富晨渠道为王-现代零售银行物理网点创新模式

第一篇：富晨渠道为王-现代零售银行物理网点创新模式

富晨零售银行研究系列丛书（简介&目录）

专业性：主要体现在金融理财信息系统（Bankfp）和专业化人才的专业性。富晨理财知识管理信息系统——FKMS的栏目是由资深理财专家设置的，在与各金融机构的合作过程中，根据需求，栏目不断发展、整合、创新；专业化咨询团队：富晨拥有20余名以博士、硕士为主的高学历、高层次、高素质的专业研究咨询队伍。

富晨

理财——TCR研究模式

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《富晨•渠道为王-现代零售银行物理网点创新模式》

前 言

伴随着银行业的全面开放，外资银行加速了在中国的扩张步伐。同时，国内银行对网点模式创新渠道的竞争也日益加剧。但是，不断提高的客户期望和实际体验之间的不一致，造成了客户忠诚度的降低，国内的银行期望网点在网点实现模式的若干方面做出改进。在国外的零售银行网点模式上，除了传统模式外，还有很多中创新模式，例如：在人流密集的超级市场内部建立所谓的“店中银行” ；为了给客户带来随意舒适的感觉、提高客户在银行网点的停留时间而设成的咖啡厅形式；以艺术展览的方式营业的“艺术”银行；为了宣传银行形象，扩大银行零售产品的销售，出现的“机场网点”，规模小，网点多，覆盖范围广，可以最大限度的向最多的客户提供服务的卫星网点等等。

而在网点模式分析上，国内也不甘落后，有方便使用巧用家门口的理财便利店；写字楼银行，财富管理中心，汽车自助银亭，电话银行金融超市等等。

本书在这种情况下为了满足业内人对银行网点规划转型提供一定的理论支持与案例支持而生。全书分8个部分，第一章主要为零售银行网点创新模式的应运而生包括它的探究，创新趋势，以及对它的成长思考；第二章介绍了网点创新的基本内涵，模式理念等；第三章主要提出零售银行模式的专业化趋势；第四章放眼国外，列举目前国外的几种创新模式，第五章即是我国的与时俱进，我国目前引进的网点创新模式，第六章第七章提出我国的两种比较有影响力的两种创新模式进行探讨，第八章即放眼未来，探讨未来我国银行网点创新模式。

