钓鱼岛关键时刻范文

第一篇：钓鱼岛关键时刻范文

日本产经新闻2012年2月3日报道，日本防卫省称，今天早上，中国海军四艘护卫舰穿越冲绳与宫古岛间的宫古水道，预计今天下午将驶入太平洋。目前，日本防卫省正在对穿越舰艇的具体舰名进行紧急确认。在日本命名钓鱼岛附近岛屿，意图强占钓鱼岛的关键时刻，北京果断出手了。

日本政府已经对目前尚无名称的39座离岛完成了暂定命名工作，并将在地图上正式加以标注，其中包括钓鱼岛周边的四个小岛。无数事实和教训证明，涉及到领土主权及利益争端，国与国之间必须从长远角度和战略高度来看待和处理问题，否则非但不能解决问题，还会激化矛盾，因小失大，误国殃民。

在钓鱼岛问题上，远的不说，单从2002年起，日本就有实施岛屿租借和灯塔“国有化”、举行“夺岛”演习、增派并常驻大型巡逻艇、冲撞及抓扣中国渔船等的单方面举措。此次命名导语更是空前挑衅，因此才有了中国海军舰队再次刺穿日本海域。

39个岛屿当中，有好几个属于钓鱼岛周围，属于中国的领土，这次它假借命名来重新又申示了它的主权，这是这次事件最要命的地方。以钓鱼岛的这些地方作为它的领海基线，再去划专属经济区。这样，东海大陆架比如说油气田的问题，就在它的范围之内，就不是中国所提出来的，就按日本提的了。

在钓鱼岛处于非常危急的关键时刻，北京果断出手，派遣四艘护卫舰组成的海军编队赴日本海域，意味再明显不过了，此乃国之幸也，收复钓鱼岛，展示强大海军实力，刻不容缓。

中日之间的和平，既关系双方国计民生，也关系地区及国际的和平与繁荣。如此大势和大局，说到底，已经容不得日方为其一厢情愿的海洋战略而一叶障目、一意孤行。不从大局出发，一不讲战略大局，二不顾互惠互利，对中国要求正当的领土主权被尊重的诚意和耐心置若罔闻，那么其结果只能是一种：抱起石头砸自己脚，而且医疗费自付。枪炮已经上膛，目标钓鱼岛，前进！

第二篇：关键时刻

关键时刻》因您而变 鼓励第一线员工提出构想

2006-05-29 16:28:46 来源: 商务周刊(北京)网友评论 0 条

◆书名：《关键时刻》

◆作者：（瑞典）詹·卡尔森

◆翻译：韩卉

◆出版社：中国人民大学出版社

◆出版时间：2006年4月

◆价格：32元

几年前，我应邀去北大演讲，按照一般程序，在我演讲之后要留出一些时间和大家互动。这时一位年轻的老师举手，表示要给招行提一个意见：他申办了招行信用卡，按规定可以领取纪念品小熊猫，当时纪念品发完了，员工说下次再补发，可他下次去的时候又发完了。这位老师说：“这事如果发生在别的银行身上也就算了，但是发生在招行就太不应该了。”虽然此事最终得到了妥善的解决，但给了我很深的触动。我曾不止一次用这个故事提醒招行的每一名员工，口碑的建立需要几代人的努力，但一个小小的疏忽就可能将它毁灭。正如《关键时刻》一书作者卡尔森对“关键时刻”的定义：“任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。”

