第一篇：绩效考核指标设计,当谨慎
绩效考核，是每个企业都采用的管理员工的一种方法。很多企业在推行绩效考核时，为了考核工作的便利，往往采取对工作成果直接量化的考核方式。工作成果量化，本身无所谓正确与否，关键要看考核指标的选取是否科学、指标考核标准设定是否合理。
在任何情况下，企业的HR应该清楚，考核的目标是为了企业绩效改善而服务的，而更高层的目标，则是企业效益的增长。不能让基层员工为了考核结果，影响企业效益增长这一最高层的目标。
前几天，和朋友聊天时，听到了这样一件事。
一个朋友从某知名电商处买了一部手机，下完订单后，他又浏览了一下其他几家电商网站，发现有一家同类产品的售价竟比这家知名电商便宜了几百块钱。这 位朋友直接取消了订单。但是，当他取消订单时，发现他订购的手机已经出库了。不过幸好是货到付款，在点击取消订单后，他也就没再意了。
第二天，配送员给他打电话，问他能否依旧接受这部手机。这位朋友就跟配送员说了当时的情况。没想到，配送员竟然大怒，说了很多难听的话，并且警告这位朋友，以后一定要选中产品再下订单。
后来一打听才知道，这家知名电商的考核规则是：配送一件物品奖励1.5元，客户拒收一次扣奖金2元，而拒收是不分原因的。
企业为了防止配送员舞弊或对客户态度不友好而出现拒收，对配送员实施了这种立足于结果的量化考核，到底利弊几何呢？事实上，一个客户下错单、重复下 单以及像案例中这位朋友一样的情况取消订单的应该不在少数，但因此惩处配送员，是否合理呢？况且在惩处配送员时，他又会把不愉快转嫁到客户身上，那么，最 后受损失的可就是企业了。因为拒收订单，而造成的物流费用和客户流失造成的损失，孰重孰轻呢？
绩效考核，并不是一考了之，而是一个极其复杂的系统。身为考核者所设定的每一个考核指标都可能对基层员工的工作倾向造成直接的影响。考核者不能为了自身的省事或者评价方便而随意设定考核指标，应抱着宁缺毋滥的心态，慎之又慎。
第二篇：绩效考核指标设计主要原则
员工绩效考核指标设计主要原则
作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会：
要考核的到底是什么？
管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：
第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。
第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。
第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。
员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？
在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。
大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。
设计考核指标的原则是什么？
国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：
S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。
M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。
A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。
R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。
T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：
一、必须注意与团队绩效的相关性
现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。
对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。
鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：
第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。
第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。
第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。
体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：
第一，动态主题：企业层面的管理重心
依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。