书籍目录：

前言 3

目录 4

第一章应运而生：银行网点渠道创新兴起 6

第一节 银行网点创新是趋势 6

第二节 传统网点创新的思考 9

第二章 正本清源：银行网点创新基本内涵 12

第一节 网点创新模式概述 12

第二节 网点创新模式理念 13

第三节 银行需要网点创新 15

第四节 社区银行将国内银行网点创新突破口 17

第三章重中之重：银行网点模式专业化趋势 21

第一节 银行综合化经营与交叉销售大行其道 21

第二节 分销渠道多元化及传统分支网点再造 23

第三节 信息化和细分为基础的客户价值管理 27

第四节 零售银行业务供应商多元化 29

第五节 银行经营网点虚拟化趋势 31

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第四章它山之石：国外银行网点创新模式 33

第一节 超市银行 33

第二节 咖啡厅银行 35

第三节 理财便利店 37

第四节 “艺术”银行 39

第五节 机场网点 43

第六节 流动银行 44

第七节 离行式自助银亭 46

第八节 乡村银行 49

第九节 “卫星”网点 59

第五章与时俱进：国内银行网点创新进展 60

第一节 离行式自助银行 60

第二节 理财便利店 80

第三节 财富管理中心 82

第四节 金融超市 93

第五节 店中行 100

第六节 村镇银行模式 101

第七节 写字楼银行 109

第八节 流动银行 112

第九节 汽车自助银行 116

第十节 私人银行财富俱乐部 119

第十一节 富晨网点设计案例分享 136

第六章 运筹帷幄：探索社区金融服务新模式 138

第一节 社区理财室功能定位 138

第二节 社区理财室必要性 138

第三节 社区理财室可行性 140

第四节 自助银行转化为社区理财室 141

第五节 开发社区理财室的几个问题 143

第七章 波澜再起：自助银行成为网点创新渠道 145

第一节 为“排队现象”解困 146

第二节 从服务客户到盈利中心 147

第三节 安全：道高一尺魔高一丈 149

第四节 ATM机竞争日趋激烈 149

第八章 放眼未来：银行网点创新未来发展模式 152

第一节.网络银行能否成为主要模式 152

第二节.美国社区银行模式对中国银行的借鉴 152

第三节.未来思考：零售银行网点应居安思危 155

第四节.“网点脱媒”：国内银行必须面对的挑战 155

附件一：富晨理财介绍 159

附件二：富晨研究丛书介绍 161

附件三：读者反馈表 162

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第二篇：零售银行城区物理网点渠道建设初探

零售银行城区物理网点渠道建设初探

一、我国零售银行网点建设的现状及不足

（一）物理网点分布不科学，设置时缺乏科学系统的调查分析，设置后也没有系统地考核评估。在同一行政区划内，网点设置的密度不能针对不同区域的经济水平和客户需求而做相应调整。

（二）网点功能单一。一些基层网点仅仅履行单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能。由于在总分行制下，分支机构设置不是按市场需求标准来决定，而是简单按照行政区划安排，机构、网点在空间上基本呈均匀分布状态，无法满足不同区域、不同消费水平个人客户的多层次资金需求，导致个人金融配置资源的分散化和低效率。

（三）网点内部分区设置不合理，装修陈旧。在网点改造、门面装修上不能体现新时期“功能分区、业务分流”的理念，与商业银行大力发展网上银行、电子银行业务不同步，无法对客户进行合理分流，与客户沟通和开展营销也十分困难。同时，由于多数网点缺乏自助设备或设备老化，也影响了业务分流效果。

（四）各商业银行对营业网点选址和新设偏重财务约束管理，对外部经营环境的评估基本停留在直观的决策上，并带有机构管理部门或人员个人偏好的分析倾向或要求。一般的网点选址与新设评估分析一般运用量本利模型，其分析内容主要包括：一是新设网点所在区域的基本情况。二是网点新设或搬迁的原因。三是新设网点的可行性分析。包括对网点周边经济环境的分析；网点新址选址的情况介绍；对同业网点在当地状况的了解；对搬迁网点新旧址进行对比分析；对网点进行经营效益分析；对搬迁网点原址的善后处理工作安排等。这种选址方法是建立空间模型，其步骤一般有三：一是确定服务区域，通常将分支机构设在商店和工厂附近，以便向潜在的客户提供方便的服务。二是搜集该区的原始数据，分析候选区的业务潜力；三是计算候选区设立分支机构的投资收益值。

（五）内部网点建设审批层级多、手续繁琐，效率不理想。目前网点选址的工作基本上是以一级支行为主，其最终确定需要通过逐级上报，必须涉及各相关部门，程序复杂繁琐，大大影响了网点选址效率。

二、国外银行业先进经验分析

（一）网点的选址。国外商业银行对其营业网点的新设或搬迁等调整营业网络布局的行为，一般均归结为对当地服务市场策略的调整，基本属于市场学方面的问题。他们普遍将银行网点的设置看成是企业营销渠道的建设和营业终端的布局。这种市场化的行为主要反映在以下方面：

一是研究网点铺设区域内金融市场的成熟程度和发展前景。

二是考察当地目标客户的数量和银行可能吸引的客户流量，通常他们对目标客户有一个清晰全面的定义，系统服务的经营理念很强。

三是研究当地目标客户的消费行为和消费心理。

四是评价所处位置可能带来的市场效应或财富聚集效应，以及银行品牌形象的辐射效应。

五是优先考虑对客户的服务便利性等问题。

六是销售渠道的可延伸性，包括建设有形的营业网络和无形的电子银行或自助银行网络。

七是研究银行销售终端区域内的商业环境，如各种金融顾问、理财顾问、中介机构的活跃程度和竞争程度。

八是对银行销售终端维系成本和产生的效益进行评估等等。以上既是银行进行市场调研的重要课题，也是银行网点选址设置的可行性分析报告的主要内容和分析目的，其结果可以作为银行经营者的决策依据，事后评估调整则是执行过程中的一个重要的环节和步骤。

