经理如何管理销售团队？

第一篇：经理如何管理销售团队？

经理如何管理销售团队？

销售是向别人介绍自己的产品、让别人接受自己的产品、让别人偏好乃至忠诚消费自己的产品，但是销售并不是一个简单自动发生的过程而是由销售人员来执行的，是他们的思想与行为才能令销售产生。但是目前有些企业突出的是对产品和销售的管理而忽视了对销售人员的管理。

销售人员是市场一线的接触者，企业对市场的需求和产品供求关系的变化都来自于他们。但是现在企业对销售人员的管理都停留在将销售人员视为销售产品的工具，而忽略了销售人员自身思想的发展，没有思想就没有目标。一个没有任何目标的销售人员只能是一个既不自信，又不能为企业和客户提供任何帮助的机器。那么如何才能让销售人员确立明确的目标呢？那这就需要企业管理者以销售人员的思想为中心，让他们知道企业只有一种“产品”，那就是他们自己，只有他们将自己推销出去，得到用户的认可，企业产品的附加价值才得以体现。

销售人员的思想是公司产品理念的体现，那么，如何才能让销售人员的思想得到提升呢？这就需要企业关注销售人员“人性”的发展，首先让他们参与销售目标的制定，来培养他们的主人翁精神；其次，提供确实可行奖惩机制，来调动销售人员的积极性。再次，所有销售人员都必须清晰明确地制定行动记录，精确到每个环节、每个人、每一天，以便于企业管理者来了解销售人员在做什么？怎么做的？如果销售人员的行为有什么不足之处，那么企业管理者就可以即时对出现偏差的原因进行分析点评。销售人员自己也可以知道自己每天都见了哪些客户，做了哪些行动，也方便销售工作的顺利进行。

现在多数销售人员每天都以报告的形式来汇报工作情况，这样不仅加大了销售人员的工作量，也很浪费时间，有什么办法可以解决这个问题呢？那管理工具可能会成为一种趋势，知客CRM,来逐一说明：

对于销售人员：

1、设立销售日程安排，确立他们的优先顺序。做好工作计划，每天要做的事情，列出一张清单。

2、对客户的拜访及事物处理设立优先顺序，可以通过系统来及时提醒。

3、记录每次的销售跟踪，包括对客户的承渃，回访时间，客户的反馈，可以根据每次的跟踪情况直接确定下次的跟踪时间。

4、对期限内的工作备有记事薄或日历、周历和月历，来设立完成时间和期限，来了解自己在设定的期限内能完成多少销售额。

对于管理层：

1、了解到销售人员每天在做什么？怎么做的？

2、从个人到团队都有详尽的数据分析和工作报告，能让管理者掌控整个团队的工作情

况。

3、对录入的数据，经过深加工可以以老板试图的形式出现，让企业管理者更直观的了

解到公司的销售现状、员工的销售业绩以及某款产品的贡献度。

4、有系统性的客户跟踪和管理，即使出现销售人员的流失，也不必过多的担心，可以

把公司的损失降到最低。

企业只有一种产品，那就是销售人员，是他们通过理念向客户传递产品的思想，获得客户的认同并购买产品，来实现企业的经营。

知客CRM： http:///application.htm?p=gw&i=wl

第二篇：销售经理如何带好团队

销售经理如何带好团队？

不同的经理带出了不同的主管，什么样的人带出什么样的兵，而最能直观反馈出来的就是市场表现，有的市场一看就是人员执行标准、管理规范，而有的市场则是标准不

一、执行混乱，因此，销售经理都对如何提高销售团队的执行力非常关注，恨不得把十八般武艺都使出来。

你是如何让团队中的每一名成员都能按照你的指示和思路来开展工作，得到的答案很多，有的说是个人影响力、有的是良好的计划性、有的说是设定目标，有的说强制执行等，但很有意思的是，以我的经验来看，不难发现绝大多数做得好的城市主管或经理在沟通中反复强调到：“标准、监督、示范、严格。”是否这就是一个团队提高执行力的根本？我们有没有一套系统的提高执行力的管理流程？下面就让我们一起来探讨一下如何提高团队的销售执行力。

