销售经理的八大管理忌语

第一篇：销售经理的八大管理忌语

销售经理的八大管理忌语

管人难，管自己更难，作为销售经理，是否应在日常工作中检查一下自己的问题所在。在实际工作中，笔者注意到一些销售经理在日常管理工作中的用语禁忌，这些忌语往往在不知不觉中发生，如果不去注意并加以修正的话，势必会产生管理失控的局面。在此笔者将一些比较“经典”的管理忌语提炼出来，给业内同仁提个醒，希望能与大家共勉。

忌语一：我是××的人——团队建设问题这是某经理在很多公开或私下的场合向大家发出的明示，其中××指的是集团总部的某高层领导。其意是让大家知道，他是总部高层领导一手招聘并栽培起来的，日常做事可以有足够的后台保障。这种明目张胆的“拉帮结派”行为极其容易招致大家的反感。作为一种营销分支机构，由于“处江湖之远”而相对孤单，所以大家每天都在提倡团队协作精神以便“抱团打天下”。古语云：“正人先正己，修人先自修。”如果销售经理的帮派意图非常明显，则很难让手下的员工紧密地团结在一起。另外，总部并不止这一位高层领导，这种话一旦传到其他高层领导耳中，将会给自己的工作带来很大的被动。

忌语二：大家给我一个面子——员工关系问题在业务会议上，某经理为争取大家的拥护时常说这句话。实际上，正常的工作安排是日常管理的必要组成部分，并不是大家“给个面子”的问题。如果将任务分配硬性与“面子问题”挂钩，那么势必将原本“公对公”的工作安排演变成“私对私”的个人关系。如果大家关系好，都给你这个面子，则一切万事大吉；一旦别人不给你这个面子，你再想把问题重新放回桌面，将会比原来付出更多的代价。据笔者了解，有很多销售经理都在有意无意地维系自身与下属之间的“私人关系”，殊不知在日常工作中这些私人关系的“维护成本”相当高昂，并且效果十分脆弱。一个优秀的团队是利益的有机结合体。准确地抓牢大家的利益纽带，可以焕发出所向无敌的团队精神。如果幻想通过私人关系来维护这个团队，其结果只会让销售经理心力交瘁。

忌语三：好好干，旺季结束后我提拔你做副经理——激励问题这是许多销售经理鼓励下属的话。在销售压力越来越大的今天，销售经理一到旺季便心急如火，因为整个销售年度关键就看旺季的业绩。要想给公司交上一份令人满意的答卷，销售经理必然会号召大家共同奋斗，同时也难免会对个别员工进行“特别”鼓励。伴随这种激励的往往会是一些“只可意会，不可言传”的物质化的东西，事实上这恰恰走到了激励方式的另一个极端。需要注意的是，有很多销售经理在对下属许诺时容易犯“虚开空头支票”的毛玻比如当大家共同熬过销售旺季之后，经理大都忘了“大家苦干100天，旺季过后我们出去旅游”的许诺。更有甚者，一些经理在领取了佣金和奖金之后，仅仅拿出一小部分发给大家，自己留了大头。事实证明，激励不兑现和奖励分配不公极易招致下属的“集体造反”，到那时销售经理的地位就岌岌可危了。

第二篇：销售经理管理工作的十大忌语

销售经理管理工作的十大忌语

时间：2005-11-04点击次数：339

前言：

今年4月中旬，笔者受集团总部领导的工作安排来到北京分公司出长差，第一次认识了集团产纷ㄒ倒颈本┓止咀芫鞿。在这两个多月来的工作中，笔者有幸参加了多次分公司业务会议和全体会议。在这多次会议中，笔者洞悉并总结了Z经理作为一名销售经理在日常管理工作中的用语禁忌，这些忌语往往在他的不知不觉中发生，但如果不去注意并加以修正的话，势必会产生管理失控的局面。并且事实证明Z经理在今年6月中旬被总部调离北京，结束了他在北京8个月的分公司总经理生涯，这里面固然有营销业绩下滑的原因，甚至还可以针对北京的非常时期而简单归咎于“都是非典惹的祸”，但笔者认为他在分公司员工管理方面的失败也是一个重要的原因。所以，笔者今天将Z经理一些比较“经典”的管理忌语提炼出来，给业内很多销售经理提个醒，并与大家共勉。

1、我是××的人——团队建设问题：

这是Z经理在很多或公开或私下的场合向大家发出的明示，其中的××指的是集团总部的高级领导G和J。意即让大家都知道，他是总部高级领导一手招聘并栽培上来的，日常做事可以有足够的后台做保障。但是他不知道他这种明目张胆的“拉帮结派”行为极其容易招致大家的反感。总部并不止这两位高层领导，这话一旦传到其他高层领导耳朵里，将会给自己的工作带来很大的被动。事实证明，在他上面有几个直接领导都对他的上述言论有所耳闻，并对他后来的调离产生了深远影响。

作为一种营销分支机构，由于“处江湖之远”而相对孤单，所以大家每天都在提倡团队协作精神以便“报团打天下”。古语有云：“正人先正己，修人先自修。”但如果销售经理的帮派意图非常明显，那么很难让手下的业员工紧密地团结在一起。

2、大家给我一个面子——员工关系问题：

这是Z经理在业务会议上为了争取大家的拥护时常说的一句话。但笔者认为公司正常的工作安排是日常管理的必要组成部分，并不是大家“给个面子”的问题。如果将任务分配硬性与“面子问题”挂钩，那么势必将原本“公对公”的工作安排演变成“私对私”的个人关系上来。这时候如果大家关系好，都给你这个面子，则一切万事大吉；但一旦私人关系僵局，别人不再给你这个面子，这时你再想把问题重新放回桌面将会比原来付出更多的代价。

