组织结构变化的内生性研究

第一篇：组织结构变化的内生性研究

管理科学与系统科学研究新进展

——第6届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文集2001年 •大连

组织结构变化的内生性研究*

沈坤荣李剑

（南京大学商学院, 210093）

摘要组织结构的本质是由经济中占支配地位的生产要素决定。这种要素之所以占

支配地位，是因为它是经济增长的推动力。本文通过分析经济增长的两个阶段

（Solow阶段和Romer阶段），指出经济增长阶段的变化具有内生性，且不同的增长阶段有不同的推动力。因此支配要素的变化也具有内生性，从而证明了组

织结构变化的内生性。

关键词组织结构资本知识Romer阶段Solow阶段

**引言

现代知识经济条件下的组织结构和过去传统工业时代的组织结构已有很大的不同，但是对于组织结构的这种变化的研究却大都停留在变化结果和趋势的探索上，并没有深入研究变化的内在动力。例如，众多文献立足于西方发达国家呈现的信息化趋势，概括了几条组织结构变化的趋势，诸如扁平化、柔性化和网络化趋势。至于信息和知识到底怎样促使组织结构变化，这些文献都没有探讨。所以，一些认为知识经济可能是泡沫的学者进而怀疑组织结构变化的这些趋势是否具有现实性和普遍性。

本文则从最基本的生产技术出发，揭示了一个经济体在发展过程中会出现两种不同的阶段：Solow阶段和Romer阶段。这两个阶段的增长动力分别来自资本积累和知识创新。因而从逻辑上推出资本在Solow阶段占支配地位，知识在Romer阶段占支配地位。在此基础上，文章阐述了当经济体跨越不同发展阶段的时候，支配要素的变化引起了组织结构变化。从而论证了组织结构变化的内在动力是源于经济体自身，即组织结构变化的内生性。Solow 阶段和Romer阶段①

为了证明一个经济体中资本和知识要素的支配地位的变化，我们使用了一些通常的假设：整个社会只生产一种最终产品。它可以被消费，也可以被投资；劳动力在每期都具有无弹性的供给L；如用Kt-1表示t-1期没有被消费的最终产品，则Kt-1将被转化为在t期的投资。为了考察知识要素在生产中的地位，我们不能使资本Kt-1直接进入生产函数，而用一系列的中间产品代替资本Kt-1进入生产函数。中间产品的种类增加就代表了知识和技术的进步。因*此项研究得到国家社科基金资助（00CJL010）

沈坤荣，1963年生，经济学博士、中国社科院博士后。现为南京大学商学院教授、博士生导师。李剑，1978年生，南京大学商学院硕士生。地址：南京市汉口路22号：南京大学国际商学院 邮编：210093电话:(025)3602215Email: skrfjpwj@public1.ptt.js.cn

① 此处所用分析框架主要来自Kiminori Matsuyama(1999)。**

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而，生产函数可以写成以下形式

Y(t)AL1/N(t)

j1X(t,j)11/(1)

其中σ∈（1，+∞）；Y(t)为t期的最终产品的产出；L为劳动投入；X(t, j)为t期第j种专业化中间产品的投入；N(t)为t期的中间产品的种类。类似地，N(t-1)为t-1期的中间产品的种类。因而，N(t)-N(t-1)就是t期的知识进步所表现出来的新创造的中间产品的种类。假定中间产品可以用共同的物质单位来度量，则由于中间产品是对称进入生产函数的，故生产函数可以简化为如下形式

Y(t)AL1/N(t)X(t)11/(2)如果每一种中间产品的生产成本为a单位资本，创新的成本为常数q >0，资本的价格为常数r。创新者的新产品随着时间的变化会被别的竞争者模仿。因而最初新产品的垄断地位会逐渐丧失而变成完全竞争。在此模型中，从1到N(t-1)种中间产品已成为完全竞争产品。但是，t期新创造的N(t)-N(t-1)种中间产品却处于垄断地位。因此我们研究的外部环境是一个垄断和竞争复合的市场结构，在这种复合市场结构中的生产函数可以分为两部分

Y(t)AL1/N(t1)Xc(t)11/AL1/[N(t)N(t1)]Xm(t)11/（3）其中Xc(t)表示在完全竞争市场上一种中间产品的数量，共N(t-1)种；Xm(t)表示在垄断市场上一种中间产品的数量，共N(t)-N(t-1)种。

在完全竞争市场上，根据MR=MC，可以得到Xc(t)的价格为Pc=ar。在垄断市场上，创新者制定垄断价格Pm以追求垄断产品的未来利润贴现值最大化。一种创新产品的未来垄断利润贴现值为

V(t)(Pmar)Xm(t)er(vt)dv（4）t

最终产品的生产者的利润为

E(t)Y(t)wLN(t1)PcXc(t)[N(t)N(t1)]PmXm(t)（5）由于最终产品的生产者是处于完全竞争市场中，故视工资和资本的价格为给定。根据边际产品等于要素价格，我们可以得到

Xc(t)AL(11/)[Pc(t)]（6）Xm(t)AL(11/)[Pm(t)]（7）将（7）式代入（4）式，对V(t)最大化就可以得到创新者制定的垄断价格

Pmar/(1)（8）根据式（6）、（7）和（8），我们可以得到

Xc(t)/Xm(t)[Pc(t)/Pm(t)](11/)（9）90

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创新者在t期的垄断利润为PmXm(t)－r[aXm(t)+q]，如果t期的垄断利润为负，即 aXm(t)(1)q(10)创新者就没有足够的刺激去创新，因而N(t)－N(t－1)=0；当出现创新产品的时候即N(t)>N(t-1)，自由市场的力量使得创新者处在临界点，超额利润为零，即

aX(t)(1)q

把上述条件总结一下就是 m

aXm(t)(1)q,N(t)N(t1),（11）

[aXm(t)(1)q][N(t)N(t1)]0

在t期的资源约束条件为

K(t1)N(t1)aXc(t)[N(t)N(t1)][aXm(t)q]（12）利用（9）和（11）式，该约束条件就可以写成aXc(t)a(11/)Xm(t)minK(t1)/N(t1),qN(t)N(t1)max0,K(t1)/(q)N(t1)（13）其中θ=（1-1/σ）1-，在[1，e]取值。根据（11）和（13）式生产函数就可写成 σ

Aa1/1[N(t)]1/L1/[K(t1)]11/,当K(t1)qN(t1)Y(t)AaL1/（14）K(t1),当K(t1)qN(t1)aq

我们发现当K(t1)qN(t1)时，相对于已有的中间产品种类而言，经济资源K(t－1)显得太小，因而没有知识技术的创新基础，从其生产函数来看，经济体具有典型的Solow特征，增长主要推动力是要素的积累。这种情况对应于传统的工业经济阶段。这一阶段中资本的积累起着关键作用，因而资本要素在传统的工业经济阶段占据支配地位。

当K(t1)qN(t1)时，相对于已有的中间产品种类而言，经济资源K(t－1)足以支撑知识和技术的创新。因此创新活动盛行。从其生产函数来看，经济体的增长具有内生性。增长的源泉为知识和技术的创新，因而具有典型的Romer特征。这种情况对应于现代一些发达国家（如美国）以知识和创新为驱动力的经济阶段。这一阶段中知识要素起着关键作用，因而知识要素在这一经济阶段占据支配地位。

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在不同的国家中，由于经济参数的不同，支配要素的转变特征也不同。而且即使在同一个国家，支配要素的支配地位也不是不变的。正如下文所分析，支配要素的变化必然引起组织结构的变化。

3经济体的动态变化引起的组织结构变化

为了分析组织结构的变化,我们将组织结构分解成制度结构、层级结构和文化结构。制度结构用来描述整个群体共有的正式关系;层级结构用来描述组织中个体之间的正式关系；文化结构用来描述组织中的非正式关系 [陈传明(1999)]。

我们假定积累率为一个固定常数s。根据Kiminori Matsuyama（1999）的研究，经济体动态变化有三种情况：1.sÃ>θ－1时,经济体单调收敛于Romer阶段；2.sÃ<1时,经济体单调收敛于Solow阶段； 3.1

AaL中Ã=aq1/。下面我们根据这三种情况，具体分析经济体的动态变化如何引起制度结构、层级结构和文化结构的动态变化。

当sÃ>θ－1时，经济体的稳态在Romer阶段。因此，经济体如果最初处在资本主宰的Solow阶段，由于积累率s比较高，因而能支撑后续的巨大创新成本。经济体的内在力量会拉动经济体单调收敛于Romer阶段。所以，资本的支配地位最终被知识自然取代，所以组织制度结构也会发生变化。因为企业中不同参与者通过提供企业经营所必需的某种要素实现他们对企业的贡献，而要素的相对重要性就决定了制度结构的特点。所以占支配地位的要素决定了制度结构最本质的特点。因而经济体的这种演变决定了支配要素的演变，进而制度结构也发生自然演变。这表现为知识所有者取代了资本所有者的统治地位，分配重心也转向了知识所有者。从直观上看，当知识向资本挑战时，资本只能接受知识的领导。因为如果资本拒绝接受知识的领导，那么知识就会寻找别的自愿被领导的资本。在Romer阶段，知识的丧失是无法和资本的本性相融的。因为资本的本性就是增殖。

经济体从Solow阶段单调收敛于Romer阶段的过程同样引起了层级结构的变化。层级结构是描述和反映组织中个体之间的正式关系。个体之间最重要的关系是信息的流动。Solow阶段（如传统工业时代）的层级结构是金字塔形的。它呈现出的主要特点是：直线指挥，分层授权；分工细致，权责明确；标准统一，关系正式。这些特征表明信息在金字塔中的流动不可能是迅速而及时的。这种缺陷在工业时代并没有特别显著地表现出来。这是因为信息的缓慢流动和Solow阶段资本的缓慢积累并不矛盾。但是当经济体收敛到Romer阶段后，知识占居支配地位，企业获得知识的速度以及知识创新的速度对其市场竞争力产生了决定性的作用。因此在Romer阶段，信息的流动呈现出高速特征。这种高速特征要求原先的层级结构做出相应的变化。因此金字塔型的层级结构就开始出现扁平化趋势、柔性化趋势和网络化趋势。“扁平化趋势”是指管理层次的减少和管理幅度的扩大。扁平化使得企业大大缩减了组织中原有的信息传输和处理的中间层次，以减少信息流动的障碍。“柔性化趋势”表现 9

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在组织结构上不设立固定的和正式的组织结构，而代之以临时性的、以任务为导向的团队式组织。显然柔性化使得企业组织对外界环境的变化更具有适应能力。企业的信息处理中心也从原先的一元化（金字塔结构的信息处理中心在塔顶）转向多元化（网络组织的特征），以便能对千变万化的信息进行及时处理，这便是“网络化趋势”。

从资本到知识的内生性转变还引起了组织文化结构的变化。文化是用来指导组织成员的非正式关系。它是在制度和层级不能触及的地方发挥作用。组织文化的这种性质就决定了它的作用必须和制度结构、层级结构保持一致，而不可能是背道而驰的。因为它们都必须反映支配要素所有者的意志。在Solow阶段，资本占支配地位以及金字塔结构特征使得组织文化呈现出一元化和记忆型特征。组织文化结构的一元化是指在历史上形成的组织文化倡导一种被共同认可的价值观以及由这种价值观所决定的行为准则。异种价值观和行为准则是被排斥的。这种一元化特征是和工业时代中的等级指挥、统一标准相呼应；记忆型特征是指组织文化基本上反映了企业组织的记忆，是通过岁月流逝逐渐积累而成的。这种记忆型特征是和工业时代中资本的缓慢积累和信息缓慢流通一致的。但是当知识成为经济增长的驱动力后，信息的高速流动使得企业不能再像传统工业时代中那样缓慢积累而形成企业文化，企业必须积极主动地学习其他的文化，必须不断创新。这就使组织文化由记忆型转向了学习型。学习型特征表明组织文化不再具有排它性，因此也不再具有一元化特征。所以组织文化也由一元化转向多元化。

当sÃ<1时,经济体单调收敛于Solow阶段。经济体不能收敛于Romer阶段最主要的原因是积累率s太小。因为创新活动的成本q通常是非常大的，太小的积累率无法支撑创新活动的巨大成本。所以经济体永远也不会进入Romer阶段。这就决定了经济体中的生产要素资本永远占支配地位，组织结构不会发生本质的变化，它永远体现资本所有者的利益。当1θ－1，因而资本还没有雄厚到的足以支撑长期的创新活动，在一段时期的经济资源消耗后，经济体又会从Romer阶段走向Solow阶段。如此不断徘徊。这种不稳定的特征决定了支配要素会产生周期性的变化，所以组织结构也会产生周期性的变化。

至此，我们论证了组织结构变化的内生性。在现实经济生活中要复杂得多，不同的领域就可能有不同的收敛特征。有一些传统领域可能会收敛在Solow阶段，一些高新技术领域可能会收敛在Romer阶段，还有一些领域则可能出现徘徊。因而整个经济体中的组织结构会发生多种多样的变化。所以有一些人怀疑新经济中组织结构变化趋势的现实性是可以理解的，因为组织结构的徘徊也是有可能的。这不是人造的泡沫，而是经济体自身驱动的结果。结论

本文主要揭示了复合市场结构中组织结构变化的内生性，即组织结构变化的内在动力是经济体内生的。这是由于经济体的发展过程存在两种不同的阶段：Solow阶段和Romer阶段。它们分别以资本积累和知识创新为经济增长的源动力。所以资本在Solow阶段占支配地位，93

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知识在Romer阶段占支配地位。当经济体跨越不同发展阶段的时候，支配要素的变化引起了组织结构变化。所以经济体的动态变化就决定了组织结构的动态变化，而动态变化的特征则与经济参数有关：当sÃ>θ－1时，经济体单调收敛于Romer阶段，组织结构最终将具有Romer阶段的特征。当sÃ<1时, 经济体单调收敛于Solow阶段，组织结构最终将具有 Solow阶段的特征。当1

参考文献

1陈传明.知识经济条件下企业组织的结构化调整.经济与管理科学, 1999(4)

2顾卫东.管理组织结构理论与实践的新发展.经济学动态,1999(12)

3Kiminori Matsuyama.Growing Through Cycle.Econometrics,1999, 67(2):335-347

4罗伯特 J.巴罗，哈维尔·萨拉伊马丁.经济增长.中国社会科学出版社,2000

5沈坤荣.体制转轨期的中国经济增长.南京大学出版社,1999

A Research On Endogenous Change Of Structures Of Organization

Shen KunrongLi Jian

（School of Business, Nanjing University, 210093）

AbstractIt is the dominating production factor in the economy that determines the essence of

structures of organization, because this kind of factor is the impetus of economic growth.On the basis of two phases(Solow and Romer phases), this article shows that endogenous change of economic phases leads to endogenous change of structures of organization, with different impetus in different phase.KeywordsStructure of organizationCapitalKnowledgeRomer phaseSolow phase94

