Cesim模拟总结（本站推荐）

第一篇：Cesim模拟总结（本站推荐）

Cesim模拟总结

初次接触cesim跨国企业模拟经营我们深感困难，各项数据的不确定性总让我们在决策的时候一头雾水。但通过这次练习，我们收获颇丰。

Cesim主要考察的是我们对各项专业知识的掌握程度，包括经济学，市场营销，运筹学，国际贸易等等。我们总结了一些在比赛中的注意要点：

1.市场

通过分析市场前景给出的各项数据，预算出本回合各市场的销量总额，根据自己制定的大方针，确定各市场份额。上回合的市场份额对本回合的市场份额有较大的影响，如果想要超过上回合的份额低价是最简单有效的手段。

2.生产与投资

生产根据预测的市场占有率来调节。本地工厂尽量先满足本地的需求以节约成本，要注意锻炼自己的生产能力来降低成本，不能过分依赖外包。因此工厂的投资建设要在比赛前就做好准备。

3.营销

任何市场都抵挡不了低价的诱惑！但是在欧洲价格过低反而会影响销量。新产品在美国的销量受广告的影响较大，通过线性优化计算出合适的广告的售价以实现利润最大化；亚洲对价格非常敏感，低价能获得极大的销量；欧洲市场则对特征数量有所要求，特别是高端产品更需要多的特征数量。

4.物流

在物流方面要注意两个问题：1.物流优先权，2.转移定价。物流优先自己的主打市场；转移定价不只是高税收转向低税收地区，更应考虑有盈利转向无盈利地区以达到避税的目的。

5.研发与财务

产品研发应该多元可调整，一般三个产品比较适合，技术特征的研发参考其他各组的情况，原则上越高端的产品研发更多的技术特征。

财务上要控制好权益和负债的比率，权益过高时，考虑贷款、分配股利、回收股票等；负债过多时考虑发行股票或还贷。当公司亏损时发行股票还一部分长期贷款降低财务费用；公司盈利时申请长期贷款降低税前利润来减少所得税支出来提高净利润（长贷利率小于税率，在美国差距更是明显）。

以上是我们小组对cesim的一些理解和认识，我们还在不断的分析数据以得到更多实用的技巧来提高股价和市盈率。

第二篇：Cesim商务模拟 小组报告

Elite Mobile One Mobile,One World.目 录

致股东函...................................................................................................................................................................2

公司概况...................................................................................................................................................................3

财务业绩回顾...........................................................................................................................................................3

财务指标.............................................................................................................................................................3 分项成本分析.....................................................................................................................................................5

股票价格指数...........................................................................................................................................................6

经营管理的讨论和分析...........................................................................................................................................6

竞争对手的分析.......................................................................................................................................................8

经营前景展望...........................................................................................................................................................9

模拟学习成果...........................................................................................................................................................9

备注.........................................................................................................................................................................10 [键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.致股东函

Elite Moblie 小组向各位股东汇报：我们公司是世界领先的移动电话供应商。Elite Moblie 小组已成为一个一流的跨国公司，其股市价格，盈利率和产权收益率在市场竞争者中处于中上游水平。

在前四个回合中，我们小组经营的是五星手机公司，顽强地度过了全球经济衰退，价格战和产业投资过剩的危机。五星手机在亚洲，欧洲和美国三大市场上的市场均有一定的市场份额，因而有能力向其客户提供技术最先进的移动电话。

后四个回合中，我们团队接手了Elite Moblie公司，根据市场的不同变化，对原有的产品和市场定位以及市场分布做出了战略性的调整，虽有波折，最终在激励的市场竞争中稳住市场占有率，为公司和各位股东赢得经济回报。

我们Elite Moblie小组的成功可归因与其倡导的公司使命：

“利用灵活的全球性生产模式和有效的产品组合管理，向不同区域及不同需求的客户，提供全面完整移动电话技术组合，同时致力于最大限度地增加股东回报。”遵循这一使命，Elite Mobile 小组能以一个整体组合去运作，用其在某些技术上的优势去弥补其在其他方面的弱点。移动电话行业就好比是一个国际象棋比赛的棋盘，各公司竞争剧烈；Elite Mobile 小组的这种运作方式使得公司能在这种比赛中成为赢家。Elite Mobile 小组注重通过稳定的增长来最大限度地增加股东回报。不同于其竞争对手们，Elite Mobile 小组的财务业绩是可预知的。Elite Mobile小组公司的收益波动性在同行业是最低的，向其股东提供收益回报也是稳定的。这种稳定性是通过周密的策划来达到的。由于注重于策划，Elite Mobile 小组可以将风险降低到最低限度。下面举几个例子来证明。Elite Mobile 小组的周密策划使其避免了由于产业投资过剩带来的毁灭性影响。公司的工厂规模扩大也保持在和市场增长同步的水平，这样 Elite Mobile 小组的产能利用率从未低于百分之六十的水平。在技术 3 和技术 4 产品的发展上，Elite Mobile 小组也注重于策划，Elite Mobile 小组早在几年前就对这些技术的研究开发作了预先策划，因而避免大规模的不必要的资本支出;相反，我们的竞争对手们就对此措手不及。Elite Mobile 小组在将技术 4 产品的生产安排到亚洲和美国时也做了周密的策划。当其他小组将生产单一地集[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.中在亚洲来迅速降低生产成本曲线时, Elite Mobile 小组却将生产安排到亚洲和美国两地,因为 Elite Mobile 小组认识到这一技术将很快在美国形成市场。