在客观上还有一点，据笔者侧面了解，有很多销售经理都在有意无意地维系自身与下属之间的“私人关系”，殊不知在日常工作中这些私人关系的“维护成本”相当高昂并且效果十分脆弱，还会使销售经理不自觉地陷入“讨好大家”的泥淖。我们都知道，在正确处理厂商关系的问题上有一句常说的话就是“没有永远的朋友，只有永恒的利益”，同样道理，在正确对待销售经理与下属的关系问题上，也似乎可以套用甚至照搬这句话，一个优秀的团队是利益的有机结合体。准确地抓牢大家的利益纽带，可以焕发出所向无敌的团队

精神。相反如果幻想通过私人关系来维护这个团队，其结果只会让销售经理心力交瘁。

3、你在这里好好干，旺季结束后我提拔你做副经理——激励问题：

这不光是Z经理说过的话，恐怕也是许多销售经理鼓励下属的话。在销售压力越来越大的今天，销售经理一到旺季便心急如火，整个销售关键就看旺季的业绩表现了，所以每月让人头痛的资金回笼和销售开单任务在旺季时便集中表现出来。这时候，要想给公司交上一份令人满意的答卷，销售经理必然会号召大家共同奋斗，当然在同时也难免会对个别员工进行“特别”鼓励。但笔者一看到上述的激励语言便不禁会联想到国民党“美女加金条”式的激励。伴随着这种激励的往往会是一些“只可意会，不可言传”的物质化的东西，事实上这恰恰走到了激励方式的另一个极端。

曾经有一则比较经典的笑话对两种领导方式做出了一句话简单描绘：国民党军官打仗时最爱说的是“给我上！”而共产党军官打仗时最爱说的是“跟我上！”在这里，从这一字之差我们看到是两种迥然不同的领导境界。常言道：“革命不是请客吃饭”，销售经理的正确领导方向应该是把大家召集在一起并带领大家认真研究销售政策，沟通销售思路，筹划销售办法，而不是简简单单地让大家“给你上”，如果真是这样，那么你的下属会极不情愿地在内心里嘟囔：“就光知道让我们大家好好干，你自己在干什么？”

在员工激励的问题上还有一点我们应该注意，有很多销售经理在对下属许诺激励的时候容易犯“虚开空头支票”的毛病。例如有许多销售经理都喜欢对大家鼓励说“大家苦干100天，旺季过后我们出去旅游”之类的话。但当大家真正苦干了100天共同熬过了销售旺季之后，他们大多都忘了当初的许诺。不但旅游未能成行，更有甚者在领取了佣金和奖金之后中饱私囊，或是仅仅拿出一小部分发给大家，而自己留了大头。事实证明激励的不兑现和奖励的分配不公是销售经理利益分配的大忌，极其容易招致下属们的“集体造反”。到了那时候销售经理的地位必然是岌岌可危了。

4、你们要好好做，做不好我把你们几个都开掉——忧患意识问题：

Z经理的这番话是在一次晚宴上即兴对几个新加盟公司的应届大学毕业生说的。他说这话的时候并没有表现得十分严肃，他的本意是为了增强大家的忧患意识。但他得到的效果却完全出乎他的意料。据笔者后来与这几位被“增强忧患意识”的新业务员沟通，他们的反映是“他每天就知道吓唬我们，动不动就说把我们开掉，却没有想过怎样帮助我们取得进步……”

从管理的角度上看，Z经理的上述话语属于典型的“破坏性批评”，就像我们小时候妈妈经常说的“你要是还这么淘气，妈妈就不要你了”一样。但我们永远都相信妈妈对我们是富有爱心的，并且那时候我们还都是小孩子，她说这些话无法是为了吓唬我们，是对我们善意的警告。然而在大家都是成年人的今天，销售经理要想照搬这种“吓唬小孩”的方法来善意地警告下属，恐怕已经不是什么明智的做法。一个真正优秀的销售经理，其正确的做法应该是帮助下属（尤其是新聘员工）充分研究市场，并制定出合理的销售目标和妥善的完成步骤，还要让下属明白完成此项任务的难度和可行性，这时候业务员便跟随着你树立起了“为实现目标而冲刺”的信心。总自感如果完不成任务便无脸面向你交差，其来自内心深处的忧患意识便油然而生。

5、××是我们的业务骨干，大家谁都不许惹他——骨干员工问题：

这是Z经理在一次非正式会议上向大家发出的警告。其中的××是分公司的业务骨干C，在分公司担当

60％以上的销售份额。

诚然，我们肯定每个公司都会有一个或若干个业务骨干，但如果硬性把一个人捧上天，就在侧面上表明了对其他业务人员的藐视。须知“好花还需绿叶扶”，公司业绩的提升，离不开每个人的添砖加瓦和共同奋斗，并不是哪个或哪几个业务骨干单枪匹马就能一蹴而就的。

在对待员工对公司的业绩贡献率问题上，一个优秀的销售经理最关键要掌握的还是那句老话：“手心手背都是肉”。如果做不到“一碗水端平”，就很容易伤害其他员工的感情。因为每个公司的销售区域都会有“肥沃”和“贫瘠”之分，销售经理可以根据各种销售方面的“参考指数”来进行销售任务的合理分配，当然还完全可以根据每个人对公司的业绩贡献率的高低而适当实行资源投入方面的倾斜（这里比较通行的做法一般是“根据销售任务实行资源配额”），但有一点不容忽视的是：大家在人格上都是平等的。所以，销售经理在销售任务管理中任何“厚此薄彼”的做法都必然会引发大家对“区域划分不公”的抱怨。他们很自然地会认为你把相对“肥沃”的区域划给了别人，而留给自己的是一片“盐碱地”。而在这种带着抱怨做事的心态的指导下，其销售业绩的完成效果自然是可想而知了。

