好地满足商务人士的要求。其劣势在于酒店在市场中知名度不高，还没有树立自己的形象。基于这种分析，港丽酒店决定将目标市场初步定位于五星级的商务酒店。但正当港丽酒店准备投入正式运行时，却遇到了外部环境的急剧变化，其主要原因是由于海湾战争的爆发和美国经济的衰退，由此引起许多大企业纷纷削减商务活动费用，使港丽酒店的经营活动受到了十分不利的影响。为了扭转这种被动局面，树立港丽商务酒店的形象，港丽酒店不得不采取一系列的促销措施，如推出了40%的促销折扣，大规模在世界性杂志刊登广告，成立了18个业务开发小组。经过精心组织实施，这些促销措施收到了显著成效。与此同时，港丽酒店又针对环境的变化和自身的特点进行了重新定位。因为随着商务旅客的减少，港丽酒店很难

将其它五星级酒店中的客户吸引过来，更不可能将四星级酒店的客户提升到五星级酒店中来。因此，将酒店定位于五星级酒店将面临较大的困难，但港丽酒店经过分析之后认为，自己的产品和服务已经被市场接受，各项服务设施正逐渐步入轨道，当务之急是如何尽快建立起港丽的名气，基于这样的考虑，港丽酒店决定将自己的目标市场定位在五星级与四星级之间，即酒店以四星级的价格提供五星级的服务。这样，港丽酒店在价格上低于五星级酒店，在服务上又高于四星级酒店，所以很好地够弥补这两种酒店之间的差距，并产生了服务上的“牵引”效应与价格上的“拉拽”效应，即通过高品质服务将五星级酒店中的客户“牵引”过来，通过价格上的优势将四星级酒店中的客户“拉拽”过来。这种市场定位既满足了五星级客户对服务的需要，又满足了四星级客户对价格的需求。

三、思考题

1．你认为港丽酒店定位成功的关键是什么？

2．港丽酒店若要巩固现有的主要顾客，使他们不致被其他五星级酒店或四星级酒店抢走，你认为港丽酒店应采取何种行动？

3．作为港丽酒店的总经理，你认为港丽酒店未来应向哪个方向发展？

4．你认为港丽酒店怎样才能将更多的住在四星级酒店的商务人士吸引到港丽酒店来？

5．如果其它酒店采取与港丽同样的定位，你认为港丽酒店应该采取什么样的对策？

案例二肯德基进军“东方之珠”

一、教学目标

1．了解市场供求规律（市场的核心、需求规律、供给规律、供求规律）。

2．理解并熟练运用需求的弹性分析。

3．理解并能实际进行市场需求估计。

二、案例内容

1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志、大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。在—次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50至60家分店。这并非信口开河。这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。到70年代，肯德基在世界各地有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。于是，它又把目光瞄准了这颗“东方之珠”。

1973年6月，第—家家乡鸡在美孚新村开业，其它分店亦很快接着开业。到1974年，数目已达到11家。

在肯德基家乡快餐店中，除了炸鸡之外，还供应其它食品，包括菜丝色拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。此外还有套餐，例如售价6．5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。

肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。电视广告迅速引起了消费者的注意。电视和报刊、印刷品的主题，都采用于家乡鸡世界性的宣传口号：“好味到舔手指”。

声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方，使得顾客们都很乐于一试，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少尝试过所谓的美式快餐。虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。看来肯德基在香港前景光明。

（一）惨遭“滑铁卢”

肯德基在香港并没有风光多久。1974年9月，肯德基公司突然宣布多家快餐店停业，只剩下4家坚持营业。到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军尽墨，全部关门停业。

虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，但其失败已成定局。其失败原因也明显不是租金问题，而主要是没吸引住顾客。

当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。

为了适应香港人的胃口，家乡鸡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前喂养方式，即用鱼肉饲养。这样，便破坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望。

在广告上，家乡鸡采用了“好味到舔手指”的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太昂贵，因而抑制了需求量。