Elite Mobile 小组能够达到稳定的业绩,还归功于其对知识的创新和交流的注重.通过用详细的书面总结将隐性知识梳理成形式知识，Elite Mobile 小组已创建了一个形式知识的数据库。这个数据库有助于决策者在遇到类似的经营状况时作出相应的决定。这样, Elite Mobile小组就不会像其他公司那样不停地犯同样的错误,而是保证过去犯过的错误决不会重犯.Elite Mobile 小组的注重知识的作风有其渊源可追溯。在公司经营到第三个年头时，Elite Mobile 小组曾犯过一个严重的错误。由于忽视研发，Elite Mobile 小组发觉自己在技术 2 产品首次推出的竞争中落伍了两年之久。这一错误给 Elite Mobile 小组带来了一系列难题, 困扰了公司好几年。经历过了这场艰难困苦，Elite Mobile 小组开始注重吸取经验教训，于是在公司形成一种注重知识创新的氛围。正如援引 David Gavin 在《Building a Learning Organization》中指出的“ 一个有利的失败可以增强洞察力和理解力，所以能够成为一个机构共识的一部分”。

在将来，Elite Mobile 小组计划还是把重点放在扩大销售额而不是利润的增长。把焦点放在销售额的增长上有两个明显的优势。第一，它有助于进一步提高 Elite Mobile 小组已经很大的市场占有率。第二，可以比其竞争对手更快地降低生产成本曲线。随着生产成本的降低和市场占有率的提高，Elite Mobile 小组可以促进产业合并。由此将产生一个更稳定的，更具有竞争性的产业环境。在此环境中，Elite Mobile 小组能够获取目前尚未得到的那部分利润。

凭借最低的生产成本，最先进的移动电话技术，最高的市场占有率，Elite Mobile 小组处于有利地位,继续保持其在移动电话行业的领先地位。通过继续顷力于周密策划和知识创新，Elite Mobile 小组将确保其领先地位。

公司概况

Elite Mobile 小组是全球化的多样化的移动电话制造商，致力于以最低的成本生产出最创新的产品。作为全球一流的跨国集团，Elite Mobile小组已将生产能力均匀地分布在美国和亚洲。这赋予 Elite Mobile 小组灵活性和敏捷的反应力，这两种能力是在多变的全球环境中经营所必备的。

[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.为了最大限度地增加股东回报，Elite Mobile 小组已将精力集中于维护稳定的可持续的发展。为了实现这个目标，Elite Mobile 小组采用产品组合管理的方式来管理每个单项的技术。对产品组合中的每个单项技术而言，随着它在产品生命周期的阶段的变化，采取的管理方式也随之相应的变化。而且，各项技术的产品生命周期在各个市场是不同的。例如，当某项特定的技术的生命周期在亚洲市场已经是成熟期时，在美国它也许才是引进期。对企业采用产品组合管理模式的公司，可以用其在某一成熟期市场中获得的高额利润来资助同一技术在其他市场处于引进期时的资金不足。这种交叉资助方式使得 Elite Mobile 小组能更好地管理商业风险，有助于公司的长期策划。

Elite Mobile 小组今年的技术 4 产品就是公司侧重产品组合管理的一个例子。不同于那些只在亚洲开发技术 4 以获取短期生产成本优势的竞争对手，Elite Mobile 小组在亚洲和美国同时生产技术 4 产品。通过在两个地区的生产，技术 4 产品在美国市场上引进时，Elite Mobile 小组将获得竞争优势。由于在美国已投入了技术 4 的生产能力，Elite Mobile 小组就无需将产品从亚洲运到美国。每件产品从亚洲运至美国要花费多于 30 美元的成本。避免了这部分成本使得 Elite Mobile 小组可以在价格战中取胜。如果不严格遵守 Elite Mobile 小组的公司使命宣言，Elite Mobile 小组很可能也仿效竞争对手，仅在亚洲生产技术 4 产品，而这样做就违背了跨国公司运作的一个关键因素：灵活性。正如 Bartlett 和 Ghoshal 指出的，跨国公司的三个重要因素之一就是灵活性。一个跨国公司必须足够灵，才能够有效地应对全球商务环境的变化。去年，当亚洲的生产成本提高了 20%，那些只在亚洲生产 4 号技术的企业的生产成本也不可避免的提高了。而 Elite Mobile 小组却能够迅速将技术４生产转移到美国从而避免了这些高成本。

财务业绩回顾

经过多年的奋斗，Elite Mobile公司的财务现状已经趋于稳定，我们通过资产收益率、盈利率、资金周转率三个指标来体现。

[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.盈利率

正如前方所提到的，Elite Mobile小组通过第5回合的转型后，各方表现走入低谷，曾经遭遇短时间的亏损，但我们把握住了后4个回合市场回暖的最佳时机，逐渐扭亏为盈，在第8回合末，盈利率为2.35%，市场处于中等水平。Elite Mobile公司并没有加入在最后“混乱”的价格战中，我们的定价在市场中一直处于中等水平，然而我们利润微薄，这其中的主要原因是我们的收益一半都用于支付短期贷款利息，我们的利润直在被高额的财务费用压榨，资金周转率

Elite Mobile 小组注重扩大销售额。销售额的增长是衡量公司资产经营效率的尺度。每一元资产产出的销售量越大，公司的经营效率就越高。通常，一些组织过于重视盈利率而忽视了资金周转。这是对一些公司失利原因做出的经典解释。比如精灵公司，精灵为其拥有比 Wal-Mart 更高的盈利率而骄傲，然而忽视了它在资金周转上的不足。为避免成为下一个 Kmart，Elite Mobile 小组注重销售额增长的同时，也确保公司的资金周转不会因为追求高额利润而受影响。组确信接近50％的债权比率体现公司资产结构的最佳化。这样的债务水平使得 Elite Mobile 小组获得财务杠杆利益的同时，也不牺牲净资产筹措所提供的灵活性。

