给员工犯错的机会[精选5篇]

第一篇：给员工犯错的机会

给员工犯错的机会

1、犯经验不足的错误，要给他成熟的机会；

2、犯能力不够的错误，要给他调整工作；

3、犯道德缺陷的错误，应让他打包走人；

4、做同一件事，犯一次错误是经验问题，犯两次错误是能力问题，犯三次错误是道德问题。

第二篇：给学生犯错的机会

教学案例

给学生犯错的机会

山西吕梁中阳一中张怀义

在我们日常教学中，经常有学生犯这样那样的错误，为了避免学生犯错，很多老师采取了压制或引导的办法，尽量避免学生犯错，以免影响教学。本人认为，这样做，很不科学，甚至扼杀学生的创新能力，思维发散能力。为此，我对此问题做了更进一步的分析。

一、什么是错误

“学生犯错”也不外乎两种含义，一是做了一些不符合逻辑是事情，要么就是做了一些老师眼中不正确的事情或者行为。

结合上述的解释，“处理学生犯错”就是老师们主观上认为学生犯了错，然后按照自己的理解方式，使用自己的一些手段和方法，去处理学生所犯的错误，最终给犯错学生，给自己，也给其他同学一个说法或者结论。那么老师对于学生犯错的处理是否都是正确并有效的呢？不妨来一起探讨一下。

二、学生犯错归类

从工作经历来看，中学生的犯错一般归为以下几类：学习上的不按时交作业、借鉴作业、抄袭作业、不写作业。课堂常规中的迟到、上课走神、玩手机、听音乐。行为常规中的打扫卫生不认真、说脏话、不按时归寝睡觉、擅自离校、打架斗殴。

其实总结起来学生大多数的犯错都是一些鸡毛蒜皮的小事，加以正确引导学生都能够认识到错误并及时改正，但是往往很多班主任或者科任老师却操之过急过狠，最终不仅没能很好解决问题，还导致错误越犯越严重，甚至其他学生的效仿。下面择取三个案例来研究一下。

三、案例分析

案例一：教育是爱心，不是惩罚。

我的一位同仁，工作几年来，踏实勤奋，认真负责，很快做出了很多成绩，得到了领导和同事的肯定，但最近她的一篇负面报道却上了多家知名媒体。原来她班上一名学生由于作业中的几个字没写好，放学后被罚抄几百遍，导致很晚才走出校门。学生家长一气之下将此事诉之报社。

现在想想，本来很小的事情，最终闹得学生、家长和学校都很受伤。其实在整个事件的过程中有很多机会可以改变最后的结果，甚至有跟好的收获，却因为当事人没能很好把握住而流失。

A老师认为严师出高徒。家长爱子情深。学校理由是教育体制下的无奈。

面对学生的这样错误，有没有较好的解决方式？

首先我想到一位优秀教师的一句话：“孩子终究是孩子，不可能不犯错。”从人的心理和生理成长角度来看，中学生在学习中犯错是再平常不过的事情，面对错误我们取代几百遍的罚抄，可以是十遍，五遍甚至一遍的罚抄。有思想的老师可能不会选择罚抄，取而代之的他们用红笔写出的几句真心话语，或者是把学生叫到跟前说的几句关爱的言词。罚抄只是没有 “大脑”参与下的机械重复，而 1

话语是其铭刻心头的谆谆教诲。罚抄是耽误学生时间、挤占他们的青春。关心才是为学生的发展指一盏明灯。时值全国课改的关键时期，我们不能再本末倒置的填鸭式教学，而是应该应该发掘教育本身的魅力，引导学生去爱课本，爱知识，感受文化的魅力！

案例二：冲动是魔鬼，细节定成败。

2010年，开学不久，我发现有一名学生上课玩手机，我站在讲台上向该同学询问情况，学生开始认错态度不好也不承认，我就变成大声质问，结果学生越加冲动地也向我大声叫嚷，我让学生到办公室，叫来家长，并责令听课反思。但第二天我进教室，发现学生不再像以前那样热情高涨，我预感到问题的严重性，马上给犯错学生家长打电话，把学生叫来，并向学生承认自己的冲动，学生听完，发现学生态度马上变了，主动承认自己的不对，并想我赔礼道歉，之后笔记有恢复了以前的状态。