在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。因此，店内通常不设座位。而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。家乡鸡不设座位的做法，等于是遣走了一批有机会成为顾客的人。因此，家乡鸡虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。

家乡鸡首次进入香港的失败，败在未对香港的环境文化作深入的了解。正如英国市场营销专家史狄尔先生所评价的：“当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求。产品的用途和对产品的接受程度，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。当年的鸡类产品不能满足香港人的要求，宣传的概念亦不适当。”

肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。

（二）卷土重来

一转眼8年过去了。1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时，他们准备再度进军香港。

这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可重新续约。特许经营协议内容包括购买特许的设备、食具和向家乡鸡特许供应商购买烹调用香料。

首家新一代的家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐敦道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。

在1985年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，汉堡包已经占据了整个快餐店市场的2成份额；而最大的市场还是本地食品类，市场占有率接近7成。因此，肯德基要想重新占据市场已比较困难。开业以前，公司的营销部门就进行了市场调查和预测，结果表现为前景乐观。

这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。第一，对家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一家高级“食堂”快餐厅，介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。顾客对象介于16至39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。

第二，在食品项目上，家乡鸡店进行了一些革新。品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项、甜品和饮品。杂项食品包括薯条、沙律和玉米。所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹制，大多数原料和鸡都从美国进口。食品是新鲜烹制的，炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售，以保证所有鸡件都是新鲜的。

第三，在价格上，公司将家乡鸡以较高的溢价出售，而其它杂项商品如薯条、沙律和玉米等以较低的竞争价格出售。这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。而其它杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。

第四，在广告上，家乡鸡把1973年的广告口号“好味到舔手指”改为“甘香鲜美好口

味”。在地铁车站和报纸、杂志上都能看到新的广告词。很明显，新的广告词已带有浓厚的港味，因而很容易为香港人接受。

家乡鸡店第二次在香港登陆时，公司认为主攻方向是调整市场策略，以适应香港人的社会心理和需求。因而广告并不作为主攻方向。如：佐敦道分店开业时颇为低调，只在店外拉了横额和竖了一块广告牌。宣传方面也是采取低凋的手法，只集中在店内和店外周围推广，广告宣传亦于开业数月后停止了。

（三）香港终于接受了它

家乡鸡店重新开业后数月，公司进行了一次调查。调查者选择了知道有肯德基家乡鸡店的人为调查对象，询问他们对家乡鸡的印象，以及肯德基与其它快餐店相比，有何不及的地方。

64％尝试过家乡鸡的被访问者认为菜式的选择有限，21％的人认为食品价钱太贵，其它则觉得店铺位置不方便，92％的被访问者都知道香港以前有过家乡鸡店。但同时也有7l％的人表示将会在日后再次光顾家乡鸡店。

公司的营销人员对此次调查作出的结论是：1973年公司在香港的失败仍然严重影响着消费者对家乡鸡的看法，但随着时间的流逝以及家乡鸡影响的扩大，消费者的这种印象会逐渐淡化。

家乡鸡连锁店针对调查结果，对营销策略又进行了—些改变，如增开新店时，尽量开设在人流量较大的地方，以方便顾客，同时扩大营业面积，改变消费者拥挤的状况，以及增加菜类的种量等。

家乡鸡的营销策略的调整收到了良好的收效。香港成了肯德基的一个大市场，分店数目占肯德基在世界各地总店数的l／10强，肯德基也成为与麦当劳、汉堡包皇和必胜客薄饼并立的香港四大快餐食品之一。肯德基终于被香港人接受了。

三、思考题

1．肯德基首次进军香港失败的原因何在？

2．肯德基二度进军香港为什么能够取得成功？

3．肯德基开拓市场的实践对我们企业有何借鉴价值？

第二篇：香港港丽酒店管理成功经验

一、香港港丽酒店成功的重要原因是什么?