一、建定标准，在谈标准之前，我们一起来看看标准的定义，所谓标准，即是用来判定某一事物的根据、衡量事物的准则。从大范围来看，我们平时常常接触到的有：国际标准、区域标准、国家标准、行业标准等，从小范围看，如公司或团队，常常有：产品标准、陈列标准、拜访客户标准、售点执行标准、产品分销标准等等。

在团队管理中，由于每个人员的技能、态度都不相同，他们对接受主管的指示都有着不同的理解，对于技能好领悟能力强的人员，做出的效果可能达到主管要求的80%或更好，技能弱领悟力差的人员，做出的结果必定是花样百出，影响工作效率。因此，作为销售经理，协助区域主管建立起一个完善的人员工作执行标准至关重要，如：人员拜访标准、渠道售点执行标准、产品分销标准、设备管理标准、促销品的管理标准等；正所谓，“没有规矩，不成方圆”，有了衡量工作的标准，团队人员才会按标准有目标地去做好每一项工作，主管才能有衡量团队人员工作优劣的标准，在团队的绩效考核管理中才可以做到公平、公正！

二、严格执行，在建立团队各项标准之后，我们就可以高枕无忧了吗？当然不是，建立标准，这才开始是团队管理的第一关键步骤，要想取得成果，就得一丝不苟地执行下去，就需要解决三个问题：

首先，解决人心，人人都说标准很重要，标准能提高团队效率，人员管理起来更轻松，团队执行力会提高等，但是，如果主管和团队人员没有意识到这个问题，他不认为这样的可以给团队执行带来好的结果，这就需要经理去做进一步的沟通，最好能提供一些其它区域的成功案例，因为销售团队都喜欢比，看到其它团队这样做能带来好处，当然会迅速去复制与学习；因此，只有主管明白了其中的道理，他才会去用心引导每一位团队人员，做到人人能理解，工作有动力。

其次，需要较真，让每一个团队人员按照制定的各项标准去执行，作为主管与经理就要做到较真，千万不能放水，“你今天放一碗水，明天下属就给你放一缸”，只有严格去要求下属，才可以得到最后所期望的结果，对员工较真他们才会引起重视，才会觉得现在的工作真得按标准做，并不是只做做样子而已，而是坚决地去认真履行工作中的各项标准。

另外，坚决到底，很多团队刚开始都设定了一个非常好的目标或标准，但往往最后有三种不同的结局：

1、坚持到一半放弃了，未达到目标；

2、坚持到最后，达到部分目标；

3、坚持到最后，实现目标。因此，作为管理者，我们都希望团队能做到第3点坚持到最后，实现目标，当然结果是快乐的，过程是痛苦的，要达到实现目标肯定会遇到不少困难，如：团队中会有些人员觉得不适应，甚至可能会有离职的风险，所以，告诉团队人员做好心理准备，打长期的持续攻坚战必不可少，坚持再坚持，才会取得最后的胜利！

三、监督检查，在建立标准、严格执行的过程中，作为团队管理者，接下来需要做的一项工作就是监督检查，这一项是团队最后是否实现目标必不可少的一个环节，主管和经理需要行动起来，离开温暖的办公室，走到激烈竞争的市场上去，亲临一线去看看，不要坐在办公室想当然，没有这样的好事，懒惰的主管必定带不出一支优秀的销售队伍。在市场上去观察销售人员是否按照制定的标准开展工作？售点陈列是否标准？产品分销是否合格？库存是否达标？一系列的问题，需要我们去思考，去总结，并找出人员在执行过程中的差异与问题的共性，及时给予团队人员提供指导帮助。