在处理学生问题之前，教师应该把握好几个方面，即什么时候什么地点什么方式处理问题，如果发生意外事件，应该怎样应急处理。把握几个原则就是尽量保护学生的自尊心，同时也要保护好自己在学生心目中的形象。当发生重大问题后，要做好善后工作。例如此事件中，老师和学生发生这样的冲突后，能够找个合适的时间和恰当的方式，向全班同学做一个合理的引导的沟通，避免了一个班级的不良影响。

案例三：时间和耐心是转化犯错学生的灵丹妙药。

还有一位老老师，经验虽不丰富，但却长于思考，通过几年的工作，总结出了自己的一套转化行为习惯较差学生的方法，收服了几个所谓的年级金刚。C老师刚接手一个新班级，得知其班上有位“知名”女生，善于拉帮结派，油盐不进，打扮妖孽。

对于这样的情况该师没有像其他老师那样不分三七二十一，三板斧，镇住学生。C老师认为，学生的现状，冰冻三尺非一日之寒，想要转变也不是一朝一夕可以达成。应该先分析总结该生的特点，例如学习情况、家庭背景、中学成长历程、交往人群、不良习惯等。摸清情况后，首先找学生谈话，针对教师对该生的评价和该生的自我评价进行意见交换，期间对学生进行引导和未来一段时间内的行为规范。并制定赏罚规则，然后按月进行总结。出于对学生的尊重，第一个月中，老师会用眼神与该生进行交流，不公开指责。月底总结中，由学生自己进行错误总结，老师进行有赏奖励。突然的角色转换，让该名女生深深震撼，也欣然地接受了约定好的惩罚。第二个月，学生犯错的情况明显减少，主动剪掉了怪异的发型，怪异的装束也消失了。同时，在老师与该生家长的交流中对学生的进步进行了充分的肯定，相应老师的工作也得到了家长方便的充分支持。第三个月，该生逐渐脱离了以前的小圈子，开始坐在教室中安静看书，几乎每天能够正常交作业了，即使做得不尽如人意。宿舍生活老师也会在周末的通报中对其进行表扬。第四个月，该生会主动承担班级活动中的任务。C老师也会在班会中恰当的给她一些展示机会，树立其在班级中的新形象。半年过后，曾经让人扰心的学生也学会里体谅老师的辛苦，学会了与同学们共同品尝班级的快乐和成功，她的周围也换了一群新人。

给学生机会，给学生空间，给学生尊重，给学生信心，最重要的是给学生时间让其完成破茧化蝶的过程。冰冻三尺非一日之寒，在祛除寒冷时，很多老师的教育手段仅仅像短暂的熊熊烈火，自己很热，学生很冷；当学生开始感觉温暖时，由于老师耐心有限，那团火已经几近熄灭。所以老师应该将熊熊烈火变成心头的那团温暖，慢慢暖化学生的寒冰。

四、辩证思考学生犯错

一方面，教师应该以一种辩证的眼光来处理学生的错误。在教学实际中，发现有些时候由于老师的古板和思想脱离时代，对学生的行为误判并进行了严格的处理。所以在分清错误的类型、严重程度的基础上，更要看清错误的本质，结合实际情况客观的处理学生的犯错。由于时代和环境的变化，中国的教育中暴露出很多问题，在面对学生犯错的这个问题上，我们要做到与时俱进。例如在有些问题上我们要换位思考，思考一下学生的心理状态；有些问题上要培养新的交往方式，学会师生相互尊重；还有些问题上要做好沟通，避免出现感情付出上的一厢情愿，老师很热心，学生不领情不理解。只有做到辩证的思考并结合教育教学的实际情况，才能更为有效的处理好学生的犯错，更好的完成对学生的教育培养任务。

另一方面，学生的犯错也给了老师成长和进步的机会。对于犯错学生体罚和心罚只是教师最为无效和低能的手段，能够科学高明地处理学生的错误、纠正他们的行为才是教师进步的图腾。因此，正确处理犯错给学生心里点亮了一盏人生的明灯，也为我们的工作增添了夺目的光彩。

第三篇：给犯错员工开听证会

给犯错员工开听证会

作者: 严卫国

处罚要尊重员工，举行听证会，可以申辩、申诉；扣罚要自己交现金，而不直接扣工资。

本文引自《谁剃光了企业的利润：中小企业转型升级之路》，网络电子阅读链接地址：http://read.10086.cn/www/bookDetail?bid=37115848作者：严卫国

出版方：蓝狮子、浙江大学出版社

出版时间：2012年3月

【润蓝托管严卫国】处罚要尊重员工，举行听证会，可以申辩、申诉；扣罚要自己交现金，而不直接扣工资。壳牌公司的这些措施达到的效果远远比直接扣罚、开除好，不仅教育了当事人，也作为活生生的案例教育了其他员工。