1市场定位准确，主要针对在香港岛的中档消费者。

2良好的硬件设施，客房配套设施较为完善，并且有针对性地推出众多粤菜和一系列美味菜系紧紧地抓住了消费者的胃。

3优越的地理位置：坐拥太平山的著名景点，以让消费者亲临一线景观和香港著名景点，以让消费者和太平山、维多利亚港来一次紧密接触。

4灵活的战略调整随势而变，根据不同的经济环境做出不同的促销方式，符合了市场需要。

5良好的公关形象和大规模的广告宣传，极大地提高了酒店的知名度和美誉度。6差异化竞争，五星级酒店的定位，四星级酒店地价格，优良的服务，良好的硬件设施极大地满足了消费者对酒店的需求，并且占据了追求酒店质量且对价格敏感的客户市场。

二、香港港丽酒店在酒店业中是依据什么来进行正确的市场定位?

1详细的市场调查，说明香港岛有九家成型的五星级酒店 而来香港旅游人的形形色色 港丽酒店主要针对，对价格较为敏感，注重酒店性价比的中高层管理者和类似的旅客，很好地跟香港其他酒店形成了一个差异化竞争。

2良好的市场发展趋势，经济高速发展，市场高速增长，综合考虑这事一个高增长的行业社会发展前景较为广阔，市场对酒店的需求也在不断的增加，酒店行业未来发展空间巨大。

3对其他酒店详细评估与调查，用五星级的建筑，四星级的价格，吸引了大量的旅客，走差异化竞争路线，根据自己的客户群，针对性地推出与其他酒店不同的硬件设备和个性化服务，树立了自己独特的竞争力。

三、如果香港港丽酒店初期定位为五星级，它采取同样的促销手段能否发挥作用?

答：不会

因为初期的市场定位，为港丽大酒店赢得了物美价廉的美誉，也是港丽大酒店的核心营销方式，为自己占领独特的客户细分市场，因为来港丽大酒店的客户主要以追究酒店质量且对价格敏感之人，港丽大酒店也是用四星级价格、五星级的服务和装修，在初期形成了自己独特的竞争力，在树立自己的知名度和美誉度之后 加大的酒店的装修和投资力度，使酒店变正了较为成熟的五星级酒店，如果一开始酒定位五星级酒店，无疑就是和其他九家五星级酒店发生正面冲突，相对起步晚、资金弱了港丽酒店相对其他9九家五星级酒店，竞争力较弱，并且形成不了自己的独特的竞争优势，所以港丽大酒店运用相对稳健的发展策略，在占领一个细分市场并赢得了知名度和美誉度之后，开始向利润更高的五星级酒店进军，并且最终取得了成功。

第三篇：酒店市场细分与定位的案例分析

酒店市场细分与定位的案例分析

酒馆一班林娟23号

案例：友谊宾馆餐厅的市场细分

北京友谊宾馆成立于1950年，作为专门接待外宾。随着京城酒店的增多，人员老化和餐厅分散似乎成了友谊宾馆的劣势。

2001年，友谊宾馆进行调整、改革。宾馆总监和餐饮部一起搞市场调研，分析市场，找出优势，进行营销策划。友谊宾馆共有2000个客房、10个餐厅、400多个厨师，可同时接待3000人就餐。来这里就餐的是商务客人、旅游团队，也有会议客人和散客。

针对过去宾馆餐厅分散、各自为政的现象进行各餐厅的品牌优化。宾馆大大小小10个餐厅按照客源市场的需求进行细化。

如有为高消费客人提供高档菜肴的友谊宫聚秀极品鲍翅餐厅等；而迎宾楼的家常菜、雅园的西餐等中低档餐厅主要满足住店客人用餐。这使得各餐厅之间由过去的互相竞争、互挖墙脚.一变成了优势互补。