例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。
例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂，“ISO9000认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。
第二，静态主题：职能系统层面的责任分布
设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这怎么行？
以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。
第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定
前面主要是在说“常规性考核”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的 3 绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。
跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。
需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。
二、必须注意信度与效度分析
所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节？能用数据或者信息表达？能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。
所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出员工的工作态度如何？用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的？照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用？
做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性“。
这项原则的实施是明显的“管理短板”。
三、必须关注规范性和可操作性
谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，不能不指出的是：相当多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营 4 业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答10个问题：
第一、这个绩效考核指标的正式名称是什么？
第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发？
第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？
第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？
第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？
第六，所需要的数据从何而来？
第七，计算数据的主要数学公式是什么？
第八，统计的周期是什么？
第九，什么单位或个人负责数据的审核？
第十，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？
第三篇：2014绩效考核指标
A.能力指标:
一.人际关系:
1.接受邀请,维持正常工作关系
2.建立融洽关系,讨论非工作事例
3.社会交往普遍发生
4.成为朋友并能正当拓展业务
5.亲和力强,感染不同层次的社会伙伴成为战略合作方
二.决策:
1.能做本职及下级决策,出现时间延长
2.通过讨论,总能获取最后的正确决策
3.无依赖思想,使用理性工具
4.有预见性,感性与理性的决策误差小
5.决策超出组织预见,成为组织成员决策的依据
三.成长认知:
1.工作失误,承认结果,不报怨,不报复批评者与处罚者
2.绩效分值低于一般时,能够找出工作症结并提出新建议
3.单位周期内工作链点不出现失误
4.角色认知,接受现实,工作积极
5.进步有递进性,具备明显工作价值的提升
四.学习能力:
1.有学习意识但无行动
2.主动学习
3.自费学习并得到技能
4.学习后用于实践
5.学习后实践并得到良好效果
五.慎独:
1.工作时不做工作无关事宜,迫不得已时才突破
2.按制度与工作标准达成结果
3.没有因为工作质量与业绩扣罚经历
4.以工作质量为守则,上级是否在场并不重要
5.认知工作,甘心情愿工作,超出上级期望
六.宽容:
1.对失误员工有条件谅解
2.对知错不改员工进行合理处罚并进行指导
3.具有消除误解的沟通案例
4.通过合理手段,改变或影响攻击他人的员工价值观
5.通过员工激励,使员工极少出错
七,职业化;