[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.产权收益率

Elite Mobile 小组的产权收益率取决于盈利率，资金周转率和财务杠杆系数三者的结合。Elite Mobile 小组2.66%的ROE，在7家公司中排名第四，远远超过了其最接近的竞争对手 chIiban 小组的 ROE。这是利润，资产使用和财务杠杆三者的适度平衡的结果。

外购成本

Elite Mobile 小组在后期选择放弃外购，虽然外购成本比内部自制成本更低，但是，为了提高产能利用率，我们选择了内部自制。结果，虽然生产成本没有降低，但结果却超出了降低外购费用为我们带来的利益。

研究和开发

Elite Mobile 小组一贯致力于成为本行业在研究开发投资上的领先者。通过花费高于本行业在研究开发上的平均投入，Elite Mobile小组能够迅速使生产成本曲线下移，以享受先动者优势。增加研发费用是达到低生产成本的唯一出路，这是 Elite Mobile 小组在第二年的运作中得到的见解。在这之前，Elite Mobile 小组没有认识到研究开发费用和生产成本的关系，只想努力降低研发投入试图成为低成本领先者。然而这个策略事与愿违, Elite Mobile 小组在技术 2 产品的推出上比竞争对手落后了两年。因为推出产品滞后，使得 Elite Mobile 小组技术 2 的生产成本总是高于竞争对手的生产成本。最终 Elite Mobile 小组在这个技术的生产上没有获得任何利润。

现金储备

Elite Mobile 小组为自己在管理现金收入和支出方面的能力而自豪。目前 Elite Mobile 小组有 6.8亿美元的现金储备。这些现金储备是一种竞争优势。现金使我公司具备了竞争对手所没有的一定的灵活性。作为流动性最强的资产，现金可以用来尽快地抓住[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.市场出现的机会。例如，Elite Mobile 小组计划在下一回合增加生产能力。拥有了 5 亿美元的现金，Elite Mobile 小组可以在购买工厂时不必背负昂贵的债务或发行新股。

由于 Elite Mobile 小组已进入企业生命周期的现金流入阶段，公司已开始回购股票。以股票回购替代分红可以维持财政的灵活性。一旦公司开始发放红利，公司就有义务继续发放。尽管这不是法律义务，但一旦公司减少了红利发放，会给公司在股市上造成负面影响从而压低公司的股价。通过股票回购，Elite Mobile 小组避免了支付分红的义务，从而使自己能更灵活地应对市场状况的变化。

投资收益

投资收益方面，我们小组获得了比较令人满意的回报。分析了练习回合期间各小组表现，在第一次投资时，我们拿出了2/3的资金选择了在练习回合表现稳健的alpha公司，以及在当时看来极具发展潜力的锤子手机和Elite Mobile。第四个回合结束后，alpha公司的投资显得最为明智，因此，在第二次投资时，我们毫不犹豫地将剩余的全部资金追加给了alpha公司。

比较特别的是，在0-4回合我们小组经营的是五星手机，并将占投资总额1/3的资金投入了当时的Elite Mobile，而在第5回合末，我们在抽签环节接管了Elite Mobile，在我们看来这不是一种缘分呢，我们意外得到了主宰自己的命运的机会，这为我们的奋斗增添了动力。

股票价格指数

为了使股票价格最大化，Elite Mobile 小组已花费了大量的时间研究影响股价的因素。股票价格受四个决定因素的影响：销售额的增长，市场占有率，EBITDA，和技术能力。在十个回合的观察之后，我们发现这些参数显然在很大程度上影响企业股票的价格。

销售额增长和市场占有率

[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.销售额增长和市场占有率对股价的重要性可以从分析Elite Mobile 小组的股价在第八年和第九年的变化中观察到。尽管Elite Mobile 小组在第九年盈利不菲，但这种盈利是建立在牺牲市场占有率和销售额增长的基础上的。结果Elite Mobile 小组的股价并未上涨。同样的情况在第二回合也发生过。盈利而股价不变，其原因一定在于低销售额和低市场占有率对股价的负面影响。

EBITDA 股价反映出现金流转而不是盈利。盈利率以净收入来衡量，其中也包含了一些非现金的支出，比如折旧费。因此，盈利率不能用来衡量公司业绩。EBITDA 是评估公司业绩的更好的度量标准。EBITDA 不包括非现金的费用，是衡量股票增值的更好的指数。

技术能力

科研和开发对公司的损益计算书会有影响，但股票市场对此并不感兴趣。在第八回合中，Elite Mobile 小组损失了的一千五百万美元。然而，它的股价每股却涨了超过20 美元。这是由于股市在评估公司业绩时忽视了研究和开发投入。尽管研发在损益计算书中被当作一项开支，但它更近似于资本性资产。因此市场把它看成为非现金的开支。

当我们的竞争对手把重点关注在如何达到更高的盈利率时，Elite Mobile 小组把重点聚焦在使销售额增长，EBITDA，和技术能力的最大化上。这些才是公司股价的驱动力，而不是净利润。把目光聚集在这些指数上，使得Elite Mobile 小组建立了比那些继续用盈利率评估公司业绩的竞争对手们更强健的竞争优势。