第二篇：社区公共体育服务内生性发展的研究

社区公共体育服务内生性发展的研究

【摘要】构建社区公共体育服务系统，是当前我国社会体系及结构不可或缺的一部分，对建立全民健身公共服务系统来说，它既是重点又是难点。推进社区公共体育服务系统发展，能将党的十七届五中全会精神全面地贯彻执行，会中指出“大力改善并保障民生，渐趋完善适合国情、覆盖城乡、相当完整、可持续发展的根本公共服务系统，使政府保障能力得到提高，让基本公共服务均等化”，另外《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》里指出“逐步完善覆盖城乡居民的基本公共服务体系”，对这些要不打折扣地贯彻落实。社区公共体育服务是这一服务体系里的“根本点”，它的运转效果及效率关系着百姓的生活质量与水平，是衡量社会是否和谐发展的重要参数。

【关键词】社区；公共体育；内生性发展；研究

一、研究社区公共体育服务内生性发展的意义

（一）形成社区体育氛围，推动社区和谐发展

伴随人们对体育健身的日渐重视，社区体育含义也渐趋深化，有了“同处居住、创建文明、繁荣发展”的和谐气氛及“同创、同建、同荣、同享”的思想理念。强化社区公共体育服务体系发展，逐步使社区居民不断发展的需求得到实现，对创建融洽的社区体育气氛、增强社区成员睦邻友好关系、建立文明社区乃至早日达到小康水平、推动精神文明建设来说，意义都相当深远。

（二）扩大公共体育服务供给主体，拓展供给面

对我国社区公共体育服务这一问题，统观有关专家的研究能够发现：在提供服务方面，政府仍旧处于主导地位，提供器材、资金、人员等全方位的支持，对此“全面承揽”。目前，社会、政府、市场还没有真正联合起来对此提供服务，发展还相对滞后。社区居民还处于自发、自助加入供给的阶段，还没有形成一定规模，况且这种自我组织还缺乏统一的领导，发展迟缓。对社区公共体育服务的内生性加以研究，可以使这一服务的供给渠道及主体开拓新天地，让内生性供给的积极性大大提高，供给效率大为改观，供给面明显扩大。特别在中心社区，由于场地健身器材相对很少，再加上人们处在快节奏的生活模式下，平时老死不相往来，那么研究这一服务的内生性发展，能够有效地推动现代化社区的发展。

二、社区公共体育服务内生性发展存在的问题

（一）社区公共体育服务管理体系的问题

文章以衡水市为例，分析研究了社区公共体育服务体系。研究发现，在供给服务时，政府仍处于主导位置。在整个社区公共服务供给环节里，作为街道的附属单位，社区体育俱乐部扮演着重要角色，但它自主发展动力很弱，发展空间很小。受工作机制及长期发展环境的制约，社区体育俱乐部还十分依赖政府，全部的资金、人才、任务来源都由政府支持和供给；而社会体育组织却明显参与度不够，很难展现出其自我管理、服务、发展的优势。至今，社区公共体育服务仍旧是“从上到下”的管理形式，这一体制很难达到“自身供给”、“从下到上”的变革创新目标。

（二）社区公共体育场地设施配套问题

最近这些年，衡水市得到了迅猛发展，商业化和城市化的步伐加快，渐趋成熟。与城市文明迅猛发展不相匹配的是场地健身器材相对很少。近几年，衡水市政府已锐意改革，花大力气进行社区公共体育设施的建设，使体育健身“生活包围圈”已初具规模，然而在分布上还是显得不科学。由于社区公共体育设施维护、更新跟不上，这让健身器材闲置、损毁情况突出。学校的活动场地，很少对社区居民开放使用；即便是开放，怎样管理也没有成熟的制度。在社区里，公司遍布、商务高楼林立、人口密度很大，需要大量的楼宇健身场地，而楼宇健身场地却相对短缺。社区及楼宇体育还未形成资源共享体系。

三、社区公共体育服务内生性发展对策研究

（一）提高社区公共体育服务自组织治理力

在当今社会，需要社会参与要高效化，社会表达要专业化，这样才能让社区成员同别的社会团体自由地沟通及交流。所说的社区体育自组织治理，指出于相同的体育锻炼目的，社区居民不用得到政府批准，就能够组建有关的体育组织，并借助组织化的途径，来达成个人体育愿望，使自身锻炼权益得到保障，从而让自身体育锻炼需求得到满足的一种参与式管理模式。对社区居委会来说，要积极响应，建立社区体育自治组织，比方说社区体育发展委员会，要形成长效机制，想居民之所想，定期开展文化体育活动，构建“从下到上”的自治系统。这种模式顺应了体育发展新要求，让体育走进了居民生活。此种参与模式，既促进了国家发展体育的目标，也满足了个人需要。借助此种参与形式，有效解决了社区群体参加体育活动无组织无秩序的现状。社区体育“自组织”的运作机制，符合居民的公共体育利益，调动了大家参与的积极性。

（二）拓展社区公共体育服务的公民参与度

社区是相对完备独立的物质范围，居民对较少的公共体育资源共同协调分配。提供社区公共体育服务，不仅要求过程要科学，而且需要分配结果要公平。在社区公共体育服务内生性发展里，要采取公民参与的措施，强化公共服务权利及责任。拓展居民参与度，有助于增强大家的公民意识，推动体育中介机构的发展，使社会力量积极参与，使社区委员会担负起服务社区的职能。社区内生性发展组织，要构建积极的公民参与体系，扩大居民在社区公共体育服务内生性供给里的参与范围，提高参与热情。

开展社区文化体育活动，要把社区居民的体育需求作为立足点，把居民共享公共体育利益、资源看作最终归宿点。借助多种途径，像社区微博、公告栏、论坛等，全面地听取社区居民的体育诉求及意见，要让社区内传播体育信息的渠道畅通无阻。按照居民的意愿，解大家之所需，有针对性地开展有关体育指导、赛事、咨询等活动，让大家及时了解情况，增强积极参与的信心，从而使公共体育服务供给同居民有效参与良性循环起来。

第三篇：制度的内生性和自我实施

制度的内生性和自我实施

制度：制度是社会的博弈规则，是人类设计的制约人们相互行为的约束条件。在比较制度分析的理论框架中，制度被概括为关于博弈重复进行的主要方式的共有信念的自我维持系统，博弈均衡论认为规则是由参与人的策略互动内在产生的，是可以自我实施的。

内生性：制度的特征之一，回答了制度的起源相关问题，制度代表了重复博弈参与人自我维系的基本预期，当参与人的信念与规则趋于一致时，形成均衡现象，比较制度分析的基本单元是域，均衡现象内生于域之中，制度作为一种均衡现象，制度是内生于域中，制度具有内生性。

实际生活中，大学的作息制度具有内生性，一方面，作息制度是学生每天的基本日程安排，体现了学生的学习要求，另一方面，又是教职工的用来参考的上班时间表，作息制度同时考虑到最主要的两方面的博弈参与人的信念与预期，直至两方参与人的信念与作息制度规则趋于一致时，便形成了均衡现象，作息制度便存在了，同时代表了两方参与人的基本预期。另外，中国的医疗保险制度具有内生性，中国的医疗保险立足于中国的国情，中国的城乡差距较大，农村人口依然比较多，同时，农村人口收入与城镇人口收入还有很多差距，因此，中国的医疗保险制度一方面面向城镇居民实行一套规则，同时面向农村人口实行另一套规则，中国的医疗设施还很不完善，因此，中国的医疗保险制度对于不同等级的医院实行不同的报销比例，中国的医疗保险制度就是平衡了城乡的差距与医院之间的差距，不断完善谋求利益方的利益与医疗保险制度规则的一致，中国的医疗保险制度内生于中国国情下的相关人群的博弈中，代表了相关人群的共有信念。

自我实施：制度作为共有信念的自我维系系统，协调参与人的信念，又帮助理性有限的参与人节约决策所需的信息加工成本，个体参与人不仅受制于制度，同时受益于制度，制度就是这样通过自我实施的方式制约着参与人的策略互动。

实际生活中，大学的图书馆借阅制度是自我实施的，首先，借阅制度是借书人与图书管理者或拥有者之间的共有信念达成一致的结果，因此，借阅者通过借阅制度可以获得图书，享受到好处，同时也需要严格遵守节约制度，按时还书，不毁坏图书，否则，将受到借阅书受限或其他处罚，借阅者受到约束，借阅制度便可以依据借书人的行为自我实施，图书管理者或拥有者按照借阅制度需要提供相关服务，否则，信誉受损，便不能继续通过借阅制度实现自身的目的，图书管理者或拥有者在借阅制度的自我实施中实现目的，同时也受到制约。借阅制度的自我实施制约着借书人与图书管理者或拥有者的行为，协调着两者的信念。另外，生活小区里的居民和附近菜市场之间的交易规范也是自我实施的，居民为了能够维护自己在社区的的形象和方便在最近的菜市场里买菜会自觉遵守交易规范，卖菜者也会因为维护自己继续卖菜吸引顾客而遵守交易规范，因此，市场里的交易规范为居民和卖菜者都提供了利益，同时也制约着两者的行为，这种交易规范成为自我实施的社会规范，通过这种自我实施的方式制约着参与人的策略互动

第四篇：保险公司组织结构研究

吉林农业大学

专 业 课 程 论 文

我国保险公司组织结构研究

论文作者

范思铭

专业班级

保险二班

组

员

翟

月

叶婷婷

夏蕾蕾

高

羽

经济管理学院保险系

二零一三年三月

内容摘要

内容摘要

近年来，随着城市化进程的不断发展、人口老龄化趋势的日益严峻、人民生活水平和消费能力的提高以及保险消费意识的增强，我国保险行业的发展获得了前所未有的机遇，保费规模和资产规模迅速扩大。在这一过程中，我国保险业组织结构并未紧跟保险业规模的快速发展而进行充分的调整，导致现行的保险公司组织结构模式从一定程度上已经成为保险经营效率提高、保险创新发展的约束，阻碍了我国保险行业的发展，我国保险企业组织结构模式再设计与优化已势在必行。本文从组织结构角度对保险公司进行研究，以期通过优化组织结构，推动我国保险产业创新和提高经营效率。

本文共分为六章。

第一章介绍了保险公司组织架构的基本含义。

第二章分析了人保和平安保险公司组织结构变迁以及我国保险公司组织结构中存在的问题。

第三章提出我国财产保险公司组织结构的模式选择和相关建议。

关键词：保险公司组织结构

组织结构优化

建议

目录

第一章 保险公司组织结构概述.........1 第一节 保险公司组织结构概念..............1 第二节 我国保险公司组织结构的表现形式.....2 1.2.1 保险公司内部组织结构的表现形式„„3 1.2.2 保险公司外部组织结构的表现形式„„„4 第二章 我国保险公司组织结构的实证研究„„„„5 第一节 我国保险公司业务组织结构的变迁„6 2.1.1 人保财险公司业务组织结构的变迁„„„7 2.1.2平安财险公司业务组织结构的改革„„„8 第二节 我国保险公司组织结构存在的问题„„„„9 2.2.1 保险公司内部组织结构存在的问题„„„10 2.2.2 纵向组织结构存在的问题„„„„„11 第三章 财产保险公司组织结构优化的建议„„12 参考文献………………………………………….13

内容摘要

第一章 保险公司组织结构概述

第一节 保险公司组织结构概念

保险公司组织结构是指保险公司的内部和外部各部门和各种资源的排列形式、聚集状态及相互之间的关系，是其实现发展战略和目标的组织保证。具体来说，保险公司组织结构的主要内容包括总公司各部门的设置及其功能和权限，部门之间的相互关系、分支机构的功能、权限和部门设置，公司业务运作的组织框架模式，总公司对分支机构实施管理的模式等。保险公司的组织结构是否合理直接影响其经营管理的效率，对其经营成果起到至关重要的作用。

良好的组织结构不仅要体现集约经营的原则，而且还应根据环境的发展变化及其发展战略的改变而及时做出调整和改进。

在研究保险公司组织结构时，通常可以从两个角度来分析，即保险公司的内部组织结构(或称为核心组织结构、内组织结构)和保险公司的外部组织结构(或称为外围组织结构、外组织结构)。内部组织结构是指保险公司内部部门设置，通过部门划分将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本经营管理单位，这种划分是在经营管理活动横向分工的基础上进行的。保险公司的内部组织结构可以按职能划分、按产品划分、按区域划分、按流程划分、按客户群划分等。

在实际运用中划分方法并不是唯一的，常见的保险公司内部组织结构有职能型、事业部型、矩阵型等。而外部组织结构则是保险公司外各层级组织之间的关系。管理层次与组织规模成正比，组织规模越大，成员越多，则层次越多;在组织规模一定的前提下，管理层次与管理幅度成反比，管理幅度大，管理层次少，反之，管理幅度少，管理层次就多。管理幅度和管理层次的反比关系决定了两种基本组织形态，即高耸式组织结构和扁平式组织结构。高耸式结构形式是指管理幅度较窄，管理层次较多的金字塔形结构，扁平式结构形式扁而平，管理层次较少，管理幅度较大。扁平结构能够提高管理效率、降低组织成本，己成为现代保险公司组织结构的演变趋势。保险公司的外部组织结构主要有总分公司制、业务单元制、集团制和控股制。内外部组织结构结合形成保险公司组织体系。

第二节 我国保险公司组织结构的表现形式

组织结构是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及各层次之间建立的一种人与事、人与人的相互关系。组织结构是组织成员实现组织目标的手段。

组织结构本质上反映组织成员之间的分工协作关系。企业设计组织结构的目

内容摘要 的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，让成员将组织的目标和个人目标统一起来。企业目标能否顺利实现很大程度上取决于企业组织是否能有效运行，组织功能是否正常发挥。企业组织结构涉及到决策权的集中程度，管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定管理职能的划分以及组织中各层次各单位之间的联系沟通方式等问题。

1.2.1 保险公司内部组织结构的表现形式

一、职能型组织结构

职能型组织结构是指公司中从事相似职能的员工组织一个部门，它以职能为导向加以扩展。职能型组织结构是最为传统的保险公司组织结构，主要通过精细化和专业化取得效率。

大多数保险公司在刚刚建成、规模较小的时候，基本上采用的是职能型组织结构，即将保险公司需要从事的主要活动或者需要执行的主要功能分为不同的部门，如根据业务类型和经营管理的需要，将部门划分为业务部、计划财务部、产品精算部、资金运用部、客户服务部、人力资源等。在这种组织结构中，部门间的协调、信息的交流由保险公司的最高层(总经理)负责。总经理可根据职能部门的设置，设立部门总经理，由其负责每个职能部门的日常经营管理，但决策权集中在公司总经理手中，各个职能部门实行由上至下的垂直领导。我国保险公司大多采用职能型为主的组织结构，如图4.6和图4.7所示。

这种组织结构的优点是管理集中统一，各部门之间协调性好。总公司直接控制和调动资源，有利于集中资源进行优化配置，发挥整体优势，将有限的资源集中于若干效益好的险种或业务;按职能划分部门，可避免人力和物力资源的重复配置，符合专业分工的原则，有利于专业化技能的不断提高和有效利用。