第四篇：企业市场定位的策略分析_以_王老吉_成功的品牌定位为案例_图解析

企业市场定位的策略分析 以 王老吉 成功的品牌定位为案例 杨!勇!岩

(西安外事学院!经济管理学院, 陕西西安!710077！摘!要: 王老吉 在新的环境下重塑品牌形象, 确立了竞争优势, 诠释了企业在营销中进行独特的市场定位的重要性。因此, 一个成功的企业不仅要推出适合消费者需求的产品, 还应考虑通过何种途径进行独特的、体现与竞争者产品有不同特色的市场定位。

关键词:品牌;定位;渠道

中图分类号:F273 2！文献标识码:A！文章编号:(2007 03-0034-03

一、案例背景

今天的中国软饮料市场, 正可谓烽烟四起。不光有外来顶级品牌如可口可乐、百事可乐占据了极大的市场占有率, 就是我国自有品牌汇源、娃哈哈、农夫、台湾的康师傅、统一等, 哪一个都是来势汹汹, 从不同角度瓜分了市场的份额。但在看似需求饱和, 竞争异常激烈的软饮料市场,近几年里却杀出一匹黑马, 以其独特的市场定位, 和简简单单的广告语 怕上火喝王老吉 而横空出世, 这就是饮料 王老吉。

但是几年前的 王老吉 , 却只是一个地方品牌, 销售区域仅仅局限在广东和浙江南部地区。特别是在广东的消费者心目中, 王老吉 就是凉茶的代称, 是一种有药效的饮用品。这种 药 的观念直接决定了 王老吉 在广东虽有固定的消费量, 却限制了它的增长;在浙南, 当地消费者把 王老吉 和康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论, 没有不适合长期饮用的禁忌;而在北方地区, 人们往往将凉茶与凉白开混同, 这就造成了对产品自身认知混乱。

因此, 要想使产品树立独特形象, 必须与竞争

对手的产品概念相区别。王老吉 以金银花、甘

草、菊花、夏枯草等草本植物熬制, 有淡淡的中药味来主打功能饮料市场, 似乎让消费者想起另一功能饮料 红牛 , 那么如何让消费者心目中留下与众不同的印象呢? 王老吉 的成功 从年销售额几百万的地方小厂, 成长为年销售额8亿元(2006年的销售额 的大企业, 其品牌价值已超过22 44亿元[1] 这一营销奇迹中, 我们一起探索其市场策略。

二、改变传统营销观念,！探索整合营销新途径

！在今天众多营销教科书中, 都是以 营销大师 菲利浦∀科特勒的4P(产品、价格、地点、促销 观念为贯穿主线, 强调的是生产出适合消费者需要的产品, 再以合适的价格、合理的销售网点、有效的促销手段提升产品的销售, 达到消费者需要满足和企业利润最大化。但是我们更应该看到, 今天的绝大部分消费品市场处于买方控制之下, 由于产品供大于求, 生产商之间竞争非常激烈。所以, 更多的企业今天正在践行整合营销之路, 即从4P 转向4C: [2] : 收稿日期:2007-06-29 作者简介:杨勇岩(1969-!, 女, 黑龙江绥化人, 西安外事学院经济管理学院讲师, 工商管理硕士, 研究方向为市场营销学。

第3卷第3期西安外事学院学报 No 3, 2007 2007年9月

Journal of Xi an International U niversity

Serial No 8

图1!传统营销理论与整合营销理论的区别

在今天, 一个有效的营销方案应该从买方的角度而不是卖方的角度来对所有营销因素进行协调, 应该站在顾客的角度上思考购买价值的最大化, 进而通过顾客价值的传递来实现企业的营销目标。可以看出, 王老吉 在这一方面做了很大努力。它一方面保留了其 凉茶始祖 身份、神秘的中草药配方、175年的悠远历史等, 另一方面, 紧密思考顾客购买产品时得到的独特利益。因此, 在仔细考察了中国人的饮食习惯后, 从消费者认为日常生活中最易上火的五个场景:吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴上入手, 提出 怕上火喝王老吉 , 直接将目标顾客锁定在爱吃麻辣、油杂食品、喜欢运动和熬夜这一类人群, 从目标顾客利益出发点考虑, 提出了喝饮品降火的新方法, 也有效地将饮料与药效结合起来。