常用的检查方式有两种：

1、区域内随机检查，不告诉任何人你现在哪儿，检查什么地方，检查什么人，这样你得到的数据才会是最真实的，看到的才是没有修饰过的人员执行结果；一般检查的内容比如：重要项目检查、产品覆盖率、人员拜访到达、生动化陈列、品牌显现、价格、竞品情况等。此项检查重点是看销售人员的工作态度；

2、协同销售人员跟线检查，与员工一起拜访客户，看其工作流程是否规范，是否按标准开展工作，与客户沟通淡判有什么问题，整个工作过程中有哪些做得好和共性问题等；这项检查重点是看员工的工作技能并给予指导。

最后，通过区域会议、团队会议奖励执行标准的销售人员，惩罚不按标准执行的问题员工，不寻私、不偏袒，鼓励团队人员都行动起来，力争最好，这样一来市场执行力提高了，团队目标能轻松达成，人员绩效拿得高了，工作动力更强了，主管熟练了，经理就解放了，才会有更多的心思去放到整个区域市场的管理上去，去关注渠道协作、产品发展、客户开拓、价格趋势、竞争状况、区域重点等，更好地做好区域指挥官的工作。

四、纠正示范，在建立标准、严格执行、监督检查的三项基础上，作为管理者，以身作则、通过亲身示范的人员指导方式就成了一项提高员工销售技能的重要工作，因为团队中的人员并不都是超人，一学就会，他们有很多问题需要我们去发现，所以作为主管不但要学会挑问题、挑关键问题、更重要的是学会如何给员工做示范，通过言传身教的示范方式让下属明白工作流程、销售技能。

示范指导通常有两种方式：

1、在办公室模拟指导，可以由主管做示范给员工看，也可以让员工相互变换角色进行模拟训练，以便让团队人员充分理解与实践，相互分享，思考自己在开展工作过程中可能的问题并提前做好预防。

2、协同员工拜访客户过程，在对下属的指导方式中，这个是最有效的一种指导方式，通过自己的示范，让员工看到团队所要求的执行标准和要点，通过言传身教的方式去影响每一位员工。另外，在主管经理纠正示范的以上两种方式中，还需要把握的一个指导原则是：如果不会可以学习，做错了可以重来，但一定不能再犯同样的错误。

因此，作为一个区域管理者，通过持续地运用标准、执行、监督、示范的过程循环，努力去管理好自己的团队，从现在开始就去运用提高团队执行力的各项技巧，做好“未雨绸缪”，提高人员技能，为实现区域的各项销售指标的增长打下坚实的基础！

第三篇：如何管理销售团队

如何管理销售团队



管理方法介绍：

1）先对事后对人，明确责任，事事有人负责。人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。

2）以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。

3）销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。

4）对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。

5）以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。

6）对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。

7）建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。

8）每月安排全国性主题终端营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团队。

9）销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。

王金胜,多年快速消费品营销管理经验，擅长于项目管理、营销策划、渠道规划、经销商选择和管理、店面零售量的提升等，从业务代表一步一个脚印开始，现担任事业部总监职务。曾服务于霸王、温雅等多家知名企业。欢迎和大家交流.

第四篇：销售团队管理

《销售团队管理》(课程代码10511)第一大题：单项选择题

1、现代企业是否能实现其销售目标，一个很关键因素在于是否有足够的人员来执行企业的营销计划，这种人员是     A.管理人员 B.优秀的销售人员 C.生产工人 D.研发人员

2、具有时间短．见效快特点的招聘途径是     A.人才交流会 B.职业介绍所 C.内部员工推荐 D.各种媒体广告

3、主要简略记录未来季度或是半年内应当完成的业绩指标和相应的指标分解的工作过程表格是     A.周期工作计划表 B.周工作计划表 C.季度工作计划表 D.月工作计划表

4、在市场信息类表格中，用来记录重要客户中的相关人员、合作过程和特别事件等重要信息的表格是     A.竞争对手信息表 B.客户档案表 C.客户漏斗表 D.竞争对手资料表

5、容易给对方造成很大伤害的沟通方式是   A.“对人” B.“对事”   C.“对物” D.“对机构”