可以说，招行19年的发展历程恰恰印证了这一论断。“服务立行”是招行创业之初给自己定下的经营宗旨。一句亲切的问候、一杯香浓的咖啡、风雨中一把适时递送的红伞„„这一连串的“关键时刻”曾经为招行赢得了不少赞誉，而良好的口碑更是奠定招行超常规发展的根基。然而，随着经营环境的变化、同业竞争的加剧以及消费需求的不断升级，包括招行在内的中国银行业必须对现有组织实施一系列的变革，这其中很重要的一点就是服务理念和服务手段的提升，做到“因您而变”。所谓“因您而变”，就是以市场为导向，不断地进行产品和服务创新，以满足客户日益增长的金融服务需求。这一点与卡尔森先生的经商之道不谋而合：“只有以顾客为导向的公司才能适应多变的市场。”我们常说：招行是向日葵、客户是太阳，我们要像“葵花逐日”那样为客户提供最新最好的金融服务。这一比喻形象地表达了银行与客户紧密相连的关系，是招行的自我角色定位。就这点而言，北欧航空与招商银行的企业文化都信奉管理大师德鲁克的名言：“对企业而言，创造顾客比创造利润更重要。”

事实上，“因您而变”的内涵十分丰富，“因您而变”理念的核心是“变”，“变”的实质就是创新。19年来，招行凭借着“一卡通”、“一网通”、“财富账户”、招行信用卡等产品树立起了创新能力强、服务好、技术领先的品牌形象。然而，在这些产品和服务背后，我们更为关注“创新文化”、“服务文化”的建设。每年的“企业文化节”，我们都组织支行行长们体验“大堂经理”的角色，与一线员工并肩作战，共同精益求精地处理招行的每一个“关键时刻”。正如卡尔森在本书中所言，要想诚心诚意地针对每一位客户的需要提供服务，应该鼓励第一线员工提出构想，因为他们才是众多“关键时刻”的“关键人物”。

比尔·盖茨曾经预言：“传统商业银行是要在21世纪灭绝的一群恐龙。”他甚至说，银行业是必需的，银行是不必要的。但是我们看到，传统银行业并没有被信息技术所消灭，而是伴随数字化革命时代充分运用IT技术所提供的巨大发展空间，形成了金融业全新的经营模式。柜台交易之外，网络服务为客户提供了一条更为便捷的选择途径。而无论是物理网点还是虚拟银行，我们的客户没有变化，他们需要感受的“关键时刻”也没有变化，但是却对我们的服务提出了更高的要求。在这种情况下，客户所能够感知的“关键时刻”不是少了，而是更多了。通过网络，我们的客户将更为畅通地表达对于每一个“关键时刻”的满意程度，并迅速影响更多的人群。这让我们不得不更多地关注起“关键时刻”对服务性企业的重要性。

“职业经理人困境”是当代中国商业社会的一大主题，而本书作者恰恰是这个困境的集中诠释者。从40岁到60岁之间，他与万润南、段永基、任正非等共同创造辉煌，又三次辞职，见证了四通的辉煌与衰弱，经历了华为的成败与得失，也挑战了利德华福不断发展壮大的极限。这位从中科院下海的实干家，20年的企业生涯或许有抹不去的悲剧色彩，这是中国一代职业经理人的共同宿命吗？

第三篇：关键时刻学习心得

关键时刻MOT学习心得

“关键时刻”这门课程通过展现销售/服务公司在与客户接触时的一些起眼和不起眼的“小事”，从正反两方面的例子来说明了对于这些“小事”的不同处理，在结果上给大家都关注的“大事”上所带来的巨大的不同的后果，从而引出并系统地介绍了与客户接触的“关键时刻”的行为模式。培训课程主要阐述了控索、提议、执行、确认这四个步骤的行为模式。从机遇的识别以及深入挖掘信息，针对需求给予实际且双赢的建议，执行事先的承诺，客户满意度的确认。任何时刻，当一名客户和一项商业的任何一个层面发生联系，无论是多么微小，都是一个形成印象的机会，这就是关键时刻。每一个面对客户的窗口都是关键时刻，只有做好了关键时刻，才能保证企业的基业长青。