三、适合的市场定位,！突显企业竞争优势

！在竞争激烈的消费品市场, 几乎每一家企业都在进行着市场细分、目标市场选择、市场定位的工作。可以说, 这些工作是决定企业经营的重要前提, 也直接关乎企业营销的成败。由于消费者需求多样化, 企业资源的限制性, 某一企业独霸市场的可能性越来越小, 同时由于新产品的层出不穷, 产品的生命周期缩短, 这些环境因素都对企业的营销工作提出了新的挑战。因此, 顾客在一些重要属性上对某一企业或某一品牌树立相对于竞争产品不同的定位, 确定其竞争优势, 就非常重要。并且事实情况是, 无论企业的营销努力是否存在, 顾客也会对产品自然进行定位。要想让顾客与企业的定位角度一致, 企业必须进行认真筹划, 通过设计营销组合来打造产品在目标市场上的最大优势。

而这种优势就是通过树立产品或品牌的差异点来进行的。有价值的差异点可以从重要性、区别性、优越性、可沟通性、领先性、可支付性、盈利性等方面取得, 同时要避免定位不够、定位过度、定位混乱等

现象出现。

在市场定位问题上, 王老吉 走的是高价位彰显独特功效的路线。也就是说, 与众多饮料以低价格博取市场份额不同的是, 在拓展全国市场的重新定位中, 王老吉 的终端售价利乐包装为2元 包, 红色罐装为3 3元 瓶, 这样的售价远远高于同类产

品, 比同等容量的可乐产品高出30%左右, 应该说 这样的定价属于典型的撇脂定价法, [3] 即在产品刚上市或新进入一个地区时, 将产品价格定得较高, 目的一是为了短期内获取最大利润, 二是为了树立产品独特的形象, 吸引追求新奇、收入较高或口味偏爱的顾客的拥护。我们可以从图2看出其市场意图

: 图2!王老吉采用的目标市场策略

该公司通过将饮料市场细分后, 集中其优势资源, 专门从事功能饮料的研发、营销, 力争将王老吉塑造成中国功能饮品的 第一品牌。

特别是在21世纪, 消费者不但要求饮料的口感, 更把健康的诉求放在考虑之列, 给企业发展带来了勃勃生机。高价位拉开与同类竞争者的价格档次, 犹如当年中国豆浆改名维他奶进军欧美市场大获成功一样, 高价格并未吓退消费者, 在强大的广告力度下, 消费者反而树立了产品品质超群的印象。因此形成了高价位突出了高品质, 高品质换来了高认可, 市场销路被打开了。

[4]

四、成功的销售，离不开促销的终端拉动

！今天的消费者, 接触信息的媒介选择非常多, 电视、网络、广告牌、宣传单、人员推销##, 可越是选择余地大, 越容易造成消费者对企业信息的混淆和淡漠。所以就有人说: 如果3秒钟抓不住观众的视线, 你就可能丧失一个潜在顾客。所以, 在的企业以拉引式广告提升顾客胃口的同时, 必须配合适度的促销活动, 提高品牌的知名度和美誉度。没有这关键的 临门一脚 , 企业的目标就会前功尽弃。所以很多企业热衷于搞让利、折扣、送礼金等活动, 无非

2007年第3期(总第8期 杨勇岩:企业市场定位的策略分析

就是为了提高短期的销量, 特别是在竞争者众多, 而产品容易混淆时, 在价格上玩花样成为 法宝。但是我们应该清楚, 降价是一把 双刃剑 , 在暂短辉煌之后, 面临着市场对该产品品质的质疑, 这种自我贬低的做法有时欠缺长远考虑。

