《中国银行家调查报告(2013)》访谈手记之一：中信银行朱小黄行长谈中型商业银行转型

第一篇：《中国银行家调查报告(2013)》访谈手记之一：中信银行朱小黄行长谈中型商业银行转型

《中国银行家调查报告（2013）》访谈手记之一：中信银行朱小黄行长谈中型商

业银行转型

课题组：朱行长您好，您去年从国有大型商业银行到中信银行这样的中型商业银行任职，首先请您谈谈对于中型银行经营定位、管理特色的理解。

朱小黄：中信银行作为中型商业银行的代表，在治理结构上是传统的大公司体制下的一个上市公司模式。作为一家上市公司，董事会、监事会、经营层等之间的权利制衡，实质上是决策流程的制衡，是非常必要的安排。

本人原来对中小银行的管理不是很了解，实践证明，中小银行和大银行走的路径有些不同，中小银行更加趋向于市场热点、更加趋向于激励、更加趋向于人脉的建设、管理和构造，这可能跟中小银行以前的生存状态有关。值得肯定的是，中信银行经过20几年的发展，基本抓住了经济发展的机遇，建立了以公司业务为主体的几万亿的资产框架，全国有几十家分行的架构，还是很不容易的，大体上是成功的。但是这种成功是生存意义上的成功，就银行的发展或强健性而言，中信银行面临的问题比以前成功生存下来更为困难，因为以前在经济快速发展的时候生存下来比较简单。我走访了一圈，发现几个大的问题跟当前经济从快速发展向平稳发展的转换中银行面临的深层压力有关。

课题组：中信银行发展至今，面临哪些压力与挑战？

朱小黄：在管理和经营套路方面临既要跟上又要转型。一方面管理上欠的帐很多，要跟上主流管理理念和新的要求；另一方面要面对目前经济平缓发展状态下，脱媒、互联网对金融机构的压力。这也是中型商业银行都要面对的问题。

课题组：在当前宏观环境下，中型商业银行的业务方向存在哪些问题、应该如何调整，请朱行长以中信银行为例谈谈。

朱小黄：中信银行本身业务存在一些问题：

一是公司业务和零售业务的差异，即比例关系不对。我来时零售业务所占收入权重不到14%，网点全国只有800多个。一个正常的综合性的商业银行要有一个适当的零售业务比例，否则除了存款不稳定、没有对抗风险的能力外，很多商机也抓不住。全国300多个大中城市，我们仅在77个城市有分支机构，在新一轮经济发展过程中，我们的触角是到不了的。

二是客户结构需要改变。中信银行之前有个固有套路，认为做大客户来得快，但是其实办银行并不是这么简单的事情。事实证明现在结构不合理的问题就显现了，大客户的定价上不去、波动性大，存款说走就走，风险也大。

三是业务特点这些年在逐年丧失。早年间的中信银行在国际业务、外汇上是很不错的，后来别的银行这方面都发达了，而我们没有动，就变成落后于其他银行。面临这些问题，银行整个位置也是从早期中型银行的排名前1、2，但去年已经排在5、6了，对中信这块牌子而言这是不应该的。所以简单来讲就是要转型，一方面要转换管理，从粗放转向精细化管理；另一方面经营模式、生存方式、盈利模式要转型，在原有市场框架下所形成的那套打法在现

代市场、利率市场化进度下需要调整。这就是我们为什么要转型。

课题组：朱行长觉得贵行的转型从哪些方面入手？

朱小黄：中信银行的转型从如下几个方面考虑：

一是管理提升。转换基础管理，从粗放年代调整转到精细化。

二是战略调整。战略调整决定了我们的经营方式。未来经济社会的动力结构转换的方向肯定是不会改变的。以消费拉动为主的成熟社会模式会逐步演化，所以在行业选择上要全面进入服务行业，在产品上要全面推动消费金融业务。现在银行的经营模式是以存、贷、汇结构状态下，其基本经营资源包括存款、贷款、客户，以信贷规模为主来挣钱。这个模式在经济快速发展阶段是成立的，但是在经济平缓发展的阶段，靠存贷汇这种传统银行的盈利模式是受到威胁的，因为价格在变，不能追求原来的利差。想通过固定利差、通过把规模做大来增加利润的时代在慢慢消失。所谓脱媒喊了很多年，实际上已经慢慢在进行，虽然银行的融资功能很难衰退，但是别的非利差业务的兴起是必然的。所以业务结构上要把零售业务作为一个发展重点，同时将非利差业务做起来。