这种结构的缺陷在于:集权式的管理增加了高层管理人员的工作量，容易忽视公司长远的战略发展;行政机构越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升，同时不能很好地发挥中层管理者的积极性，特别是规模大或是经营地域广的保险公司，由于高层管理者的精力有限而不能有效控制，中层管理者的积极性不能发挥而产生相互推诱责任的现象，严重影响保险公司的效率。对于大规模的保险公司而言，这种高度集权式的组织结构显然不适用。

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二、事业部型组织结构

事业部型组织结构是指保险公司依据产品、客户或地区划分成若干事业部，总公司从日常业务中脱离出来，只负责总体的决策，而每一个事业部都是相对独立的分部，事业部负责人对事业部的绩效负责，每个事业部都充分拥有战略和经营决策权，并包含财务、营销、产品等多种职能，每个事业部独立核算，成为一个独立的利润中心。

在事业部型组织结构下，总公司是投资与战略决策中心，拥有对保险公司经营重大事项的决策权，主要表现为用人权和财权上，即如何分配财力和如何派出

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各事业部经理。各事业部则在公司总体战略与投资框架内享有充分的经营自主权。

事业部型组织结构是西方发达国家在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。当保险公司的规模逐步壮大并发展到一定阶段时，需要采用事业部型组织结构，即根据保险公司的产品和服务，按照服务地区、服务对象的不同进行部门和机构的划分，即根据产品、客户或地区特征的不同，将保险公司分为不同的事业部，如个险业务部、团险业务部、银行保险部等等;每一个事业部专门从事某一项工作，不同的事业部分别负责不同的客户、产品和区域。在每个事业部内部，再按照职能的不同，分为市场营销、产品精算、计划财务、客户服务等业务部门。

太平财险目前采取的是准事业部制垂直控制的组织结构，如图4.8所示。首先对分支机构进行权限上收，分公司相关渠道部门直接接受总公司渠道部门领导，管理结构基本上为垂直管控，分公司负责人主要发挥协调职能。太平认为，中小财险公司生存的根本在于细分市场。按销售渠道分类，是太平在管理精细化方面的有益尝试，有利于优化成本支出，培养销售队伍，而且保险销售环节是控制成本和提升优质业务产能的关键，因此，太平依据销售渠道，将前台部门分为直销、代理、寿销产、重点客户四个渠道部门，实现销售分类。在集团层面，则建立共享中心，承担标准件保单录入、理赔、承保、信息技术支持、以及客户服务等职能。太平认为，建立统一的客服中心的优势在于资源整合及合理利用。未来不再以保单为单位，而将以客户为单位，实现从客户打进电话开始，在集团内包括产寿险的所有信息一目了然。太平认为，拓展新客户成本太高，所以着重在后台服务方面下功夫。依靠服务可提升客户留存率，而续保客户是最有价值的客户。中国老百姓对金融服务的要求越来越高，简单的降价越来越不能满足客户需求，必须提高保险经营的专业化水平和服务质量。因而，太平财险建立了以客户为中心的业务分析系统，提供增值服务以提高客户留存率。从太平的这一组织管理战略我们可以看出，由于开发新客户的成本偏高，导致提高客户留存率是保险公司获得稳定收益的前提。因此以客户为中心的运营模式越来越受到重视。

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三、矩阵型组织结构

矩阵型组织结构兼顾职能型组织结构和事业部型组织结构的特点，在事业部型组织结构的基础上吸收职能型组织结构纵向的职能专业化优势，在横向的每个事业部中加入纵向的各个职能部门坐标，从而形成一种职能部门化和项目部门化相互交织的矩阵。

矩阵型组织结构适应性较强，比较能够适合复杂和多变的经营环境，能够快速对需求变化做出反应。保险公司在组织结构中尽可能减少管理层次，加强业务部门之间的联动反应和业务处理能力成为获得竞争优势的至关重要的因素。其主要优点包括: 第一，将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，便于及时沟通;第二，具有较强的灵活性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性;第三，在发挥人的才能方面具有很大的灵活性，能够让员工根据自身兴趣培养技术专长或锻炼综合管理能力。

华泰财险正在探索矩阵式组织架构。华泰分公司的各部门接受分公司管理的同时，也接受总公司对口部门的条线管理。在运营过程中，与横向管理相比，更突出条线管理。在处理条线管理与分公司管理的关系时，对业务和技术性问题实行条线管理，而行政的管理则由分公司进行。在对分支机构的部门进行考核时，以条线管理的考核为主，同时参考分公司的考核意见。公司在管理权限上实行适度的分类授权。业务、财务、人力控制权都依据一定的标准在各级机构之间进行

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分配，既能够有效控制风险，又能提高公司整体运营效率。从实践来看，华泰的矩阵式组织结构有效地提高了管理效率，而且华泰设置的配套的运行机制，如奖惩制度等，及时的保证了组织结构的有效运行，从近几年华泰的经营成果我们也可以看出，华泰连续多年实现盈利，这与公司组织管理效率的提高是分不开的

四、保险公司组织结构的新探索

目前我国很多保险公司也在实施差异化发展，创新商业模式，并尝试建立与之相适应的组织架构。其中有代表性的是天平汽车保险公司实施的“非核心业务外包”经营模式，开创了国内保险市场上的先河。所谓‘啡核心业务外包”，即把销售业务外包给以专业保险代理为主的分销商，把理赔业务外包给专业的保险公估公司，而天平自身承担起产品研发、费率厘定、财务管理、后勤支援及风险管控等核心事务。“非核心业务外包”带来的直接效应就是降低保险公司的经营成本，在竞争激烈的车险市场获得成本领先优势。其次，销售和理赔等非核心业务外包，也契合了“专业化”经营的内涵，即让最专业的人做最专业的事，保险公司集中精力发挥产品研发等核心竞争力，保险代理公司和公估公司也可以获得更大的生存空间，提高自身的经营水平。具体做法是:将全部的销售业务外包于分销商;将查勘定损理赔业务外包于保险公估人;引入律师行为客户提供法律援助服务;与分销商中介机构合作进行保险产品开发;与道路救援服务提供商合作为客户提供专业救援服务;其他业务外包如IT、人力等。

在销售外包模式下，天平摒弃了业内使用已久的业务员制，而创新性地采用了客户经理制，即在销售上不自建直接销售队伍，剥离了正式编制和外包业务员，转而建立作为渠道营销人员的客户经理队伍，客户经理均为公司正式编制，薪酬采用基本工资加考核工资形式，所有分销商及其业务均由客户经理负责开拓和维护。该模式使业务基本通过外部真实渠道进入公司，充分利用了外部渠道资源，实现了较低能耗和较高产能。这种销售模式能够加强对中介机构的联系与管理，同时极大地降低了销售人员成本。

天平引入了公估人作为第三方独立确定事故损失，采用理赔查勘外包模式，即不自建公司编制的理赔查勘人员队伍，而是与公估公司或劳务公司合作，将理赔查勘工作外包于公估公司人员或劳务人员，剥离了高投入、高能耗的理赔查勘环节，节省了成本开支，充分利用了外部资源，并通过较先进的风险管理技术与信息系统控制了过程风险。目前天平的覆盖全国的理赔服务网络已经初步建成。

1.2.2 保险公司外部组织结构的表现形式

总分公司制已经成为保险公司外部组织结构形式的主流，为大多数国家的保险公司所采用，但按业务推动模式和总分公司关系定位，则可将保险公司组织结

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构分为两大类:一是按地区来组织和推动，是一种横向管理模式，以分公司为基本的运营中心，称之为“传统总分公司制”，在这种组织结构下，分支机构是经营主体和利润中心，拥有较大自主权。另一种是按业务条线来组织和推动，是一种纵向管理模式，以总公司部门(条线)为基本运行和指挥中心，称之为“业务单元制”，在这种组织结构下，总公司的业务单元是经营主体和利润中心，分支机构须执行上级部门的要求，自主权较小。目前，我国保险公司基本属于传统的总分公司制组织结构，如图4.9所示。

在组织机构设置方面，总分公司制的保险公司组织体系是一个典型的层级系统，整个保险公司是由相互联系的多层级分支机构组成的，每个层级的分支机构在部门设置上是相互对应的，这种逐层复制的结构相似的层级和部门组合形成复杂的组织结构。在总分公司制中，总公司一般是管理中心，负责战略目标的制定与内部协调，分支机构是经营主体和利润中心，负责具体业务经营。在具体形式上，我国保险公司根据规模一般实行“总公司一省级分公司一地市级分公司一支公司一保险营销服务部”五级层次或者“总公司一省级分公司一支公司”三级层次。

总分公司制采用先纵后横的方式，即先按地域设置了各级机构，再划分各级机构的内设经营管理部门。其优点在于:各分支机构的基本形式是相似的，因此，在新设立分支机构时可以上级机构形式为模板进行复制;由于分支机构经营相对独立，有利于各分支机构根据当地经济状况进行调整。其主要缺点是:下级机构

内容摘要 的设置往往照搬上级机构，容易形成“小而全”的情况，难以形成集约化经营;上级职能部门对下级职能部门的约束相对较弱。

在业务模式方面，传统总分公司制的主要特点有:第一，实行统一法人制度。总公司作为一级法人，各级分公司在总公司授权范围内开展经营活动。第二，实行分层管理，按照经济区域或行政区划建立分支机构，各分支机构作为利润中心，总公司作为管理中心。近年随着管理重心的下移，省级分公司的管理职能在不断加强，逐渐形成了“多级管理、多级经营”的模式。第三，根据市场化和客户化原则要求，各级分支机构在部门设置上普遍建立“业务经营一业务管理一支持保障”三大系统。其中，业务经营系统直接面对市场和客户，发掘和培养优质客户，并为客户提供优质高效的保险服务。业务管理系统的主要职责是防范和控制可能出现的各种风险。支持保障系统负责为业务部门和公司的经营管理提供保障支持。第四，随着信息技术的发展，扁平化和业务集中处理已经成为一种发展趋势。在业务运作中形成前后台相对分离的模式，前台负责市场开发和客户营销，后台建立若干业务处理中心，如客户服务中心，两核中心，统一处理全公司后台业务。这种模式下，管理权限上收到总公司，管理层级大大压缩，有利于提高信息传递的效率和真实性。

总分公司制强调了省级分公司对辖内业务的全面管理功能，因此在竞争尚不激烈，买方市场尚未形成的情况下，有利于迅速扩张市场规模，推动区域市场的形成和发展，构筑客户基础。而缺点主要体现在总分公司制是建立在授权经营基础上的，因此如果超出本级的授权，向上级请示报告的业务流程较为复杂。

在财务管理方面，总分公司制的财务管理模式是层级式的，具有以下特点一是在财务管理理念上以效益为核心;二是在财务权力分配和报告体系方面，实行分级授权管理。各级分支机构的财务负责人由本机构任免，各层级的财务管理具有较大的自主权，虽然同时接受上级机构的领导和监督，但主要是对本级机构负责;三是在财务资源的配置和管理上，实行分级预算管理的“先纵后横”分配方式，即资源配置先由总公司逐级分配到分支机构，然后在各级分支机构内部各部门之间进行配置。

这种财务管理体制的主要优点体现在:一是财务资源直接先分配到各分支机构，再由分支机构分解到各业务部门，适应我国保险市场地区差异大而客户差异小的市场环境;二是财务资源分配方式清晰，核算简便，考核容易;三是这种层级式财务管理模式给予各层级分支机构财务管理较大的自主性，为保险公司争取客户、推广业务、实现利润最大化发挥了巨大作用。其主要缺点:一是各级分支机构在以效益为核心的经营理念下容易过于侧重微观、局部和短期的效益，而忽视宏观、整体和长远价值的追求;二是财务管理与业务管理相分离，财务核算的主体是分支机构，缺乏对部门、产品和客户的成本、利润的单独核算与考核;三是在层级式结构下，财务管理权力体系较为分散，战略规划的传导和执行效率不高。

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在报告线路方面，总分公司制下的经营核算主体是各级分支机构，由各级分支机构的总经理直接对上级机构负责，各级分支机构内部各部门虽然也受到上级机构相关部门的领导，但由于其管理上隶属于分支机构内部，因此在报告线路上主要体现出以横向的“负责报告线”为主、以纵向的“业务报告线”为辅的报告线路。

这种报告路线的主要优点在于:一是在传统总分公司制中行政指挥关系为上级机构对下级机构，一级对一级，因此行政指挥关系较为明确;二是在上级机构的授权范围之内，分支机构可以根据报告事项的具体情况迅速、及时地作为反应，对局部的市场变化适应力较强。缺点是:一是上下级部门的业务报告只是第二报告线路，对于业务发生的突发事件，上级部门难以及时做出反应;二是如果上级部门对下级部门的指导关系过于强势，会导致指挥关系的混乱。

在资源配置方面，总分公司制的资源配置主体是总公司和各级分支机构。在这种配置模式下，上级机构直接对下级机构按照一定方式(如业务规模、利润、综合考虑规模和利润等)进行整体资源配置，下级机构在已分配的资源配置上有较大的自主权，可根据当地的具体情况进行人员、机构、财务的具体安排。主要缺点:一是分支机构按照管理层级逐级进行资源配置，因此各级分支机构都只是根据本级所获得资源进行配置和安排，缺乏对整体资源配置有效性的系统评价。二是由于总公司对各分支机构进行分级管理，一般情况下二级机构的资源取得和使用必须通过一级机构进行;三是仅按照分支机构配置资源，忽略了机构内部各业务系统的不同特点，造成各业务系统在资源配置上难以做到平衡，往往会在不同业务系统中产生资源过剩或不足的问题:四是以分支机构作为资源分配的主体，难以准确衡量各种业务的投入产出效率，达到资源配置效率最大化。

随着管理模式的改革，资源配置模式在不断改进。随着组织机构扁平化的趋势，总公司管理重心下移，有些支公司作为直接的经营单位，可以直接获得总公司分配的资源。通过这种方式，在一定程度上避免了局部优化与整体优化的错位，提高公司整体资源的配置效率和核心竞争力。

在风险管控方面，保险公司的风险管理正从现实的风险处理向潜在的风险监控转变，从风险的事后处置向风险的前期控制转变，从静态的风险管理向动态的风险管理转变。我国保险公司的风险管控实行垂直化管理模式。分支机构作为业务经营主体，也是风险控制的执行者，实务中，各级公司通常设立专门的风险管理部门，由总公司向分公司委派风险管理人员。分公司风险管理部负责人对总公司相应管理部门负责。上级机构对下级机构通过转授权的方式将风险管理权限逐级下放。

总分公司制下的风险垂直化管理模式的主要优点是保险公司设置的风险管理部门独立于业务系统之外，独立性相对于业务单元制更强，不会受到具体业务的影响。但是也存在系统性缺陷:在风险实行垂直化管理的情况下，风险部门与

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业务部门由于职责不同，出发点不同，协调成本较高，如果协调不好可能影响机构的运营效率;另外，分级授权垂直化管理模式下，由于分支机构层次多，各分支机构管理水平相差很大，难以避免有的分支机构违规和越权经营形成较大的风险最终由全公司承担责任。