经营管理的讨论和分析 全球市场状况

移动电话市场被四个因素困扰着：需求疲软，供给过度，价格竞争，和短暂的产品生命周期。这些因素压制投资回报，已造成市场上已有的八家公司中有四家濒临破产。如果这四家公司最终破产而撤出市场，这将有助于改善生存下来的公司的投资回报。由于八家公司参与竞争，移动电话市场是一个竞争很强的市场。竞争强的市场必然研究和开发受到压制，从而不能满足客户求新的需求。随着这些破产公司的撤离，会形成一个寡头垄断的[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.市场。寡头垄断市场的价格竞争会减弱，产品的生命周期也得以延长。这两个因素都将有助于增加投资回报。

产品组合

Elite Mobile 小组提供给客户的是具有最先进技术的移动电话。Elite Mobile 小组的目标是快速增长的市场，比如销售技术4 和技术3 产品。这样做避免了销售旧技术带来的负增长率。当一项技术进入它的产品生命周期的后期，各厂家生产这些技术的成本趋向一致。当继续生产旧技术，各公司的产品成本曲线进入平坦的一段。在这种情况下，Elite Mobile 小组的生产成本优势就不存在了。这一7点在技术2 产品的生产成本上体现得很明显。各公司生产技术2 产品的生产成本差异已在6 美元之内。当大家都拥有同样的成本结构时，一个公司就很难赢取超额回报。于是，销售这些技术的公司最终降级为平庸之列。

国外经营

Elite Mobile 小组在管理其全球运作是尽量达到最大化的灵活性。由于公司所有的技术在美国和亚洲都能生产，Elite Mobile 小组能够针对市场条件的变化灵活转移生产基地。这有助于减少一些市场上的某些特定事件对公司可能造成的负面影响，比如关税的提高，运费的上涨和劳工纠纷。去年，亚洲的生产成本上涨了20%，Elite Mobile 小组就体会到了全球生产布局的灵活性就给公司带来了好处。为了应对亚洲生产成本的提高，Elite Mobile 小组把技术4 产品的生产转移到美国。这样，Elite Mobile 小组能在欧洲市场以低于竞争对手（他们的生产只限于在亚洲）的价格销售技术4 产品，能够快速地转换到不同市场上生产是跨国公司的一个根本的特征。

研发

Elite Mobile 小组的生产成本的重头是研究和开发。不注重研究和开发，Elite Mobile 小组就不能在开发新技术上领先，从而不能使其生产成本曲线快速下移来击败竞争对手。花费在研发和许可证上的数量的多少并不重要，重要的是这些费用支出的时机和用处。所以，公司必须对研究和开发作出周密的策划。一个公司如果不能在适当的时机推出一项新技术，那么该技术的整个生命周期都会受到严重的不良影响。不经过策划，公司[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.会不得不花费大笔的费用来获取生产新技术的能力。通过周密计划，这笔费用可以分好几年来化，从而可以降低了获取新技术的总成本。例如，去年Kaputt 小组花了4 亿美元来获取技术4。如果Kaputt 小组在早些年就投入研发费用来开发技术4 的话，其费用可能会大幅度的减少。

市场占有率

Elite Mobile 小组致力于最大的综合市场占有率，即使这意味着牺牲短期的盈利率。拥有一个大的市场占有率增加了公司对市场的控制。于是产生一个螺旋效应：市场占有率上升，需求也增加，从而进一步提高市场占有率。除了增加市场需求，市场占有率的提高代表着产量的提高。如前所述，产量的提高会降低生产成本。那些拥有最大市场占有率的小组的生产成本也是最低的。由于移动电话业比较短的产品生命周期，公司都不能不尽力去争取更大的市场占有率，这样才能降低生产成本。

仅仅拥有最大的综合市场占有率还不够。各种新技术的市场占有率也应提高。新技术拥有最陡的生产成本曲线，生产成本差异最大，先动者在生产成本上优势也最大。下图显示了Elite Mobile 小组在技术3 和技术4 产品上的市场占有率。Elite Mobile 小组在技术3 市场上拥有18%的市场份额，及在技术4 市场上拥有30%的市场份额。两个市场都是相对来说比较新。因此，拥有了大的市场份额，Elite Mobile 小组能够在价格上和竞争上和其他公司拉开很大的差距。例如Elite Mobile 小组同Orange 小组在技术4 上的生产成本差距高达170 美元。在这样的价格差距下，诸如Orange 小组将无法同Elite Mobile 小组在价格上竞争。