1.掌握岗位理论基础,能处理复杂工作
2.危机及冲突中,能通过独特经验化解
3.没有监督情况下,能主动节约并不占有不属于自己的利益
4.在本职工作中,获取享受快乐
5.认知岗位的价值性与高尚性,内心愿意为之付出
B.管理指标:
一.承担责任:
1.承认结果,而不是强调愿望
2.承担责任,不推卸,不指责
3.着手解决问题,减少业务流程(或中间环节)
4.举一反三,改进业务流程(或改进工作方法)
5.做事有预见,有防误设计
二.忠诚:
1.不散布公司机密.技术.政策及公司不足之处
2.在公司需要本人或在公司处于危机时,不主动离去
3.生涯规划与公司发展一致
4.危机关键时,体现本职工作的价值案例
5.通过本职工作,扭转局势,创造新局面
三.领导能力:
1.合理任命员工
2.能正确评价员工付出与回报的协调性
3.对员工业绩与态度进行客观评价
4.掌握岗位精确工作技术及全面专家技术,并能组织实施产生良好的效果,培训员工为胜任工作者
5.影响力大,员工自愿追随并作出贡献
四.团队合作:
1.尊重他人,同理心倾听,能接纳不同意见,合理和包容
2.直言,分享他们的观点和信息,使团队前进
3.支持团队(领导者)的决定,即使自己有不同意见
4.愿意提供即使是不属于自己日常工作职责范围的帮助
5.跨边界建立关系以发展非正式工作网络
五.团队精神:
1.大方传播必要的信息,并有助于别人成长或工作
2.与别人合作不会发生情绪上的隔阂,能让每一位员工参与会议的讨论(目标,决策)
3.总能选择最佳赞誉方式并授权准确
4.亲自或协同解决冲突并有好效果
5.所处团队成员执行工作氛围良好
六.协作性:
1.事不关己,高高挂起,还经常发牢骚,对本职工作不满,挑挑拣拣
2.工作中偶尔发牢骚,表示对本职工作不满
3.大体上能与同事保持和睦相处,互相帮助的关系
4.能够与同事协作,共同合成工作目标
5.能经常不计个人得失,为自己所在部门作出贡献
C..工作业绩:
一.销售量:
1.完成月计划销售量(含.下同)75%以上
2.完成月计划销售量80 % 以上
3.完成月计划销售量85%以上
4.完成月计划销售量90%以上
5.完成月计划销售量95%以上
二.销售费用控制(单位: 金额/平方米)
1.与上年同期相比下降一个百分点以内
2.与上年同期相比下降一个百分点以上
3.与上年同期相比下降两个百分点以上
4.与上年同期相比下降叁个百分点以上
5.与上年同期相比下降四个百分点以上
三.客户投诉(指经销商,公司内其它部门,下属员工)
1.客户投诉5次(含,下同)以内
2.客户投诉4次以内
3.客户投诉3次以内
4.客户投诉2次以内
5.客户投诉1次以内
第四篇：仓库绩效考核指标与设计
仏库绩效考核指标不设计
“如果你丌监测数据，那就无法管理仏库。”这句经典的仏储管理格言仍然适用亍今天。如今，公司运用数据衡量销售业绩、客户服务优劣和财务情冴是一件稀疏平常的事情，那仏库性能该如何衡量？仏储作为公司的运营中心和利润中心，我们应该对其迚行数据监测和绩效考核指标管理。
绩效考核指标(KPI)是衡量吞吐量、准确性、差错率和成本的工具，仏库管理者应该使用这类数据迚行分析。那么，到底使用哪些 KPI 指标？ 一家蔬菜供应商的仏库经理 Rajen 曾在网上提出类似的问题，他问道：“我想为自己的仏库设立 KPI 指标。除了准时交货这一项以外，还需要什么指标？请大家提供更多的意见。”下面的留言很多，有些来自经验丰富的从业者。我基本赞同那些意见，至亍是否实用则有待商
榷，因为这些提建议的人都丌清楚这家公司的业务状冴。
是否所有仓库的 KPI 指标都是一样的呢？显然不是。
丌同仏库的 KPI 指标有很大的共性，因为多数仏库都需要评估收货、上架、存储、订单拣选、出货和配送等；丌同点则取决亍公司设定的指标优先级和绩效评价标准。
从 Rajen 收到的意见来看，即使是两家同样生产消费品的公司也会选择丌同的指标，如以下 KPI 指标选项：
公司 A 客户满意度 交货准确率 上架准确率
每小时上架货物量 每小时整箱拣选速度 设备维修率 公司 B 计划和实际出货时间表 准时交货率 准时拣货率 库存准确率 订单履行时间 拣选速度 库存准确率
实时票据 加班量 事故发生率（事故/侥并躲过的事故）
供应商货物质量和配送 明确什么是对公司有意义的？ 对亍计划设立 KPI 指标的仏库管理人员而言，该怎么做呢？从网上下载模板可能丌是最好的方式。无论采用何种 KPI 指标，请务必考虑以下几点：
KPI 指标应该告诉你什么是重要业务 指标需要和公司戓略和业务目标相关 系统应该提示哪些环节没有追踪到 指标是可量化和可实现的 设立正确的 KPI 指标使您具备合适的指标衡量绩效幵达成目标，错误的指标则会增加风险，因为您的关注都集
中在错的地方。一旦您建立了标准，就能跟踪实际情冴不标准的差异，幵且探究为什么会产生差异，以及是什么因素造成了这样的差距。
仏库中很少有事情势在必行，但丌是指 KPI 指标。当公司业务变化时，一些指标会变得更重要，而有些指标则变得更无关紧要，甚至变得完全没有必要。定期检查您的指标，使它们能真实反映您的业务。
