刘靖民分享：山东聊城祥光铜业集团的传承案例研究（共5则范文）

第一篇：刘靖民分享：山东聊城祥光铜业集团的传承案例研究（共）

山东聊城祥光铜业集团的传承案例研究 摘自《2012中国家族企业健康指数报告》作者：陈凌

刘靖民分享：

刘志光，1980年生，2005年9月，他从英国获得双硕士学位回国，适逢祥光铜业建厂，在公司的头三年，刘志光熟悉了企业所处的环境，增加了与管理团队的磨合，也对公司各项业务操作较为熟练。2009年1月1 8日，刘志光接替吴继烈担任了公司总经理。

应该说，仅三年的历练，就从一个学生走上总经理的岗位，速度太快。造成这一结局的主要原因，是殷振生、吴继烈、鲁性祥等一大批知名专家，只是职业经理人，只是打工仔，他们不是企业的主人，否则，他们也不会把这样的一个现代化企业情愿交给一个学生娃娃，以至于造成“2008年以来公司资产负债率一直保持在60%以上和常年巨额存货、现金流为负值”。

祥光铜业最可怕的事是库存太大、现金流危机，我们建议适当出售股权，减少公司负债。

至于传承，要争取两代人和现有高管团队共同坚持打拼至少5年。

位于山东省聊城市阳谷县的祥光铜业集团成立于2005年，由刘学景领导的凤祥集团与阳谷宏祥投资有限公司共同出资创立。祥光铜业是仅次于江西铜业和铜陵有色的中国第三大炼铜企业，是继美国肯尼柯特公司之后的世界上第二家采用“双闪速炉”——闪速熔炼和闪速吹炼工艺的铜冶炼厂，也是当今世界上技术最先进、环保、节能、高效的现代化铜冶炼厂。集团目前注册资本31.68亿元，年可生产阴极铜40万吨、黄金2 0吨、白银600吨、硫酸及相关产品140万吨。

集团成立后，由创始人刘学景担任祥光集团董事长，职业经理人吴继烈任总经理。2009年，在吴继烈的强力推荐下，刘学景长子刘志光接替吴继烈，担任起公司总经理，成为整个集团规划发展的具体执行者。父子俩相互配合的方式是：刘学景运筹于帷幄之中，刘志光则担当“操盘手”。刘志光主要负责公司内部成本、管理等事项，刘景明则主要协调处理外部关系，比如和政府、银行的关系协调等。

一、接班背景：父辈的二次创业

祥光铜业的创始人——刘学景，1 9 5 1年9月出生于山东省阳谷县，是一位极具创业精神的著名企业家。1978年、1991年，他相继创建阳谷县植物油厂、阳谷畜牧实业公司，分别担任厂长、经理。在通过贸易掘取第一桶金后，他于1994年注册成立了山东凤祥集团，带动周边数十万农户脱贫致富。

在刘学景的领导下，凤祥集团以饲养肉鸡为突破口，闯出了一条贸工农一体化、养加销一条龙的农业产业化经营之路。经过十几年的发展，由一个不足百人的小厂迅速发展成包括种禽繁育、饲料加工、禽肉熟制品、调味品、生物制品、植物油等产品的大型综合性集团。公司与法国LDC公司合资，建立了HACCP（危害分析和关键控制点）管理体系和IS09001产品质量保证体系，并与中科前方生物技术研究所合作，建立了国内首家对肉鸡产品精深加工和综合利用项目——凤祥生物城，进一步延伸了产业链，增加了产品附加值。目前，凤祥集团的主导产品已销往2 0多个国家和地区及国内26个省市，并成为肯德基、麦当劳筹国际快餐集团的主要鸡肉供应商之一。

进入2 1世纪后，在食品加工行业已经做到极致的凤祥集团走到了十字路口。刘学景敏锐地意识到，食品加工的利润率已经很低，行业转型已迫在眉睫，应该为企业拓展更为广阔的发展空间。于是，2004年年底，54岁的刘学景以振兴民族工业为己任，开始了二次创业。2007年11月，仅仅历时两年多建设，祥光铜业就顺利产出了首批高纯阴极铜。

炼铜业是一个专业性极强的行业，从肉鸡养殖到炼铜业，刘学景深知行业跨度之大。因此，他在祥光铜业建立之初就提出了专家管理的理念，从全国各地召集优秀管理者、职业经理人。“事业留人，感情留人，环境留人，待遇留人”成为其人才战略。为了引进人才，刘学景常常奔波万里，亲自登门，有时“三顾茅庐”。他的求贤若渴、一片真情，感动了殷振生、吴继烈、鲁性祥等一大批知名专家，他们纷纷投身于项目建设。另外，他还专门成立了以鲁性祥为主任的专家委员会，指导公司技术工艺。良好的管理团队为集团的日常管理及日后接班奠定了良好的基石出。