（二）国外银行特色网点的建设。1.店内网点。2.英国劳埃德TSB在主要购物中心设立了两个“无柜台”的网点，旨在在正常的银行营业时间以外提供金融咨询和产品。3.咖啡厅式网点。4.“艺术”银行。通常以艺术展览的方式营业，展览从世界各国收集来的艺术品，其定位目标客户为高端客户。5.机场网点。

三、网点建设的决定因素分析

商业银行网点建设应综合考虑整个区域的网点布局，从而使有限的资源发挥出最大的效益乙网点规划与布局是一个战略问题，如何优化，如何布局，如何装修，需要通过综合深入分析区域和各商业银行的不同特点及实际情况，采用科学合理的网点布局与优化方法进行系统规划和实施。

（一）各商业银行网点建设发展战略。由于各商业银行之间客户群不同，业务优势也不尽相同，发展战略必然不同，这就直接影响了商业银行物理网点的布局和功能。例如，近年来国内已经有商业银行提出建立“中国第一零售银行”的发展战略，通过整合全行所有的个人金融业务资源，增强零售业务的竞争力，对不同级别的客户实行分层管理，对业务实行物理分区。而这样的区别化服务必然体现在物理网点的渠道建设上。目前，该行已形成了包括金融便利店、一般理财中心、贵宾理财中心、财富管理中心在内的分层次、立体化的服务营销网络。

（二）客户结构及目标客户群。商业银行在长期的经营过程中所形成的客户群各具特色。在个人客户分类上，各商业银行普遍根据个人客户的季均存款及对该行的贡献度，将客户分为私人银行客户、高端客户、中端客户、普通客户、潜力客户等五种类型。随着各商业银行提出不同的发展战略，其个人客户群也会随着其战略部署而发生一定的变化。只有对本行的个人客户做一个明确的定位，才能使商业银行有的放矢地发展业务，提升物理网点的布局及内部功能设置。

（三）客户满意度。顾客满意度＝感知价值－客户期望。在这个公式中我们不难看出，提高顾客的满意度就是提升顾客的感知价值。客户在任何情况下与银行的接触点上，其所见、所闻、所用以及所感受到的一切，都会形成感知。所以商业银行必须将网点资源与顾客需求相匹配，以满足顾客不断提高的期望。

四、对我国零售银行物理网点选址、布局的建议

我国零售银行的物理网点建设应该在借鉴发达国家银行先进经验与模式的基础上，结合自身客户群、业务发展需要等特有因素，对物理网点进行一个整体。全面的规划。笔者认为，网点布局优化的基本理念就是“在恰当的地点开设恰当的网点”。这一理念隐含着银行需要对自己的客户群有清醒的定位，在不同区域开设适当类型和大小的网点，以及在整个区域内网点数目的配套。

（一）网点的选址。目前，国内商业银行在物理网点的选址主要是依据定量分析网点绩效，采用的是量本利分析法，从赢利能力、吸存能力、中间业务发展能力和运营效率等角度，综合评判不同网点的绩效指标。根据这些指标计算各网点的综合盈利能力，为最终的网点转型与优化提供决策参考。在量本利分析模型中，数据都是直接来自内部自身产生的数据统计，但是仅靠对这些数据的测算，不能全面准确地反映出网点的优劣。所以，商业银行网点的选址和设置，不但要符合商业银行的发展战略及客户群体要求，而且在布局评价现有网点及选择银行网点最佳位置时，既要对变量分析法进行分析，还要对非量本利模型中包含的各种不容忽视的因素进行全面分析。