笔者的好友廖总是英荷皇家壳牌集团(简称“壳牌公司”)某合资公司的人力资源总监。谈起壳牌公司的人力资源管理，在国有企业工作了12年、在壳牌公司工作了6年的廖总深有感触。

第一，出现事故召开听证会，员工可申辩。这样既能保证处罚公平，又可以通过现场听证，以案例教育员工。在壳牌公司，如果因为操作工人的原因，出现生 产、质量事故，人力资源部门会马上举行听证会，邀请员工家属、班组成员、员工亲戚朋友及相关的职能部门参加。会议会充分讨论事故原因，仔细分析是主观原因 还是客观原因造成的，分析员工的能力;然后根据事故责任以及造成的损失和影响，考虑是开除员工还是有针对性地对其进行操作技能、安全意识培训。

第二，绩效考核的目的是肯定成绩找差距，而不作为扣罚和奖金分配的依据。壳牌公司反对将绩效考核结果作为分配奖金的依据，绩效考核的主要目的是肯定员工的 成绩，找出员工的差距，确定员工的培训需求。在壳牌，绩效目标分解为5个主要指标，45%的权重考核个人能力，55%考核分析沟通能力。壳牌认为，没有哪 个人是全能的，所有工作的完成都需要团队合作解决。因此，分析沟通能力占的权重比个人能力的权重高。公司考核采取270度考核评分方式，其中部门经理评分 占60%，副经理评分占20%，其他部门经理评分占20%，评分人数不超过5人。考核完后，人事部门将进行汇总并分类，再由主管与被考核对象进行业绩沟 通。被考核人觉得不合理的话，可以进行申诉，公司会安排一对一的谈话，谈话时间不能少于一个小时。所有考核结果必须进行反馈，如果考核不公正，将举行听证 会。最终，公司根据考评结果来进行薪资浮动的调整，评为A级的薪资加9%、B级6%、C级3%(抵消物价上涨的因素)。

第三，自己的薪资掌握在自己手里，老板只是给你定标准。壳牌的基本薪酬构成分为两块，一是岗位工资，分10级，每一级有一个薪酬差，如人力经理每月1 万～1.8万元;二是年功工资，每年有一个系数，比如9，体现在年功里面。如人力经理岗位工资达到1.8万元以后，就可以换岗位，进入新的职业发展通道，公司提供一个薪水的增长幅度。一般情况下，员工薪资每年都有一个增长。

公司很注重对员工技能的考核，比如操作工进来以后要先干一年，一年后就要求达到考核的水平。考核分应知和应会，应知为书面考试，应会由5人组成小组，到现场评估。5人中有4人表示通过，才可以晋级。工人操作分5级，主要考核操作熟练水平、能否有技术创新。公司将这两个模块进行分解，技术工人可以自己申 请参加考核。新员工技能工资都是零，每年发13个月的工资，每干满5年奖励一次，由总经理颁奖。通过技能考试，就可以增加技能工资。因此，很多主要操作工 人的薪酬水平比班长还高。

第四，培训由自己写要求，培训结束后写书面报告给所有员工分享。培训可由自己提出，在预算范围内，由老板签字，然后由部门经理统筹安排，最后由人力资源部门汇总。培训结束后要写书面报告，说明这次培训对自己的能力有什么帮助，并发送给所有的员工共享。

第五，任何情况下，不容许扣员工工资，处罚的话要员工拿现金支付，而不是扣罚。

在笔者【润蓝托管严卫国】看来，上述措施其实就是对所有员工(包括犯错员工)的尊重。这种“以人为本”的管理思想，值得很多动不动就咆哮和大骂员工、成天琢磨着扣罚员工的企业经营者好好反思和借鉴。

第四篇：员工犯错

员工犯错，聪明领导如何批评？

如何有效地纠正员工的错误是所有优秀管理者都必须思考的问题。尤其是对于越来越多极具个性的80后、90后员工，如果批评太过严厉，他们会产生强烈的抵触情绪;如果批评太过含蓄，他们又很难意识到问题的严重性，为此不少管理者头疼不已。

实际上，任何一次有效的批评，都应该经过深思熟虑，把握住几处关键要素。立场是否客观公正?