第二章 我国保险公司组织结构的实证研究

第一节 我国保险公司业务组织结构的变迁

保险公司的组织结构是从总体上描述保险公司职能部门设置和管理层级安排的体系，体系涵盖前台业务部门、中台管理部门和后台支持部门三个子系统，这三个子系统内部不同的构成以及三个子系统之间的组合协调关系则形成了不同的保险公司组织结构。在这三个子系统中，后台支持部门的设置相对固定，各家公司的同质性也比较强;前、中台业务经营管理部门的组合构成了保险公司的业务组织结构模式。保险公司的业务组织结构模式因公司内部条件的差异而存在差别，而且随着保险市场外部环境的变化而历经变革。保险公司的业务经营管理活动是保险公司价值链的核心环节，是决定保险公司经济效益的关键。保险公司的业务组织结构模式对保险公司的效益和发展产生直接影响，分析保险公司的业务组织结构与保险公司的资源能力、发展水平以及市场环境的匹配关系，探索保险公司业务组织结构的规律，对于保险公司的组织结构设计与优化具有指导意义。因此，本节在分析我国保险公司总体组织结构的现状以及存在的问题的基础上，选取有代表性的公司为例，进一步分析其业务组织结构的变革，并探讨业务组织结构与保险公司业务发展之间的规律。

人保公司是国内经营时间最长的保险公司，长期以来，人保公司处于垄断经营的地位，延续着计划经济体制下的经营模式，业务组织结构的设置也体现出计划经济体系的特征。改革开放以来，特别是19%年后保险市场竞争格局逐步形成以后，人保公司顺应市场环境的变化，根据自身发展的需要，开始组织结构改革的尝试。2001年保险市场正式对外开放以后，为了适应逐步开放的市场环境和日益激烈的市场竞争，人保公司经历了股份制改革、上市和集团化的组织变革，与此同时，公司对业务组织结构进行了探索性改革。平安公司是国内最早成立的股份制保险公司，也是行业内最终实现金融集团化的保险公司。该公司一直是行业内创新的引领者，其业务组织结构模式改革被同业公司广泛效仿。从实践中可以看到，保险公司组织结构改革的过程有得有失，改革的效果各有差异，然而问题的关键是从改革中汲取经验和发现规律。因此，本文选取人保财险公司和平安财险公司为例，分析其业务组织结构的变迁，旨在通过研究保险公司组织结构与保险公司业务发展的关系，探讨保险公司业务组织结构的规律性。

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2.1.1 人保财险公司业务组织结构的变迁

2.1.1.1分险经营分险管理的组织结构模式阶段(1996年10月至2000年1月)

从1978年全面恢复国内保险业务以来，人保公司的业务组织结构随着业务发展趋于多样化，并按险种设置前台业务部门。1996年以前，从总公司到各级分支机构，业务部门主要有财险部、船舶货运险部、车险部、农险部、人险部等。其中前三个部门的业务占公司总业务规模的70%以上，其利润贡献也达到总利润的70%以上，成为公司生存和发展的支柱。

随着国民经济繁荣发展，人均收入大幅增长，人寿保险业务逐渐发展起来。为了加快并规范我国寿险业务的发展，1996年年底，按照《保险法》产寿分业经营的原则，人保公司各级分支机构均按照产寿险2:1的大致比例，从人员、资产、业务上进行拆分，原有的人身险业务由人保寿险公司经营。拆分后的人保财险公司在业务组织结构的设置上，基本延续了拆分前的模式，主要分为财险部、运工险部、船舶/货运险部等。这种按险种类别划分业务组织结构的模式，从上至下、从管理到具体业务操作都实行分险种经营、分险种管理的模式，如图4.1所示57。

57蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:〔硕士学位论文』.成都:西南财经大学，2007年5月

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具体来说，公司设立三级管理机构，即总、省、地市级公司的业务部门分别对口设置财险部、运工险部、船舶/货运险部，并分别对相应险种的业务实施逐级管理。具体的展业、承保、防灾防损、理赔、再保等全部保险业务经营活动，由各地市级分公司下属的县/区支公司在其授权范围内实施;若超过权限范围，通过对口上报，取得批复后执行。各县/区支公司也对口设置财险部门、运工险部门、船舶/货运险部门等开展具体的业务。比如支公司的财险科，既要负责所有非车险的财险业务展业、客户维护、对应客户对应险种的防灾防损检查和建议，又要负责相应业务发生保险事故的理赔，即现场查勘、定责定损、指导客户提供索赔资料、缮制理算报告、超权限上报审批、负责被保险人收到赔款等具体流程的工作。

这种业务组织模式的特点是专业化程度高，适合培养专业人才。具体而言，如果是某类业务的管理人员，不仅要对相应险种业务的承保条件、权限、审批程序熟悉，还要对其发生损失事故的责任、损失数量金额的确定标准、确定方式熟悉;而支公司相应部门的业务外勤人员，要对该类业务从宣传和解释、签署合同的内容和手续，到发生保险事故的现场查勘定损、索赔资料审核、出具理赔报告等业务处理环节的事项都要掌握。这样，每一类业务，不论是管理人员还是业务人员，都要对该类业务有全面的掌握，能够向客户提供专业化的服务。

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这种模式在其运行过程中，没有对业务发展造成明显的不利影响。但这种模式主要适合市场经济发展程度不高，风险类型不很复杂，个体分散的客户群不太多，保险市场竞争主体和竞争程度有限的情况。因为在这种情况下，保险资源的获取相对容易，因竞争而造成的人员和相应业务的流失还较少;业务外勤人员负责的客户以单位或团体客户为主，并且为客户提供的保险服务产品较单一，使得业务人员有精力和能力做好客户的售前售中售后服务，同时还能不断拓展业务。在这一阶段，人保财险公司储备了大量的专业人才和丰富的客户资源，保持着很强的市场竞争力。

2.1.1.2分险经营混险管理的组织结构模式阶段(2000年2月至2003年10月)

2001年底，我国加入WTO，保险市场逐步开放，保险市场主体开始迅速增加，各家公司逐渐感受到客户资源、保险业务获取的压力。另外，随着我国汽车行业迅速发展，机动车的数量不断增加，车险业务成为比重最大的业务。自2001年以来，车险业务比例一直保持在60%以上。

在这种竞争激烈、业务结构发生较大变化的市场条件下，原有的分险种经营模式显然己经不能快速占领市场。因为销售职能的条块分割无法对市场作出及时反应，从而致使业务流失。在这种情况下，人保财险公司中承担展业职能的各支公司主动地对业务部门的职能进行调整，打破分险种展业的界限，’支公司各个业务部门都可以做上级公司授权范围内的所有业务，运工险部门不再仅做车险业务，财险部门也需要做车险业务，业务拓展的着力点是争取客户资源。

这种模式是顺应市场环境变化的调整，符合发展的需要。它不是自上而下来自于总公司战略调整而作出的应变，而是由基层公司面对市场主动地、自然地做出的调整。这种模式使得业务人员关注的客户群体和业务范围更加广泛。原来同一个客户的不同类型的业务，可能是两个业务部门的人员分别在做，甚至是两家人保支公司在做。现在，每个业务人员都在争取将一个客户的所有财险业务都争取下来，不论是企业财产险、工程险、货运险、责任险还是车险，只要客户有相应保障需求就争取展业。

这种模式对业务人员的专业技术水平有较高要求。以前做非车险业务的外勤人员现在要尽快熟悉车险业务和车险市场情况;以前做车险业务的人员又需要熟悉非车险。相对而言，车险业务较单一，专业技术性比非车险弱，市场业务量大，业务人员可以边学边做，掌握起来比较快。但非车险业务的专业知识较多较复杂，涉及的险类、险种很多;即使是原来做非车险业务的人员，随着市场需求的变化，险种层出不穷，不同类型的保险项目对风险分析的要求越来越技术化、精细化，业务操作的流程化和规范化程度越来越高，也需要继续学习和掌握新业务和新市场。这对业务人员的专业知识和学习能力的要求比以前更高了。同时，由于非车险风险的差异性大，虽然单笔业务收入较高，但项目数量很少，可取得的渠道有

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限，因此，非车险业务对大多数业务人员来说是较难掌握的。

这种模式的优点能够使公司维持并扩大竞争日益激烈的市场业务量。在业务人员没有增加的情况下，由于展业界限的打破等同于扩大了展业队伍，扩大了业务来源。在市场竞争主体不断增加的情况下，能够维持原有的市场地位，保证业务的较快增长。然而，随着发展的不断深入，这种模式的问题逐渐凸现出来，其中核心问题就是非车险业务日渐萎缩。车险业务的扩张并没有带来经营效益的提高，相反，随着车险业务竞争的日趋激烈，不规范因素也越来越多，车险业务出现全行业亏损的局面。保险公司的效益来源于非车险业务。但由于非车险险种掌握较难，前期投入多，业务量有限，因此，公司倾向于做车险业务。这样，效益好的业务日益萎缩，影响了公司的整体形象和实力。造成这一问题的原因在于缺乏保障这种业务组织模式有效运行的配套措施，包括针对不同的业务采取差异化的激励政策以及连续系统的培训体系。面临激烈的市场竞争，欠缺系统的员工培训计划，单纯依靠员工通过实践来摸索掌握业务知识，加之没有相应的激励约束机制，业务人员普遍倾向于选择容易掌握的业务去开展，而难度较大的非车险业务很少有人掌握，导致公司由于缺乏合适的人力资源而对市场的变化反应迟缓。

2.1.1.3“三个中心”组织结构模式阶段(2003年11月至2006年2月)

加入WTO以后，面对三年后国内保险业的全面对外开放，国务院批准了人保公司首先进行股份制改制，成立集团控股公司，下设财产保险子公司及其他子公司。财产保险子公司于2003年7月19日正式挂牌成立，并于2003年11月6日在香港上市。为了成功完成海外上市，人保财险公司于2002年下半年开始做改制准备，调整业务组织结构。总公司聘请麦肯锡公司做机构重组方案，旨在实行流程管理，上收管理权限，总、分公司采用扁平化管理模式，即实施“三个中心”的混险管理混险展业独立理赔模式。

“三个中心”是指承保中心、理赔中心和财务中心。从总公司、省分公司、地市级分公司三级机构对口成立这三个中心，同时取消原有的等按险种划分的部门，增加了营销管理部和业务管理部;支公司成为纯粹的展业机构。这个阶段人保财险的业务组织结构如图4.2所示60。

59本部分仅讨论前台业务部门和中台管理部门的组织结构，因此不涉及后台财务中心。60蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:[硕士学位论文].成都:西南财经大学，2007年5月

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这种模式是自上而下、从管理层面到业务层面进行的根本性调整。承保中心的主要职责和岗位就是核保，支公司展业取得的所有业务由支公司签单人员输入业务信息系统后，都要在业务处理系统中提交上级核保人员审核，审核通过了才能签出保单。地市级分公司的承保部门在自身业务权限内分为两级核保，超过一级核保权限的由一级核保员提交二级核保;超过二级核保的，则上报省公司承保部;超过省公司权限的，再上报总公司承保部。以前，只要在地市级分公司权限范围内的业务，承保权就在支公司;若承保条件是非标准的，再向分公司业务管理部门上报。这样，绝大部分常规业务可以很快出单，从而减少客户等待的时间，提高经营效率。而“三个中心”实施以后，所有承保业务都必须通过核保，导致出单时间长，严重影响客户对公司服务的满意度，进而降低公司的信誉度。这在日益激烈的竞争环境下，无疑会造成业务流失;同时，由于内部流程效率低造成的业务流失，致使与业务完成情况进行挂钩的业务人员对公司失去信心，而流动到其他新成立的公司。这种情况在“三个中心”实施的第一年里反映得尤其突出。

理赔模式的调整带来的问题更多。以前，直接的理赔工作都是由支公司业务

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部门人员完成。一般情况下，业务人员要参加整个理赔工作。因为业务人员更熟悉客户，也了解其保险的情况，展业承保和出险后查勘理赔都面对客户，增加客户的亲切感和信任度;也能使客户不用再对其保险及相关的基本情况做过多的讲解，减少客户索赔中的一些事务;同时业务人员也能通过理赔工作加强与客户的联系，全面掌握客户的意见和信息，深化客户对保险的理解和对业务员所代表的公司的信任度，使业务更加稳定。理赔中心成立后，支公司不再具有理赔权，理赔中心拥有三大职能，即查勘定损、理算、核赔。分公司所管辖的县支公司的定损人员和理算人员由理赔中心派驻在各县支公司，也下放了一定的核赔权，以避免因地理距离给理赔工作带来的不经济、低效率。县支公司的查勘定损员和理算员就是原该支公司的人员，从业务和人员合作上都较容易与县支公司达到协调。然而，分公司所在的中心城市的所有支公司，承保的业务一旦出险，由理赔中心的接报案中心统一安排离出险地最近的定损组查勘处理。理赔中心在城区划分若干的管辖片区，每个管辖片区设立一个定损组;另外还设置了一个流动组，专门负责异地查勘工作。除非被保险人通知承保公司的业务员，否则，从客户出现到客户领取赔款的理赔全过程，业务人员都可能完全不知情。

这样的业务流程遭到越来越多的客户和业务员的抱怨，冲击着人保公司的市场份额。因为这些中心城市的城区支公司业务往往占其所属分公司业务规模的30%一50%左右，而且中心城市也是其所属行政区域内市场竞争最激烈的地方。这些地区客户可选择的保险公司较多，产品同质性比较强，服务质量差，流失的客户资源量就比较大。理赔环节从支公司运作中完全独立出来，而且与支公司缺乏横向联系，严重影响城区支公司的业务规模和业务稳定性。另外，由于各支公司和业务外勤人员的绩效要与业务规模挂钩，增加了基层业务公司的压力，导致基层公司业务人员凝聚力下降，流动性增加。

从“三个中心”实施开始，各地公司、各种岗位的员工对新的业务流程都感到越来越难于适应。尽管，麦肯锡公司为人保财险公司设计“三个中心”这种组织模式，是在充分分析了现有人保公司当前及今后的业务量和业务性质基础上，充分利用公司现有的现代信息技术平台的基础上，从提高效率出发设计的业务组织模式。

众所周知，随着汽车行业的发展以及汽车消费的增加，车险业务己成为整个财险市场的主力军，从2000年至今，我国财产保险市场上车险占比一直在60%以上。由于车险业务本身具有很强的同质性，被监管和被要求行业自律的程度最高，而且全国各家财产保险公司(除天平保险公司外)的车险条款统一。条款的统一就意味着承保、理赔的处理原则、条件在整个行业内的操作处理方式都比较统一;同时，无论是承保还是理赔，车险的业务处理数量也是财险公司各类业务中最大的。因此，采用流程管理是旨在提高业务处理效率的最有效的方式;同时也使各级业务管理部门能有效监控业务质量，提高业务的盈利水平。

内容摘要

其他类型的业务，如家财险、企财险、货运险、各种责任险和人身意外险，也需要进行质量监控管理，以控制风险。因此，面对越来越大的业务规模、越来越多的产品、越来越高的服务效率、越来越激烈的市场竞争、越来越严格的市场规范、越来越明确的盈利要求，对于人保财险公司这样一个在全国财险市场上占有50%以上份额的大公司，采取按流程扁平化管理，质量控制权上收的模式是必然的。这也是发达国家类似情况经验的积累。