1.选区域。对候选区域进行更加细化的市场潜力预测。随着城市建设的发展，一些现在看好的银行网点位置可能会由热变冷，而一些不引人注目的地段可能在不久的将来会变成繁华闹市。其主要的影响因素包括：银行目标客户群定位，目标客户群对网点的服务要求和资金使用方式；网点类型及其所提供的产品、服务，网点提供产品和服务组合的策略；当地不同银行的网点布局；该地区的城市发展规划等。只有充分研究并掌握了上述影响因素后，再根据银行的网点发展战略，在建立网点绩效评价模型的同时增加市场潜力预测模型，才能作出相对准确的预测。可以采集反映以上影响因素的市政规划（如新建小区、城区改造，机关、单位、企业、交通、街道、市政、绿化、公共设施及其他建设或改造项目的规划等），固定人口数，人口年龄、职业及收入水平，周边配套设施（如公交车站、医院、写字楼、商业圈等），同业网点分布情况，区域宏观经济指标（如人口总数、人口增长率、经济增长率、工商企业数目及增长率等），不同客户群以及不同银行产品需求的地理分布特征等数据，根据本土化特色确定这些数据在模型计算中的占比，并组成数据包进行测算，借助数字地图确定对银行发展具有潜力的重要区域和需要撤退的区域，为网点的业务发展与产品销售提供更为科学的决策参考，一般确定预测周期至少为10年。同时基于此测算结果和网点的分布，结合决策规则，判断出可以在哪些位置开设新点，哪些网点需要升级或降级，哪些网点应该增加低柜或自助设备等等。

2.选路段。地理位置对网点选址的重要性不容忽视。评估店址好坏、周围环境也是必须加以认真考虑的内容（此处所指的地理位置主要是指气候、地势、用地形式及道路关联程度等地理条件）。

（1）路面和地势。一般情况下，银行网点选址都要考虑所选位置的道路及路面地势情况，因为这会直接影响网点的建筑结构和客流量。通常，网点地面应与道路处在一个水平面上，这样有利于客户出人，是比较理想的选择。

（2）地形。一是方位情况。方位是指银行网点坐落的方向位置，以正门的朝向为标志。方位的选择与银行网点所处地区气候条件直接相关。在我国，建筑物坐北朝南是最理想的地理方位。二是路面情况。一般来说，十字路口或三岔路口具有视线好、建筑突出等特点，是银行网点选址较理想的位置。但在选择十字路口的那一侧时，则要认真考察道路两侧情况，通常要对每侧的交通流向及流量进行较准确的调查，应选择流量最大的街面作为银行网点的最佳位置和店面的朝向。如果是三岔路口，最好将银行网点设在三岔路口的正面，这样网点位置最显眼、如果是“丁”字路口，则应将银行网点设在路口的“转角”处，效果更佳。三是门面情况。网点门面应尽量避免受路旁树木、广告牌等物体的遮挡，特别要注意遮挡物是否影响银行标牌和广告等。

3.建立物理网点中长期评价体系。在市场发展过程中，各方因素都可能不断变化。选择并且建成一个物理网点后，应注意对网点周围不断发生变化的各种因素进行评估，并做好整改工作。这主要是解决网点的拆并、搬迁及升级的决策周期。笔者认为，应当建立物理网点中长期评价体系，以10年为一周期，对现存的物理网点进行评估。

（二）网点的合理布局

1.建立目标函数。银行选择最佳网点密度的目标是为了取得较好的经济效益，根据这一目标，应建立目标函数，对网点的经营状况进行预测。具体公式为：Y＝∑KiXi。其中Y为总利润额，K为人均利润，X为各地区的网点数量。对K的确定可以根据历史资料及预测估计。

2.考虑限制性因素，确定约束条件。银行在设立网点机构时，会受到各种因素的影响和限制，如地区的储蓄总额将受到居民人均收入、居住集中程度和消费水平等条件的制约。因此，为使上述目标函数与实际情况相符，就必须满足各种约束条件。约束条件可用一组不等式表示，求出线性规划模型的解。线性规划模型由目标函数材一组不等式构成。通过计算机进行运算，求出在各种限制因素存在的前提下，银行在各地区应分别设立多少网点才能使利润达到最大化。