所有理性的批评者都应该赞同这样一个前提，批评是为了改进而非发泄。那么，无论作为上级还是同事，批评他人的工作之前，首先要问自己的就是，自己批评的理由是否充足?对方的做法是否完全欠妥?如果只是简单地遵循自己的习惯、价值观以及思维方式去评判他人，那么这种批评往往会令人难以接受，还容易引起不必要的矛盾。

明万历五年，大学士张居正的父亲在湖广江陵去世，按规定他应当遵循三年之丧的古训停职回原籍守制。张居正照例报告丁忧，但当时皇帝只有十五岁，国家大事和御前教育仍然需要首辅大臣的襄助。于是，皇帝在和两位皇太后商量之后，决定“夺情”让张居正在职居丧。张居正出于孝思，继续提出第二次和第三次申请，却都未获批准。最后一次的批示上，皇帝还特意说明慰留张居正是出于太后的懿旨。

但是，消息传出后却引起了官员们的不满，他们不相信张居正请求离职丁忧的诚意，怀疑“夺情”一说并非出自皇室的主动，并以不守孝道为由对张居正进行了疯狂的弹劾，以至于在朝廷引发了一场不小的**。

如果排除政敌的有意刁难，那些单纯出于以孝治国的道德标准，就对张居正进行弹劾的官员显然并不理智，他们缺乏对明王朝当时局势的仔细考量，不假思索的批评也在很大程度上破坏到了朝廷的政治运行。

因此评价必须以事实为基础，以顾全大局为出发点，这就要求我们在批评他人前，一定要弄清事实的真相，再站在对方的立场上，以关怀、爱护、诚心诚意的态度来对待他，不能捕风捉影仅凭主观感受和臆断去上纲上线。如果批评超出了事实范围，甚至转变为人身攻击，就会严重伤害对方的自尊心，很可能将其推到自己的对立面，衍生出更加难以解决的问题。

选谁作为批评的靶子?

当组织中很多人都出现某种错误或不良倾向时，选择谁作为批评的靶子?一个有趣的现象是很多管理者都会有意或无意地选择自己平时比较欣赏的员工开刀，从而形成越优秀的员工被批评越多的现象，最典型的例子就是墨子怒责耕柱子。

春秋战国时期的耕柱子是墨子最出色的门生，但他平时却被墨子责骂最多。耕柱子为此感到非常委屈，他不理解自己做得并不比别人差，为什么老师偏偏总挑自己的毛病。

一次，墨子又对耕柱子发火了，耕柱子忍不住问：“老师，我真的就那么差劲，以至于您每天都要训我吗?”墨子听后不动声色地问：“假设现在要去太行山，我是应该驱策良马呢，还是驱策老牛呢?”耕柱子答：“当然是驱策良马。太行山路远，唯有良马可担此大任。”墨子笑着答道：“我之所以时常责骂你，正是因为你能够担负重任，值得我一再教导匡正啊。”耕柱子这才恍然大悟，从墨子的解释中得到宽慰和激励。

从故事本身的结果来看，墨子对耕柱子的这种高标准、严要求似乎既合理又正确，但人的性格不尽相同，并不是所有被批评者都能像耕柱子一样说出自己的困惑，他们很有可能因为遭受了比别人更多的批评而蒙上心理阴影。纵然是耕柱子，在鼓足勇气争辩之前，也背负了很沉重的思想包袱，这种压力如果得不到合理的疏导，很有可能向着与管理者初衷相反的方向发展。

因此，批评并非必须“对事不对人”，但“对人”时一定更要注意把握批评对象的感受，才能达到预想的激励效果。

怎样的方式更加巧妙?

职场中的每个人都或多或少会有一些无关原则却有碍工作的小缺点或陋习，特地强调未免令人感到小题大做，放任不管又担心小不改则酿大错。这时尝试采取一种比较温和巧妙的批评方式效果最佳。

据说，美国前总统柯立芝有一位女秘书，人长得非常漂亮，工作中却常因粗心而出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，便对她说：“你今天穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样漂亮的小姐。”这样的赞美让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“但也不要骄傲，我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮。”

果然从那天起，女秘书在处理公文时很少出错了。事后朋友问起柯立芝的灵感来由，柯立芝回答：“这很简单，理发师给人刮胡子时都要先涂些肥皂水，这样顾客就不会感觉到疼痛。”

这个故事后来也被管理学界称为“肥皂水效应”，即把对他人的批评夹裹在前后肯定的话语之中，以减少批评的负面效应，从而使被批评者愉快地接受。

或许有人会认为，柯立芝这个巧妙的方法如果放在当下与年轻员工的沟通中，会有些生硬，但其在近一百年前所传达的管理理念却非常值得借鉴，需要把握的只是对方最希望得到认可的点以及恰当的表达时机。

营造容易让人接受的批评氛围还有很多种方式，比如可以先谈自己的缺点和错处，这样可以给对方一个轻松的心理暗示，让他懂得你并不是要大动干戈、兴师问罪，也就不会激起他的戒备和防卫心理，而且还会让其产生同类意识。在此基础上再去批评对方，他就不会有伤害自尊的感觉，也就更加容易接受你的建议。

如何确保批评效果?