发达国家的保险公司的经验表明，这种按流程管理的组织结构模式有效运行的条件是在相应审核岗位的员工都应对相应业务知识掌握较全面，对相应市场情况和具体业务情况有一定的经历经验。简言之，即是业务能力强且职业操守好的人。而人保财险公司实行的“三个中心”模式，之所以对业务发展造成了很多障碍，其中重要的原因就在于现有的人力资源配备不符合上述条件。这可能是麦肯锡公司对中国的用人制度及中国人的思维方式没有深入的了解，忽略中西方国家的差异的缘故。实践表明，我国保险公司如果忽视了对岗位人员的明确要求和对人员相应配套的约束制度，再先进的组织模式都无法有效运转。

从“三个中心”的具体运行情况来看，进入承保中心、理赔中心的人员，主要是由支公司推荐和自愿报名，通过考试并双向选择定的。支公司从自身发展的角度出发，为了应对日益增加的业务压力，不会主动将有业务能力、业务经验丰富的人员推荐到“三个中心”。如前所述，人保财险公司缺乏对员工的系统化业务培训，现有人员在业务掌握上普遍存在缺陷，或缺乏系统的保险知识，或缺乏对保险产品的深度熟悉，或缺乏业务实践经验。这三者中能同时具备两方面的人都已经是现有部门的业务骨干，同时具备三方面的人才就更加稀少。

现有的核保核赔岗位的人员普遍缺乏业务知识和实践经历经验。然而，具有实践经历经验和掌握一定的业务知识是做好核保核赔工作的关键。如果是承保方面的业务，具备实践经验的人员处理可以既达到公司风险管控的要求，又可以获得业务，扩大客户资源，促进公司业务发展;如果是理赔方面的业务，具备实践经验的人员处理也既能保证赔偿处理的真实合理性，又能提高对客户的理赔效率和客户满意度，进而增强了公司的信誉度，也会相应地稳定和扩大业务资源，促进公司业务发展。反之，则必然会阻碍公司业务发展。

在这次机构调整中，业务组织模式除了实施“三个中心”外，还在总、分公司新设立了营销管理部和业务管理部。营销管理部的职责是负责市场发展方面的问题，指导和管理下属公司的业务拓展工作，具体有重大项目集中统管，产品营销管理，中介管理和个人代理营销管理四大方面。该部门在协调促进公司发展过程中应起着重要作用。麦肯锡公司在业务组织结构的总体设计思路是营销管理部负责市场发展，发展的业务质量由承保中心把关，承保业务的理赔服务由理赔中心执行，整个业务中涉及的监管政策、法律法规问题由业务管理部负责。但在具体的职能划分上，营销管理部的协调发展职能却没有被明确下来，其协调作用也

内容摘要

得不到发挥，使公司在大项目拓展上处于瓶颈状态，阻碍了公司的业务发展，也削弱了公司的品牌实力。

具体而言，大项目的承保要涉及到三方面的内部业务审核:项目参与立项审核，风险分析及承保条件审核，再保险方案审核及其安排。在总、省公司，这三方面审核分属三个业务部门，即营销管理部，承保中心，再保险部。但对下级业务上报公司而言，还应该明确一个起牵头和协调的部门，否则就得多头上报，加大下级公司的重复工作量。最适合承担这一职能的应该是营销管理部。

因为大项目的风险异质性强，很难有程序化的、标准的保险方案，往往需要结合当时市场情况综合制定方案。而承保中心只属于纯风险分析控制的技术部门，再保险部仅涉及分保业务领域的市场情况，而营销管理部既需要对内部业务规范和专业技术有一定了解，又对外部客户市场和行业竞争有一定了解，更能从市场持续发展的角度提供信息，提出有竞争力的方案。但实际工作中，从总公司开始就没有对营销管理部的协调职能予以明确定位，在这次组织结构调整中，从上至下注重“三个中心”建设和实施，所有业务都得围绕相应的“中心”运作。因此营销管理部根本没能发挥出其协调作用。下级公司对一个项目要同时上报三份资料分别给这三个部门，分别落实这三方面的审批结果。同时，能否承保关键是承保部，但承保部从职能划分上只关心风险控制，不关心市场发展和该业务在当地的地位，以及对今后当地人保公司业务发展的影响。因此，在2004一2005年期间的大项目竞争中，人保财险公司在一些地区频频失手。

这一阶段的业务组织结构中，承保中心、理赔中心、营销管理部、业务管理部都是平级的业务部门，如果职能划分不清楚，协调定位不明确，很容易形成各部门各自为政，不利于公司内部信息互通，资源经验共享，阻碍公司的发展;对基层发展业务的公司，同一项业务又容易存在多头管理，而真正需要解决的问题往往都需要几个部门协调考虑才能得以解决，这样就给基层公司造成管的部门越多问题越得不到解决的局面。正因为存在上述问题，人保财险公司的业务在这一阶段发展地非常吃力。虽然在保费收入上仍然是正增长的结果，但与相应行业平均增长水平相比相差甚远。“三个中心”模式并没有起到提升人保财险公司竞争力和促进公司业务大力发展的作用。相反，由于配套的协调功能欠缺和人员业务技能的不匹配，该模式的运行反而削弱了人保财险公司的品牌形象，阻碍了公司的业务发展。由此可见，即使优化的业务组织结构模式，如果与公司的发展水平和能力结构不相适应，同样是阻碍公司发展的。

2.1.1.4再次改革后的业务组织结构模式(2006年3月至今)

经过两年对全国各省“三个中心”的验收和考核，人保财险公司开始意识到在当前市场发展和公司现有人力资源状况下，“三个中心”模式并不能促进业务

内容摘要

发展。因此，2006年3月，公司的对业务组织结构再次进行改革。总、省公司取消承保中心和营销管理部、业务管理部，分产品线设立部门。各产品线部门负责对应类别产品的推广、承保政策和管理。根据现有产品结构分别设置了车险部、非车险部、责任信用险部、船舶货运险部、意外健康险部等。对业务拓展渠道的开发和管理，设置了营销渠道部。介于理赔流程中操作环节较多，操作工作量较大，在总、省公司保留了理赔管理部，而在地市州分公司除了保留理赔管理部外，还保留了理赔中心。改革后的业务组织结构如图4.3所示61。

61蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:[硕士学位论文].成都:西南财经大学，2007年5月

内容摘要

这一组织结构模式主要是在市场发展和承保方面进行了调整，在各地市级分公司仍然保留了承保中心，其职能定位更加明确，即在各产品线的政策和决策指导下进行承保质量管理。这样，给业务拓展提供了更大的空间。同时，这一模式改变以往所有管理部门人员的收入与相应业务发展状况无关联的情况，从总公司开始层层产品线部门分解绩效指标，层层产品线人员收入挂钩。这一调整是从组织机构及人力资源激励两方面来适应业务发展需要的。公司内部各级对业务发展的支持度和审批效率大大提高。

内容摘要

但这一模式在理赔机构和人员上基本没有变化，只是将原来的理赔中心在地市级分公司一分为二，增设理赔管理部，负责政策、法律方面的管理和指导，理赔中心与之并行，负责定损、理算、核赔等操作环节的工作。原来由于理赔工作与直接维护和发展客户的支公司在人员、信息、监督等方面的脱节，而造成对业务发展的阻碍仍然存在。

2.1.1.5人保财险公司业务组织结构评价

第一阶段的分险经营分险管理组织结构模式属于按产品划分部门进行管理，但不是独立核算，还没形成事业部制结构。这与当时保险公司数量少，市场竞争有限;公司有充足的人力资源从事较为专项的业务工作;分散型业务占比相对较小，人员有精力从事全流程的工作这些内、外部情况相适应。因而也就较能促进业务的发展。

第二阶段的分险管理混险经营组织结构模式仍是按产品划分部门进行管理，只是为了适应快速增加的市场主体，为了公司在这种情况下能达到不低于GDP增速的发展、保持占主体地位的市场份额的目标，而做出的一种有益的调整。因此，这种结构也是与主、客观条件相适应的。

第三阶段的“三个中心”模式是一种按照业务流程划分部门组织结构的模式。这种模式的有效运作需要有效的横向协调机制。而人保财险公司的“三个中心”模式恰恰缺乏横向协调能力。营销管理部主要是面对市场搭建分销渠道，业务管理部主要是根据外部监管规则，加强业务的合规性管理。两个部门都不适合承担业务协调审批的职责，而承保、理赔中心只是操作部门，也无法做到自我协调。这种协调机制最适合通过熟悉各产品技能的部门来实施，即产品线部门。

从人保财险公司业务组织结构的变迁可以看出，只有业务组织结构与相应的市场发展阶段相适应，只有业务组织结构中的人力资源配备与其组织职能相匹配的情况下，该组织结构模式才能真正促进公司业务的整体良性发展。人保财险公司2000年至2003年的分险管理混险经营的组织结构模式，顺应了当时市场发展的需要，因此也有效地促进了这一阶段的业务发展。当组织结构模式中的某些方面与公司的内外部环境缺乏适应性时，必定将给业务发展造成障碍。

2.1.2平安财险公司业务组织结构改革

在2005年，平安财险公司对组织结构做了较大的调整。调整前平安公司的业务组织结构是分产品线管理的，按照三大类险种划分管理部门，即车险部、意外健康险部和财险部。另外与人保财险公司类似，设有客户服务部、市场部、渠道管理部和公司业务部。核保核赔职能分别由各产品线管理部门承担。各省分公司根据自身业务情况，与总公司对应设置上述业务管理部门。如图4.4所示62 24

内容摘要

这种组织结构模式，从发展业务的角度，与同业公司相比具有灵活性强、反应快的优势。在大项目承保方面，各分公司产品线部门直接介入到基层展业公司，可以一边直接与客户接触，一边随时向总公司汇报详细情况，并与之协商承保方案。这样可以在较短时间内拿出与市场和客户更为贴近的方案。从2003年到2005年的业务发展情况看，平安财险公司在规模上稳居行业第三位;其发展速度日趋快速。2003年该公司的保费增速仅为0.74%，但2004一2008年在有更多新公司开业抢占市场，人保财险公司增速不断减缓时，平安公司始终以高于人保和行业平均增速的水平增长如表4.2所示63 62蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:口灭士学位论文].成都:西南财经大学，2007年5月

虽然平安财险公司的组织结构设置并没有给业务发展造成过大的不利影响，但也面临着业务规模较快增长，业务处理量不断增大的局面，公司深感这种以产品线为中心的业务组织结构模式将越来越不能适应公司的发展需要。因此，2005年平安财险公司进行了以客户为导向的营销体制改革。总、分公司的所有部门组合成“四个中心”，即团体客户中心、个人客户中心、客户服务中心和资源支持中心。前三个中心为业务管理部门，资源支持中心是将财务、人力资源、监审、后勤行政等非业务部门整合起来，如图4.5所示64。另外，总公司在上海郊区还设置了一个后援中心，独立集中进行所有赔案的定损报价、理算核赔处理和赔款网上银行支付。各省分公司的理赔部只负责查勘、权限范围内的定损、核赔案 25

内容摘要

资料的上传工作和相关人员管理，和超出标准理赔要求的赔案汇报协商工作。

63数据根据《中国保险年鉴》(2004一2009年)整理。

64蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:[硕士学位论文].成都:西南财经大学，2007年5月

这一模式按客户群划分部门，能够为客户提供更有针对性的产品和服务方案;对于客户的个性化需求，只需一个部门综合协调考虑，就能得到解决方案。

这样可以提高服务的效率，维护好公司客户群。在理赔方面，由于理赔内部处理的各环节均集中在上海后援中心，全国执行相对统一的定损报价标准，这与各地材料、人工时费差异有矛盾，案件资料传递方式和流程耗时较多，网银支付不够明细引起的麻烦和低效率等等情况不断出现;后援中心大量新招聘人员没有相关工作经验，业务熟练程度有限，在各操作环节也出现了一些低效率问题，影响到客户满意度。

但是，平安财险公司在进行组织结构改革时，制定了配套的协调措施和培训制度，使得这些问题能够在短时间内迎刃而解。后援中心在其网络平台上专门设置了协调窗口，专人随时负责收集和解决各分公司反映的问题，并及时总结修正标准和流程细节。通过建立强化培训制度，采用短周期螺旋循环培训方式，人员的专业知识和岗位技能不断提高。从后援中心的实际运行效果来看，平安财险公司的理赔效率大大提高，减轻了各分公司的业务处理压力。

与人保财险公司相比，平安财险公司2005年改革后的业务组织结构模式的最大特点是不论承保还是理赔，都设有横向协调机制。另外，平安财险公司的模式中专门设计了配套保障措施，比如后援中心的强化培训制度，对模式的良性运行起到了较好的保障作用。这也正是人保财险公司所欠缺的方面。

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第二节 我国保险公司组织结构存在的问题

我国保险公司主要采取总分公司制，追求‘。小而全”的组织体系，实现规模扩张，同时采用职能型组织形式，形成了“金字塔”型的组织结构;纵向按行政区域设置结构，横向按产品或业务类型设置部门，体现出集中控制的特点。目前多家保险公司已经进行组织结构变革的尝试，虽然取得了加强扁平化管理力度等一定成效，但也应该看到，各家保险公司对于最终摒弃这种“金字塔”型组织结构后将采取哪种组织结构，并没有形成明确的目标，也没有采取实质性的组织结构变革。原有的组织结构模式在实践中存在诸多问题。

2.2.1保险公司内部组织结构存在的问题

我国保险公司因其规模、战略和所处的发展阶段不同，选择了不同的组织结构模式，目前我国保险公司主要的组织结构模式有三种，即直线职能制组织结构、矩阵式组织结构和事业部制组织结构，这三种结构都有自己的优势和劣势，适合于不同类型的公司，但总的来说，我国保险公司的这三种结构都存在一些共性的问题，例如非经营部门过多、组织结构不能适应客户多样化需求、缺乏弹性和适应性、资源配置不合理、信息传递缓慢等。

一、组织结构难以适应客户多样化和个性化的需求

目前我国财险公司多按照业务类型设置部门，寿险公司按照业务类型和渠道设置部门。这种部门设置的方式方法割裂了客户与保险公司的必然联系，给客户提供的服务被人为地分割成为一系列相对独立和松散的环节，没有充分体现以客户为中心的经营理念，客户的需求无法及时有效地传递到保险公司各部门，无法满足客户对保险产品的多样化需求，单个客户对不同险种的需求，往往需要不同部门来解决，导致客户服务质量具有波动性，影响客户满意度和客户忠诚度，不能有效整合多种分销渠道，没有建立起以客户为中心的分销模式，产品和服务缺乏特色，产品开发和市场营销能力不足。

二、组织结构中非经营部门过多，效率低下

由于内部组织部门中非经营性部门过多且职能交叉，导致保险公司的管理成本增加，人力资源浪费，降低保险公司的经济效益。不仅如此，这些非经营性部门还有可能干扰业务部门的正常经营活动，和其它部门争夺有限的经济资源。在一个组织结构中，不能把各部门分得过细，部门和机构的设置不能过多。