3.金融资源的占比。主要从两个方面考虑：一是行政区划上。根据行际间的网点平均产量（存量、增量）计算，应占比重=自身网点个数／总金融网点个数，金融资源实际占比大于应占比重，说明网点实力强；实际占比小于应占比重则说明网点实力弱。通过此项计算合理行际间的网点布局。二是街道或区域网点单产的高低。计算街道网点平均单产=街道金融网点利润总量／金融网点总数，将网点纯利润与街道金融网点平均单产比较，高则竞争力强，低则竞争力弱；考虑网点建所时间，计算街道网点年平均单产＝街道网点利润总量/（网点数×建所年限），将网点年均单产与之比较，高则竞争力强，低则竞争力弱。

（三）物理网点分级设置

分类型设置网点。客户的资产配置不一，其对金融产品和服务的需求也不一。所以如何实行差异化服务，充分挖掘潜在的客户需求，是每个网点都需要面对的现实问题。在恰当的时间，将恰当的产品提供给适当的客户。通过分析网点绩效评价模型和市场潜力预测模型计算出的数据，根据区域内各网点绩效排名、市场潜力分布以及顾客层次特点，确定出各网点的设立类型、等级及其服务能力。在这方面，笔者认为应把网点分为四个类型：

1.金融便利店。在超大型超市、车站、大型商场、机场、学校、医院、娱乐、商务楼等人流量大、流动性强的公共场所内部或者周边，在代发工资及代缴业务客户占此区域总客户50％以上的社区，设立统一化的金融便利店，经营服务辐射半径为0.5公里，总体设立所需成本采用保本型计算。此类网点可以再细分成三类：一是完全自助银行，各类自助设备构成网点的全部，面积适合在150平方米以下。这些网点主要分布在超大型超市、车站、大型商场、机场等人流量大的场所，以满足顾客少量的资金存取需求。二是以自助设备为主，同时相应配备标准化的柜面服务，实行自助机具与人工服务相结合的混合型金融便利店。一台多媒体自助终端、一台取款机或者存取款一体机，配备两个标准化的柜台，20个座位以内的顾客休息区，必要时可以设置小面积的洽谈区。其主要用于便利顾客消费和满足居民特别是老人、家庭主妇的普通柜面服务需要。其面积在150~250平方米之间。

2.一般理财中心。此类网点主要位于中档以上的商品房住宅区以及日均金融资产在5万～20万的个人客户占比为50％的地区，网点面积在250平方米以上400平方米以下，经营服务辐射半径3公里。根据经营资源和地理位置经营所有银行业务，为客户提供全面的金融服务。

3.贵宾理财中心。此类网点针对规模性的目标客户、机关团体、企事业单位相对集中地、商业发达的繁华区域，服务对象主要为日均金融资产在20万～100万元的中高端客户。此类网点的面积设置在400平方米以上，经营服务辐射半径5公里，装修应简洁，功能要齐全。

4.财富管理中心。此类网点的设置，主要是服务于日均金融资产在100万元以上的高端客户和私人银行客户，网点面积400平方米以上，拥有不低于营业面积30％的停车场，提供相关技术和服务。此类客户普遍自有交通工具，所以区域选择范围广，可以选择地区中心、城郊结合部、交通要道和符合城市规划的大型居住区附近。对于他们来说能够得到如意的金融服务和安全的私密空间才是其选择网点的关键。可以考虑在二级分行的范围内设立1～2家的会所式财富管理中心，为这些顾客提供资产保值增值的产品服务。其装修风格可借鉴国外特色银行的做法，加人城市风情及中国特色，在顾客等候区、会客室、理财室摆放艺术收藏品，设置咖啡吧、音乐喷泉等。同时，私人银行客户大多为企业家，可在休息区为他们提供一个信息沟通的平台，在私人银行设立一小块展区，供客户张贴其所属企业的广告。

（四）网点建设审批程序。作为稀缺资源的好的地理位置，必然是各商业银行和其他商家争夺的“宝地”。所以，提高物理网点、搬迁、新设的一系列审批程序的效率，是赢得物理网点定址竞争的关键环节。

1.总行适度下放审批权。把总行的审批权限下放到一级分行，尽量缩短申报层级。总行保留独立于审批权的审查监督权，当发现一级分行违规审批或者风险过大时，可指令中止并收回此网点的审批权。同时，建立网点渠道的考核机制，对每个一级分行的渠道建设进行约束，防止一级分行滥用审批权。