在产品推广上, 王老吉 从来不以打折换取销量, 而主要以央视广告标王为起点, 展开全方位、立体轰炸。除了在传统渠道的POP 广告外, 配合餐饮新渠道的开拓, 设计制作了电子显示屏、灯笼等实用物品免费赠送。在传播内容选择上, 充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望, 将产品包装作为主要视觉元素, 集中宣传一个信息: 怕上火, 喝王老吉 , 有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广, 消费者对红色王老吉 是什么 , 有什么用 有了更强、更直观的认知。这种大张旗鼓、诉求直观明确的广告运动, 直击消费者需求, 及时迅速地拉动了销售;同时, 随着品牌推广进行下去, 一步步加强消费者的认知。

五、品牌作为企业无形资产!应该进一步加强管理

！美国的资产评估公司曾经对可口可乐公司的资产做出评估, 2006年其资产额为760亿美元, 并且其中的70%是无形资产。可以这样说, 当今的企业要想走的长

远, 必须加强品牌等无形资产的管理工作。而今天, 围绕着品牌产生的纠纷却屡屡发生, 甚至因此断送企业前景。这样的例子前有 冠生园 ,近有 娃哈哈。因此, 在品牌策略上, 企业的高层管理者必须具备长远的目光, 将品牌视为产品的生命线, 在任何情况下, 品牌与产品对应、与企业目标对应都是不能忽视的问题。

在有关品牌研究所对 王老吉 市场品牌价值估

价22 44元人民币后, 我们看到了一个高速增长, 被越来越多消费者所熟悉、认可的品牌。但是, 我们也应看到辉煌后面的隐患:现在是两家企业(广州王老吉药业股份有限公司和香港加多宝公司 都拥有 王老吉 商标, 而生产、经营却根本不在统一规划之内, 一个推广绿色利乐包装、一个推广红色罐装饮品, 且不说商标内部之争, 就是绝大多数消费者也不知道这两家的区别, 而只是认为是同一家企业两种包装产品而已, 就像是罐装和瓶装可乐不同罢了。如果说一家品牌知名度提升带给另一家销售额增长倒还是相得益彰之事, 可是若再出此 冠生园 非彼 冠生园 之事, 受累的将是这个知名的商标, 所以应尽早对商标所有权和使用权加以规划, 防止无形资产流失或重建, 才是企业高层工作的关注点。

王老吉的成功, 绝非偶然, 可谓 百年磨一剑。它的成功, 说明即使表面看起来已经瓜分殆尽的市场, 通过科学、严谨的市场细分, 一样会寻找出市场机会。以此为基础, 配合针对性的目标市场策略和与众不同的市场定位, 一个古老的品牌同样会焕发出勃勃生机。同样, 一个卓有成就的品牌, 更应该关注在下一轮激烈竞争中, 不断突破市场定位, 呈现给消费者视觉、心灵的饕餮盛宴。

[参!考!文!献] [1]哈虎.品牌研究院王老吉的品牌价值[I].http: infa.china.ali baba.com, 2006-08-23.[2]菲利浦∀科特勒.市场营销原理[M].北京:机械工业出版社, 2006:36-37.[3]郭国庆.市场营销学[M ].北京:中国人民大学出版社, 2004:195-197.[4]范霞.饮料市场整合[I].http: www.xiexiebang.com, 2004-12-04.[责任编辑!刘永刚] Talking About the Importance of the Enterprise Marketing Position From the E xample of Successful B rand Wang Lao Ji Yang Yongyan(Colle ge of Economic Management, Xi an International University, Xi an, Shaanxi 710077 Abstract : Wang Lao Ji established competitive superiority and e xplained the importance of unique marketing position carried on by the business enterprise from remolding the brand image under the new condition.Therefore, a successful enterprise not only should supply wha t produce the consumer need, but also should think of by what way to carry on the unique and different features position from the cometitor s.Key words :brand;orientation;place 第3卷 杨勇岩:企业市场定位的策略分析 第3期