6、再等××几分钟——守时问题：

这是笔者听到Z经理在几乎每次业务员会议或全体会议上最常说的一句话，其中的××通常指的是分公司那位业务骨干C或另一位与他关系不睦的大员L。

笔者一直认为，在营销行业表现最为明显的真理就是：“时间就是金钱，守时就是效率”。一个销售经理能否带领大家提高办事效率，从其在召开内部会议时的守时性上最能窥豹一斑。可是让笔者感怀颇深的是：Z经理亲手自行破坏了开会的守时性，并亲自品尝到了由此带来的“威严扫地”的恶果。比如他在今天下午通知大家明天上午9：30开会，届时大家都基本到齐的时候才发现他还没有来，待他10：00来到之后，又发现已经有几个人因等待时间太长坐不住之后悄然离席，于是他便说再等几分钟吧，到了10：30大家又基本聚齐，才发现业务骨干C或大员L没来，他照例让大家再继续等几分钟。并让文员D去叫他们，同时开始发火说：“怎么搞的，我现在连开个会都把大家叫不齐了？！”到了11：00，业务骨干C终于赶到，而大员L则由于与Z经理不合而往往故意姗姗来迟。看到人终于到齐了Z经理便说：“今天我本来准备给大家说三个问题，但现在人才到齐，所以只能说两个了。第一个问题是……”于是会议开始。可能是业务骨干C的业务实在太繁忙，也可能是想要在这种场合来彰显他在分公司举足轻重的地位，几乎在每次会议过程中大家都能听到他那悦耳的16和弦手机铃声，于是他便理所当然地边接通电话边向外走。这一切Z经理都看在眼里，但他继续开会，一切若无其事。他没有加以任何制止，也没有提出任何开会期间关闭手机或至少振动的警告。又过不一会儿，大员L便也由于公务缠身而起身离席，并且几乎是“一去不复返”。剩下的就是一些“老实本分”的员工了。笔者为了支撑Z经理的威严，在与会期间始终未曾离开。

一个销售经理的威严就这样让一两个特别的员工给彻底破解了。作为一次内部会议，一开始自己的不守时就首先在道理上输人半截。后来让“多数人等待少数人”的做法更是埋下了祸根。因为“到了时间迟迟不开，而刻意让多数人等少数人”是开会的大忌。而在开会过程中没有严肃纪律更是直接导致了“茶馆式”的会议效果。到了这种地步再去发火说什么“连人都叫不齐”的话只会给人留下自作自受的笑柄！

7、××比较捣蛋，你们不要与他接近——内部团结问题：

这话是Z经理在一些私下的场合给几个比较“亲密”的下属说的，当然他也曾与笔者“深谈”过。其中的××

指的就是与他向来不睦的大员L。

从内心上讲，笔者对这种拉帮结派的行为并不“感冒”。更何况笔者还不是北京分公司的员工，仅仅是来北京出长差的总部员工而已。但由于总部的工作安排，笔者还要在这里待上一些时日，还有很多工作需要Z经理的帮助和配合，于是便让笔者感到左右为难。

我们知道，一棵老树的枯萎通常是从树干的内心开始坏掉的。同样道理，一个公司的衰落也必然是从内耗开始的。一旦到了积重难返的境地，想再重整旗鼓都是万难。一个公司对外的爆发力其关键就在于大家的合力，而从最简单的物理学原理我们就能知道，当公司沉迷于内耗时，其合力是最小的。这时候要想再去抵御竞争对手的强力攻击，恐怕已经是“手无缚鸡之力”了。

8、你们密切关注××的动向，并及时向我报告——办公室政治问题：

当Z经理发动几个人去严密监控另外几个人的时候，笔者便不自觉地联想到了明末的“东厂、西厂”和清初的“血滴子”。在现实生活中，有很多“领导”醉心于搞“办公室政治”，并且为了达到某种不可告人的目的而不惜采用卑劣的“特务手段”，把办公室搞得一片乌烟瘴气之后好借机“浑水摸鱼”，殊不知这样更加加深了内部关系的复杂化和紧张化。所以，正如笔者上述所言，一个沉迷于“玩政治”的销售经理要想在销售业绩方面有所建树，恐怕是痴人说梦。

9、这几个人没有一个好东西——人才优势调动问题：

孟子曰：“得道多助，失道寡助。”当Z经理发现分公司越来越“分崩离析”的时候，他同时也发现除了L之外，竟然还有那么多人没有拥护他，这其中就包括另一位要员W。于是他便发出了上述感慨。

其实，每个人都有自己的优缺点。并且在古代就有“韩信善将兵，刘邦善将将”的说法。就像调酒一样，同样的原料，出色的调酒师能调出甘醇，而粗劣的调酒师只能调出酸涩。因此，一个优秀的销售经理就要善于发现手下员工的优点。先做到“扬长避短”，进而做到“取长补短”，最终做到“人尽其材”。所以，当销售经理发现自己手下的员工工作没有多大激情的时候，首先要想到的是自己应该如何去发现大家的优点，然后把大家都调配好、调动好。而不是去发一些“空悲切”的感慨。

10、我就是不在北京干了，老板也会提我当部长——骄傲自大问题：

这句话是Z经理自感在北京干不长久的时候给自己留的一条“自我安慰”的退路。

毋庸否认，一个人的一生中不可避免地要头戴许多光环。尤其是销售经理，在与外部客户的交涉和内部员工的沟通过程中，为了保持良好的形象，难免会进行一些自我“包装”。但有一句哲理叫做：“自信与自负只有一步之遥”。营销艺术博大精深，终身潜心学习都未必能成大器。而盲目的自大最终只会走向“掩耳盗铃”的尴尬境地。