探索: 探索过程是指，通过各种方式去挖掘客户的需求与想法。需求不单单是物质和我们的产品，在服务的过程中，也包含着人们的心理上的需求。在此过程中，通过简单的角色扮演来展开。老师扮演顾客，学生扮演销售员，老师来店里订做包，由学生来提问以取得客户的真正需求，在此过程中学生问到各种问题，颜色，使用者，大小，档次，款式等，但当老师写出最后自己的期望时，尤其是当老师写出希望购买20万左右的中档包时，我们觉得很不可思议，20万还能是中档吗？？由此指出我们最常犯的错误：经常用自己的价值标准来衡量别人，应该一切以客户的标准为第一位而不是我们想当然的以为。并扩展提出应该如何去获得客户的真正需求，这里面主要介绍了漏斗技巧，即提问的方式方法。这个技巧还是很实用的。提问的技巧，显示你的专业水平；问对问题，成功始于问号。

提议:就是在了解客户的需求和期望之后，提供合适的建议以符合对方的期望。让他知道，我了解他的需求后，有能力、或者做了充分的准备后能够帮助他解决他的难题。一个适当的提议包含了三个要素：完整、实际、双赢。完整是指满足客户所有的期望，实际表示我的建议是切实可行的，双赢就是说这个建议是兼顾了双方的利益

执行:我对一句话有很深的印象，“好的主意不如好的执行”。没有好的挖掘客户需求和提供好的建议，还能凭公司的老客户、资质和口碑拿到合同。但是如果没有好的执行和服务，那么离死亡就不远了。执行是指实现事先的建议和承诺。

确认:是指确认你达到或超越客户的期望，也即满意度的确认。确认的环节是我们最可能遗漏的一步。

常用的确认语有：我希望帮到您。我们给您想要的了吗？您觉得此次会谈有进展吗？是您希望得到的进展吗？就目前情况下，我只能想到这么多了，您还有其它建议吗？您觉得这样处理怎么样？您有何其他建议？我想不到其他方式了，您有吗？确认环节能够引导客户说出最直观的印象，人们会不自主的对交互的过程做一个直观的评价。这能够有助于了解过程当中我们忽略或遗漏的地方，这时我们可以做一些总结，并给予以后会针对性的改进的答复，以助于提升客户对我们的感观。同时，也能得到客户正面的评价，这样有利于加深客户对我们的印象，促进感情上的积累。这次的案例非常切合自己的工作实际，就如同每一次自己在面对客户时所处的状态及实际困难,像一面镜子照出了自己工作中的不足。这案例告诉了我无论什么时候必须掌握好关键时刻的行为模式，只有这样我们才能更好的处理问题，并取得最佳的效果并且最大程度的警醒我们。认知一旦并形成是很难改观，尤其是切莫让不良的认知产生，否则一定会是自己前进路上的拦路石,同时也告诉了我们如何学会倾听，如何换位思考，如何团队协作。

反观自己在平时工作并未完全依照这样的关键模式运用在自己的实际工作中，通过这次培训认识到平时工作的不足和需要改善的地方。

1，我们自己也常常会犯那位忙碌的客户经理的错误，他处理客户关系的方式似乎特别像是自己的工作写照，有些时候没有很好的倾听客户的实际需求，就会用忙碌来给自己找借口，甚至自以为客户的关系很牢靠，恰恰会在客户不经意的言语中错失良机，所以这样的案例既是给我的提醒，并且更好的告知以后在处理客户关系的过程应该采取怎么样正确的沟通方式。有时候我们也会犯类似那位业务总裁的错，并未了解清楚客户期待的价值，一味的按照自己的思路揣测客户，其实不然，应该洞悉到客户真正在乎的是什么，所以探索是必须的。有时在工作中也会犯过早承诺客户，却无法满足期望的错误，单方面承诺客户，却不知道因为受制于需要其他同仁的协助，其他同仁完成不了而失信于客户，所以这次案例更加清晰的告知，凡事需要协商沟通，找到最好的解决办法，不可以在没有了解到是否可行的情况下向客户做出任何承诺。