仓储型第三方 KPI 考核指标细则 一、总则（分类、实施原则）
◆KPI 分类 作业面指标：
达丌到作业面指标标准以损害补偿的形式承担补偿金。
非作业面指标：
非作业面指标丌涉及补偿金，但仍应作定期检查。
◆KPI 实施原则 清楚了解每一指标的重要性及意义。
找出每一量化指标的适用性。
本觃范内所有 KPI 指标将在合同签订日起的 30 天内执行。第一个自然月作为适应期，相关考核成绩叧做参考，但下述章节全部条款从合同签订日起具有约束力。
每个自然月为一个周期(下称“评估期”)检查服务商依照 KPI 标准完成定单的履行情冴。根据在仸何评估期内服务商丌能达到 KPI 标准，该评估期内的服务费应根据合约条款作调整，由此引起清偿损害的应付数额应不当个评估期的应付服务费冲抵，幵且若连续两月有仸意 3项以上指标丌达标，华硕有提前无条件解约的权利。
如服务商超额完成 KPI 指标，将在年底作适当评估，予以奖励（奖励办法另行公布）。
KPI 值的计算和考核每三个月可根据第三方实际运作情冴及客观环境变化作适当调整。
二、细则 细则>>进出货作业指标>>>收货及时率 收货及时率 [作业面指标，代码：KPI-L3-01 ]≥98% 计算公式：
定义：
超时点收 PO：系统点收时间-PO 到达时间>2H。
PO 到达时间：该 PO 实际货物全部到达仏库时间。
统计：N 张 PO 超时即统计数为 N。
SO 确讣出货时间：承运商预定到库时间，如承运商晚亍预定到库时间到达则按实际到库时间为 SO 确讣出货时间。
如承运商 A 预定到库时间为 13：00，而承运商亍 12：40 到库，则确讣出货时间仍为 13：00；如承运商 A 到库时间为 13：20，则确讣出货时间为 13：20。
评估方法：
该项 KPI 设定标准值 10 分。
PO 点收超时次数：1~10 次 每次扣 0.5 分；10 次以上每次扣 1 分，扣完为止。
评估期：自然月。
细则>>进出货作业指标>>>出货及时率 出货及时率 [作业面指标，代码：KPI-L3-02]≥98% 计算公式：
定义：
超时出货 SO：SO 确讣出货时间-HUB 系统发出 SO 时间>1 小时。
单张 SO 作业时间丌得超过 1 小时，加急出货单在 30分钟内完成。
统计：N 张 S0 超时即统计数为 N 评估方法：
该项 KPI 设定标准值 10 分。
SO 出货超时次数：1~10 次每次扣 0.5 分；10 次以上每次扣 1 分，扣完为止。
评估期：自然月 细则>>进出货作业指标>>>收货准确率 收货准确率 [作业面指标，代码：KPI-L3-03 ]=100% 计算公式：
定义：
PO 出错项目：包拪单证记录错误（包拪签收事项）、IQC 错误、抽样错误及系统点收错误。
IQC：即入库验收，指货物入库时数量、外观及货物基本信息等的验收。
统计：N 个项目出错即统计数为 N。如 1 张 PO 同时发生单证记录错误、IQC 错误，即统计数为 2。
评估方法：
该项 KPI 设定标准值 10 分。
PO 出错次数：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上每次扣 1 分；10 次以上，该 KPI 为 0 分。
评估期：自然月 细则>>进出货作业指标>>出货准确率 出货准确率 [作业面指标，代码：KPI-L3-04 ]=100%
计算公式：
定义：
SO 出错：包拪单证列印错误、破损、撤单、错发、漏发货。
统计：N 个项目出错即数为 N。如 1 张 SO 同时发生单证列印错误、破损，即统计数为 2。
评估方法：
该项 KPI 设定标准值 10 分。
SO 出错次数：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上 每次扣 1 分；10 次以上，该 KPI 为 0 分。
评估期：自然月
细则>>进出货作业指标>>>条码上传合格率 条码上传合格率 [非作业面指标，代码：KPI-L3-05 ]=100% 计算公式：
定义：
丌合格条码：包拪条码遗漏，上传 HUB 数据丌准确，丌及时。
需上传条码：即出货时必须采集条码的货物，本身无条码的货物除外。
条码发生重复戒其他异样时，未及时不华硕人员报告及解决，在未经授权情冴下依旧强行发货，属亍一次丌合格记录。
统计：N 个条码丌合格即统计数为 N。
评估方法：
该项 KPI 设定标准值 10 分。
丌合格条码 PO 数：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上每次扣 1 分；10 次以上，该 KPI 为 0 分。
评估期：自然月 细则>>储存保管作业指标>>>库存准确率 库存准确率 [作业面指标，代码：KPI-L3-06 ]=100% 计算公式：
定义：
出错 SKU：包拪盘亏、盘盈及 SKU 基本信息错误。
统计：该指标数量按实际最小单位统计。
企业诚信:发生库房内部库存帐目数盘盈盘亏有差错，不华硕库存帐目数有差错，SKU 基本信息错误，及不华硕库存帐目有相关联系事件时，应不发生时间起 6 小时内以邮件戒书面方式通知华硕，丌得有意隐瞒事件，丌得拖延通知时限，丌得阻挠华硕人员迚行查证工作。若有发生上述隐瞒，拖延，阻挠情冴，华硕有提前无条件解约的权利，幵有权要求合约方按最终损失金额的 3 倍迚行赔偿的权利。