事实告诉我们，他不在北京干了，但也没被提为营销部长。

补充说明：

本文固然写的是发生在身边的一个真实的案例，但笔者并无完全贬低Z经理的意思，一方面是因为笔

者与他没有任何利益和工作冲突，另一方面是因为他在业务操作方面还具备一定的才华，所以他才没有被公司直接开掉而是调到了其他岗位。但我们同时还吃惊地发现，销售人员的管理技能问题已经是影响销售业绩的最大瓶颈。因为在以销售业绩为导向的今天，大家过多地关注了开单、提货、打款等“现实问题”，而对营销分支机构的内部管理等问题进行了“无意的忘却或忽视”。因此，笔者真诚希望通过今天客观、公正、不带任何感情色彩的“对事不对人”的表述能对业内相关人员敲响一记沉重的警钟！

第三篇：销售经理如何管理

销售经理如何管理

管理离不开“人”和“事”，而企业管理就是“管人”和“理事”两件事。“管人”的核心就是管理者使部属认可你、相信你，服从你，使一起做事的一帮人真正形成一个有战斗力的团队；“理事”的核心就是通过确立团队目标、分工职责、工作流程，使团队的运作效率大大提高。

作为销售主管或经理的你是否考虑过自己如何来“管人”和“理事”，通过你的管理而实现公司的销售目标的达成？

销售经理如何管人

因为销售工作的特殊性，作为销售经理的你可能带领的是一个由许多业绩卓著、居高自傲、不太听话、不服管的人所组成的团队。许多销售主管或经理发出这样的感叹：“人心散了，队伍不好带啊”。笔者认为，“火车跑得快，全靠车头带”，一个团队的管理者的自身管理会成就一个团队，亦能毁掉一个团队。那么，如何去成就一个团队呢？

1.树立个人威信，提高团队向心力

要打造一个具有战斗力和凝聚力的营销团队，除了拥有完善的管理培训体制并保证良好的执行外，管理者的个人魅力也是非常关键的因素。中粮集团董事长宁高宁就是一个个人魅力非常强的人，中国企业家杂志所载的一篇文章曾这样评价宁高宁：“央企执行力普遍不够强大，只有像宁高宁这样执着、有闯劲、„耍得开‟的人才能以个人魅力修正体制缺陷。”我们并不提倡企业管理全部寄托于管理者的个人威信和魅力，而使企业团队变成一个由一个超人所带领的“妖魔化团队”。但不可否认的是，管理者的威信和个人魅力在团队建设上的作用至关重要的。那么管理者如何树立自己的个人威信呢？

（1）增强个人魅力

一个负责任的领导，一个守信用的领导，一个实事求是的领导，一个关爱部属的领导都是能受到下属的爱戴和尊重的。所以作为管理者必须注意自己的一言一行，谨言慎行，为自己树立良好的个人形象。

（2）树立你的专家品牌形象

我们不否认，外行领导内行有许多成功的案例。但作为销售管理人员，即使并不是从内行做起的，但你必须使自己尽快成为这个行业的专家。你的部属无法解决的问题，需要你及时地给予指导，甚至很多时候一个销售高手是由他的主管手把手教出来的。

（3）掌握好管理的分寸感

作为主管的你，不能高高在上以致给人拒人千里之外的感觉；也不能与部属毫无保留，毫无位阶感。比如：一个主管在开会，下面员工手机乱响，接PHOTO的、交头接耳的乱作一团，你的威信会立马扫地。原则性的东西必须不留任何情面，而八小时之外亦应与部属打成一片。

2.完善的管理制度和严格的执行

话说“无规矩不成方圆”，完善的管理制度为员工的一言一行提供基本的行为准则和行动纲领。如果无论何事都靠管理者的随口一说，那么最后团队会变成一个惟领导马首是瞻、阳奉阴违、效率低下的松散团伙。

作为销售管理者，须建立基本的考勤制度、业务管理制度、财务制度、会议纪律等基本的管理制度。制度应随着实际的变化而进行不断的修正和完善。

有了制度就是要进行严格的执行，否则就会让制度变成放在文件柜、贴在墙面上的一张废纸。在制度的执行上切忌“看人下菜单”，必须一视同仁，谁违反了谁就要接受处罚。

3.管理者首先要做一名合格的销售教练

“梦之队”，希望业代们来之能战，战之能胜，但往往事与愿违。一些“老油条”们虽然经验丰富，能力很强，但你会发现他们身上有太多你不能接受的毛病；一些业务新手虽然干劲十足、激情满怀，但在经验和技能上均有不足。

“培训永远是企业回报率最高的投资”，这句话得到越来越多的企业的认同。许多企业高投入聘请来的培训师，往往仅是针对某些方面的理念的灌输，大多也仅仅是泛泛而谈。所以外部培训不能代替管理者自己对团队的培训和训练。作为管理者，就要充当一名合格的销售教练。通过你的培训和训练使员工接受正确的理念，提高自身技能，认同团队文化。

4.合理的授权：知人善任

某些管理者大事小事都想插手，事无巨细事必躬亲，搞到最后累死了自己，下面却还是一团糟。这是很多管理者的通病：对部属的能力和素质不信任，不放心，甚至是放心不放手，放手不放权。试问，一个管理者的职责是什么？是假人之力成团队之事。管理者要学会合理的放权。