竞争对手的分析

移动通讯行业竞争性很强，为了在这个环境下取胜，公司必须了解竞争对手的强弱点，并对这些强弱点将怎样影响自己团队的战略定位做出估计。例如，产品需求与竞争公司间的技术能力直接相关。当多个公司拥有同样水平的技术能力，Elite Mobile 小组的销售该技术移动电话的能力就会显著下降。这明显体现在第八年，当时所有的小组都拥有了在亚洲制造3 号技术的能力。结果，市场需求分散到八个小组导致了整个行业的需求疲软。与竞争对手相比，Elite Mobile 小组已在生产成本上拥有的相当大的优势。然而，这个[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.竞争优势不会持续永久。Elite Mobile 小组最强劲的对手Blue 小组的生产成本已接近于Elite Mobile 小组的生产成本。此外，Blue 小组生产能力要高出我们很多。拥有大规模生产能力在市场疲软时是债务负担，比如当今市场；但当市场需求强势时，就成了优势。拥有了较大的生产能力，Blue 小组就有能力更快的增加销售量，进而提高市场占有率。意识到这个威胁的存在，Elite Mobile 小组也已开始增加了对工厂的投资。在竞争激烈的移动通讯行业，一个公司的运营举措不仅取决于自己本身的能力，而且也取决于竞争对手的能力。因此，公司做决策时很重要的一点是要做均衡相对的比较。这就是“博弈论”中的是中心概念。Elite Mobile 小组在去年用这一策略成功地抵挡住了Blue 小组的一个攻势。拥有几乎和Elite Mobile 小组相同的生产成本和技术能力的Blue 小组，威胁着Elite Mobile 小组在本行业的领先地位。然而，通过运用“博弈论”，Elite Mobile 小组能够有效地避免了这个威胁。如上所述，Bule 小组拥有比Elite Mobile 小组更大的生产能力。因此Blue 小组必须达到比Elite Mobile 小组更高的销售量来摊销其额外生产能力带来的费用。从这点考虑，如果不能兑现高水平的销售额，Blue 小组可能比Elite Mobile 小组受害更深。认识到这点后，Elite Mobile 小组以降低产品价格的方式从Blue 小组出夺取市场需求，使Blue 小组无法达到足够的销售额来摊销其运行大规模工厂带来的的成本。虽然从绝对意义上讲，这也可能损害Elite Mobile 小组的利益，但从相对的角度来讲，Elite Mobile 小组收益非浅。区分绝对和相对是“博弈论”的关键，也是Elite Mobile 小组的一个最重要的取胜之道。

经营前景展望

Elite Mobile 小组期望整个行业的需求在下一年初会增加。Elite Mobile 小组的策略将会影响。Elite Mobile 小组当前工厂的产能利用率是91%。这已超过了在75%到85%之间的优化生产水平。为了降低产能利用率，而不危及Elite Mobile 小组的市场领先地位，Elite Mobile 小组将采取

两种举措。首先，Elite Mobile 小组将把增加三个工厂，以便扩大生产能力。然而，这还是解决不了短期的生产能力需求的问题。为了解决短期生产能力的问题，Elite Mobile 小组将转而生产高附加值产品。这意味着从技术3 转向技术4。由于销售一个技术4 产[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.品获得的现金流相当于销售两个技术3 产品得到的现金流，这种策略带来的负面影响将会很小。

模拟学习成果 后勤管理

管理一个在全球多个区域运作的公司是个极其复杂的。这种复杂性在参加模拟学习前未必能完全觉察到。全球化的公司必须处理一系列本国公司永远也不会遇到的问题。这些包括如何管理转让价格以避开所得税，在各分部间的管理现金流动以应对短期需要，以及转移生产基地来利用优惠的生产要素成本。所有这些问题都在第九年的决策制定过程中出现过了。生产必须从亚洲转移到美国，现金要从亚洲和欧洲分配到美国，在欧洲市场上的转让价格也需上调。

市场需求

市场需求由许多因素来决定。除了简单的价钱和市场营销以外还有其他因素。需求不仅取决于价钱和市场营销，而且也取决于竞争对手的行为和存在的市场占有率。这些道理在模拟学习前不能被完全了解。模拟学习提供了一个动态的学习环境，在那里多种因素能以真实的方式相互作用对需求产生影响。

竞争对手经营动向

在经济世界里，竞争者的动态是不可预测的，在许多情况下甚至是无理性的。所以要做出将考虑竞争对手的经营动向考虑在内的决定是很有难度的。Elite Mobile 小组采取积极主动的对策，对竞争对手的行动进行预测并做出相应的回应。不妙的是，小组间通常以反直觉的方式来彼此回应，势必给市场造成重大的动荡。在第八年，Elite Mobile 小组预测有五个小组将进入技术4 市场。然而，一些小组并未进入这个市场，尽管他们事实上都拥有这个能力。Elite Mobile 小组按照五个小组都进入市场的预期来安排自己的产量，然而事实上仅有三个小组生产了技术4 产品。结果，Elite Mobile 小组生产的产品在数量上不能满足市场的需求量。

风险评估

[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.过分回避风险本身就是危险的。在早期的模拟中，Elite Mobile 小组在研究开发和许可证上的花费上过分谨慎。由于研究开发投入不足，Elite Mobile 小组在技术2 产品首次面市时处于严重不利的地位。这些劣势是如此之大，以至于Elite Mobile 小组被迫放弃了在这项技术上的竞争。2 号技术的重大失误在整个模拟过程中给Elite Mobile 小组提供了宝贵的经验教训。通常过分回避风险意味着损失未来的增长。在第一年的运作中Elite Mobile 小组未了解到这点，以至于被迫在后面几个回合中承受更高的风险。

学习

Elite Mobile 小组在模拟的初始阶段就意识到了学习的益处。通过学习，他们能避免重犯自己和竞争对手已犯过的错误。如同在飞利浦公司的例子中看到的，有的技术，比如V2000,虽然是第一流的，但不一定被市场接受。Elite Mobile 小组在这个例子中学到了知识，避免了犯同样的错，对还没有形成市场的移动电话技术不进行销售。其他小组，如Blue 小组和Grey 小组，如果也有同样水平的学习体制，也就不会犯同样的错误。

备注

Cesim Global Challenge 为Elite Mobile 小组在培养管理技能上提供了极其优越的机会。它迫使学生们在动态环境里做出决定并培养商业技能，这是传统的课本教育无法达到的。

[键入文字]