由于组织结构部门设置往往把一个部门承担的事情分成若干个部门来完成，造成部门之间相互推脱责任，内耗过多，效率低下，降低了保险公司管理的协同效应。这是造成我国保险公司组织效率低下的重要原因。

三、信息传递不通畅

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随着社会交通和通讯技术的发展和保险行业竞争的日益激励，保险公司的生存和发展需要大量的信息，相应的，保险公司的组织结构必须既能保证快速准确的收集外部信息，使保险公司内外部信息之间有效进行交换，又要保证信息流在保险公司内快速流畅地传递和交换，并避免信息被人为地扭曲。

在我国当前的保险公司组织结构中，内外的信息交换、内部信息的传递都是通过各个职能部门进行的，信息的收集、存储通常呈水平状，信息的交换与传递呈垂直状，即保险公司各部门、各分公司之间没有形成较好的信息传递制度，这些信息只是在部门或分公司内部传递，即使在总经理统一领导下，这一问题也由于各部门或分公司之间恶性竞争而存在，例如，信息的传递渠道由各部门分别负责的情况下，财务人员管理财务数据，技术人员管理技术信息，营销人员了解市场信息，这种信息的分割使各个部门之间达成信息的共享，横向传递信息出现障碍，可能会导致一些信息的重复收集和储存，而一些重要的信息、反而可能被过滤掉。这导致保险公司组织难以适应环境的快速变化，导致保险公司组织结构效率低下。

四、经营效益衡量标准不科学，资源配置不合理

目前保险公司正在努力改变过去以业务规模为基础的资源配置机制，实行以效益为基础的资源配置机制，但尚没有形成有效的完全成本核算体系，各级机构过多造成固定成本过高，导致大量资源被无效占用，加大保险公司内部的管理成本。而且由于业绩考核是以分支机构为单位，保险公司对于各业务条线的盈利状况尚缺乏科学的评价机制，导致资源配置不合理。

五、经营主体服务能力、竞争能力不足

目前保险公司真正意义上的经营主体是三级及以下分支机构，而这一级机构由于受管理权限上收、人力财力配置不足等因素的影响，导致客户服务能力不足，客户服务效率低，服务质量难以满足客户需求，直接影响了公司的市场竞争力。而真正拥有资源、人才优势以及管理权限的总公司和省级分公司，则并不直接承担或很少承担客户服务职能。

2.2.2纵向组织结构存在的问题

保险公司为了扩大业务规模通常在总公司以外设立多层级的分支结构来扩大业务来源，同时总公司对各级分支机构实施垂直管控。我国保险公司分支机构在地域上的设置、总公司与分支机构间的关系以及不同层次分支机构间的关系构成了保险公司组织结构的纵向体系。我国保险公司的纵向组织结构基本继承和沿用原国有保险公司的组织结构模式，选择了总分公司制。从世界范围来看，总分公司制确实是保险公司普遍采用的一种组织模式，问题在于我国保险公司的总分公司制并不是按照经济、集约和效率的原则构建的，而是严格按行政体制、行政

内容摘要

区划和政府层次序列设置，存在许多弊端。

一、分支机构设置不经济

我国保险公司分支机构的基本设置模式是大多数保险公司的总公司设在政治文化中心北京或者经济金融中心上海，省级分公司设在各省、自治区、直辖市首府，计划单列市分公司设在计划单列市，赋予相当于省级分公司的业务管理权限，地市级分公司分别设在各省辖市所在地，县级设立支公司，一般位于县级政府所在地，由省级分公司管辖，县级支公司以下设保险营销服务部或保险代理点等;大中城市的分公司以下，按城市规划或经济区划设立支公司。这种按行政区域和政府层次序列设立分支机构的组织模式有利于总公司对分支机构实现集中控制，但是有悖于集权与分权相结合、效率最大化、实现有效控制的组织结构原则。而且，分支机构的设置不是按照成本效益原则，而是按照行政区域进行同一化划分。这种设置不仅没有体现以客户为中心的经营理念，也没有按照地区经济差别进行划分，把发达和不发达地区混为一谈，导致保险资源使用效率的低下。我国由于地域经济发展不平衡，不同地区对保险服务的需求从数量到质量都有很大的差距，目前这种组织结构层次的设置，资源配置不合理，经济欠发达地区可能存在资源闲置，而经济发达地区可能出现资源短缺。

二、分级授权层次过多，影响总公司的控制效力和经营效率

我国保险公司的组织结构模式体现了在总公司授权的基础上，总公司垂直管控，省级分公司及以下各级分支机构为基本的经营单位的经营管理体制。纵向呈现很长的管理链条，形成“总公司一省级分公司一地市级分公司一支公司一保险营销服务部”五个管理层次，其弊端集中表现在三个方面: 一是管理链条过长造成信息的多级传递，容易导致信息失真，增加信息不对称的可能性和程度，这样一方面使工作效率大大降低，另一方面在激烈的市场竞争中由于决策迟缓可能丧失大量的市场机会。信息经济学中的“信息不增原理”表明，信息经过处理后，原来含有的信息量只会减少，不可能增多，处理的次数越多损失越大。假设保险公司内部有三个组织层级，每个层级不可能传达上一级100%的信息量，假定每个层级传达上一级90%的信息量，那么通过三个层级的传递，信息量会变为原来的72.9%，信息损失27.1%，如果通过两个层级传递，信息量变为原来的81%，信息损失19%，由此可见，组织层级越少，信息损失越少，信息越接近原始信息。为了保证信息的真实性和可靠性，组织层级应尽可能少。此外，在信息沟通过程中，随着组织层级的增加，信息的传递速度会减慢。每增加一个组织层次，信息反应的时间就会加长，使得总公司难以对下级机构反应的市场需求变化做出及时的决策，下级机构也难以及时执行上级机构的决定。组织层次不仅是信息的“过滤器”，而且是信息传递的“减速器”。随着层次的增加，用于管理中的人力和财力就会增多，不符合组织管理的经济高效原则。

二是总公司按照机构层级实行逐级授权，导致总公司管理效力逐级递减，失

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误概率明显增加，风险责任与控制能力不对称。保险公司对分支机构的经营权限和管理权限通常采取分级授权的管理模式，实践中对分支机构的授权管理普遍有以下问题:业绩考核重规模轻质量;责任主体不明确，责、权、利不对称，总公司与分支机构之间、部门与部门之间分工不明确;风险控制目标往往服从业务发展目标，风险决策分散等。一些保险公司给分支机构的授权过大或授权不清、责任不明，造成分支机构滥用权力，形成巨大的经营风险，而另一些公司过分强调集权，容易削弱基层公司业务发展的积极性。近年来，许多保险公司进行管理模式改革的探索，改变同一化的分级授权管理模式，采取根据经营业绩和业务质量进行差异化授权的管理模式，通过授权的限制来达到风险管控的目的。但是目前行业内并没有建立起针对分支机构的业绩和风险评价体系，各家公司的差异化授权主要从公司自身的实际和经营目标来操作，各家公司的授权评价体系有待完善。

三是逐级授权模式加大了总公司的监督难度和层级间的信息交流和沟通成本，很可能造成内部控制失灵，滋生道德风险。如分支机构自身拥有的特定利益目标，并与地方政府联合，从而弱化了上级公司的经营目标，不利于总公司经营目标的实现。由于组织结构层次众多，总公司对分支机构的管控逐级递减。

保险公司总公司和省级分公司更多的承担管理和协调的职责，具体的经营活动和经营决策是三级及以下分支机构来完成的。在这种组织结构模式下，随着组织结构层次的递增，总公司对分支机构的风险管控力度逐渐削弱，造成分支机构经营风险敞口过大。这样不仅造成了保险公司经营粗放，经济效益低下，而且增加了分支机构乃至公司整体的经营风险。

三、系统内资源难以实现优化配置

在实践中，三级及以下分支机构往往是保险公司直接的经营中心，应该享有直接获取总公司资源的权力，而省级分公司更侧重管理与协调职能;但现行的分级管理模式以及资源分配标准，使得地市级分公司的资源取得、使用和控制只能通过省级分公司来实现。这样的组织结构模式会产生两大负面效应: 第一，经营规模、经营效益和风险控制能力远远高于部分省级分公司的地市级分公司，由于组织层级低，其获取资源的能力和使用资源的权力明显小于省级分公司，统一的管理模式和同一化的授权机制严重影响了系统内资源的合理流动和重组;第二，组织内部资源分配只能逐级进行，这样势必形成局部优化与整体优化的错位，影响公司整体资源的配置效率和核心竞争力的提高。因为即使省级分公司可以对下辖的分支机构进行差异化授权和资源配置，对经营效益高的分支机构给予更多的权限和更多的资源，但相对于由总公司直接对地市级分公司及以下的分支机构行进行资源配置而言，其比较与权衡的范围毕竟要小许多，而且还缺乏统一认可的经营标准和评价体系，不利于实现最优的资源配置效益。

四、分支机构的定位错乱，经营主体与其承担风险不相匹配

内容摘要

在现行组织结构中，总公司考核分公司的业务量和利润，分公司考核支公司业务量和利润，因此最终的经营中心和利润中心是支公司，省级分公司的组织职能越来越像管理中心，机构臃肿，效率低下，将经营压力转移给地市级分公司及以下的分支机构，对基层公司的压力加重。支公司承受了过重的业务开拓压力，这种压力虽然提供了足够的激励，但同时容易导致风险隐患和失控。目前，虽然保险公司的管理重心正在下移，总公司逐步加强对分支机构的管控，但分支机构在业务和管理上仍具有很强的自主性，“分公司主导”现象仍十分严重，有的分公司在资源配置上的谈判能力还大大高于总公司职能部门，而最终的风险承担者仍然是总公司。

第三章 财产保险公司组织结构优化的建议

3.1.1将部门整合为前台和后台

根据以上分析，借鉴国际经验，本人认为财产保险公司可以将部门整合为前台体系和后台体系，以加强部门间的横向联系，避免直线职能制组织结构在横向联系上沟通和协调的不足，同时这种结构也与矩阵式组织结构有所差别，避免了横向和纵向关系都较紧密导致职责不清和员工无所适从。建议可以将承保、理赔、客户服务这三个部门作为前台体系，遵循客户导向型模式进行组织结构的设置，统一管理，以承保、理赔、服务流程上最大限度简化客户手续为目标，让客户能够在每一个环节都能够有专门对应的服务部门，提高顾客的满意度。在后台管理上，将精算、风险管理、战略、投资等部门结合起来，统一协调共同管理，发挥其自身职责，并使其形成一个有机的整体。后台部门可适度的集中化，遵循效率优先原则，并重视各个职能间的协调与联系，打破传统的界限，重视部门设置的横向联系和组织协调能力，更好的为财产保险公司整体业务服务。以产品开发举例来说，在传统的直线职能制组织结构框架下，由于部门之间相互横向联系不紧密，产品部门在进行产品开发时，多数只能依靠自身力量，在整合后台管理之后，就可以更好的依靠风险管理部门提出风险管理意见、战略发展部门的宏观指导和投资管理部门在投资收益测算上的支持，这样开发的新产品将更加合理、有效。

以上这一前台后台的划分，需要以信息为依托，内部的信息交流沟通会更加充分，其中与外界的信息和沟通通过前台的各个部门进行并将相应信息转达给后台部门，后台部门通过整体的协调和统一管理将信息加工优化，再通过前台传递回客户，从而构成一个适度开放、适度统一的系统。这样的整合之后，财产保险公司的内部整体协调能力加强，与市场和客户等外部之间的协调和沟通也更加迅速和充分，能增加公司经营的灵活性，更好地适应市场需求。

总之，将财产保险公司的职能部门划分为后台和前台部门，并分别对之进行

内容摘要

统一管理，有利于改善直线职能制组织结构中部门间横向联系不紧密的状况，同时也可以避免矩阵式组织结构横向与纵向交错，导致的部门之间责任不清的问题，从而提高财产保险公司的组织结构效率。

3.1.2推行组织扁平化

我国中小财产保险公司单纯采用直线职能制组织结构会导致信息在各层级之间的流动效率较低，总公司决策单一，分公司决策缺乏灵活性，不利于员工的激励，降低了组织结构的效率，难以适应瞬息万变的市场，也难以形成各地分公司的经营特色。要解决这一问题，需要推行组织结构扁平化，以提高信息在各层级间的流动速度和决策的敏感性和灵活性。具体措施包括:首先，撤销部分不能盈利的三、四级机构。在经济欠发达地区或县级地区经营的保险三、四级机构，由于保险意识不强、业务量较小或大公司的市场统治地位难以撼动等因素，可能导致长期亏损，考虑到中小财产保险公司人力、财力资源的有限性，不能向大保险公司那样遍地开花，对于这些网点应进行撤并，将有限的资源向能够盈利的地域倾斜。其次，在三四级机构的设置上，不一定要依照行政区划进行，对于经济总量偏小、保险意识不强的地区，可以不在县级城市设立四级机构，对于经济发展较好、保险意识较强的县级城市，也不一定要在建立该地区三级机构的基础上再建立四级机构，可以考虑直接在经济较好的县级城市建立三级机构。

3.1.3明晰各级机构的功能定位

目前国内外保险公司多数都是采用总、分、支公司的组织层次进行划分，在我国，少数外资公司采用子公司模式开展业务。目前，我国大的保险公司都实行总部向分公司下达指标和考核办法，分公司作为利润中心的模式。这一模式对于分公司规模较大的保险公司来说是较为适合的，因为大保险公司，如国寿、人保等在每个省的分公司下属机构数目庞大，基本在每个县级城市甚至在乡镇都成立了四级甚至五级机构，如果总公司不依赖二级机构进行管理，其工作量非常庞大，甚至是不可能完成的。但是这一模式对中小财产保险公司并不适合，一方面，中小财产保险公司三四级机构数量有限，设置专门的二级机构对数量有限的三、四级机构进行管理，即无必要也不经济。另一方面，保险公司二级机构本身并不开展业务，其主要是执行行政管理职能，对于中小财产保险公司来讲，由于资金和人力资源的有限性，限制二级机构人员规模对于降低成本是十分重要的，这也从另一个角度要求中小财产保险公司没有必要采取类似大公司的层级结构。

综上所述，中小财产保险公司与大保险公司在总、分、支机构的职能划分上是存在区别的，但是目前多数中小财产保险公司并没有意识到这一点，而是一味追随大保险公司的层级划分模式。在这一点上，笔者认为大地财产保险公司的思 32

内容摘要

路较为清晰，在实践上大地财产保险公司也正在积极探索弱化二级机构职能，即强调二级机构行政管理职能和弱化利润中心职能。结合本文的理论分析及对大地财产保险公司分支机构职能划分现状的研究，笔者提出各级机构在功能定位上的以下建议:首先，总公司的主要职能应是发展战略、市场定位、品牌建设、业务流程再造、信息系统升级、整体发展方向以及一些涉及到保险行业发展改革问题等方面的总体决策。其次，强化分公司的管理职能，弱化其经营职能。在当前，无论是大的保险公司还是小的保险公司，其分公司都不直接开展业务，而是负责行政管理和业绩指标、考核指标的制定及下达。虽然如此，笔者仍认为中小财产保险公司二级机构的职权应该继续削弱，尤其不应负责利润和业绩等考核指标的制定。笔者认为其应负责:

1、信息传递。即向三四级机构贯彻及传达总公司管理理念、经营方针等指导思想，向总公司反馈三、四级机构等一线单位的市场信息。

2、协助三、四级机构开展业务。

3、根据总公司的总体思路，结合辖区内的经济政治环境，向总公司提出针对本区域市场开发、业务营销、发展特点等方面的建议。总之，应弱化分公司在经营中的作用，核心功能应该先定位协助三四级机构业务开展、总公司经营方针的制定和信息的上传下达。

3.1.4以资源有效利用为目标

中小财险公司与大型保险公司相比资源相对较少。因此，如何合理有效的利用其并不丰富的现有资源就是组织组织结构优化的重要目标之一。首先，中小财险公司的组织结构应当精简，使组织结构趋于扁平化。组织结构扁平化是指纵向结构中组织结构的层次被压缩，管理人员的管理幅度增大。随着技术的发展，在中小型保险公司中，中层管理人员的信息传递作用逐渐被信息技术、网络所取代，高层原理人员则直接通过信息系统系统了解到业务、财务等各部门的工作情况。这样既可以节约管理费用，又可以提高信息的传递速度，使组织结构更加精简。因此，在中小型保险企业的发展中，越来越多的运用信息技术，使得组织结构扁平化已成为必然趋势。第二，应当将原有机械化的组织结构逐渐转变为弹性化。弹性化的组织结构是指保险公司在营运时，采用团队或项目组的形式取代原有的部门独立工作的方式。采用团队工作方式时，可使多个部门的工作人员，按照一定规则组织起来，共同完成同一个工作项目，当项目完成时，团队可以解散，所有成员重新回到原工作部门，也可以继续保留。

在各个工作团队中，员工将分为具有领导及沟通能力的项目负责人及各类专家，每人可根据自身特点选择自己的发展方向，可使员工充分发挥自己的特长，同时还能集中团队的智慧，使企业有更多的发展空间。因此，中小型保险企业可

内容摘要

根据各部门员工的专长，组建专门的具有特定作用的团队，如创新团队、市场调研团队等，使组织结构具有弹性，既满足中小型保险企业对创新的要求，还可以充分实现人才的有效利用。

3.1.5重视企业文化的作用

企业组织结构的创新，是企业在所处的环境发生变化时，必须采取的对组织结构进行变动，形成新的运行结构模式，以顺应内外环境变化，实现组织结构自身及与环境之间的动态平衡的过程。组织文化是企业组织生命力的源泉，也是其无形资产的灵魂，它可能支持创新，也可能阻碍创新。企业要创造并延续本企业的组织文化，不断赋予其新的内容，感染和影响全体员工，使之成为一种由组织内部环境转化而来的精神动力。每个企业因为所处的环境及生产的产品不同，都有自己的价值观，也就是自己的企业组织文化，最关键的是企业应该与自己的实际情况相结合，使自己的企业文化对组织结构创新产生积极的推动力作用，而不是制约作用。

企业组织结构中，“非正式组织”也起着重要的作用。曾经主持过著名的“霍桑实验”的美国管理学家梅奥认为，企业中不仅存在“正式组织”，而且还存在着相对于“正式组织”而言的“非正式组织”，即基于非组织设计因素而形成的自然分组。在企业中，非正式组织担当着社会控制的代理角色，他们不仅在企业事务以外的事情上起着一定程度的决定作用，甚至会对企业事务本身产生直接或间接的影响，甚至与正式组织的目标产生冲突。这种现象在中小财险公司中是具有普遍性的。所以，中小财险公司组织创新的实施过程中应该注意这种情况，尽量弱化非正式组织对正式组织运行的不信任现象，同时要设法利用非正式组织的积极作用。

内容摘要

参考文献

[l]享利·西斯克.工业管理与组织「M].北京:中国社会科学出版社，1985:199一200 [2]弗里蒙特.E.卡斯特，詹姆斯·E.罗森茨韦克.组织与管理[M].北京:中国社会科学出版

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第五篇：中央电视台组织结构

目录

第一章研究综述............................................错误！未定义书签。

1.1组织结构定义........................................错误！未定义书签。1.2媒体组织结构定义....................................错误！未定义书签。1.3研究对象............................................错误！未定义书签。

1.3.1研究对象选择..................................错误！未定义书签。1.3.2研究对象组织结构现状简介......................错误！未定义书签。

第二章央视历史改革回顾....................................错误！未定义书签。

2.1前改革阶段..........................................错误！未定义书签。

2.1.1探索时期......................................错误！未定义书签。2.1.2走向栏目化时期................................错误！未定义书签。2.2初步改革阶段........................................错误！未定义书签。2.3全面改革阶段（简介）................................错误！未定义书签。第三章央视组织结构改革分析................................错误！未定义书签。

3.1央视组织结构改革背景................................错误！未定义书签。3.2央视组织结构改革概览................................错误！未定义书签。3.3央视组织结构改革结果................................错误！未定义书签。3.4新旧组织结构优缺点分析..............................错误！未定义书签。

3.4.1中心制优缺点....................................................3.4.2频道制优缺点

3.4.3 中心—频道制优缺点

3.5组织结构改革进程和结果的评价分析...................错误！未定义书签。.第四章建议与相关问题探讨..................................错误！未定义书签。目录..................................................................................................................................................1 第一章研究综述...............................................................................................................................2

1.1组织结构定义.....................................................................................................................2 1.2媒体组织结构定义.............................................................................................................2 1.3研究对象.............................................................................................................................3

1.3.1研究对象选择与简介..............................................................................................3 1.3.2研究对象组织管理结构现状简介..........................................................................3

第二章央视历史改革回顾...............................................................................................................3

2.1 前改革阶段........................................................................................................................4

2.1.1探索时期..................................................................................................................4 2.1.2栏目化时期：..........................................................................................................4 2.2初步改革阶段.....................................................................................................................5 2.3 全面改革阶段（简介）....................................................................................................6 第三章央视组织结构改革分析...............................................................................................6 3.1央视组织结构改革背景.....................................................................................................6 3.2组织结构改革概览.............................................................................................................7 3.3新旧组织结构分析.............................................................................................................8 3.4组织结构优缺点分析.......................................................................................................13

3.4.1中心制的发展及优缺点：....................................................................................13 3.4.2频道制的发展及优缺点：....................................................................................14 3.4.3中心—频道制优缺点............................................................................................16 3.5评价分析：进程与结果...........................................................................................16 第四章建议与相关问题探讨.................................................................................................17

参考文献..................................................错误！未定义书签。

第一章研究综述

1.1组织结构定义

组织，又称组织结构，是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，是指工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。常见的组织结构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

1.2媒体组织结构定义

媒体组织是指专门从事大众传播活动以满足社会需要的社会单位或群体。传媒机构为实现既定的目标，需要在职能定位、机构设置、岗位责任、人员匹配、队伍建设以及相关的配套措施等方面建立健全组织保障体系。组织结构是传媒企业组织框架的核心，是传媒企业适应环境、实现传媒企业目标的手段，也是传媒企业实现企业经营的重要工具。

传媒的组织结构包括传媒企业的内部治理结构和各级管理的组织结构。而传媒集团因为是多个企业或法人的联合体，其组织结构要比单一的传媒企业复杂得多。1.3研究对象

1.3.1研究对象选择与简介

媒介组织管理结构变革是媒介组织适应组织的内外部环境变化发展的必要过程。在我国，从上世纪80年代末开始，媒介组织开始走上了事业单位企业化管理模式的变革之路。与发展更早、也更为成熟的报刊业相比，广播电视产业对环境变化更敏感，资源竞争等更为激烈，因此对组织结构的科学性就有更高的要求。而中国中央电视台在全国的广播电视当中，是较早进行改革探索、试点和完善的传媒组织之一。同时，作为我国唯一国家级电视媒体，央视的传播覆盖面广，影响力大。在组织管理结构改革方面的改革，具有典型性和重要性。因此，选择了研究中央电视台的组织结构变革。

在改革的历史沿革上，央视的改革历史可分为三个阶段，前改革阶段（1958—1993年），初步改革阶段（1993—1998年），全面改革阶段（1998—至今）。1958年—1993年央视的改革内容局限在节目制作层面, 称之为前改革阶段。其主要的表现是，电视节目艺术创作的栏目化。在1993年—1998年中，由于市场经济体制的推行，央视的改革在开始制度层面出现。制片人制开始出现, 电视制作以承包的方式，将栏目制作的人、财、物上上的运作权,赋予制片人。1998年至今，央视开始了全面改革，主要体现是对计划经济时代的职能式组织结构的全面改革，在治理方式、组织结构、岗位设定、宣传管理、人员配置、节目生产等方面对频道管理进行了再造。

第三阶段的改革，在深度与力度上是前两个改革阶段无法比拟的，也是组织结构发生翻天覆地变化的阶段，所以在具体研究阶段的选择上我们选取，央视的第三改革阶段为具体研究对象。

1.3.2研究对象组织管理结构现状简介

中央电视台现为国家副部级事业单位，内设16个副局级中心（室），包括办公室、总编室、人事办公室、财经办公室、机关党委、新闻节目中心、海外节目中心、社教节目中心、文艺节目中心、广告经济信息中心、体育节目中心、青少节目中心、网络传播中心、技术管理办公室、技术制作中心、播出传送中心。有3个直属处级单位，包括监察室、审计处、中国电视报社；以及新台址建设工程办公室（临时机构）。

图

第二章央视历史改革回顾

央视的改革历史可分为三个阶段，前改革阶段（1958—1993年），初步改革阶段（1993—1998年），全面改革阶段（1998—至今）。三个改革阶段的时代背景，和改革层面与力度各异。再次回顾意在形成对央视历史沿革的整体认识，了解央视发展的整体大致脉络。更加有利于对央视第三个改革阶段的前后变化了解。

2.1 前改革阶段

1958年—1993年央视的改革内容局限在节目制作层面, 称之为前改革阶段。根据中央电视台的栏目化过程又可将前改革阶段分为探索时期（1958—1982年），和走向栏目化时期（1982—1993年）。

2.1.1探索时期

伴随着中国电视的诞生，我国第一代电视人开始了对电视节目创作艺术探索。1958年2月，中国第一座电视台——北京电视台（中央电视台的前身）正式开播。虽然当时的美国电视已经产生了震惊是世界的名牌栏目和具有影响力的明星主持人（美国《60分钟》等世界名牌栏目）。但出于封闭状态的电视工作者，在从电影的启蒙和对广播的借鉴中，开始了中国电视创作艺术的探索。

中央电视台（原北京电视台）1958年5月节目表：（逢周四、日播送）

19:05 第一周：文艺节目

第二周：对儿童广播节目

19:35 第一周：科技卫生和适应知识节目

第二周：政治节目

1961年1月（开始试行固定栏目）

18:33 儿童节目（星期三、六）

文教节目（星期一、四）

学校生活（星期一、四）

卫生节目（星期一、四）

科技节目（星期二、五）19:40 商业节目（星期一）

工业节目（星期二）

首都建设（星期三）

祖国各地（星期四）

新人新事新气象（星期四）

农业节目（星期五）

一周工农业节目综合报答（星期六）由上面的节目单，可以看出创作初期的电视节目虽以栏目相称，但是同类节目的简单汇聚，栏目只是一个躯壳，其内容庞杂，与现代意义上的栏目相差甚远。

2.1.2栏目化时期：

20世纪80年代，电视节目大量增加，栏目种类齐全，电视大量普及，观众对电视节目播出的准时性的要求。但是由于电视节目的栏目和播出时间没有固定化，栏目本身的时间长度也没有规范化。因此央视率先提出“栏目化”。1984年7月，栏目化播出；1985年，全台栏目化，共80多个专栏。

2005年9月2日，CCTV1节目单： 19：00《新闻联播》 19:35 天气预报

19：38《焦点访谈》已成为一种固定的编排样式 19:55电视剧：海之门24/45 20:47 电视剧：海之门25/45 21:40 轻松十分：2006-63 22:00 晚间新闻

22:39 同一首歌（精华版）：2006-33 23:32 电视剧：羊城

00:29 电视剧：羊城风暴11/18 01:21 见证：2006-21 01:55讲述：2006-246 02:18 探索·发现：2006-198 02:48 开心辞典：2006-29 03:33 见证：2005-215 04:00 讲述：2006-246 04:28 见证：2006 通过栏目化改革，在电视节目播放上，基本形成了今天我们习以为常的栏目化编排上，初步确立了符合收视节奏的编排结构。同时，在此阶段，央视开始适度推出舆论监督类节目,《观察与思考》等监督类栏目火及一时。大型专题片、纪录片为了领军节目,《话说长江》、《话说运河》以及《望长城》》等，获得广泛关注。电视剧、体育节目也得到一定发展。

2.2初步改革阶段

市场经济改革的推进，影响也推及到电视行业，央视首先局部地开始进行制度创新, 逐步确立市场意识, 开始激活产业化运作。标准性事件是1993 年, 《东方时空》的诞生。其对于中国电视改革的意义, 一点也不次于小岗村对于中国改革的意义。制片人制开始出现。制片人制, 又叫做电视制作的承包制。制片人在保证栏目总体目标的前提下, 被赋予人、财、物上的运作权, 大批CCTV 外的精英正是在这种体制下, 源源不断地走进央视的大门, 《东方时空》机房的灯火因此彻夜长明。白岩松、崔永元、方宏进、水均益、王志等等, 他们顶着台聘、部聘、组聘等各种名义, 一天天改造着电视的屏幕。可以说, 今天中央台一半左右的精英都是出自灵活的制片人制。除了人才, 制片人制还在策划制、奖惩制、收入级差制、业务研究制等方面全面激活。

继《东方时空》之后, 制片人制全面开花;央视后来所有的知名栏目几乎都是制片人制的产物。也正因为此, 央视才在卫星频道的大战中占尽先机屡战屡胜。

1995年扩张到8 个频道, 财经、文艺、体育、海外、少儿、电影等专业频道的开播。主持人明星化, 频道CI 形象设计与节目宣传推广, 大型活动的策划与炒作, 新闻播报的口语化与个性化等。在节目上,以《焦点访谈》、《东方时空》、《新闻调查》为代表的监督类节目成为热点。此外, 这一阶段央视的各种节目全面提升, 体育节目基本垄断, 特别是在意甲、德甲、甲、NBA以及网球、围棋等各种比赛的直播量上, 在亚洲已经无出其右。走上了大投入大制作大产出大影响的良性轨道。以新闻评论部的几大主持人和若干综艺主持人为代表的主持人队伍终于露出大牌的气象。同时，无锡影视制作基地为主体的中视传媒股份上市。虽然上市产业只是央视大蛋糕中很小的一块, 但小荷已露尖尖角, 资本运作初显端倪。

内外因素，推动了央视的改革, 使得央视扩张规模更加壮大；频道的大规模整合推进, 频道专业化初显端倪;通过竞争刺激了各个栏目的改进, 节目质量大大提高。通过这一系列的改革，央视进而更加巩固了自己的霸主地位。