（1）作为管理者，首先要了解你的部属各自的性格、能力、潜质。对每个人的授权方向和范围做到心知肚明。

（2）管理要有层次感。不要一切事情都一竿子插到底，需要主管负责的事情出现了问题就要拿主管试问。你要明白，你给他放权的同时，他的身上同时肩负着一份对等的责任。

（3）放权之后要有监控。职权只有必要的约束方能起到积极作用，否则权利只能成为某些当权者谋取个人利益的工具。有人说“疑人要用，用人要疑”，笔者并不是教你放权后还不充分的信任你的部属，而是要你用人要对其具体的执行要有检核、督办、复命奖惩制度。

5.正确激励：激发员工潜能

员工积极性、主动性、创造性的激发受多种因素的影响，有效地运用激励策略调动员工积极性是管理成功的关键之一。作为销售管理者，如何激励员工？

（1）清晰合理、量化科学的岗位职责描述和工作目标是员工工作的指南针，你要告诉他要做什么，要怎么样去做，并且对自己一个时段的工作的效果要有一个明确的评价指标。这是员工激励的基础。

（2）建立科学的薪酬分配机制，使员工该得到的要得到。薪酬机制的设计要达到优秀员工得到实惠和正向激励，落后员工得到鞭策和适度鼓励的效果。如果因为一味的考虑公平而搞成了大锅饭，或因为分配不公而挫伤一部分人的积极性，都不是理想的激励机制。

（3）除了薪酬、福利等物质激励以外，还要结合精神激励的措施，让员工找到归属感、成就感。塑造大家庭的氛围，定期的聚餐，旅游，对优秀员工给予相应的荣誉鼓励，关心员工的生活等，都是有效的精神激励措施。

6.管理者还要成为沟通的高手

我们看到很多的企业存在这样的现象：上司任务布置下来，部属却不知道具体如何去做，最后蛮干一通，效果可想而知。这其中最大的原因是沟通工作没有做好。那么我们该如何沟通呢？

（1）对部属布置任务，要把任务分解为具体的可衡量的目标，程也一一分解，让部属一目了然。

（2）对部属任务完成提供所需的资源支持，要征求部属对资源支持情况的意见。

（3）效果评价与奖惩。管理要有始有终，不能任务布置完了了事，要追踪任务执行的效果，并根据任务完成的阶段做相应的效果评价和审核，并根据完成的效果给予相应的奖惩。

总之，一个善于沟通的管理者才是一个合格的管理者。沟通能力，是领导能力的重要衡量指标。

销售经理如何理事

管理者“管人”的目的是“理事”，即用人把事做好，完成公司的销售目标。人的问题解决了，管理者如何“理事”呢？

1.销售管理的目标管理

销售目标管理就是通过设定合理的销售目标，并对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控，并关注最终结果和评估的一种管理过程。

销售目标管理主要包括以下步骤：

(1)确定销售目标。

(2)分解销售目标

(3)签订销售目标责任书

(4)审核、审批销售目标

(5)评估检讨销售目标

(6)考核销售目标

所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的各个阶层根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

2.销售管理的过程管理

国内著名的快消行业培训师魏庆说过这样一句话：过程做得好，结果自然好。营销是有因有果的行为。过程管理直接决定销售目标的达成。那么我们如何进行销售的过程管理呢？

（1）合理利用报表等管理工具。有的企业的报表，只是形式上的，内容只涉及到对销售结果的汇报，如卖了多少，回款多少等。这与财务部门的报表没有本质区别，失去了报表作为管理工具对销售的过程管理的作用。我们应该设计科学的融入过程管理的汇报表单，其中应该体现：每天的访问客户数、客户成交率、铺货率、客户库存情况、产品陈列等内容。但要注意的是，报表体系是工具，切忌繁琐和流于形式。

（2）利用PHOTO、电子邮件、网上办公系统等现代工具与部属每天或定期进行交流和沟通。及时了解部属的思想动态和工作情况，并针对具体情况进行处理，对部属也是一种督促和监控。

（3）对分支机构或区域业务人员进行不定期巡检。作为销售管理者，过程管理不能整天埋头于办公室看报表，还要走出去进行现场的勘察。巡检过程中要注意，不要大张旗鼓使巡检变成了“钦差大人驾到”，部属们经过精心准备的现场永远是不可信的；要有目的性和巡检的具体考核指标。

3.销售管理的问题管理

“问题管理”是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。

销售管理者也应是一个问题的发现者和终结者。作为销售管理人，要时刻关注部属工作以及管理的方方面面。发现问题需要用心、细心、深入工作实际；发现问题之后要用科学的方法对问题进行深入分析，有时要与部属进行深入讨论；借助对问题的分析找到解决问题的解决方案并及时把问题消灭；有时候还要针对产生问题的根源及时调整和优化易使问题产生的工作流程和方法。

可能一个问题解决掉，新的问题马上产生，管理者就是在不断地解决问题的过程中将企业的管理推向进步。

销售经理要养成良好的工作习惯

上面，我们讲了“管人”与“理事”的技巧和方法。作为销售管理者，为了更好地管人和理事，还要养成良好的工作习惯：

1.养成每天写工作日记的习惯，对每天的工作进行计划和总结。这不仅仅有利于你的管人理事，还能使自己为今后的工作积累宝贵的经验。

2.每天对销售目标的达成情况和部门的执行情况进行检核。

3.每天至少与一名销售人员进行建设性沟通。

4.每天试图寻找部门管理和工作中的问题，并想办法尽快解决问题。

第四篇：经理如何管理销售团队？

经理如何管理销售团队？

销售是向别人介绍自己的产品、让别人接受自己的产品、让别人偏好乃至忠诚消费自己的产品，但是销售并不是一个简单自动发生的过程而是由销售人员来执行的，是他们的思想与行为才能令销售产生。但是目前有些企业突出的是对产品和销售的管理而忽视了对销售人员的管理。