二、儿子的接班与管理

刘志光，1980年生，是刘学景的长子。1998年9月至20002年7月，他在中央财经大学国际金融专业就读本科。2003年9月至2005年9月，他分别在英国的布里斯托大学、剑桥大学攻读双硕士学位。祥光铜业成立之初，从英国剑桥大学财务专业留学归来的他主动要求进入公司，出任总经理助理一职，参与了项目规划、审批以及融资等一系列工作，但主要负责财务和融资。在公司的头三年，刘志光熟悉了企业所处的环境，增加了与管理团队的磨合，也对公司各项业务操作较为熟练。2009年1月1 8日，在祥光铜业2008年工作总结暨表彰大会上，刘志光接替吴继烈担任了公司总经理。

刚上任总经理不久，刘志光就将精力投放在内部管理上，开始了新的管理政策改革。几年来，刘志光主要采取了以下的管理措施：

第一，加强财务预算与管理。受金融危机影响，持续近三年的有色金属牛市终结。2008年中期以来，铜也开始遭遇全行业危机，价格暴跌，行情逆转。根据国内外形势，刘志光推行财务预算年。一方面，加强内部预算和管理，掌控每一个环节。每个岗位都设定财务预算，超出预算的，说明理由；另一方面，用心经营每个岗位，通过具体措施串联起来。每个岗位都制订了相应的考核标准，与员工的切身利益挂钩，做得好的奖励，做得不好的督促改进。

第二，加强海外矿山并购与开发，降低生产成本。作为铜资源匮乏的国家，我国炼铜企业普遍面临原料供给难题。祥光铜业也不例外，无自有矿山，铜精矿全部依赖进口。为了保障原料供给，降低生产成本，在刘志光的领导下，集团近年来一直将控制上游铜矿作为主要战略目标之一。一方面，专门组建团队，进行海外矿山并购工作；另一方面，通过收购部分股权以及预付款等贸易手段，进行矿山资源锁定。此外，集团母公司还成立了祥光矿业有限公司，积极开展境外铜矿的投资开发。

第三，构建综合型铜业集团，谋求上市。接掌祥光铜业总经理仅仅是刘志光全面执掌的一部分。除此之外，他也是凤祥股份和祥光铜业两个核心公司筹划上市的操刀者。祥光铜业在刘志光的领导下，除了向上游扩张，其“贵金属产业链”正渐涉深水。未来5年，刘志光计划把祥光铜业打造成集铜矿山、铜冶炼、铜加工、多金属回收和废铜回收利用为一体的综合型铜业集团，奠定国内主板上市的基础。

三、未来的挑战

刘志光接班后，近年来集团主营业务收入持续增长，经营持续向好。然而，从长远来看，以下的问题可能会在未来对刘志光的传承效果提出挑战。

第一，如何打理政商关系，继承社会资本。政商关系在中国尤其重要，广泛的社会资本能够为家族企业发展提供丰富的资源。刘志光父亲刘学景多年的创业经历和社会交往积累了丰富的人际关系和政府网络资源，目前仍在协助儿子协调政商关系。刘志光虽然从国外名校毕业，但学的是书本知识，实践经验相对缺乏。然而，刘学景目前已经62岁，随着年龄增长，精力和体力都在逐渐下降。另外，随着刘志光的接班，他也势必要减少对企业的干预。因此，如何在父亲在职时锻炼好自己处理关系的能力，继承社会资本，是刘志光需要学习的内容。

第二，如何减少公司资产负债率，减少存货，保证现金流。根据公司披露的财务数据，自2008年以来，公司资产负债率一直保持在60%以上，负债率偏高。另外，公司近年来，常年具有巨额存货，现金流也为负值。虽然公司处于产能扩充的成长时期，营运资金需求增加较大，但是过多的负债、较少的现金流也给公司带来了一定的运营风险。在刘志光任职期间，这是必须要解决的问题。

四、祥光铜业传承总结

祥光铜业的接班属于常见的子承父业模式，接班企业属于父亲的二次创业企业，整个接班过程平稳顺畅，没有对企业产生大的负面冲击。这是多种因素共同作用的结果。

（一）父辈创业精神的长期熏陶，榜样的以身垂范

集团创始人刘学景是山东著名的企业家，更是带领村民致富的领头人。他极具有创业精神，二十几年来，始终一心扑在事业上。刘学景儿子刘志光在英国著名大学获得双硕士学位，他本可以留在条件优越的国外或者国内大城市，却受到父亲企业家精神的感染，毅然主动回到家乡，投身到祥光铜业的建设之中。

（二）注重人才，组建优秀的管理团队

祥光铜业建立之初就提出了专家管理的概念，从全国各地召集职业经理人管理企业。感动于刘学景的求贤若渴，集团汇集了一大批优秀的职业经理人，组建了优秀的管理团队。吃苦、勤奋、实干的管理团队是实现公司发展最基础、最根本的保障。

（三）良好的教育水平，业务熟练，管理理念超前

刘学景虽然没有制定明确的接班计划和培养方案，让其主要负责财务和融资等工作。在工作过程中培养了他对公司和行业深刻的洞察和判断力，也让他熟悉

了公司业务。另外，刘志光曾在国外留学，自身教育水平较高，管理理念也比较超前，思路新颖，性格随和，这为其顺利接班奠定了坚实基础。

4。坚持自主创新，引领先进技术

无论是凤祥集团还是祥光铜业，刘学景家族始终坚持自主创新和引进技术相结合，致力建设安全、环保、节能、高效的资源节约型企业。祥光铜业的技术优势和环保优势，有效解决了“三废”问题，实现了经济效益、环境效益和社会效益的协调发展。祥光铜业集团以国际一流的技术、设备和工艺，能优先享受国家的一系列扶持政策，为其顺利发展扫除障碍。