过去我们没特点，现在业务上逐步形成三个特点：

一是网络银行。我们现在刻意地要解决零售业务问题，有三条路：1）物理扩张；2）收购一些地方网点（例如前不久跟中国邮政储蓄银行签订战略合作协议，他们有3万多个网点可以弥补我们的不足）；3）更主要的是打造网上银行。经过一年的努力，网络银行发展较好，基本上形成了网络信贷、网络支付（二维码的新支付手段）、手机支付、金融商城，与几个信用卡、借记卡联手，与腾讯、苏宁等几家零售商、电商都有合作，挤入互联网金融圈子，有了一定市场影响。

二是关注服务业。我们在服务业里搞个一个新模式，一年来签约了十多家省市政府，推进“投行+商行”模式。推行的模式是：政府就是一个大公司，手上有现金流充裕的资产，政府将资产的现金流给银行，银行做资产对资产的核算，然后发一个价格合适的理财产品或信托产品为政府融资，不够的用信贷资产来配。这样和政府合作，选择一些东西来做，其中我们重点发展的是服务业，这是我们和政府新的合作模式。

三是非主流业务主流化。实际上是把大银行弯不下腰来做的小业务、功能性业务作为中信银行的主业务做，当然要主动放弃一部分大客户，投入到中小客户和其他客户上很困难，这需要一个过程，但方向是这样的。更主要的是把公司业务中的票据、同业、保理、托管，个人业务中的保管箱、贵金属、银行卡、代理这部分业务，像浙江商人一样，把扣子做成全球最大的市场，这既是收入结构的转型也是业务结构的转型。

以上形成了三个大的市场形象，前两个基本有动静了，第三个我们现在已经正式提出来，并开始投入。中信银行是第一家明确提出对服务业感兴趣的中大型银行，把非主流业务做成主流业务在以前也没有人这样想，而我们要做到。同业业务，保理中心、票据业务进展都不错，资金业务也在理顺。

另外一个就是内部组织结构。内部管理的东西如何适应市场的转型。中信银行现在要解决的问题要从行政王道变成绩效王道，所以搞了一整套的评价分行、部门的体系，部门完全业绩化，拿绩效说话，当然弹性不同，业务部门弹性大；另外进行组织体系改革，现有的体系是总行太弱，现在提出建设强大的总行，不是权力强大而是能力的强大。我认为中信银行作为一个城市银行，定位也是城市战略，希望有一个强大的总行后台处理能力，能驱动200-300个城市分行，管理半径短，顶多城市分行下面再设支行。这样一个框架下的商业银行可以找到自己独特的生存方式，做到差异化。所以组织结构做了矩阵安排，总行分成几个业务板块，尽量按板块来沟通，一个合适的矩阵权利分布对企业来讲很重要。评价体系、组织结构调整完以后，我们的市场状态也灵活了，现在在市场层面上做了很多新产品，包括e动支付、二维码支付等。

客户结构调整方面，我们提出“六二二”（中型客户：大型客户：小型客户为6:2:2）的客户结构比例关系。退出一部分大客户做中小型客户。在我看来银行未来的业务产生于客户的新需求，如果客户不是你的客户、需求跟你无关，这个银行就没有未来，所以一定要建立自己的客户群。现实地看，我们不可能在大客户中占优，所以，零售业务到底怎么干？真正的治本措施是：公司业务重心上移，个人业务重心下沉。我们的支行网点现在基本上都是做对公而非对私业务，支行的行长心思都在跑大客户上，所以一定要下决心退出一部分大客户，真正抓住自己能干的客户，把网点资源让出来做零售业务，支行的行长一定是以零售业务为主的行长，公司业务稍微大点儿的都在本部去做。

课题组：也请朱行长谈谈今年中信银行的业务发展情况。

朱小黄：年初的时候M2超过100万亿元之后，我的逻辑是M2存量这么大，中央银行货币回笼的力度会加大，所以抓存款是今年的主题。上半年我们存款抓的很好，有两三千亿增量，所以中信银行在6月份出现钱荒的时候平稳过关，毕竟手上有资源。

财务方面，今年中报利润203亿，拨备提得比较足，冲销了几十亿，不良率等方面保持大体平稳，相对于去年同期而言还是保持一个低幅度的增长，年底跟同业相比大体能够挤回到中游偏上水平，至少止住了下滑的态势，开始反弹。

今年年中我的讲话主格调是回归“三性”：安全性、流动性、效益性。远经济周期安排业务，轻资本占用安排结构，低杠杆率安排规模。通过这些逐步使我们的整个经营回归正常。我属于保守的，认为中国整个的虚拟经济量太大了，银行业的浮躁也很严重，应该回归基本的观念。