6、来自不同背景下的销售人员可能会因为观念的差异而引发冲突，这是产生冲突原因的个人因素中的     A.存在偏见 B.存在误解 C.存在世界观差异

D.个人的价值观和个人的特征

7、以自我为中心，对管理他人感兴趣，讲究事情成败，不注重人际关系的销售人员，属于以下哪种类型     A.善于指挥他人的销售人员 B.善于思考业务的销售人员 C.善于处理关系的销售人员 D.“老黄牛”型的销售人员

8、制定销售目标可以采用“六步法”，“六步法”的核心和起始步骤是     A.设计销售目标 B.外部市场划分 C.销售团队人员编制 D.薪酬考核体系

9、计划的销售额与上一实际销售额的比率是指     A.市场占有率 B.销售增长率 C.市场覆盖率 D.利润增长率

10、适合于远距离、长期驻外的人员与企业或其他人员进行互动式沟通、交流的会议方式是  A.展示及演练    B.讨论 C.演讲

D.网络会议、电话会议

11、销售会议法、角色扮演、案例研讨法等属于美国管理学家培训方法划分类别中的     A.向销售人员集体传授信息的方法 B.销售人员集体参与的方法 C.向销售人员传授信息的方法 D.销售人员个人参与的方法

12、销售经理每年安排给销售人员的平均销售指标是50万元。除固定工资外，销售佣金是销售金额的4％，但是销售佣金从10万元起开始计算。也就是说，完成的第一个10万元的销售额不发任何佣金。而完成50万元销售指标的销售人员除了可以得到固定工资外，还可以得到以下数目的销售佣金     A.4000元 B.8000元 C.16000元 D.20000元

13、团队的目标定为：“提高市场占有率3％”、“集中全力于甲产品”的工作属于     A.销售目标管理的修正 B.销售目标管理的设定 C.销售目标管理的执行 D.销售目标管理的稽核

14、效能型的销售团队，在薪酬和考核的设计方面具有的特点是     A.低底薪、高提成 B.高底薪、高提成 C.低底薪、低提成 D.高底薪、低提成

15、如果团队领导者只关心成员的需要，而不注重销售，不注意目标的实现，则会出现     A.士气高，销售效率也高 B.士气高，销售效率低 C.士气低、销售效率高 D.士气低、销售效率低

16、团队内个人主义开始盛行，内部竞争冲突公开化，销售团队成员开始不听从指挥，各行其是，甚至根本不讲究方式、方法，对企业设定的价值和条件争论不休，领导也受到议论和挑战，个人之间的憎恶暴露，风险问题被公开提出。表现出以上特点是销售团队的     A.观望时期 B.飞速发展时期 C.经受考验时期 D.高效时期

17、销售团队在不同阶段的发展与团队领导者权力的大小密切相关。一般来说，领导者的权力相对比较大的阶段是     A.在销售团队发展的初级阶段 B.在销售团队发展的成长阶段 C.在销售团队发展的成熟阶段 D.在销售团队发展的衰退阶段

18、成功的销售人员在个人品质的共性方面，也就是具有从他人角度来理解、判断市场的能力，即是     A.决策力 B.移情 C.感召力 D.向心力

19、对销售人员来说，当着客户的面进行销售培训的培训方式是   A.模拟培训 B.集中培训   C.分开培训 D.现场培训

20、拜访介绍的次数+积极的态度+不断进步的销售技巧=订单数。这是一个销售成功的方程式，叫做     A.平均数法则 B.销售订单法则 C.拜访介绍法则 D.销售态度法则