第三篇：cesim总结报告

以我之见，CESIM系统就是一个商业游戏，而我们制定的战略则是决定了我们通关的难度是什么。而我们根据每回合的情况制定的战术决策则是自我们所选取的游戏攻略。最后通关所取得的成绩则由累积股东回报率直接反映。

对于比赛中长期战略的制定，我们是根据几个点来确定战略 1.自身小组的战略方向

首先，不管怎么说小组本身必须有个核心的方向，是走产量领先，霸占市场还是技术领先，量少利高等等。

2.网络市场覆盖率

虽然网络覆盖率并不是全部，但通过图我们仍然可以大概预测各种技术未来的发展前景如何，在每个市场的发展走势是怎样。从而选择一种比较容易取得好成绩的“难度易”

3.市场前景及市场特点

因为比赛中所经历的回合我们在练习都决策过，所以在比赛前夜，我们早已研究过所有前景对决策方向确定了大概的方向。不过参加正式比赛时这是无法看到的我认为，第一回合的市场前景在制定长期战略也起到非常大的作用。部分前景所涉及的参数变化是对于整个比赛都是起到长期作用。而如何识别和利用它们则是我们需要考虑的。

其次，针对三个市场的特点(美国广告影响大，亚洲低价，欧洲注重技术点)，从而在营销战略方面侧重性地进行操作，从而获取高利润

3.短期决策所带来的长期影响

在这里指的是股票的操作，工厂的累积产量曲线，广告的积累效应等等，均会影响到公司的发展节奏。如何不走“偏”，坚持自己的路，这些细节也不能忽略

总结 考虑到上述种种因素，我们决定走高端产品路线，即技术2，技术4，技术4主攻美国欧洲，技术2则是主产产品销往全球。其次，由于工厂的累积效应曲线，即便技术2的成本在初期很高，通过6回合的坚持自产从而降低成本，这就是我们组制胜的关键！培养自己的核心竞争力，即便在打价格战的时候也不虚！而在技术4，只进行外包的生产，因为回合的不足，可操作降低成本的时间太短，所以只进行外包。

在资本操作方面，我们则是计划初期发行股票将股价大幅降低，并同时增加回合可操作数(每回合最多回购10%的股票)。在后面三回合，进行大幅度回购，短时间大幅提高股东回报率。

在“移动互联创业模拟”公司经营中，我扮演的是CEO的角色,不计后果地提出风险极其大的策略，并制定战略目标以及团队的士气鼓舞及动员。如何让组员们更为认真对待课程及意识到自身的重要性以及团队的存在。我认为这是在这个小型公司里执行官应该去做的。

而在系统比赛中，长期的战略制定，团队本身分工，及短期决策的分析纠正。这些是我负责的工作。不过由于有一周家里有事回了趟老家，所以在我回来的时候团队的具体分工已经由COO分配好了。

在长期决策制定方面，根据问题1中回答的几个要点，来制定最终战略。并对于每回合的情形变化而修正战术的方向，从而不走偏路坚持战略方向，而这是我要去考虑的。

第二则是短期决策的分析纠正，具体的决策执行是由COO操作的，我则是从其他组员分析出来的数据进行分析，分析出自身主要对手及决策失误，然后再根据这些与COO对决策确定进行研究探讨。

而在团队分工方面，由于我们是7个人，其实在我看来，有“人浮于事”的情况。4到5个人的团队我觉得是一个比较合理的团队，分工明确，执行到位。最后决定是2人负责决策(CEO与COO)，3人进行关键决策数据(对手价格，产能利用率，销量，广告费等)并根据这些分析出对手的动向并反馈给决策的二人。剩下两人则是随时调出有用的数据，缩短决策时间。

3）课程中，你对企业的经营及团队合作有何认识？（800字以上）

企业经营

大局观的把控

在最后的比赛中，可以发现竞争的局势非常激烈，呈现一种白热化的趋势。经过连续两轮的练习，大家都对系统的理解进一步加深，我们可以看看比赛第一回合的一些关键数据

刚开始第一回合大部分公司在回报率及利润就呈现巨大负数，其实这很大程度地影响了决策者的信心。如何保持平稳心态很重要。

不过这其实也可以看出大家在第一回合就已经为自己的战略开始布局了，最明显的是在研发费用这栏，平均都是在30W以上的费用。从这里我们就要开始思考究竟其他竞争对手会采取什么战略来对付我们呢？站在对手的立场上,将自己当做对手分析其他公司的数据，从而预测其下一步的决策这是非常关键的。在自我分析及对手分析结束后，对大局有个整体的把控，究竟谁走在前头，谁走在后头，谁锋芒毕露，谁韬光隐晦，有个大概的把握后再回头看自己的长期战略并调整，这是非常重要的！

关键数据的选取

虽然在系统中，对于每个公司的发展我们都一目了然，但在现实企业经营中，我们极难去获取所有数据的，再者，如果团队人数不多，是根本没有多余时间去完整的分析所有数据的。所以，选取最关键能反映公司战略及发展走向的数据进行分析是非常重要的！(我们选取了工厂投资，股票回购发放，价格及广告，技术研发，功能点等等)坚持不断学习

这一点其实在系统学习这里就很能体现出学习的重要性，假若真正花了时间去研究系统，那么在比赛时这些就会全部体现出来。即便在现实生活中也是一样的，作为高层者要见多识广，尝试新的套路，学习别人的经营思路，再深入专研，才可以成功