2，公司里每一位员工都应该将企业的利益放在首位,任何一个人的行为都将关系着公司的命运，所以我们应该时刻保持更高的工作热情，而且大家更应该紧密配合，这样才能更好的实现双赢，平时在工作中偶尔也会碰到一些大家似乎并不太理解对方工作的情形，或者会有事不关己，高高挂起的念想，只扫门前雪的人肯定不是公司希望看到的，我们都应该有更多的责任使命感，踏踏实实做好工作，不管职位的高低，工作的多少，都应当把企业的利益放在首位，只有这样自己也才能得到更好的提升。

3，态度的重要性,我觉得从这次的案例也发现了态度非常重要，无论是谁，首先工作态度要端正，再者就是心态要摆正，很多时候发现很浮躁，所以做判断的时候容易受情绪的影响，从而影响决策的正确性。

4，内部客户也是客户。这可以视为是“客户”概念的延伸，有工作往来的同事都可以叫做内部客户。在平时的处事中，都需要将与自己打交道的人看成是一个客户，设身处地地为他们着想，而不是本能地对别人的需求持一种谨慎地抗拒态度或有过多地抱怨。

“关键时刻无处不在，无处不有，我们要认真的从身边的每一件小事做起，真正做到全心全意地为客户服务，这样才能为单位带来更大的利益，同时也可以提高自身价值。

第四篇：关键时刻1019

企业文化落地篇

关键时刻实践篇

------以客户为导向的员工职业化训练手册卡尔森总裁提出：平均每位接受其服务的过程中，会与五位服务人员接触；在平均每次接触的短短15秒内，就决定了整个公司在乘客心中的印象。故定义：与顾客接触的每一个时间点即为关键时刻，它是从人员的A(Appearance)外表、B(Behavior)行为、C(Communication)沟通三方面来着手。这三方面给人的第一印象所占的比例分别为外表52%、行为33%、沟通15%，是影响顾客忠诚度及满意度的重要因素。

第一章 从理念到行为习惯：基于行为的员工职业化训练

第二章 身心合一：外部环境与外在形象（素质与能力）

第三章 知行合一：行为规范与流程优化(行为规范)

第四章 道器合一：沟通从心开始（沟通）

第五章 大道归一：结果导向，绩效为先

中篇：训练篇

训练主线： 改变的逻辑六层次:环境-行为-能力-价值观-身份-愿景愿景-身份-价值观-能力-行为-环境

（个人素质——职业素养——岗位技能——持续发展能力提升）

（从个人的角度讲，比如服务员——领班——店长，员工职业生涯设计

企业是生活衣食的来源——企业是安身立命的保障——企业是社会交往的窗口——企业是人格尊严的体现——企业是人生价值的实现）

这几个阶段要有递进行、密切联系、前后准备

每个阶段都应该有

1、目标（技能达到的目标、行为习惯）

2、方法（实际落地，比如两人分组、众人分组）

途径（几条，比如室内室外，参加学习班，培训等）

3、监督检查（谁来负责

分小组还是大组

标准是什么？

连完就考、现场考核、岗位考核

4、落实（考核评价机制）

第六章 导入：寻找起跑点（前期诊断、方案设计、理念引导，环境塑造）

第七章 第一阶段：塑造职业形象（外在形象与基本行为训练）

第八章 第二阶段：员工行为习惯养成训练（行为规范和管理标准化训练）

麦当劳的创始人罗·克洛克说，连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持标准才能保证成功。麦当劳从一家为过路司机提供餐饮的快餐店，迅速发展成为全球快餐业的龙头老大，其成功的最大关键就是数十年如一日的标准化管理。

麦当劳成功的经验 值得我国所有企业学习和借鉴；

 标准化的管理；麦当制定了品质、服务、环境等几乎所有的标准;

 标准的合作;经过严格的特许经营后,由特许经营者全面管理餐厅的经营;原料本地采

购,工作人员也本地化;

 标准化的培训;麦当劳开设了汉堡包大学,为特许经营管理者、管理者和管理助理提供

标准化的、全面化的培训. 标准化的作业;统一服务规范、把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位,规范作业方