21、当市场比较广阔，而企业要求销售团队要快速实现短期利润的时候，适合运用     A.阵地战策略 B.攻坚战策略 C.游击战策略 D.闪电战策

22、损益平衡状态是指     A.销售收入>销售成本 B.销售收入<销售成本 C.销售收入=销售成本 D.销售收入≥销售成本

23、销售经理的首要职能是     A.销售计划的制定与管理 B.销售会议召开 C.调查与分析 D.销售计划的监督

24、首先提出若干希望实现的目标、方向，而后再探究其实现做法的开会方法是  A.分类列举法    B.缺点列举法 C.集思广益法 D.希望列举法

25、管理表格是对销售队伍的     A.日常管理 B.生活管理 C.财务管理 D.学习管理

26、当发生团队冲突时，由于希望抑制冲突而采取的既不合作，也不维护自身利益，使其不了了之的做法，称为     A.迁就法 B.回避法 C.合作法 D.妥协法

27、积极聆听要以询问开放式的问题为主，不属于询问开放式的问题是     A.你喜欢咱们公司的产品吗 B.你为什么会选择你的公司

C.你不喜欢咱们公司产品的哪些方面 D.您希望您的复印机具备哪些功能

28、通过一定的手段使销售团队成员的要求和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给团队，从而保证团队实现既定的销售目标。这种手段是     A.沟通 B.激励 C.反馈 D.聆听

29、一个销售团队是否成功的最重要也是最后的判断标准是     30、为团队目标而奋斗的精神状态称为     A.团队精神 B.团队凝聚力 C.团队士气 D.团队目标 A.销售团队的人际关系 B.正确的业绩评估 C.较高的薪酬 D.团队成员的配置