团队合作 分工及思想动员的必要性

与其他课程相比，“移动互联产业创业模拟及研讨”课程的团队分工及思想动员极其重要，因为每一个人对课程所投入的热情的多少直接影响了整个团队，所以我们需要去明确大家各自的分工，让他们知道自己究竟需要做什么。再者，对团队的思想动员也需要持续，激发大家的求胜心，才能更好地落实各自的工作。

第四篇：CESIM全球商业模拟比赛感想 2

CESIM全球商业模拟比赛决策分析

CESIM全球商业模拟比赛是瑞典斯德哥尔摩经济学院和CESIM公司合办的全球商业比赛。在中国区比赛中，赛事分为三个阶段，初赛使用CESIM酒店运营模拟系统，复赛和决赛使用CESIM全球挑战模拟系统，其中决赛除利用软件模拟商战外，还有案例分析展示环节。今天，主要谈一谈我们是如何理解这款商战模拟系统的。

CSEIM公司旗下有多款商战模拟软件，其中功能最全面，模拟程度最高的是他的全球挑战系统，也是我们复赛和决赛使用的软件。在模拟中，你将扮演一个业务覆盖美国、欧洲和亚洲的跨国手机上市公司，就好像CESIM公司所在地，芬兰的诺基亚。与同一市场的、扮演同是跨国手机巨头的对手竞争。软件系统中依次分为市场前景、需求、生产、研发、营销、物流和财务共7个版块，我们依次做完决策后，每一轮会形成一个结果。最后，经过5-8轮的比赛后通过比较股东平均回报率的高低决定胜负。很幸运，我们在初赛和复赛中都是第一名。决赛中也在很多轮比赛中占据第一名，直到最后一轮比赛被翻盘，遗憾获得全国第二名。

通过上面的介绍，可以看出软件的7个版块基本囊括了一家跨国公司的方方面面，如此真实而全面的决策对于任何一个刚上手的人来说都是一件难事。我们初次接手时，以为只是手机企业的模拟，查找了现实企业中苹果三星诺基亚的运营策略，发现很难简单套用。后来我们醒悟到，这款系统模拟的绝不仅是手机企业，它几乎描述了所有制造业企业的通性。那么作为一家制造的产品直接面对广大消费者的企业应该如何生存？

可以总结为两个字：定位。

我们首先要定位自己卖的手机将主要面对高中低端哪个档次的消费者。根据定位，决定生产和销售策略。例如，我们决定主打低端市场，那么会采取薄利多销的策略。多销，意味着我需要大量生产，意味着我们需要大量建厂。在销售上意味着我一定要卖的尽量多，那么尽可能比对手低的价格是卖的更多的好方法。

但是多低的价格能使我们在价格上有优势同时又尽可能多的获得利润？我们认为需要预测对手的价格，根据对手的价格结合自己的定位定价。这里有件很有意思的事情：

复赛的时候，我们决定主打低端市场。第一轮的时候，面对全国的对手我们制定了一个认为足够低的价格，但是结果出来，我们属于价格高的行列。很多对手几乎是贴着成本线定价，甚至有为了抢占市场直接亏损大买卖的对手。我们恍然大悟：我们必须足够狠！狠指的是对自己策略执行的力度。第一轮大家互不了解，为了使策略成功执行，即使亏本一轮亦在所不惜。后几轮情况好一些，因为大致知道对手的策略，和定价区间，可以做出一定的预测。价格低了就一定能够吸引到顾客使销量大增吗？我们还需要使用营销手段、让大家知道我们的手机功能实用、价格又便宜。刚才我们解决了价格的问题，那么对于手机功能怎么才能算实用？有些人会说，当然功能越多越好。别忘了，我们做的是低端手机，少而实用才符合低端手机的定位。这需要大量的市场调查。根据几轮比赛对市场的观察，我们得出美国市场对广告比较敏感，欧洲市场对特征即功能数量敏感，亚洲市场对价格最敏感。同时发现主打的亚洲市场在功能方面比竞争对手少2个功能是可以接受的。

薄利多销中的薄利将是初期的选择，因为企业初期的营销和建厂成本会很高，导致利润很低，甚至会亏损。但是作为企业一定会力图扩大利润，在低端市场价格不能上浮太多影响多销的情况下，我们需要控制成本。

那么如何控制成本？

有很多方法。因为我们主打低端市场，所以不需要太多的研发新技术，研发费用得到节省。同时，低端用户对手机特征数量不是很敏感，特征数量减少，特征成本得到节省。其次，大量生产使得工人技术越来越熟练，学习曲线效应使得制造成本有所下降，也就是说，卖的越多成本越低。

以上基本将决策的主要过程阐述了一遍。可以看出所有的决策都是围绕我一开始的定位，一有矛盾和偏差立即回归定位。定位就是大楼的根基，他的清晰稳固直接关系到整栋大楼。

到这里，我们已经很好地按照低端的定位，执行了薄利多销的策略。但是还没有结束。我们是一家跨国企业，面临关税的问题。我们发现美国进口到亚洲关税很高，如何避免关税？最好的方法就是在本地自产自销。我们主打亚洲市场，自然要在亚洲建厂。同时，我们还面临物流的问题。亚洲和美国有工厂，欧洲市场需要这两地的供应，那么怎么供应才最节约成本？我们发现从美国到欧洲关税低于亚洲到欧洲。