2.建立尽可能准确的选址决策模型，并建立完善的电子审批流程。当所有的人共享一个测算模型的时候（如文中提及的区域网点饱和度、市场潜力分析、量本利模型分析等），其剩下要做的就是考虑模型内数据所无法测算的因素。当选址测算的标准化程度越高，数据越可靠，测算越准确时，其所需要人为审批的内容就越少。假设某支行辖内有A、B、C三个候选地址。支行负责收集数据库里所需要的各类数据，通过数据库模型进行测算，得出A、B、C三个地址的测算数值，然后上报二级分行进行审批。二级分行仅需分析无法测算的各种因素，并建立完善的电子审批流程，各个分管部门同时应用此流程对涉及本部门审批内容部分进行操作。这样，无论审批所涉及的部门数量多少，只要彼此间不产生审批内容在同一时间内的冲突，即无客观上的前后顺序，都可以在同一时间进行审批。最后将审批结果汇总至更上一级部门或决策者处进行审批。

3.对于新设的金融便利店及需要搬迁的金融便利店审批权应下放到二级分行，一级分行仅履行行政监督权。根据本文对金融便利店的描述，其采用标准化设置，在费用方面差别的空间小而且单一，主要的差别表现在地租级差及网点面积上的不同。每年初或者前l年末，二级分行先对未来1年内预计要新设和需要搬迁的金融便利店进行规划。一级分行仅需在总体布局、费用上进行审批，至于具体的实施过程，一级分行应全程进行同步监管。

4.建立审批绿色通道。在不同级别的行内抽调个人金融、人力资源、计划财务、渠道建设、保卫等相关人员组成渠道建设委员会，对确实需要加急审批或者候选地段特别优秀、模型测算数值达到80分（百分制）以上、各家银行争抢激烈的选址项目，提供审批绿色通道．实行快速审批。

第三篇：零售终端变革下的中小企业渠道模式创新思索

零售终端变革下的中小企业渠道模式创新思索

内容摘要：近年来，大型零售终端迅猛扩张；占据着商业市场中的主角地位，掌控着生产企业的渠道命脉。这对国内生产最终消费品的企业尤其是中小企业构成了重大的甚至是致命性的影响，面对这一严峻的形势，中小企业只有果断地进行经营战略的转型和渠道结构的优化与创新，才能在激烈的市场竞争中占据有利的地

位。文章着重探讨了中小企业渠道模式优化与创新的原则和方法，以期为中小企业提供借鉴和参考。

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改革开放以来，我国的中小企业发展迅速，在国民经济和社会发展中的地位和作用日益增强。目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％。中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60％、57％和40％；流通领域中小企业占全国零售网点的90％以上。中小企业已成为拉动经济的新增长点，在20世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7％来自中小企业。然而，我国中小企业在物力、财力和人力、技术、管理经验、产品成本上等各方面都远逊于大型企业，在供应链上处于劣势地位,在原材料采购上易受供货方牵制,在产品销售上易受终端渠道的控制和面临较高的市场风险。加之近年来，国内流通环境的不确定，零售业集中度快速提高，大型零售终端迅猛扩张；占据着商业市场中的主角地位，掌控着厂家的渠道命脉。这对国内生产最终消费品的企业尤其是中小企业构成了重大甚至致命性的影响，其“话语”地位不断下降。面对目前流通行业的严峻的形势，中小企业只有果断地进行经营战略的转型和优化渠道结构，才能在竞争中超越对手，获得生机。文章拟从全新的视角探讨中小企业渠道模式的优化与创新。

中小企业渠道模式创新原则

分销渠道是产品由生产企业向消费者或用户转移中所经过的流通路线。这个路线包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等，它是连接厂家和市场的纽带，沟通产品与顾客的桥梁。没有这个桥梁，产品就无法与消费者见面，也就无法被出售。因此，要使产品销售出去，首先要建立一支能够覆盖目标市场的、高效的分销渠道。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的模式都不相同，中小企业由于受资金、规模所限，要想设计一个有效的分销渠道应遵循以下原则：