第二大题：多项选择题

1、销售团队招聘销售人员时，销售经理进行招聘的程序包括      A.人才能力测试

B.通过简历进行第一轮筛选 C.通过面试做进一步的筛选 D.洽谈工作合同和待遇问题 E.发出聘书或者是致谢信

2、奖励内容可区分为      A.精神奖励 B.物质奖励 C.目标奖励

D.团体奖励与个人奖励 E.年终考绩员工奖励

3、积极聆听的技巧主要有  A.问开放式的问题     B.重复对方的话 C.表示自己的理解 D.问封闭式的问题 E.保持沉默

4、销售团队按照发展过程可以分为      A.新成立阶段 B.摸索阶段 C.衰退阶段 D.稳定阶段 E.成功阶段

5、影响团队凝聚力的内部因素包括      A.团队领导者的领导方式 B.团队的目标 C.团队的规模 D.奖惩方式 E.团队状况

6、招聘手段中面谈的集中形式包括      A.非正式面谈 B.标准式面谈 C.导向式面谈 D.集体式面谈 E.流水式面谈

7、常见的培训方法包括  A.讲授法和会议法     B.小组讨论法和案例讨论法 C.角色扮演法和岗位培训法 D.销售模仿法和示范法

E.自我进修法和专业讲习班培训法

8、销售预测的方法包括      A.销售人员预测法 B.竞争对手调查法 C.德尔菲法 D.情景法

E.购买者意向调查法

9、团队成员配置过程中，确定销售人员书目的方法包括      A.汇总法 B.工作量法 C.下分法

D.销售经理预测法 E.边际利润法

10、有效的消除反激励因素的方法有      A.明晰的界定工作 B.消除抵触情绪 C.提供适当的指导 D.提供发展机会 E.实施公平的报酬

11、团队的销售目标一般包括  A.销售额指标     B.利润目标 C.销售费用估计 D.销售活动目标 E.销售效率指标

12、高效的销售会议特征主要有      A.目标能够实现 B.参加会议人数众多

C.目标能在最短的时间内被实现 D.让绝大多数销售人员满意 E.让销售经理满意

13、销售人员的知识类型包括      A.产品知识 B.行业状况 C.客户知识 D.竞争知识 E.本企业的相关知识

14、企业的销售培训计划内容主要包括      A.有关产品介绍 B.产品销售的基础 C.有效的销售指导 D.行政工作指导 E.争取市场指导

15、不同的市场策略对薪酬激励机制有着不同的作用，常见的市场策略主要有  A.闪电战     B.阵地战 C.攻坚战 D.保卫战 E.游击战

第三大题：名词解释题

1、销售团队

2、目标激励

3、纯粹佣金制度

4、销售预测

5、角色扮演法

6、销售团队压力

7、销售成长率

8、客户漏斗表

9、冲突

10、目标管理法

11、自驱力

12、激励

13、销售目标管理

14、销售量配额

15、团队精神

第四大题：简答题

1、简述销售经理在决定是否需要增加销售团队成员前要考虑的条件。

2、简述阵地战、游击战市场策略对企业薪酬制度的设计要求。

3、简述销售团队会议程序。

4、简述冲突的有害性。

5、简述销售经理与销售人员沟通前要做的准备工作。

6、简述在激励明星销售人员时销售经理应该注意的问题。

7、简述销售团队的构成要素。

8、简述确定销售会议主题的要点。

9、简述客户管理知识培训包括的内容。

10、简述团队成员配置的注意事项。

11、简述销售目标制定程序。

12、简述具体销售计划方案的内容。

第五大题：案例分析题

1、某保险公司销售部门未能完成这一季度的销售目标，在召开原因分析会上：团队成员A认为由于销售经理制定的销售指标过高，根本不可能完成，只有降低销售指标才能完成工作。团队成员B认为由于销售团队规模太大，有些销售人员会影响其他销售人员的工作，要控制销售团队人员数量。团队成员C认为由于平时各个销售人员都在各自负责区域进行工作，很少有机会和其他销售人员和销售经理沟通。销售经理在听取销售人员的各自看法后宣布散会，并约定一个礼拜后再次召开会议。在一个礼拜后的会议上，销售经理做出决定，降低销售指标，缩小销售人员规模。

结合案例分析回答下列问题：(1)该公司产生冲突的原因?（6分）

(2)销售经理采取了何种冲突处理技术?（4.5分）

(3)销售经理采取了何种冲突处理方法?（4.5分）

2、某家IT公司将市场划分为三个销售区域，销售区域A的销售经理较为民主，销售区域B的销售经理是专制型，销售区域C的销售经理是放任的领导方式。员工对这三个销售团队各有看法，有人 喜欢较为民主的团队，有人喜欢放任的团队，但绝大多数都不喜欢专制的团队。在公司总结大会上，总经理强调无论是哪一支销售团队都要努力增强团队的凝聚力，营造互信的氛围，提高团队士气，培养协作精神 问：

(1)怎样营造互信的氛围?（5分）

(2)试分析民主、专制与放任三种不同团队领导方式下的团队凝聚力特征?（10分）

3、邵刚所负责的公司专营计算机芯片的销售。它是美国一家知名公司在中国的总代理。公司的总部设在广州，销售网点遍及北京、上海、武汉等地，每年的销售业务以50%以上的速度递增。

上星期，销售部经理杨帆由于个人原因向公司提交了辞呈，公司急需任命一位销售部经理来代替杨帆。但是，问题并没有想象的那么简单，邵刚和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有就销售部经理的合适人选达成一致的意见。

邵刚认为可以提拔近几年销售业绩非常不错的销售人员于多接替杨帆的职位。但他的这个想法遭到其他人的反对。人事部经理周林直言说：“于多个人能力的确不错。他才思敏捷、分析透彻、对于外在变化能很快适应，但我认为他太咄咄逼人，听不进别人的意见。如果提拔他当经理，恐怕日后和下属关系搞不好。”

接下来，周林又透露给邵刚一个消息：M公司销售部经理王颖最近与老板闹翻了，要辞职不干。她的能力是绝对没有问题的，如果需要自己先私下可以跟她沟通。邵刚听后，觉得也是一个办法。但考虑后，又觉得不太妥当。