第二篇：刘靖民分享：新希望集团传承案例研究

新希望集团传承案例研究

摘自《2012中国家族企业健康指数报告》作者：陈凌

刘靖民分享：

新希望与美的两个公司的传承安排有共同点，也有不同点。共同点是两权分离，财产所有权与经营管理权是分开的，即总经理的位子都让给了家外人；不同点是新希望将董事长留给了子女，美的何享健将董事长也交给了外人。所以，今后我们应关注两家公司的董事会运作模式。

新希望的传承符合传承思维的规律。

首先，传承顶层设计做得好。父辈有传承意识，家族有传承计划，接班人历练充分，传承问题在父辈的支持下逐一解决。

第二，传承模式清晰。女儿不接任总经理，直接继任董事长。经营团队稳定，对树立子女权威地位、争取普遍认同有空间、有时间。

第三，扶上马送一程。在父辈健在的时候，子女做董事长，父辈做董事，还有一段共同打拼的时间，对子女的成长极为有利。

第四，贵人指点。新希望的高招在于为继任董事长外请一位高人做导师，这位导师的作用是父辈万万做不到的。

新希望还告诉我们，传承是一个过程，已经10年了，还在继续！

新希望集团由刘永好于1998年在四川省绵阳市成立，是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，拥有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业板块。2012年年底，集团注册资本达8亿元，总资产超过400亿元，员工8万余名。

新希望集团成立后，一路高歌猛进，却在2012—2013年频频遇挫：国内宏观经济形势趋缓，行业与企业整体发展减速；“速生鸡”禽流感和雅安地震等突发事件更给集团平添阻力。

新希望集团的交接传承正好发生在如此内忧外患的背景下。伴随着刘永好的卸职，传承压力和业绩压力如同两座大山沉沉地压在刘畅肩上。转型、调整、改

革在所难免，而机会往往与挑战同在。

一、精心安排的接班规划

刘畅，曾用名“李天媚”，出生于1980年，平和谦虚，类似乖乖女。在长期的接班准备中几乎完全遵照父母的安排，无论在家族企业内外都有一定的工作经历和创业积累。14岁赴美求学，2002年回国后在父亲的授意下进入北京金锣广告公司，从事品牌宣传和项目策划，先后参与多个知名品牌的市场营销策划。同年，刘畅正式在家族企业全职工作，负责乳业业务。新希望乳业公司的筹建和运营都有刘畅积极的身影，她先后担任办公室主任和乳业事业部副总经理的职位。新希望乳业进行了一系列的资本收购，将四川阳平、重庆天友、云南蝶泉等11家地方乳品企业收入旗下。在此期间，刘畅全面负责乳业品牌的整合、定位、策划、营销和广告等事项。目前，乳业板块已经成为新希望增长最快的业务之一。然而，对于刘畅本人而言，在家族企业内部的第一次试水并不成功。乳业广告投放和渠道营销工作的时间配合出了差错，浪费一笔不小的费用。这对于卯足干劲想要做出成绩的刘畅而言是一个很大的打击。

年轻的刘畅试图证明自己的价值。在一个创业气氛浓厚的家族中，刘畅也自然地走上了自主创业的道路。2004年，怀揣着父亲资助的150万元，刘畅在成都最繁华的春熙路上开了一家服饰店。然而，这次创业并不理想，最终以关门结业告终。这两次挫折使刘畅认识到了自身的不足。带着困惑，刘畅走进北大MBA的课堂，系统学习企业管理知识。

时隔两年，2006年刘畅再度回归家族企业，担任集团房地产事业部副总经理，负责上海的房地产业务。褪去青涩，以平和的心态，刘畅这次在家族企业内部的锻炼较为顺利。两年后，刘畅把工作重心转移到海外业务扩展，组建并出任集团在新加坡的海外投资总公司董事长，全面负责一切海外投资事项。凭借留学经历和多年企业管理经验，刘畅在这个领域得心应手。在此期间，集团海外业务取得积极进展，2012年海外业务的赢利1亿多元，海外工厂也已扩展至24家，遍布越南、束埔寨、埃及、菲律宾、孟加拉、斯里兰卡等国。

以“李天媚”之名，刘畅恪守父亲“十年不得面对媒体”的要求，直至2011年就任集团团委书记。与集团人力资源部协同，刘畅以青年领袖的身份为集团发掘、培养和储备年轻后备干部。这项工作为她赢得了集团内部年轻员工的爱戴。父亲最是深知女儿的长处和兴趣所在。正式接班前，刘畅负责的工作由简入繁，负责的领域逐渐扩大，这种循循善诱的培养方式最终打磨出一位“既有能力又有意愿”的接班人。2013年5月，刘畅正式接任新希望六和集团董事长。

二、接班后的挑战

作为刘永好唯一的成年子女，从血缘而言，刘畅具备充分的继承正当性。在集团数年历练，组建乳业和海外板块，多个部门的轮岗，其管理能力也值得肯定。然而，内外交迫，刘畅接班后直接面临重大的继任考验，这些考验主要源自树立权威的需求和改善企业业绩的压力。