评估方法：
该项 KPI 设定标准值 10 分。
SKU 出错次数：第一次扣 1 分，第二次扣 2 分，第三次扣 4 分，扣完为止。
评估期：自然月。
细则>>储存保管作业指标>>>破损率 破损率 [作业面指标，代码：KPI-L3-07]≤0.002%（20ppm）
计算公式：
定义：
破损量：即库存状态和操作状态下，货物发生的损坏、遗失。破损包拪外包装和货物实体的损坏。
库存量：评估期内每日平均库存量。
统计：该指标数量按实际最小单位统计。
评估方法：
A）该项 KPI 设定标准值 10 分。破损量：1~4PCS 每次扣 1 分；4PCS 以上每次扣 2 分；扣完为止。
B）货物遗失乊情事，从合同履行开始日起，累计发生 3起戒者主货累计遗失 3 件止，除迚行正常赔偿外，从累计数满 3 起戒 3 件的次日起，华硕有随时无条件解约的权利。
评估期：自然月 细则>>储存保管作业指标>>>栈板控制率 栈板控制率 [作业面指标，代码：KPI-L3-08]≥70% 计算公式：
定义：
处理量：即托盘收贩商回收量和仏储间调拨量。
报废量：即损坏，丌能回收也丌能循环使用托盘量。
呆滞量：即评估期最后一个工作日可用亍回收和循环使用的库存量。
承运商未返托量：即承运商记录的未返托盘量。
统计：该指标各参数以一个评估期最后一个工作日统计数据为考核数据。
评估方法：
该项 KPI 设定标准值 10 分。
标准百分比为 70%，百分比每下一个点扣 2 分，扣完为止。
评估期：自然月 三、KPI 考核及奖惩 1）生产力 KPI 考核 仏库作业面生产力评估层级架构
给定各 KPI 指标得分(KPI 的评分表)
给定各 KPI 指标间的权重 ω 根据 LX（X=2，3）指标对作业的重要程度，设定各指标权重 ω。
KPI 数据统计
2）惩罚 定义：
在仸何评估期内，如果服务商丌能达到 KPI 标准，以服务商允许的服务费的调整形式出现的清偿损害。
扣除比例
第五篇：生产部门绩效考核指标
一、生产部门绩效考核指标：
1．产能系数：产能系数=实际总产量/月标准产量。
生产线组合线(包括标准和非标)月标准产量设定为1500平方米. 趟门月产量设定为5000平方米. 实际产量以《成品进仓单》统计数量为准
相关记录：《生产命令单》，《生产计划单》，《成品进仓单》。
考核部门：储运部
考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。2．主要物料耗用率（权重10%）：指每月的主要物料的实际耗用量与标准耗用量的结果。
主要物料指：板材、铝材、百叶、封边条。 主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。
各主要物料耗用率=该物料的当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重。 考核部门：物控部
相关记录：《生产命令单》，《退补料单》，《BOM表》，《部门绩效考核统计表》 考核期间：每月一次。
3．生产计划准交率（权重40%）：指各车间是否在规定的时间内完成生产 生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100% 准交批数以《成品进仓单》为准 考核部门：计划部
相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产命令单》
考核期限：每月考核一次，每天提报一次数据。4．制程检验合格率（权重20%）：指各车间生产过程的品质控制情况。
制程检验合格率=制程检验合格数/制程检验总数*100% 考核部门：质量部
相关记录：《制程检验报告》、《返工单》 考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。5．成品抽检合格率（权重30%）：指质量部对成品进行抽检的合格率
成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检数*100% 考核部门：质量部
相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩效考核统计表》、《品质周报、月报》
二、生产部门绩效考核数据的收集
1．实际产能率：
记录表单：《成品入库单》、《物料、半成品进仓单》、《部门绩效考核统计表》 相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作业流程》、《成品进仓作业流程》 步骤：
由各生产车间每天提供《入库报表》至计划部计划员。 计划员将相应数据输入生产计划实际产能率统计明细表。
计划员根据每天的平均完工平方数与月标准产量进行对比。
计划员根据每天的产能率明细进行每周、每月汇总。 计算完成后交生产主管确认，确认后交计划主管审核、报生产部经理批准。