式,制定统一的菜单服务项目;

 标准化的环境;每个餐厅都有良好的消费环境、优质的服务;卫生的食品,确定各个分

店提供的食品口味一致;

肯德基KFC的执行之术：服务标准化理念

由于服务具有的无形、不均匀和不可分割等特性，服务企业都竭力想让服务变得有形，并且像物质产品一样做到标准化。肯德基在全球范围内推广的“CHAMPS”冠军计划就是为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的服务。

肯德基服务标准化的关键点为：

CCleanliness——保持美观整洁的餐厅。

HHospitality——提供真诚友善的接待。

AAccuracy——确保准确无误的供应。

MMaintenance——维持优良的设备。

PProductQuality——坚持高质稳定的产品。

SSpeed——注意快速迅捷的服务。

“冠军计划”不单是几个简单的标语，它还有详尽的实施细节，所以也具有极强的操作性，要求肯德基在世界餐厅的每一位员工都严格地贯彻执行，这无疑保证了肯德基品牌形象的一致性。

第九章 第三阶段：岗位行为规范与流程优化（关键时刻行为模式、教练模式）

美国饭店伙伴管理公司根据卡尔森的MOT观点，研究确定了顾客逗留饭店期间通常会有39个关键时刻，为了不断创新关键时刻的服务，他们将39个关键时刻分别排列在一个被称为“跳舞的顾客游戏”的棋盘上，用游戏来训练员工对关键服务点的程

序和诀窍的掌握运用。饭店不仅要重视这39个关键点，而且要重新对整个服务流程进行全面分析，找出其中所有可能出现的“关键时刻”，鼓励员工利用这些关键点，有意识地引导顾客，对其进行贴心服务，为客人创造良好的服务体验，使其有物超所值的感觉。

第十章第四阶段：建立岗位胜任能力模型

第十一章第五阶段：愿景引领成长

第十二章第六阶段： 建立以客户为导向的服务体系

“神秘顾客”调查是一个监督执行的项目，一个好的“神秘顾客”调查项目对于企业加强销售人员培训、提高卖场管理，会很快达到销售有立竿见影的作用。往往通过一到两个月的全国范围的“神秘顾客”，即会对卖场管理有较大改观。因为所有的访员都是以“顾客”的身份进行调查，任何的销售人员对于顾客任何问题都应圆满回答。

第十三章第七阶段： 持续改善系统提升

从机械式的服务到系统化服务

海底捞的案例再一次向人们证明：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘诀。下篇：案例篇

第十四章（服务行业的客户满意度项目）

第十五章（零售企业的员工职业化训练）

第十六章（电力企业的企业文化落地项目）

第十七章（通讯行业的企业文化项目）

附：

弟子规

员工礼仪规范

客户满意工程

行为培训师培训

需要阅读的图书：

1、叶素贞，麦当劳标准化管理手册，广州：广东经济出版社，20072、丁兴良 王平辉，规范服务：汽车销售人员客户满意第一步，北京：机械工业出版社，2011

《关键时刻》课程

《关键时刻·MOT》是IBM投资800万美元设计的课程。本课程是为改变企业员工的行为模式而设计的课程，它传授这样的技巧：如何在与客户的交往中，通过创造正面的关键时刻为客户为企业创造价值！

课程特色

本课程采用基于录像的精心设计的真人实景演出的案例，充分模拟企业内部及其与客户之间的各个沟通环节，从而激发学员的深入思考和充分讨论，以促成企业（公司）人员从思维模式到行为模式的更为深入的转变与提升，建立客户为先的企业文化。

关键时刻行为模式

本课程专注于传授企业员工如何主动聆听客户的声音以及如何在与客户的交流过程中为客户创造最大的价值。其介绍行动导向的高实用性的关键时刻的行为模式，尤为精华之处在于案例录像中针对每一个沟通环节，都有正面和负面的例子供学员分析对比，学习如何在内部和客户沟通中运用该四步行为模式。该课程将通过观看录像，并在老师的指导下，进行分组讨论的方式，集思广议充分分享经验，其高度拟真的案例设计更易于学员结合实际，将所学所感真正应用于日后的日常工作。