对于继任者而言，树立权威地位、争取普遍认同是亟待解决的一大难题。刘永好出生于1951年，性格外向，善于言辞。与大多数创始人一样，刘永好成功地将管理权力与管理权威集于一身，是一位极富个人魅力的领导者。至于刘畅，任职董事长只是获得了正当权力。树立个人权威，取得员工信任，尤其是养殖场、饲料厂的员工，并非易事。另一方面，这次接班并不彻底，刘永好仍然留任董事，陈春花担任联席董事长兼任CEO。这意味着父辈尚未完全退出，对企业的影响力尚存，甚至董事长这一职位所赋予的权力也无法独立行使。

行业、产业内的危机，业绩下滑的现实，也是摆在接班人面前的一道关卡。国内禽肉消费需求萎缩，原本的“公司+农户”养殖方式需要调整，源头监管亟待加强；种苗、屠宰、担保服务、肉食品和熟食加工业务的协同一体化业务格局运营仍在起步阶段；畜禽养殖行业仍未赢利；肉制品加工和种苗业务出现亏损，“白羽肉鸡”舆情事件给公司造成了一定影响；主营业务增量也有所减少。作为集团核心业务，饲料板块保持了较好的增长，海外事业也迅速拓展。然而，2013年以来，饲料行业的情形也不容乐观，原材料成本居高不下，众多中小饲料厂不断涌现，毛利率下降，行业竞争压力持续加大。如何迎接挑战，能否扭转局势，关系到企业的长远发展。当然，若能妥善处置，这亦是一个就此在企业内外树立权威的绝佳契机。

三、新希望集团传承分析

目前，距离新希望集团的传承只过了短短数月，成败与否还无法下定论，但就刘永好的反馈而言，对女儿的表现较为满意，认同她有进步。具体而言，这次传承过程得益于多个因素的共同作用。

1、长期规划、精心安排

从刘畅的接班准备看，显然刘永好并非一时起意，而是经过长达十几年的细致规划。赴美留学为其开阔国际视野，任职广告公司为其积累品牌营销经验，负责乳业、房地产、海外等板块为其丰富企业管理经验，任职集团团委书记为其收获年轻员工的好感，可以说刘畅几乎是一路按照父亲的意愿成长为合适的接班人的。接班后，刘永好也为刘畅组建了“保驾护航”的团队。陈春花担任新希望六和集团联席董事长兼任CEO，既是著名学者也有丰富的实战经验。而四位新任独立董事也分别为法律、农业、财务和管理咨询领域的专家。这样一支团队有利于弥补刘畅的欠缺，为其管理决策提供重大支持。

2、言传身教、性别互补

刘氏家族内商业气氛浓厚，刘永言、刘永行、陈育新和刘永好分别领衔大陆希望、东方希望、华西希望、南方希望（新希望）。刘畅的母亲李巍也是一位成功的企业家，涉足房地产、花卉种植、印刷等多个行业。长辈的言传身教对于后代商业意识和创业精神的培育意义重大。“女承父业”拥有天然的性别优势。女儿对父亲的崇拜感，父亲对女儿的呵护，这两种互相强化的情感可以有效缓和或规避传承过程中的创始者和继任者之间的冲突。这种作用在刘永好、刘畅父女身上得到很好的体现。刘畅毫不讳言对父亲的崇敬：“他是一个英雄。”刘永好也表现出对女儿的包容和耐心，悉心安排十几年的传承之路，即而刘畅坦言想自主创业时，也给予资助。

3、达成共识、优势互补

对于集团的未来走向，无论是刘永好还是刘畅，都有着清晰的认识，那就是打造现代农牧企业。新希望集团的交接传承恰恰发生在行业、产业变数频生之际，家族声誉和业绩下滑的双重压力彼此交织。虽然刘永好拥有数十年的行业经验，但是值此变革之际，难免受到以往从商思维的束缚。为了扭转劣势，集团经营需要注入新的活力。刘畅的国际视野、管理知识和实际经验或许能够独辟蹊径，为企业经营提出新的思路。

第三篇：刘靖民分享：均瑶集团传承案例研究

均瑶集团传承案例研究

2012中国家族企业健康指数报告：陈凌

刘靖民分享：

由于王均瑶、王均金、王均豪三兄弟同心协力创业，均瑶集团由家族掌握管理大权，灵魂人物王均瑶负责战略和投资，王均金负责航空业务、乳业板块，王均豪负责置业板块，所以，王均瑶走后，王均金接任董事长兼总裁，王均豪任职副董事长就很自然。顺理成章。

均瑶集团的第一次传承极为成功，也顺理成章。

问题将会出在第二次传承。时隔九年，王均瑶儿子王翰已长大成人，本文作者说王翰的动向将成为均瑶集团的一个变数，下一轮集团大权在家族内部如何传承是无法回避的问题。为什么？