批评的另一个误区在于没有及时地跟进。不少管理者在批评过后往往疏于对效果的检视，直至他们再次发现同样的问题，又开始或愤怒或无奈地抱怨员工将自己的批评当耳旁风。实际上，大多数情况下只要员工没有表示强烈的反对，就说明他在心里基本上是能够接受这个批评的，即使不能完全认可，在行为上也会或多或少地有所改变。但是，对于大部分人而言，将这种改变继续下去需要持续的动力。

比如上文例中的女秘书，如果她并不是一个上进心极强的人，那么很有可能只认真几天，又逐渐懈怠下来。到了这时如果再用同样的方法进行激励自然收效甚微，而如果转而采取粗暴态度则又有失风度，前功尽弃。

所以一项非常值得注意的要点就是批评过后及时加以跟踪巩固。如：“今天不错，几乎没出任何差错”“你的表现越来越出色了”等，都是促使员工继续保持的最佳动力。不要小看这些简单的语句，这是非常有效的积极心理暗示。

纵然是对彻底改变尚有些抵触情绪的员工，在得到这样的肯定后也必定会更加努力，因为他发现管理者并不是高高在上只会挑毛病，而是将自己的一点一滴都看在眼里，彼此的接受度和认可度也就大大提高了。

第一次鼓励成功后，不妨遵循艾宾浩斯曲线，适当地延长下次鼓励的周期，从一天、三天，到七天、半月，不断提醒员工继续坚持。心理学研究表明，如果某种行为重复21天以上，就会形成习惯;如果重复90天以上，就会形成稳定意识，到那时改进就已成定式，自然而然。

批评是一门艺术，并没有一个万能的法则。然而，想把批评做得恰到好处却也需要下一番功夫，明确批评的目的，研究对象的心理，掌握批评的尺度，关注批评的效果。

第五篇：请给员工一个机会

请给员工一个机会

在给中关村一家软件公司培训调研的时候，我的命题是发生在公司最感动的事情。一位中层经理给我讲了一个值得分享的感动故事。这是发生在一次到北京周边一位客户那里收费的经历。因为客户位于北京周边河北地界，所以这位客户经理是当天去当天回。可是由于客户离北京较远，这位经理回到公司的时候已经接近深夜12点了。但是同事们没有一个放弃，一直在公司等他回来再下班。这位经理很感动。听到这个故事你也许也会感到一丝温暖。但是我却充满了疑问。为什么这位经理不派其他的人去呢？他给我的回答是；这活，别人干不了。我很惊讶，为什么在一个部门里只有经理才能干这活别人不能去？如果企业这样长期发展下去如何能发展呢？

强大的企业是靠强大的员工支撑着，不是靠几个人的英雄气节就可以完成强大的使命。作为中层经理不是做一名业务高手，而中层的目标就是使本部员工逐渐的成长起来并且变得强大。如果一个中层就是简单地靠业务能力管理部门的话，那一定不称职。不能为了业绩而什么都自己干。要有战略意识，舍去短暂利益换来一支强大的团队是值得的，战略性增长远比苦苦支撑强。作为老板也是如此。

请给员工一个机会。让他们放开手脚去干。即使他们弄得一塌糊涂，即使他们让你等的着急，甚至他们让你难堪。因为用这样的代价换来的是团队的未来。就像当初的你从什么都不会到业务精通也需要一个过程。即使放开也不一定所有人都能成长起来。况且，没有机会的话员工就更难成长起来。如果，哪天员工离开你或者代替你的话，你应该感到高兴。因为是你让他们成长起来了。假如，你手里经常出比尔·盖茨的话，那么你就是最伟大的导师。还用担心学会徒弟饿死师傅么？还用担心没饭碗么？还用担心赚不到钱吗？所以，员工必须成长，你必须让员工成长。

摘自：《易友》

摘录：万东亮