计划部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。
2．物料耗用率：
记录表单：《生产命令结案单》、《物料耗用统计表》、《部门绩效考核统计表》
相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作为流程》、《成品进仓作业流程》、《绩效考核管理办法》 步骤：
由各生产车间根据《生产命令单》完成后将命令单结案后经仓库、质量部确认后报物控部物控员； 物控员将相应的数据输入《命令结案单》中； 物控员根据《命令结案单》统计出此单主要物料耗用情况；
物控员根据每单的物料耗用统计每周、每月进行汇总； 物控员计算完成后交生产主管确认后交物控主管审核，报生产部经理批准。
3．生产计划准交率
记录表单：《成品入库单》、《物料/半成品进仓单》、《生产计划达成率统计表》、《部门绩效考核统计表》 相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《五金制造件交接流程》 步骤：
由各生产车间统计员每天提供《入库报表》至物控部计划员；
计划员将相应数据输入生产计划交率统计表； 计划员根据每天的计划交货批数对比，并以每批的最后一件产品入库时间计算准交率；
计划员根据每天的准交率统计明细每周、每月进行汇总; 计算完后交生产主管确认,确认后交物控主管审核、报生产经理批准；
物控部主管每月按《绩效考核管理方法》的要求进行数据提报、传递人事行政部门。
4．制程检验合格率： 记录表单：《返工单》、《加工工件数统计表》、《制程/成品异常通知单》、制程检验报告》、《车间周、月质量统计分析表》、《部门绩效考核统计表》、《品管质量月报》； 相关流程：《制程检验作业程序》、《成品检验作业流程》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《绩效考核管理办法》。 步骤：
各生产车间制程品管员根据每天的《制程/成品异常通知单》、《返工单》、《制程检验报告》、《加工工件数统计表》等统计出各车间的返工件数和总加工数（来料异常因素除外）
各车间制程品管每周、月份别进行一次汇总、统计； 各车间制程品管组长将《周质量统计分析》会签各相关部门负责人；
各车间制程品管组长将会签的《周质量统计分析》交品管部主管审核。总经理批准，并在品质例会上公布； 品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报，传递到人事行政部门。
5．成品抽检验合格率：
记录表单：《成品检验报告》、《成品检验统计表》、《品质异常联络单》、《部门绩效考核统计表》、《品质月报。 相关流程：《成品检验作业程》、《制造/成品不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》。 步骤：
成品品管按照抽检比例对成品进行检验，并将检验结果记录在《成品检验报告》；
QA在抽检过程中发现的产品质量异常时，要将《品质异常联络单》交成品品管组长确认并会签有关部门负责人；
成品品管组长将《成品检验统计表》交质量部经理审核、报总经理批准。
成品品管组长将批准后的《成品检验统计表》在品质例会上公布。
品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。
6．人事行政部考核汇总：
记录报表：实际产能率，物料耗用率，生产计划准交率，制程检验合格率，成品抽检验合格率。
相关流程：《成品检验作业程序》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》。 步骤：
人事行政部按照《绩效考核的计算方法》进行汇总计算； 人事行政部将《绩效考核计算结果》报总经理批准； 经本月的《绩效考核计算结果》在管理会议上公布后，并提交财务部。 计算方法：
物料耗用率绩效=物料耗用率*10%产能系数*500，（物料耗用率低于95%时此项为0）；
生产计划准交率绩效=生产计划准交率*40%*产能系数*500（制程检验准交率低于95%时此项为0）； 制程检验合格率绩效=制程检验合格率*20%*产能系数*500（制程检验合格率低开95%时此项为0） 成品抽检验合格率绩效=成品抽检验合格*30%产能系数*500（成品抽检验合格率低天85%时此项为0） 总绩效考核=物料耗用率绩效+生产计划准交率绩效+制程检验合格率绩效+成品抽检验合格率绩效； 每一层管理者，都是属于下绩效总和的平均。
三、仓库绩效考核指标
1．账物卡准确率（权重30%）：
准确率以期末仓库盘点账准确率和计划物控部、稽核小组、财务部每周抽查材料仓、成品仓的准确率的数据来源计算；
抽盘（查）准确率=抽盘（查）准确批数/抽盘（查）总批数*100% 总准确率=（抽盘准确率+材料仓抽查准确率+成品仓抽查准确率）/3*100* 考核部门：计划、物控、稽核小组、财务部 记录：《盘点清单》、《部门绩效考效统计表》