王均瑶、王均金、王均豪曾分别持有均瑶集团40%、35%和25%股份，王均瑶逝世后，王翰、王均金、王均豪、王超和王滢滢分别持殷35.5%、35%、25%、4%和0.5%，王翰、王超和王滢滢是王均瑶的子女，三兄妹继承了爸爸的股权。这一股权结构为第二代向第三代传承埋下了伏笔。

传承问题不能回避，但是，也不能走浙江龙盛的老路，闹到叔侄翻脸成仇，如何在保持家族和睦的前提下完成家族企业传承是要讲究智慧的，建议均瑶集团请个传承顾问，找出一条能够保持家族和睦、企业持续健康发展的路子。

1992年8月由王均瑶、王均金、王均豪三兄弟合伙成立的温州天龙包机有限公司，1995年7月成立均瑶集团。1999年，集团资产达3亿元，当年斥资3.5亿元在上海浦东征地270亩，集团总部正式迁入上海。此后，集团进入高速发展通道。2004年，年仅38岁的王均瑶因患肠癌逝世。彼时，集团总资产已达25亿元，员工4000多名，拥有航空、乳业和置业投资三大板块，多元化格局基本形成。2012年集团总资产为200亿元，员工9200人，在全国各城市拥有20多家全资独立法人公司。

均瑶集团的核心管理团队历经两个阶段三次变迁。第一阶段，家族掌握管理

大权。身为长兄和集团首脑的王均瑶是家族和企业的灵魂人物，负责战略和投资，王均金负责航空业务，王均豪负责乳业板块。2003年，均瑶集团进军置业投资后，王均豪负责置业板块，乳业板块则由王均金负责。对王氏家族而言，2004年是一个分水岭，管理权在家族内部重新配置。作为主要继承对象，王均金接任董事长兼总裁，全面接掌管理事务；王均豪任职副董事长，主要负责置业板块。

第二阶段，2005年12月，职业经理人黄辉接替王均金出任集团CEO，家族成员淡出管理层，集团步入管理专业化的新阶段。

一、接班准备

王均金，出生于1969年，性格沉稳低调，作风稳健。作为集团主要创始人之一，在创业初期，便跟随王均瑶各处闯荡。从天龙包机公司的经理、副总经理、总经理，到均瑶集团副总裁兼航空板块总经理、集团副董事长兼总裁，直至2004年接任集团董事长。作为核心骨干，王均金全程参与了均瑶集团及其前身的创立和发展。

王均瑶，出生于1966年，性喜交际，行事果敢，善于把握先机，极富个人魅力。在内部管理上，“事必躬亲”这个词最能诠释他的管理风格，即使是琐碎事务也要一一过问甚至亲力亲为。在浦东建立新总部时，王均瑶亲自驱车前往实地勘察，用脚丈量土地。在总部装修阶段，连选用油漆、家具等事也要亲自操心。甚至在2003年患癌症后，身体极度虚弱的情况下还放不下集团运作。

王均金被选为接班人似乎并无悬念。虽然王均瑶育有二子一女，但是长子王翰仍未成年（正读初中），就直系血亲而言，并无可供选择的继任对象。王均金年长王均豪三岁，行事沉稳，作风稳健，无论在家族排行、管理风格，还是秉承一贯的战略方针和经营理念上，都是更为适当的接班人选。

由于三兄弟在创业初期就同心协力，从温州到上海再到全国合力开创集团事业，王均金和王均豪对于集团事务运作和经营管理可说是经验丰富。王均瑶在自知不治后，为了平稳交接，着重对管理权力和关系资本移交做了精心安排。在管理方面，王均瑶生病期间，授意王均金开始全面着手处理集团事务，而他本人只是偶尔抽查。无形资本，尤其是关系资本，对于企业存续至关重要，其传承也尤为困难。2004年6月1日，中共均瑶集团公司委员会在上海成立。这是当时中国私营企业中级别最高的党委会，也是上海首家直属于中共上海市社会工作委员会的民营企业党委会。集团党委会的成立，为日后处理党政关系、构筑政企关系埋下了有利的伏笔。

二、接班后的新发展

在外界的质疑声里，王均金顶住压力，接掌均瑶集团，跟进大厦集团收购项目，明晰集团的未来走向，逐步建立起现代企业管理制度。总体看来，传承过程较为平稳顺利。

第一，完成收购要约，缓释信任危机。彼时，均瑶集团和无锡商业大厦集团有限公司的谈判已进入关键时期。王均瑶的去世可能使该项收购横生变数。值此敏感时期，收购案成功与否将直接影响外界对继任者的信心。王均瑶离世，王均金上任，是否影响银行对集团的授信额度，企业的资金链状况是否会发生变动？外界的猜疑悄然酝酿着一场潜在的信任危机。所幸王均金很快发出继续履行要约的函件，最终以2.4亿元现金收购大厦集团持有的90%的国有法人股，占大厦股份总股本的51.2%，间接控股大厦股份。尘埃落定之后，算是给各界吃了一颗定心丸。而对于集团自身，此举意味着其日后的发展壮大不再受限于自有资金和银行借贷，资本市场成为其第三条路径。