关税问题解决了，财务问题又冒了出来。美国、亚洲、欧洲市场，有的在盈利有的在亏损，盈利的地方需要担负企业税，各地的企业税还不相同。怎么决策？

也许有些同学听说过，一些厂商对不同国家的市场的供货价格是不相同的。这里涉及到转让定价的概念。比如成本价都是50元人民币的耐克T恤，耐克公司给韩国分店的进货价是80元人民币，给中国分店的进货价就是100元人民币。所以中国分店的成本会高，假设销售额与韩国相同，利润一下比韩国少很多。从报表上来看，中国分公司甚至亏损了，一亏损，就不用交企业所得税。但是对于总公司来说是盈利的，而且因为避税利润提高了。所以如果有的地方盈利，有的地方亏损，最好的解决办法就是调整各地的转让定价，将一个地方的亏损转移到盈利的市场，减少盈利地的税务支出。

作为跨国公司，我们还要学会内部贷款。我们发现不同市场的存款利率不同。将现金余额从低利率市场转移到高利率市场使现金流更加宽裕。

以上决策的过程说来复杂，其实总结起来就是定位、观察市场、定销量，定产能、定价格的过程，然后根据市场结果反馈，不断地调整上述策略以期更加贴近之前的定位。这是一个系统思考的过程，定位的目的在于形成一连串的相应措施。正如上面的分析过程，不同方面的决策应该相辅相成，围绕定位自成体系。但是，如果这系统只是这样的话，我们就输在复赛了。

为什么几年前的诺基亚近来江河日下？为什么各行各业的领头羊会不断地更替？因为市场时时刻刻发生着变化。想赢得市场，应变能力是极其重要的。这套系统没有一个公式能够指引你胜利，没有一个固定策略能够指引你战胜对手，即使我上面说的“定位”也不能让你百战百胜。唯有及时发现市场的变化，并作出相应的调整才能战无不胜。

在复赛中，我们一开始使用低端定位，走薄利多销战略，正如前面所说，我们以为的低价成为了高价。之后市场发生了惨不忍睹的一幕。大部分竞争对手都打起了价格战，贴着成本线亏本经营的企业在一共八轮的比赛中坚持到了第六轮。我们直到第四轮才醒悟过来，企业的目的在于盈利不是永无休止的通过价格战占领市场。我们立即重新调整了定位，走价格中庸路线，以企业利润为先，正是这样的调整、应变让我们在最后一轮从第五名变成第一名，并且大幅领先第二名。

以上就是我们对这款商战系统的理解。也许你会说没有在讲软件啊，在讲企业的经营过程和市场的变化。实际上，这正是这款软件想告诉我们的。

第五篇：2015模拟演练总结

“医院感染暴发流行应急处置模拟演练”工作总结

为进一步规范医院感染暴发应急处置工作，熟练掌握医院感染暴发报告程序、救治能力和控制措施，杜绝医院感染暴发或流行。5月27日上午10:00时，由医院感染管理科组织，举行了医院感染暴发事件应急处置预案演练。医院感染管理委员会及全院各科室感染控制小组近三十余人参加。

本次演练，旨在提高医务人员对医院感染暴发的防控意识和应急处置水平，提升相关责任人对医院感染暴发的应急指挥和组织协调能力。演练活动按照预先制定的演练方案分三阶段进行：第一阶段为演示阶段，医院感染管理科主任介绍演练方案；第二阶段为实战演练阶段，模拟儿科306病室报告相继发生3例（即上呼吸道感染病例3例）耐甲氧西林金黄色葡萄球菌多重耐药菌感染的患儿。医院相关部门接到报告后，按照医院感染暴发应急处置程序展开报告、现场调查、专家会诊、病例救治、查找感染源、传播途径，落实控制措施等应急处置工作；第三阶段为总结评价阶段，由付林华副院长对此次演练进行点评，总结本次演练的经验和下一步工作意见及改进措施。

此次演练由付林华副院长担任总指挥，医务科、护理部、感染管理科、感染科、防保科、设备科、药剂科、检验科细菌室等相关科室负责人和各临床科室护士长到现场，并观看了整个演练过程。背景设置以真实的儿科病例为基础，假设我院儿科近日发生的3例（咽试子培养3例）细菌室报告均培养出耐甲氧西林金黄色葡萄球菌多重耐药菌医院感染病例，怀疑为医院感染暴发。演练一开始，参加演练人员马上严格按照规定程序，有序的开展医疗救治及消毒隔离工作和流行病学调查工作，各部门逐级报告。在医院感染暴发事件应急处置领导小组的指挥下，圆满完成了本次演练工作。

总结会上，副付院长指出本次演练情景真实，演练过程详实，处置恰当，符合院感管理要求，起到良好的现场培训效果。点评中还提出此次演练过程中要能体现出院部启动院感暴发应急预案的真实场景及对院感办、医务科、护理部、感染科、防保科、药剂科、检验科、采购办、总务及设备科等保障系统的协调过程。

存在问题：

1、个别医务人员防护措施落实不全；

2、个别医务人员手卫生措施落实不到位；

3、责任护士、主管医生汇报病史不祥尽；

4、演练方案中应附“应急预案”。

整改措施：

1.凡进入感染性病房的工作人员一律进入一级防护状态（必要时根据疾病采取与疾病相关的防护措施）；

2.加强医务人员手卫生规范培训，加大督查力度，提高工作人员手卫生依从性 ；

3.规范科室病史报告内容：如病人姓名、性别、年龄、入院时间、采样时间、标本名称、检验科报告时间及目前的处置情况等。

4.由控感办下发《江川县人民医院医院感染暴发应急处置预案》，要求各科室组织学习，并有记录。

5.希望各科室通过此次模拟演练，进一步加强院感知识学习和院感防控工作，提高医院感染暴发事件应急处置能力和医疗救治水平。

江川县医院控感办

2015年5月28日