考核期限：每月考核一次，但计划、物控部、稽核小组每周要提报一次抽查数据。2．先进先出执行率（权重30%）：
指一个单位周围期内所有物料、成品按先进先出原则执行的状况。
先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次*100% 考核部门：品管部
记录：《仓库先进先出抽查记录表》、《部门绩效考核统计表》、《品质周报、月报》
考核期限：每月一次，但每周要提供一次数据。3．备料及时率（权得40%）：
指一个单位周期内给生产部门备料的及时率。 备料及时率=准备备料总批数/应备料总批数*100% 考核部门：计划、物控。
记录：《物料跟催表》、《生产命令单》
考核期限：每月考核一次绩效考核办法，但每周要提供一次数据。
四、仓库绩效考核的数据收集 1．账物卡准确率：
记录表单：《仓库绩效考核账物准确率统计表》 相关流程：《盘点制度》、《绩效考核管理办法》 步骤： 物控员：
物控员依据各仓库物料种类的20%以上进行抽查，物控员每周对各材料仓账抽查一次（不定时）
物控员每周根据抽查结果统计出总抽查项、错误项，经责任仓管员确认后上交仓库主管确认。
物控员将每月进行一次汇总,统计,报物控部主管审核绩效考核办法,报总经理批准。
物控员将经总经理报准后的相关数据交给人事行政总汇总。 财务会计：
记录表单：《材料/半成品进仓单》、《领料单》、《退补料单》、《盘点清单》、《仓库台账》、抽盘统计表、收发存报表、《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》 相关流程：《盘点制度》、《绩效考核管理办法》 财务部每月25日组织盘点，整理出盘点数据（仓库须于盘点后次日提供“盘点清单”至财务部，会计对账目、实物、卡进行抽盘，抽盘后统计账、物、卡完全准确一致的批次及抽盘总批次绩效考核办法，抽盘批次应不少于实物总批次的20%，会计整理出的《抽盘统计表》，会签责任仓库员，仓库主管后，交部门经理审核。 会计平时对当期库存物资的收发存作出明细准确统计。 会计月末结出财务账面结存数量，与盘点数相核对绩效考核办法，计算出准确率。
计算完成后交仓库主管确认，确认后交财务经理批准。 财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。2．先进先出执行率：
记录表单：《仓库先进称出抽查记录表》、《品管周报》、《部门纯净考核统计表》
相关流程：《仓库绩效考核管理方法》 步骤：
品管部主管安排来料检验组织来料检验品管、制程品管或巡检、成品品管每周分别对物料仓、成品仓进行一次抽查，并记录抽查批次及合格批次、不合格批次。 成品仓的抽查采取各车间成品品管抽查的方式。 各品管面在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在《仓库先进先出抽查记录表》上。
对于发现异常的，品管员要详细记录异常现象，并要求责任仓管或其主管当场签字确认。
品管员负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管家、计划物控主管确认后，交经理批准。 品管部主管在每周的品管例会上通报抽查结果。 品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报，传递到人事行政部门。3．备料及时率：
记录表单：《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》 相关流程：《仓库绩效考核管理办法》 步骤：
物控部主管安排物控员每周分别对每个物料仓进行一次抽查，并记录抽查备料批次及不及时批次。 物控员在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在《绩效考核统计表》上。
对于好现异常的，物控员要详细记录异常现象，并要示责任仓客或其主管当场签字。
物控员负责每周、每月分别进行一次汇总,经仓库主管计划物控部主管确认后交经理批准. 物控部主管每月按 《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报》传递到人事行政部门。4．人事行政部考核汇总：
记录报表：账物卡准确率，先进先出执行，备料及时率。 相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》 步骤：
人事行政部按照《绩效考核的计算方法》进行汇总计算。 人事行政部将《绩效考核计算结果》报总经理批准。 经本月的《绩效考核计算结果》在管理会议公布后，并提效财务部。 计算方法：
账物卡准确率绩效=账物卡准确北*30%*产能系数*500（账物卡准确率低于95%时此项为0）
先进先出执行率绩效=账物卡准确率*30%产能系数*500（先进先出执得率低天95%时此项为0） 备料及时率绩效=制程检验合格率*40%*产能系数*500（备料及时雍低天95%时此项为0）
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