第二，完善管理制度，淡出集团管理。在王均瑶主政时期，集团的管理制度仍有待完善。许多决策事项都仰仗王均瑶最终定夺，即使在其病重期间也几乎如此。许多集团制度和管理岗位形同虚设，王均瑶拥有“一锤定音”的至高权力。这种管理风格无疑束缚了职业经理人的专业才能，不利于企业的长远发展；同时，王均瑶的前车之鉴足以为继任者敲响警钟。因而，出于多方面的考量，在释放了接班初期的压力之后，王均金提出“创建百年老店”的目标，并立即着手改革内部管理。2005年12月7日，毕博管理咨询公司前全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉正式加盟均瑶集团，出任集团CEO。至此，王氏家族成员全面淡出管理层，集团各个板块负责人全部由职业经理人出任。

第三，调整组织结构，理清发展方向。2004年均瑶集团还面临多元化发展的负面性，各项业务板块定位不够清晰。王均金深刻认识到这才是集团持续成长的主要瓶颈。接班后，王均金开始有意识地调整均瑶集团的产业线。在黄辉上任后，他更是大力支持黄辉进行组织结构扁平化改革。家族成员和职业经理人通力合作，理清了未来的业务板块——航空运输、百货零售、旅行休闲服务、品牌营销服务、置业和投资，明晰了未来的发展方向——现代服务业企业集团。

三、未来变数

从企业角度而言，自王均金接班以后，集团发展蒸蒸日上，总资产增长8倍，由2004年的25亿元积累到2012年的200亿元；员工人数扩大约2.3倍，由2004年的4000多名增加到2012年的9200人；管理制度完善，组织结构调整，业务板块明确，发展方向清晰。然而，如果从家族方面分析，均瑶集团面临一个不容忽视的变数——王均瑶长子王翰。

一方面，虽然王均瑶明确将管理权传给两位弟弟，但是其股权分配颇有令人玩味之处。王均瑶、王均金、王均豪三人曾分别持有上海均瑶（集团）有限公司40%、35%和25%股份。王均瑶逝世后，经过两次股权调整，目前王翰、王均金、王均豪、王超和王滢滢分别持殷35.5%、35%、25%、4%和0.5%就股权而言，王均瑶家庭与其两位弟弟的持股比例并未发生变化。这是否意味着王均瑶属意的真正接班人其实是其子王翰，而2004年的选择则是形势下的权益之计？时隔九年，其子王翰也已长大成人（据推算，约为21~24岁），王翰的动向成为均瑶集团的一个变数。另一方面，王翰初出茅庐，缺乏助力。王均瑶膝下子女均为前妻所出，生父离世，生母的家族地位略显尴尬。而身为集团主要创始人和第二代掌门人，王均金商业经验充足，执掌集团多年，深得下属爱戴，外界人脉资源丰富，并且正当盛年，似乎更具优势。

无论如何，王翰的成年，其兄妹手中的股权，非传统的“兄终弟及”传承模式，都是均瑶集团未来发生变数的可能性。对于致力打造“百年老店”的王均金而言，下一轮集团大权在家族内部如何传承是无法回避的问题。

四、均瑶集团的传承分析

一般而言，家族企业传承的主流模式是“子承父业”。与之相比，均瑶的“兄终弟及”之所以能够平稳过渡，没有对企业产生负面影响，可以归因于以下几个因素的共同作用。

1、选择有限；性格优势

彼时，王均瑶子女尚未成年，其两位长姐从未与集团发生关联。从血缘和对集团贡献的角度而言，仅有王均金和王均豪具有继承正当性。继任者候选余地小，避免了家族内部上演争夺战。就性格而言，外界对王氏兄弟的普遍评价是：王均瑶强势、善交际，王均金沉稳低调，王均豪活泼外向。由此可见，王均金的性格

特征与另外两位形成明显的互补。在王均瑶主导时期，王均金起到了很好的“主内”作用。然而，当时均瑶集团过度多元化的弊端逐渐显现，如业务板块繁多，缺乏核心焦点。均瑶需要时间理清、沉淀，实现从“做大”到“做强”的蜕变。对于集团而言，一位作风稳健的新掌门人是继任的绝佳选择。

2、长期参与，妥善准备

虽然王均瑶患肠癌事出突然，但是仍有一年多的时间为传承做出安排。不同于大多数继任者，王均金身兼创业元老和亲密血亲的双重身份，容易获得家族和企业员工的认同。对于王均金而言，短短的一年多时间虽不富裕，但是也足够其适应身份的转变。而王均瑶病中组建的中共均瑶集团公司委员会对于维系政企关系，传承社会资本的作用更是不言而喻，接班基础更为扎实。

3、达成共识，局部调整

王均瑶逝世时集团就已经形成了涵盖航空票务、乳业、旅游和酒店等领域的多元化发展格局。对于集团发展的大政方略，王氏兄弟早在长期的共事中就已达成一致。王均金接班后对集团的数次调整只是在枝节上的修剪，使得其长势更加明朗，但并未触动其根基，前进的大方向在接班前后仍保持一致。这就有效地避免了均瑶出现在调整中倒退的情况。

第四篇：刘靖民分享：华夏良子集团的传承案例

华夏良子集团的传承案例研究

摘自《2012中国家族企业健康指数报告》作者：陈凌

刘靖民分享：

史蕾从1999年毕业后就到公司工作，前期从基层做起，从前台收银员到店堂管理，再到总部财务、担任欧洲公司总经理，做过公司的各种岗位。2011年，史蕾因父亲猝然离世，担任起公司董事长兼总经理，全面执掌华夏良子集团。