课程背景

本课程是为改变企业员工的行为模式而设计的课程，主要专注于传授如何运用“关键时刻行为模式”将自身的价值在与客户的交流过程中传递给客户。

本课程采用基于录像的精心设计的真人实景演出的案例，充分模拟企业内部及其与客户之间的各个沟通环节，从而激发学员的深入思考和充分

讨论，以促成企业（公司）人员从思维模式到行为模式的更为深入的转变与提升，建立客户为先的企业文化。

本课程专注于传授企业员工如何主动聆听客户的声音以及如何在与客户的交流过程中为客户创造最大的价值。其介绍行动导向的高实用性的关键时刻的行为模式，尤为精华之处在于案例录像中针对每一个沟通环节，都有正面和负面的例子供学员分析对比，学习如何在内部和客户沟通中运用该四步行为模式。该课程将通过观看录像，并在老师的指导下，进行分组讨论的方式，集思广议充分分享经验，其高度拟真的案例设计更易于学员结合实际，将所学所感真正应用于日后的日常工作。

基于岗位的员工职业化训练模型

企业生存和发展的核心命题

——可持续发展—— 理念依据

使命追求

核心价值观

战略与竞争优势

组织的核心能力 客观依据 市场与客户 客户忠诚

为客户创造独特价值

员工的职业化

基 于 能 力 的 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统

第五篇：关键时刻学习心得

影片的主要内容是一家设备供应商(myco)由于没有处理好和客户之间的关系，也没有抓住客户透露出来的商机，从而被竞争对手抓住机会，丢失一笔大业务的故事。关键时刻主要是指的在和客户交流过程中，需要抓住一些关键的细节，这些细节有可能决定项目的成败。它的主要内容包含两个模块：

模块1：Think Customer，为客户着想，主要内容为：1, 找出他们想要的，然后给他。2,常替客户想，客户自然会喜欢你并且信任你。3,当客户喜欢你，并且信任你，他会回来找你，人们愿意和信任的人做生意。

从影片中我们可以看到，能多为客户着想和供应商往往能赢得客户的信任，并且获得难得的收获。myco公司由于在处理客户公司系统故障时没有做出正确的措施，结果导致系统崩溃，客户无法正常开展业务，从而给客户带来很坏的印象，在客户提出新的项目需求时，也没能抓住重点，从而让竞争对手有机可趁，失去大单。而myco的竞争对手tns，则时时为客户着想，及时为客户提供有效的解决方案，并且在获取客户认可之后，提出有建设性的意见，赢得客户的喜爱和信任，从而在竞争中胜出，获得大单。模块2：Act Win-Win，行为，并且实现双赢(企业、个人双赢)对客户问题的重视程度、服务态度、问题处理的速度会决定 公司在客户心目中的形象，有时候甚至会影响客户在选择供应商时的评分，所以，要以客户为中心，想客户所想。从影片中，我们看到，客户公司的S经理，面临巨大的挑战，他既要为公司选择合适的供应商，降低成本和风险，又要通过这些工作在公司中树立威信，从而实现公司和个人的双赢。而两个供应商myco,tns的不同表现，给客户留下了不同的印象。一方是敷衍了事，不仅没有解决客户的实际问题，而且还给客户带来灾难性的后果；而另一方则是时时为客户着想，为客户提供所需要的资讯，及时解决客户问题的同时提出有建设性的意见。通过这些工作，S经理的tns都实现了双赢。

总的来说，关键时刻包含以下四个可循环的步骤：

explore搜索客户需求--->offer提议采取适当的行动-->action采取行动来履行承诺-->confirm确认客户是否已经得到满意答复-->如果可能，继续explorer搜索客户的需求。