销售人员是市场一线的接触者，企业对市场的需求和产品供求关系的变化都来自于他们。但是现在企业对销售人员的管理都停留在将销售人员视为销售产品的工具，而忽略了销售人员自身思想的发展，没有思想就没有目标。一个没有任何目标的销售人员只能是一个既不自信，又不能为企业和客户提供任何帮助的机器。那么如何才能让销售人员确立明确的目标呢？那这就需要企业管理者以销售人员的思想为中心，让他们知道企业只有一种“产品”，那就是他们自己，只有他们将自己推销出去，得到用户的认可，企业产品的附加价值才得以体现。

销售人员的思想是公司产品理念的体现，那么，如何才能让销售人员的思想得到提升呢？这就需要企业关注销售人员“人性”的发展，首先让他们参与销售目标的制定，来培养他们的主人翁精神；其次，提供确实可行奖惩机制，来调动销售人员的积极性。再次，所有销售人员都必须清晰明确地制定行动记录，精确到每个环节、每个人、每一天，以便于企业管理者来了解销售人员在做什么？怎么做的？如果销售人员的行为有什么不足之处，那么企业管理者就可以即时对出现偏差的原因进行分析点评。销售人员自己也可以知道自己每天都见了哪些客户，做了哪些行动，也方便销售工作的顺利进行。

现在多数销售人员每天都以报告的形式来汇报工作情况，这样不仅加大了销售人员的工作量，也很浪费时间，有什么办法可以解决这个问题呢？那管理工具可能会成为一种趋势，知客CRM,来逐一说明：

对于销售人员：

1、设立销售日程安排，确立他们的优先顺序。做好工作计划，每天要做的事情，列出一张清单。

2、对客户的拜访及事物处理设立优先顺序，可以通过系统来及时提醒。

3、记录每次的销售跟踪，包括对客户的承渃，回访时间，客户的反馈，可以根据每次的跟踪情况直接确定下次的跟踪时间。

4、对期限内的工作备有记事薄或日历、周历和月历，来设立完成时间和期限，来了解自己在设定的期限内能完成多少销售额。

对于管理层：

1、了解到销售人员每天在做什么？怎么做的？

2、从个人到团队都有详尽的数据分析和工作报告，能让管理者掌控整个团队的工作情

况。

3、对录入的数据，经过深加工可以以老板试图的形式出现，让企业管理者更直观的了

解到公司的销售现状、员工的销售业绩以及某款产品的贡献度。

4、有系统性的客户跟踪和管理，即使出现销售人员的流失，也不必过多的担心，可以

把公司的损失降到最低。

企业只有一种产品，那就是销售人员，是他们通过理念向客户传递产品的思想，获得客户的认同并购买产品，来实现企业的经营。

知客CRM： http:///application.htm?p=gw&i=wl

第五篇：销售经理管理的方法[推荐]

销售经理如何管理好一线人员

在过去的工作生涯中，想必很多经理或多或少有这样一些感悟：自己劳心劳力、费尽心机，销售工作依然是原地踏步、毫无起色；常年完不成销售任务，费用却往往超标。本想施展鸿图大业，却郁不得志，真是满腹怨言一脸困惑。怨言：销售指标怎么总是完不成，困惑：不是不努力。惟有哀叹自己：生不逢时、壮志难酬。这样的销售经理真是窝囊冤枉，窝囊在于他没有参透“管理”二字，没有正确利用业务员的力量和智慧，试图仅凭一已之力打拼市场的努力最终付诸东流；冤枉是自己曾风雨兼程尽心竭力却劳而无获。

常言道：业务员有如平原驰马，易放难收。销售经理以“慈悲为怀”，不念“紧箍咒”，业务员自律性又不强的话，永远会自由散漫悠哉游哉。网吧玩魔兽游戏，与陌生“女客户”QQ上神侃半天；休闲按摩中心找小姐打得火热“做客情”；宾馆招待所睡到太阳晒屁股自然醒。舞厅夜场是流连忘返之地，美称“跑市场”。商家客户却从此成了陌路之人，开单回款之类的任务早已抛到九天云外。不仅不能完成各项工作任务，还往往会造成市场恶果：背靠总代理，市场却无人问津；业务员漏访漏单报虚账，磨磨蹭蹭出假工；大量赊销 滥用经费；疯狂敛财 一身名牌；报假客户 报假票；做兼职 假促销；截流赠品 吃空晌„（仅是举例）

勤恳的销售经理，你了解自己的手下不，如果你有这样的销售团队会出销售业绩吗，这样的业务员能完成公司下达的各项任务指标吗？

业务员如此行为，销售经理也脱不了干系。做为经理，自身素养固然重要。但更需要有强势的指挥才能和高效的管理能力，要有亲和力、凝聚力和向心力。这样方能统一思想、同心协力完成销售目标。所以说指挥才能和管理艺术是衡量一个管理者的是否合格的标杆。

记得有一位营销咨询界知名人士说得好“管理的前提是检核，检核的前提是知道”。面对如此懒惰而松懈的业务员队伍，面临一塌糊涂的市场状况。我们的销售经理知道如何应对如何管理吗？

业务员是随着市场走来的，有市场就有了业务员。有了业务员当然就需要有人管理，管人很容易，但是要管好就难了。我们销售经理要知道是把人管“活”，还是管“死”。管的活，业务员就能充分发挥各自的销售魅力，业务员做的开心，做的有激情当然就会有动力，业绩自然会出来。管的死，面对业务员的只是一些框条制约，整日为规章制度所累，忙于应付 枯燥无味，也没有精力做好业务，业务员也会有逆反心里。