顾客导向原则

中小企业要以顾客满意度作为企业分销渠道创新的源泉。只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩。这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道优化整合创造了良好前提。企业通过周密细致的市场调查研究，适时、适地地提供符合消费者需求的产品，同时还必须使分销渠道最大限度地接近目标消费者，为他们的购买提供方便，同时做好消费者售前、售中、售后服务，满足各方面的需求。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来益处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用。

经济性原则

对渠道模式进行优化选择，渠道的投入产出比是一个重要的因素，一个新的渠道模式即使是投资成本更低，但如果它不适合达成必要的销售目标，那它就是不经济的，就不应该被大加重视。反之，一个传统分销渠道即使是投资成本非常高，可如果它能达成数倍的销售目标，那它就是经济的，就应该被重视和强化。如今零售企业的崛起，对厂家的压力越来越大，最现实的问题就是大型连锁超市、卖场对产品入场销售要收取进场费和条码费，以后还要收取端架费、堆头费、返利以及各种摊派的杂费，这些无疑都增加了厂家的销售成本，所以在选择渠道的时候，必须要考虑渠道成本的付出。但中小企业渠道模式的选择不能仅仅用时间成本和资金成本来选择渠道，还应考虑销售目标能否实现以及能否达成良好的经济效果。

发挥优势原则

中小企业所选择的分销渠道，应是能够发挥本企业特长的渠道模式，以确保自身在市场中优势地位的维持。如今市场的竞争是整个规划的综合性网络的整体竞争，而不再是过去单纯的渠道、价格、促销或产品上的竞争。企业依据自己的特长，选择合适的渠道网络模式，能够达到最佳的经济成本并取得良好的顾客反应。企业还可以通过发挥自身优势来促进渠道成员间的合作，保证企业战略与政策的顺利贯彻与执行。

协调平衡原则

渠道成员间密切的协调与合作通常是保证渠道畅通的关键。然而，渠道成员间常常会产生一些利益或决策方面的分歧、冲突与摩擦，也不可避免地存在竞争，企业在选择分销渠道时，应充分考虑到这些不利因素，一方面鼓励渠道成员之间的有益竞争，另一方面创造一种良好的合作氛围，加深各成员间的沟通，确保各条渠道的有效运行和企业总体目标的实现。

中小企业渠道模式创新思路

分销渠道的类型有

多种多样：长渠道、短渠道、宽渠道、窄渠道；单一的渠道模式、复杂的渠道模式。最近我国流通业在大型零售终端迅猛扩张的同时，也导入了不少新的业态，如邮购、电视购物、网络营销、直销、超级市场、折扣商店、平价商店、专门商店、便利商店、仓储商店、量贩店等。中小企业如何探索和利用新的渠道模式，进行适时、适度的分销渠道创新值得企业界进一步的思考，笔者认为中小企业应结合企业能力从以下几个方面进行渠道的优化与创新。

选择推力型渠道模式并通过代理制来启动市场

中小企业的新产品上市时，在渠道启动的模式中，有两种截然不同的模式，一是以可口可乐或宝洁为代表的拉力型渠道启动模式，这种模式的侧重点在于运用拉力性的营销工具来深度影响消费者，其特点在于能快速塑造品牌、启动市场。这种模式适合具有人力、财力、以及管理等诸方面的“先天”优势的大型企业的新品上市。另一种是中小企业白手起家的推力型渠道启动模式。这种模式以低资金博大市场，通常适合资金实力薄弱的中小企业以低费用切入市场，其操作的重点在于“收买”经销商，以利用其成熟的市场网络推动产品的流转，我们将之称为推力型的市场启动方式。白手起家的中小企业，“先天”不足，只能借船出海，通过代理制来启动市场，不失为稳健的做法，不仅可以弥补资金与人力等资源的不足，更重要的是利用经销商对市场网络控制的优势，借力传统渠道的推力将企业的产品和品牌与消费者“连接”起来，从而实现产品销量的提升和品牌的建立。但中小企业也应避免过度或者过于依赖经销商。