史蕾之所以能够顺利接班，可能有多种原因，但我们认为，她与父亲共同打拼12年的经历比什么都重要。子承父业的基本条件就是两代人能够共同打拼8-10年，这是传承成功的基础。

史蕾缺少的是接班后两代人的支持过程。一般情况，父辈将子女扶上马，还要送一程，即父辈做董事长、子女做总经理的辅佐过程。所以，在今后的进程中，史蕾需要聘请有水平的高参，补充父辈缺失的辅佐，以迎接未来的挑战。

华夏良子集团于1997年在山东济南创立，是中国保健服务行业的领军企业，国际著名的养生保健服务品牌，也是行业内首家通过IS09000国际质量标准认证的企业。华夏良子的主营业务为传统理疗养生、SPA养生。目前，公司已形成了技术研发、配套产品研发与生产、技术培训与认证一系列的服务产业链，建立了标准化管理体系和质量检测系统。公司拥有员工近万名、连锁店300多家，遍布济南、北京、上海等国内100多个城市和英国伦敦、德国柏林、芬兰赫尔辛基、荷兰海牙等城市。2011年前，史英建集团由创始人史英建担任董事长，其独生女史蕾任欧洲公司总经理。2011年，史英建聚然去世，史蕾主动继承父亲未竞的事业，担任起了公司董事长兼总经理，全面执掌华夏良子集团。接班后，她不仅让华夏良子在全国各地遍地开花，还让其走出国门，让中国足疗养生文化走向世界。

一、接班背景：华夏良子的发展史

1996年之前，集团创始人史英建任中国农业投资信托公司山东物资分公司总经理，过着安逸的生活。然而国家一纸撤销建制的命令，却使其面临着失业的危机。最终，他以超前的胆识和自信，在45岁年纪毅然下海谋生，和过去7个同事一起出资，进入了当时还没有也无法预知的空白领域——足疗保健行业。1997年6月，华夏良子第一家店正式开业。创业初期，其秉承“开健康服务之先河，创自然疗法之奇迹”的发展理念，发扬“良家子女，用良药，凭精良技术，靠优良服务，挣的是良心钱”的“五良”精神，一步步赢得了顾客和市场。史英建很早就为公司引入了ERP系统，实行全员网上办公。他借助现代企业管理手段建立了标准化管理体系和质量检测系统，塑造了管理、培训、组织、考核、营销、财务、物配等八大现代管理体系。另外，还特别设立客户服务部，负责产品营销。为了让员工具有主人翁的责任感，保证人才供给，史英建采取了不同的激励措施。针对技师，推行级别等级制，不同等级对应不同薪酬；同时为服务溢价、新品推出提供层次划分。针对管理层，设立奖励机制，设立功勋员工、经理入股基金。除此之外，公司还成立了自然疗法研究院，一方面挖掘按摩保健文化的深刻内涵与实用按摩保健技法；另一方面又培养了一批批基础扎实、技术全面、手法娴熟的技师。同时，还与山东儒商学院校企联盟，开设中医专业，为企业开辟新的人才输送管道。他注重人性化管理，发起了“梦想文化”、“良心文化”和“爱心文化”。他引导员工成为人类“健康天使”，用爱心为顾客健康服务。另外，他还鼓励建立学习型企业，为员工搭建全面发展的平台，引导其主动学习专业技能，提高文化素质。他坚守的“良家子女赚良心钱”，开辟了中国足疗保健行业规范 经营的、阳光之路。经过十五年的耕耘．他将华夏良子打造成了养生保健行业里的一朵奇葩，开发出了“生命之根”、“生命之禅”、“生命之树”、“生命之源”、“生命之花”、“生命循环”六个生命系列产品。到2011年，华夏良子已成为拥有国内外300多家连锁店的跨国集团。

一、接班前的准备

史蕾，1980年生，山东济南人，是史英建的独生女。她在山东工艺美术学院环境设计专业读的大学，随后去澳门科技大学攻读MBA。1999年毕业后，她就回到了公司工作。前期从基层做起，从前台收银员到店堂管理，再到总部财务，做过公司的各种岗位。各种岗位轮换，使其对公司情况已非常熟悉。2007年，史蕾奔赴欧洲市场，担任欧洲公司总经理。从此，主要负责国外连锁店的拓展与管理。

2007年，在德国巴德克森市长的推动以及史蕾的努力下，华夏良子在德国成立了国外第一家分店，也是中国历史上第一个开在国外的足浴品牌。之后，按照先经过政府认可，后进入当地市场的模式，华夏良子慢慢打开了国际市场。随后几年，公司先后在德国林岛、汉堡、巴特马连特开设了分店，也在英国、荷兰、芬兰开始了新业务。开拓海外市场之初，史蕾就将华夏良子定位于高端养生保健服务。公司在国外的每一家店都力求做到高档、优质，在树立品牌和形象的同时，传承中华保健养生精髓，弘扬中华保健养生文化。华夏良子的品牌和服务很快受到了当地人的尊重和认可，成了中国按摩的代名词。在跨国生意里，人们忘记了品牌，记住了中国按摩，华夏良子建立起一座世界人民了解中国人民和文化的桥梁。史蕾主管欧洲的这段时间，成绩可圈可点，其自身业务能力迅速得到锻炼，对公司的发展方向也有了清晰的认识，这为其日后全面执掌集团奠定了坚实基础。