（1）．企业在选择招聘方式时应遵循哪些原则？（6分）

（2）．本案例中，销售经理的职位适合采用何种招聘渠道及何种招聘形式？该招聘形式有何特点？（9分）

第六大题：论述题

1、试述销售业绩评估的重要性。

2、试述销售培训的作用。

3、试述提升团队凝聚力的措施。

第五篇：如何管理销售团队

如何才能建立一支高效、高素质的销售团队

我想这个问题是企业的经理人们最关心的问题之一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土？

本期栏目我们邀请了几位经理人朋友，侃一侃他们在建立销售团队时的一点体会。我们从中选了几个关键词作为引子，期望大家可以一目了然。

关怀

我选择业务员主要选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们能够按照我指定的路走，而且比较勤奋；第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，人关键是品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的。而有些老业务员做得倒不一定好。

我管理销售团队有这样几点体会：一是要求业务员都成为“舵手”、“医生”，“舵手”能够把握全局，而“医生”能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。

三、给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。

四、告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。

我这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。

海翔食品饮料有限公司销售经理孙建军

执行

我认为销售人员最应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。

我认为，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。

我们用人还有一个“秘招”，就是多用外地人员，这些人思想包袱比较轻，而且可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。

海南椰岛股份有限公司杨涛

责任心

销售人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢？综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩。业绩也是一个人综合素质的体现。如果打分的话，业绩这一栏我认为应该占到80%的比重。

构建好的销售团队，要培养销售人员的责任心。销售人员必须和公司的奋斗目标一致，虽然每个人都不一样，但是只要有共同的目标，相同的见解和想法，那么这个销售团队就有了核心，也就能拧成一股绳。

我们经常召开一些小团体会议，交流思想和意见，激发销售人员达到公司销售目标的责任心，鼓励大家团结起来，共同奋斗，通过这些小会议把这些思想慢慢渗透到大家的头脑中。

好的销售团队都有非常强的向心力，我们就是要把这个向心力激发出来，让销售人员围着公司这个“心”而努力工作，进而在工作中提高自身的素养。

黑龙江双城王占峰

激励

我发现很多企业之所以人才流动异常频繁，根本原因就在于激励措施不到位，员工心里有怨气，要么是一言不发愤然离去，要么是向上级反映了也没有得到反馈而郁闷不已。

那么，如何才能更好地激励业务员从而形成一个团队呢？我认为一要广开言路。业务员们对市场的看法，对公司的看法都是非常有代表性的，应广开言路，认真倾听他们的呼声，进行有选择地采纳，然后相应地进行表扬和鼓励。这样让他们感觉到体现了自己的价值，对他们的精神是一种推动。

二是奖励承诺要及时兑现。在涉及到“钱”的时候一定要谨慎，但是谨慎不是抠门，而是不要轻许承诺，但是承诺了就要说到做到。有一句话说“人的耐心只有30天，因此工资是一月一发。”其实替业务员们想想：在市场上辛辛苦苦地工作，不过是相信公司能够兑现承诺，给予他们实现销售目标后可以得到的东西：或是提升或是奖励。如果企业在这时候没有及时兑现，那会给业务员的心理造成很大的影响。不仅会认为企业没有信誉而对企业丧失信心，还有可能会导致对公司的不满而跳槽到对手的公司。

还有一点是注意树立领导的形象。让大家感觉到你是一个体贴下属、亲近随和的领导岂不是比让大家认为你是一个整天装酷、只会发号施令的人强多了？

某品牌浙江区经理王业

沟通

沟通———比什么都重要

从以上几位经理人的阐述中我发现一点，就是不管持何种观点的人，都认为交流和沟通是非常重要的。构建一个好的销售团队，领导人就要想办法让大家齐心协力把工作做好，沟通是最好的工具。

销售团队是由每个人组成的，这些人可能是因为利益目标而聚到一起来的，但是到一起后就不是简单的利益关系了。每个人都有自己的思想和处事原则，如何让他们放弃自己的一些棱角，把他们糅合到一起，让他们尽力把自己最优秀的一面展现出来，这就要靠心灵的交流了。

沟通的方式有很多种，但是最根本的就是要尽量满足个人所需，在“发展”的大前提下把这些人的积极性调动起来。

在这样的领导面前，销售人员怎么会不卖力地去跑市场，尽心竭力地为企业工作呢