降低渠道门槛以吸引经销商

中小企业渠道建设一直是难点问题，有实力的经销商会对小企业的新品牌不屑一顾，尤其是没有多少宣传广告投入和终端推广支持的小品牌，另外新品牌产品的利润空间不大也不会引起经销商的兴趣，成熟品牌有稳定出货量，经销商可以以量获利，所以中小企业的新品牌就必须以足够的利润空间和良好的市场前景来换取经销商的兴趣，但很多的中小企业却忽视这一点，结果渠道的开发迟缓。中小企业的新品牌在开发市场时吸引经销商的方法有：首批进货量标准不易太高，鼓励少量试销，以多点带动市场；渠道价格应该有足够刺激经销商神经的利润空间；先不要过多考虑渠道的规范问题，以最大限度进入市场为目的，规模上做大后再逐步走向渠道的规范。

通过深度分销建立战略联盟体

中小企业在达到了销售网络规模覆盖后，其战略任务就是要通路精耕，深度分销。通过对各级市场的精耕细作，实现深度营销。其核心就是强化区域概念，片区销售包干，市场开发责任到人，市场管理深化、量化、细化，严禁冲流货，确保各方经销利益，从而结成以利益为中心的战略联盟共同体。例如娃哈哈的销售网络之所以能够遍布神州大地，畅销多年而不衰，其实都与其早年建立的战略联销体系息息相关。中小企业通过建立战略联盟体，可以构筑牢固的市场防护“壁垒”，提高经销商的向心力、凝聚力，促使市场坚不可摧。

集中力量经营与终端的客情关系好范文版权所有

中小企业在渠道建设上，应平衡好各方面的利益关系，既要加强经销商的积极性，又不能过分依赖经销商。应集中力量经营终端取得一种平衡。中小企业在人力、物力、财力都有限的现实条件下。其新产品在上市铺货期间，应注重终端建设的质量，而不是终端的数量。在区域市场内，集中优势兵力重点扶持几个终端，待时机成熟后再增加新的终端客户。在经营终端时本着：“做一个点活一个点的原则”，做到以点带线、以线带面，最终达成盘活全局的目的。与零售商（终端）之间建立良好的客情关系，可以帮助中小企业节约市场投入的资源。主要可以通过“三多”的方法来进行：即多拜访。无论是门店里的采购部、营运部、收货部还财务部等部门都要多多拜访，以建立和谐的人际关系；多帮忙。在维护公司利益的前提下向客户提供一定的支援性服务（加大促销力度、增加其商品营业外收入），无论是对方的店员还是主管有了困难，都要尽最大的努力帮助；多沟通。经常与零售商进行多方面的沟通，这样不仅有利于了解门店的销售、存货状况、生动化以及销售过程中发生的一些问题，还会帮助发现产品的一些其他问题（生产、设计）以便进行及时修正。企业业主必须对消费者掌握主动权，多开窗口，进行沟通与促销，使大家成为一种伙伴关系，共同发展。

适应市场实际状况设计渠道结构

中小企业的最大优点就是“船小好调头”，自身的灵活性强。那么在设计渠道结构时，就要了解目标顾客的消费行为，根据具体区域市场的实际状况以及企业实际操作终端的能力来确定，而不是盲目地、原封不动地“克隆”其他市场的模式。渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，需要大量细而密的网点在自有网络中，数量庞大的一线员工的工资、奖金、福利，房租、水电气费、其他各项开支，将是一笔巨大的开支。这不是一般的中小企业所能承受的。某家电巨头为推行渠道扁平化策略，抛弃了许多合作多年的经销商朋友，在全国建立了300多家分公司和办事处，派驻大批人员进入市场一线，为新兴渠道商服务。半年试运营下来，企业开支剧增30，销量同比却下降了20。市场永远是强者游戏的场所。渠道扁平化既是适应市场发展的需求，更是市场游戏规则制定者极力追捧的结果。但是，对于占国内多数的中小企业而言，渠道扁平化不仅是个短期内很难实现的“幻想”，甚至是他们的一个“噩梦”。从目前看，中小企业由于自身实力不足，渠道扁平化还很难落到实处，他们目前最需要的，是通过需要采用的是适合自己的、适应市场的、适用消费的渠道模式，而不宜盲目推行渠道扁平化的策略。