三、接班后的管理

接班后的史蕾，正以科学的管理和高端服务理念，打造世界高尚养生品牌。在市场开拓上，她继续瞄准欧洲市场，在公司的第三个五年规划中，提出了“欧洲百店”海外拓展目标。计划在2012年到2013年间，在欧洲开设60家店．完成100家连锁店的发展计划。在内部管理上，史蕾坚持以人为本的理念，致力于技术统一化、服务人性化、环境个性化的“三化”努力。

第一，技术统一化。华夏良子属于保健服务行业，服务水平高低很大程度上

取决于技师的技术。所以，公司在人才培养、技术培训方面投入大量精力。一般而言，新员工入职后，都要在全国固定的培训基地进行培训。培训期满合格后，再把他们统一分配到全国连锁店。公司对员工的考核也非常严格，分为技师考核和专家考核。技师考核评选等级，从外聘请的专家会经常到分店考核技师技术。

第二，服务人性化。首先，员工对顾客服务人性化。史蕾认为，服务人性化中最关键的是服务态度。员工要微笑服务，细心、周全地了解顾客需求。要让顾客通过服务放松心情，享受养生状态，通过服务享受舒心，让其经常养生和保健。服务过程还要包括货源监督，严格保证质量。其次，企业对员工服务人性化。公司要培养员工“企业就是大家庭”的意识，了解员工需求和想法，切实解决员工困难，让员工真正愿意留在公司工作。

第三，环境个性化。史蕾对理疗环境的要求，就是要让顾客从进入华夏良子开始，就有一种视觉、味觉、全身的享受。为了做到这一点，公司的每一家连锁店，都要求有独特的装修特色。除了中式装修，还有日式、泰式等，或者欧美古典风格的混搭。

四、未来的挑战

史蕾掌管的华夏良子，管理制度完善，思路清晰，发展势头良好。然而，如果从家族企业公司治理的方面分析，未来可能面临以下的挑战：

第一，如何与职业经理人相互配合与合作。从长远看，家族企业的发展壮大需要引入大量的职业经理人。而在保健服务业，通常意义上的职业经理人很少见，中高层管理者很少有高学历背景。这一行业对优秀的职业经理人还缺乏足够的吸引力。

第二，如何培养和留住优秀人才，保证服务质量。虽然华夏良子在技师培训、员工激励方面采取了一系列措施，也初有成效。然而目前情况是，技师们的离职率依然偏高，他们仍然不认可这个行业，行业的人才供给仍不够理想。

第三，如何对集团组织结构作进一步调整，以适应规模的进一步扩张。目前，华夏良子仍处于迅速扩张之中，国内外连锁店迅速增加。现有的组织结构可能会不适应越来越多的分店数量。如何对组织结构及时调整，以确保集团对各区域分店进行有效管控，是公司需要解决的问题。

五、华夏良子集团传承总结

华夏良子集团的接班属于常见的子承父业模式，整个接班过程较为理想，女儿接班后，更推动企业走向国际。这种结果是由多方面原因导致。

1．父辈创业精神的长期熏陶，榜样的言传身教

集团创始人史英建是一位卓有胆识、眼光超前的企业家。他既是保健养生的拓荒者，又在打造品牌、开拓国际市场等方面颇有远见、成绩斐然。其女史蕾是其掌上明珠，从小就跟他关系非常好。父女经常一起吃饭、回家、讨论工作。父亲以实际行动教给她很多做人和做企业的道理，并在潜移默化中把倾注在企业中的无形资产——创业精神传递给了她，对其造成了深远影响。

2．科学化管理，注重高水平的服务

华夏良子集团一直非常注重对公司的科学化管理和强化服务。史英建引入了ERP系统，建立了标准化管理体系和质量检测系统。史蕾更是坚持“三化”的努力和高端服务。管理思想的先进提高了运营效率，服务水平的提高保证了客户来源，树立了高端品牌。这是华夏良子创业以来一直稳定发展的保证。

3．浓厚的企业文化，充满凝聚力的团队

“良家子女用良药、凭精良技术、靠优良服务、挣良心钱”，这既是集团多

年来遵循的店训，也是企业文化的精髓。集团坚持“梦想文化”、“良心文化”和“爱心文化”，引导员工打造“健康天使”高尚职业，让人们加入到奉献健康的队伍中。在浓厚的企业文化熏陶下，员工热爱企业、爱岗敬业、快乐工作，以创造健康愉悦为己任，为客户提供全新的健康体验。

4．在公司长期准备，业务熟练

史蕾多年以来一直在公司工作，前期基层的岗位轮换，使其全面了解了公司运营情况；后期的欧洲公司经理工作，迅速锻炼了开拓业务的能力，明确了公司今后的发展方向，为其顺利接班奠定了坚实基础。