就管好业务员这个课题，我提出以下建议，供诸位销售经理参考：

一、无规矩不成方圆

首先应该召集所有业务员开会，集体学习公司的管理规章制度，（也许业务员根本就清楚公司制度，所作所为是明知故犯），使业务员懂得销售流程，清楚自己的职责。哪些必须去执行，哪些是销售“雷区”。业务员号称“踩不死的蚂蚁”。面对公司制度，那真是上有政策下有对策，最擅长打擦边球。所以在业务人员下市场之前，销售经理一定要下达销售目标（合理的），做好任务分解，哪些工作在什么时段完成，拜访哪些经销商，需要重点维护的客户是哪些，解决哪些问题，需要什么资源支持。然后要求业务员必须每天必须报岗，做好销售工作日志和跟进日志，每周要有工作总结，以便了解他们每天出差的行程和完成情况。

工作日志是业务员记录工作任务来源及任务完成情况的记事本，经理可以通过看业务员的工作日志可以提出合理化建议和指导，可以防止业务员顾此失彼，因小失大，拣了芝麻丢了西瓜。跟进日志具有跟踪作用。销售经理根据业务员工作日志所记录内容，要求业务员工作日志内容应该明确：每天拜访那些客户、电话号码多少、老板尊姓大名、谈了些什么内容、处理了什么问题、近段经销商进销存有何变化、主销哪些产品、经销商利润空间如何、需要哪些营销费用支持，等等。以便销售经理对业务员所从事的工作进行跟踪追查，居安思危，把销售隐患降到最低限度，消除在萌芽状态。这样也会让业务员感到，销售经理尽管“身在千里之外”，但“法眼无处不在”。工作日志不仅有跟踪作用，还有业绩证明作用。所以写好工作日志和跟进日志是销售人员的最起码的准则。

二、帮助业务员解决难题、树立信心

业务员在工作中会遇到挫折和难题，有时却不好意思和销售经理沟通，担心在经理的心里留下不好的印象。这就需要我们的经理善于发现问题，关心业务员，真诚为业务员解决难题，给业务员指出前进的方向。帮助业务员树立信心，是做好销售的重要前提。现实中很多业务员在工作中缺乏自信心，不敢面对经销商，总认为自己是一个普通的业务员，人家是大老板，阶层不平等，可能会被看不起（这种现象在我司应该是大有人在，甚至有的城市经理也有如此心理）。领导者此时就要设法正确引导部下：每一个人的人格都是平等的，有钱不代表他就拥有一切，不代表他就生活的好。我们业务员拥有的是青春、朝气和丰富的知识。人不要怨天忧人，要自信乐观地生活。什么叫乐观？就是掩饰淡化自己的悲伤对生活对人微笑。孰知悲伤永远解决不了困难，只会为我们带来无穷的消极和烦恼。世上没有让人绝望的处境，只有对处境绝望的人。路再长，也只能被人踩在脚下。

三、因材施教、奖罚分明

设置力所能及的奖励机制，业绩优秀的业务员，销售经理要予以嘉奖，要想法鼓励业务员，让业务员自己管自己，有上进心。让核心业务员去影响其他业务员。榜样的力量是无穷的。要做到所有的让业务员追着你跑，而不是你追着他们“跑”了。而对于一直不思进取、长期屡教不改的顽徒，不管他是来自何方“神圣”，销售经理这时候都必须“挥泪斩马谡”，来个壮士断臂，杀一儆百，树立自己的威信和魄力。

四、知人善任

销售经理应该尽量多的了解下面业务员的情况，尤其是各个业务员不同的性格、品德、能力、履历等等；然后根据各个业务员具体情况的不同，安排在各自不同的岗位上。这是销售经理全面掌控业务员的前提。

我们知道，“人无完人”，每个业务员都有自己的优点，也有自己的缺陷；业务员都渴望成功，期待用自己的辛苦劳动获得回报，赢得尊重；这是每个正常人的观点，销售经理肯定也熟知这点。但是，许多销售经理在这点上做得比较差，他们并没有“知人善任”，给业务员安排的工作也不吻合每个业务员的实际状况，一些业务员甚至被安排从事他们最不擅长的工作；这使得许多业务员的真正才能得不到发挥，当然更谈不上取得优异的销售业绩，受人尊重和施展才能也成为一个望尘莫及的梦想。

销售经理必须学会“知人善任”，合理安排人力资源，给这些业务员以充分施展才能的空间；惟有业务员都取得成绩，他们才会从内心深处信服你，并遵从你这个销售经理的任何指示。

五、心胸宽广 有容乃大

一个开明的销售经理，眼光应该是比较远大的，胸怀也必定是比较宽广的。在日常工作中，销售经理应该有意识的鼓励业务员进行创新，避免业务员始终将眼光拘泥于眼前的一片小天地。以宽容的心态容忍业务员的缺陷，指明错误的根源，道出改正的方法。每一个人都有犯错的时候，要谅解别人，给业务员改错的机会，但是也让业务员明白尽量不要常犯同样的错误，事不过三。这可以提高业务员的业务能力，取得良好业绩，也是销售经理有效管理业务员的重要保障。一个公司的销售业绩是我们每一个销售人员发挥各自能力，辛勤劳动用汗水换来的；再好再坏的成绩也都是团队创造出来的，成绩不只是哪一个人，我们的销售经理要知道：不能因为你是“县长”“市长”或是“省长”，就高高在上歧视部下，漠视群众生活在水深火热之中。无论你是从更好的管理业务员团队的角度出发，还是从提升自己所在区域销售业绩的角度出发，你都应该尊重自己的业务员，并极力鼓励这些业务员发挥他们自身的才能和潜力。

自身能力高固然可以称为“老大”，但能带领打造一个优秀的团队，你就是一个“大佬”。作为一名优秀的销售经理，我们不仅仅只考虑自己的销售业绩，同样还得考虑下属的个人发展问题。在这点上，谁能真正从业务员角度考虑，谁能让这些业务员实现人生价值，让他们收获成功的喜悦，谁就是他们最“可亲”的人。谁就能真正赢得业务员的尊重、敬佩和拥护。

六、创建良好的工作氛围

这里所说的工作氛围不是我们常说的工作环境（硬件设施），而是表示营销团队团结协作，携手共进的精神；更隐含有销售经理和业务员具有相当凝聚力的核心战斗团体之意；换句话说，这个良好的工作氛围是建立在以销售经理为核心的、具有相仿性格或互补性格的战斗团体。

每个销售经理都有自己独特的经营风格和人格魅力；为确保整个团队的向心力和凝聚力，这个团队应该对内团结、对外齐心协力；而这种氛围的形成就有赖于销售经理有意识的加强对整个团队的文化理念灌输。个性相仿或互补的人才聚集在一起，能够为每个在其中的人创造良好的工作氛围，最终便利销售经理对整个营销团队的掌控权。

七、树立典型 以点带面

模范的作用可能超过许多人的意料之外。销售经理如果能在平时的工作中，有意识的树立典型，并对这些典型人物加以推崇和宣扬，必能给其他业务员带来相当大的震撼和触动，激发他们追求荣誉的强烈欲望。最终，销售经理在不经意间轻松实现对业务员管理，这是一种“兵不血刃”的做法。

例如：某酒业公司新推出一款中高端新品，主要销往星级酒店和上档次的餐饮连锁。该公司西南片区销售总监下面有一个优秀的业务员，每月不但超额完成销售任务，而且不断开发一般业务员难以进入的三星级以上酒店。该销售总监将这个业务员树立为典型，不但给予物质和精神奖励，而且在整个区域内进行宣传和学习，结果其他业务员纷纷行动起来，西南片区业绩飞速上升，销售精英层出不穷，效果之佳出乎销售总监所料。

八、爱护下属（尤其重要）

销售经理作为一个区域内的“封疆大吏”，就应该将下面的业务员当成自己的“子弟兵”，“教之严而爱之深”。这种做法无疑能极大的增强销售经理与业务员的情感交流，有利于上下一心。对下属的爱护主要体现在以下方面：

A、加强情感沟通

我们中国是讲究人情世故的社会，在许多场合，“情”比“法”和“理”都重要。我们销售经理和业务员交流时，尽量不要用“你怎样„”“你们怎样„”的称呼，而是多用“我们”的称谓进行沟通，要让业务员知道我们是一个集体、一个团队、是一家人。在感情上让他们有更多的归属感和认同度。许多优秀的业务员之所以愿意长期追随上司，放弃其他薪资待遇更好的诱惑，主要原因就在于他们的上司对他们非常爱护，在情理上他们舍不得上司。销售经理如能把握业务员的心，所做的工作也就算到位了（这一点，我想同仁们一定有同感）。

B、提高业务员的福利待遇

好的待遇自然更能吸引业务员，也能更好的激发他们追求更好待遇的欲望。在工资水平相当的情况下，销售经理如能提供更好的福利待遇，比如：在节假日请业务员HAPPY一番，或者是赠送点纪念意义的小礼品，而或集体参加户外活动，这些都能将业务员吸引到自己身边。当然，所有的薪资和福利都需要员工从市场中挣回来，销售经理还是应该将这个道理解释给业务员听的。

C、加强纪律性，提高员工综合素质。

比如：销售经理制定严格而完善的规章制度，严禁业务员私自放货或四处窜货，加强对业务员的知识培训和思想道德教养。让业务员知道，做事要“以德服人”，做好事的前提是先做好人的道理。“人”一瞥一捺很好写，但是这其中的酸甜苦辣悲欢离合是要用一生来体会，才能获得丰富的人生财富。业务员明白了销售经理用心良苦，知道销售经理对自己用心栽培，心中就会感激不尽，上刀山下火海也在所不惜。

九、以身作则 勇担风险

业务员钦佩的销售经理不外乎两种人：一类是战场上冲锋陷阵、勇猛无比的大将；一类是运筹策帷幄之中、决胜于千里之外的元帅。无论是前者还是后者，他们都有一个共性：以身作则、身先士卒、勇于承担责任和风险。以身作则、身先士卒更能刺激下属的战斗意识，增强他们的自信心，拉近下属和上级之间的距离，提升销售经理在业务员心目中的形象。尤其是在业务员碰到难以解决的棘手问题时，销售经理的出面往往能更打动业务员的心。销售经理勇于承担责任和风险则极大的消除了业务员的后顾之忧，让他们可以安心面对市场撕杀，选择最恰当的方式来赢得市场。销售经理要知道的是：业务员是最厌烦那些不敢承担责任、或推委责任的领导的。

业务员如同逆水行舟，不进则退；要想让我们的业务员永葆激情，惟有让业务员有事可做，用激情干活；树立典型，以点带面刺激业务员，时刻以饱满的热情来迎接市场的挑战，这样业务员自然没有精力和心思来进行内讧或向销售经理诉苦了。总之，销售经理要想真正赢得业务员的心，让业务员安心接受自己的管理，就必须拿出自己的勇气，以自己的人格魅力来征服业务员。这是一条万古不亘的真理。