2.3 全面改革阶段（简介）

全面改革阶段，是问题研究的重点阶段。在此仅简述，此阶段中央视的大致变化，后文再进行细致探讨。此阶段，央视正从国有事业单位转向国有企业单位, 财政上自负盈亏,人事管理上实行的全员聘用制；除广电总局直接任命的台级干部外, 其余员工取消干部编制, 而实行岗位聘任制, 从而逐步形成能上能下能进能出的格局。频道规模上，央视再度扩张至12 频道。同时，以频道专业化栏目精品化为宗旨, CCTV 对各频道进行了有效整合, 其中三套、八套、十套面目一新, 一套二套又在筹备新的整合, 前者以新闻为龙头, 后者则致力于建构专业财经频道。同时，推进频道专业化改革，使得央视的频道格局更加清晰, 资源配置更加合理。在报纸、杂志、出版等平面媒体行业也有所突破,体育音乐、少儿、财经、影视杂志成绩突出；加强央视国际网站的改造, 并涉足宽带互动电视，力图在未来的新媒体产业中分一杯羹。在对外合作上，先后与新闻集团时代华纳、香港TVBS、凤凰卫视等签定战略合作协议, 开始进入国际市场。

第三章央视组织结构改革分析 3.1央视组织结构改革背景

央视改革的背景：

一、国际上形成的包括媒体组织在内的组织改革大趋势。20世纪80年代以来，在激烈的国际竞争中，BBC, NHK,ABC, CNN等国际电视媒体为了提高对外部竞争环境的反应能力和反应速度，不断进行组织模式调整。依据组织战略重心的转移不断进行组织变革已经成为国际电视媒体提升核心竞争力的基本方式之一。在国内，近来，伴随着向现代企业制度的转变，中国石化、建设银行、交通银行、宝钢集团等大型国有企业都纷纷在确定组织战略、优化组织结构与加强内部管控的基础上，变原来的“多层管理结构”为“扁平治理结构”，实现企业的集约、高效管理。

二、经济全球化背景下的经济效益目标推动了改革。长时期以来，由于事业单位的性质，央视实行了“台—中心—部(处)—科组(栏目)”四级的管理模式。从组织理论上说，这种组织结构属于直线职能制的管理模式，它是以行政管理为指向，而不是以节目生产为目标的。随着电视台事业的发展，这种管理模式的不适应性越来越明显，迫切需要向一种既能提高组织效率，加强组织创新能力，又能简化组织管理层次、优化组织管理流程的新型组织模式转变。

三、央视品牌定位与建设的需要亟需央视组织改革。各地方卫视品牌特色逐渐突出，如湖南卫视的娱乐立台、海南卫视转向旅游专业台、安徽卫视打出电视剧牌等。央视杂而不精的节目内容日益让其失去与其他电视台的竞争优势。

四、中心制管理模式开始不适应节目生产节奏。在中心制下，管理幅度窄而管理层级多，中心到栏目之间有4至5个管理层级，信息在频道内部的传递速度慢、沟通成本高、管理效率低。

五、央视主打的新闻产品需要单独管理。以栏目为中心的管理模式造成的直接后果就是频道统筹能力削弱，栏目各自为战、栏目之间相互抢夺或重复利用同一资源都是家常便饭。而且每次直播报批手续烦杂，管理机制本身就不鼓励直播。中心制与新闻规律相违背，如果不改革，最终会造成新闻频道的分崩离析，很难向前发展。

六、央视内部大量资源虚掷，造成浪费。央视在人力物力财力的配置上十分雄厚，因此也开发生产出大量节目所需要的资源，而中心制下的部门利益冲突，导致资源虚掷浪费、利用率低。因此央视亟需通过改革来优化资源配置和提高生产力，缩减成本。

3.2组织结构改革概览

无论是20世纪90年代进行的国务院机构精简，还是其他事业单位机构合并调整，都在努力解决计划经济体制下机构臃肿、冗员过多的问题，通过加强管理来提高经济效益。相对于央视而言，从1998年以来，发生过几次在规模和尺度上都比较的改革。从整体发展趋势来说，频道管理体制改革正逐步取代原先的节目中心制，重视收视、市场反馈和进行栏目管理体制改革是央视改革的重心。

1998年，频道制管理开始进入央视组织变革的视线中，频道制改革方案初见雏形。1999年，央视着力推进专业化、栏目个性化、节目精品化”为核心的宣传方式改革。电视的宣传方式、手段和效果发生了较为显著地变化。

2000年，央视正式在频道管理方面进行改革，分批试点进行频道制改革。9月25日，随着CCTV-9英语国际频道的开播，一种新的管理体制——频道总监制也在中央电视台应运而生。

2001年，原西部频道（CCTV-12）实施频道制管理改革试点。

2003年，撤销了经济部、信息部建制，原两部门栏目以“合并同类项原则”组建资讯、财经、服务、专题、特别工作室，淡化了行政级别，构建频道总监、工作室主任、制片人三级组织管理机构，后来又撤销了工作室，由频道直接面对栏目管理。初步在经济频道建立起了频道制的管理框架。

2004年9月至今，取扁平结构—撤消节目工作室;建立节目生产公共平台;试行《栏目目标管理系统》，改变中心制下中心—部门—科组—栏目四级管理的低效，实现频道—栏目的两级管理，并且减少了管理成本。

2005年，深度推进，以流程重建促进定岗定编。通过几次裁员，目前基本做到人员与岗位的合理匹配。实施完善《栏目目标管理系统》;实行经费、设备使用月报制度;探索业务人员的层级设计。为配合“专业频道品牌化”的战略，从频道制管理的基本原则、治理的基本方式、组织结构、岗位设定、宣传管理、节目生产等方面提出了完善频道制改革的基本框架。

2006年，体育频道和少儿频道开始进行频道制改革。

2010年8月1日，中央电视台全面施行“频道制”，取消除新闻中心之外原有的所有节目中心，变为相应的独立频道。改革以来，中央视台各频道先后进行了不同程度的改版，各种新栏目、新活动、新编排涌现。

央视频道制改革中,频道制管理实行成本核算,栏目制片人直接对频道总监负责,打破现有的中心——部门——科组——栏目的四级管理,变为“频道—栏目”的二级体制，建立扁平化运行架构。改革后，实行频道总监负责制,使频道成为中央电视台节目运行和管理的基本单位。频道实行总监领导下的总监、副总监分工负责制。每个频道设一个频道总监，负责整体运营，总监下设节目总监、运营总监和行政总监三大职能领导各司其职。对负责的频道总监和副总监则由台长聘任。频道内设频道管理办公室、栏目组两级机构。频道管理办公室将成为频道的管理机构，负责频道的节目生产、经费调剂、人员调配、行政管理、经营创收、发展创新等工作。而栏目组是频道的节目生产单位,按照频道管理办公室的指令组织节目生产。频道中心制的实施标志着央视的组织结构走向事业部组织结构。

与此同时，在栏目管理方面，2002年开始实施了较为科学的节目评估体系及末位淘汰制度。节目评价和末位淘汰，是电视业发展到一定阶段的产物。20世纪八九十年代,西方国家的一些主流电视媒体,为整合节目资源、优化频道资源配置、提高节目质量、增强竞争力,推行了节目测评和栏目末位淘汰制度。为了增强市场竞争能力,最大限度地满足观众日益提高的欣赏品位,央视也推行了自己的末位淘汰制。2002年6月，中央电视台总编室出台《节目综合评价体系方案》和《栏目警示及淘汰条例》。2003年末,《地方文艺》、《电视购物》、《音乐再现》、《农业新闻》等10个栏目被末位淘汰；2004年末,13个栏目被末位淘汰；2005年第二季度,《每日一歌》等五个栏目被末位淘汰。这个体系为电视产品的量化比较提供了一把相对客观公正的标尺,也标志着中央电视台电视节目管理由粗放型管理向集约型管理转变,由模糊管理向精确管理转变,由感性管理向理性管理转变。节目评价的基本方法是根据栏目的综合评价指标来进行评价分析。栏目的综合评价指标简称‘三项指标,一把尺子’。客观评价指标是指以收视率为基础,兼顾频道、时段、节目类别等因素之后获得的栏目收视表现的量化值;主观评价指标是综合专家、领导对栏目评议及观众对栏目的满意度的量化值;成本评价指标是栏目投入产出状况的量化值。综合评价指标是指综合了栏目客观评价、主观评价、成本评价三项指标之和而形成的节目传播效果的综合量化值。2002年底年底，中央电视台共12个频道363个栏目。截止2007年，全台19个开路频道，栏目总数为417个。在此期间，全台累计警示栏目409个（次），淘汰或取消栏目113个。节目综合评价和栏目末尾淘汰制度，在压缩栏目数量，提升节目质量以及控制频道首播节目比例、优化频道结构等方面发挥了积极作用。

除了频道改革与栏目管理改革之外，中央电视台还在人事管理、财务管理、组织协调、技术革新、服务保障等方面进行了全方位改革。

3.3新旧组织结构分析

央视在很长的生产经营中采取中心制模式，是一种“事业单位企业化管理”的运作模式。这一运作模式是与我国的政治制度分不开的。并且我国的现行政治制度决定了新闻媒介市场不可能完全放开，完全商业化的电视媒体也不可能取得政策上的支持。所以，虽然目前央视维持日常运作的经费已经主要靠在市场上获得，但其隶属于政府的性质，承担为社会提供公共产品的职能并没因此而减弱。为了保证控制有效、舆论安全，央视在内容生产上一直采取制播合一的运行体制。目前，除了电视剧以外，其他的新闻、社教、综艺节目还都是以由电视台自行制作为主。

在有线电视没有全面铺开的时代，专业化频道还没有出现，包括中央电视台在内的国内电视台大多仅拥有一两个无线频道的播出资源，它们基本上采取的是职能式组织结构，节目部制，又可称为中心制。各部门独立性很小，层级较多、信息传递程序缜密，台里实行集中控制和统一指挥。这源自于电视媒体曾经的行政机关属性。在电视节目市场供不应求的时期，职能型结构可以使电视媒体达到必要的规模和效率，同时也有效地保证了电视媒体播出的节目在政治上不出问题。在频道制改革以前，中央电视台掌握频道资源较少，一直采用的是节目部制(职能制)的组织结构。随着电视传输技术的发展，有线电视和卫星电视的发展改变了中国电视产业的竞争格局，电视媒体拥有的电视频道资源大量增加，而受众更加分化，促使电视媒体组织结构也转而采取事业部制，即专业频道制。

专业频道制结构表现为电视台以频道资源为单位来设立一个有相当自主权的利润中心，相对独立地进行日常运营，每个频道都是一个职能型的播出机构。这种组织结构形式能够使权责更加相称，节目的设计策划者和制作者能够更加直接面向流程、面向终端顾客，更好地了解受众的需求。

央视旧结够与新结构图~~~

具体到频道运作上来说，在央视现有的频道制运作管理模式下，在台任命频道总监后，由频道总监重新组阁，重组频道管理架构。各个频道具体播出情况由频道总监（或常务副总监）总体负责。频道制形成了特定的运作方式：频道总监对频道各项工作负全面责任；频道节目总监管理频道节目的生产、播出等方面的工作；频道运营总监负责频道的行政、人事、财务、推广、经营等方面的工作；在频道总监和制片人之间设置工作室，取代原有的中心和部门，并将原来中心领导和部门领导的权力集于一身。工作室主任负责本工作室内各栏目的统一协调与调控。各工作室制片人负责本栏目各项工作的组织与实施。改制后，各节目组不再从属于原中心，而改为播出所在频道管理。如改制前设有体育节目中心、财经办公室和少儿节目中心等，这些中心通过“中心---部门---科组---栏目”的途径多层级由上而下逐级管理，使电视台的工作命令与安排间接传达到具体电视栏目工作组。改制后，各频道下直接对应若干电视栏目组、公共平台和综合部，同时在电视台层面，先后成立了大型节目制作中心和内容采购中心。内容采购中心专门负责节目引进的版权购买等对外活动；大型节目制作中心、公共平台和综合部都直接服务于频道的具体栏目组。尽管内容采购中心和大型节目制作中心直接隶属电视台，但是电视台也并不能借此两中心对栏目在具体内容生产和播出上有所干预。总得来说，频道制改革是把原先电视台各个中心专业化后升级为不同的频道，同时取消部门和科组，新的制度下，频道直接管理栏目。

中心制向频道制改革，改变了原有的利益关系。在管理过程的多种关系中，纵向关系是表现为上级与下级部门的领导与被领导、服从与被服从的关系，相对来说比较简单。二横向关系就要复杂得多，各种利益主体在利益重新分配的过程中，通常会以利益最大化作为出发点，导致利益团体对利益空间的争夺、对利益边界的侵占将会空前激烈。关于央视频道制改革前后的利益关系梳理：

一、纵向关系。在频道制的格局中，由于实行“台→频道→栏目”三级管理，纵向关系体现为“台→频道”和“频道→栏目”两种垂直关系。

1、台与频道的关系。频道将取代原有的节目中心来完成台下达的各项经营宣传指标。由于目标化管理是以分权管理为核心的频道制最佳管理方式，台将经营和宣传的目标下达给频道，在坚持台统一领导的前提下，各频道可以采取灵活的方式进行经营，在频道管理部门的统一部署下，将目标进行二次分解到最小的经营单位——栏目。台根据既定的指标对频道进行包括宣传效果、经营业绩等在内的考核，通过完善的评估指标进行定期评估，确保频道能在台的统一规划中健康发展，实现“分合有度”。在节目质量的控制上，台通过节目的终审权来实现把关，即日常节目由频道自行审查，重大活动或栏目外重点节目上报台里审查，确保台里的终审权。为体现台对国有资产的管理权，节目资料应由台里统一管理，在原有体制下实行的“一码到底”的代码管理制度，证明是一种适应现代媒体管理方式的制度，对于台的宏观管理、资料的二次利用和版权开发大有裨益，应继续保留并不断完善。频道与台的关系还表现在其与宣传管理部门的关系上。宣传管理部门是代台进行职能管理的部门，在现行体制下，宣传职能是当前媒体最为重要的职能之一。在实行频道制后，台对频道的指令基本都要通过宣传管理部门来传达并监督实施，是台行使管理权力的最重要载体。在“简政放权”的大趋势下，宣传管理部门的地位也应上移，站在全台的高度代表台实施管理，通过制定适合媒体管理的各项科学化、规范化的制度来实施管理，对频道的运行进行量化评估，从全局出发对各个频道进行全面协调，加强了央视宣传效果。

2、频道与栏目的关系。取消了传统的“中心”“部门”层级，原来的“中心→部门→栏目”的三级管理压缩成两级，管理实现了扁平化，频道的指令可以直接下达到栏目这一生产的基本单位。这种变化不仅体现在管理主体的减少上，更体现在权利关系的转换上。简而言之，就是“权力向两极集中”。与中心制的栏目相比，频道制后的栏目应该具有更大的权力，真正成为一个现代化的节目生产组织，尽量减弱行政色彩，引入民营节目公司的生产机制，以提供高质量节目为目标。频道对栏目的控制体现在对栏目生产效绩的考核上，在一个统一的平台上，通过现在一直在推行并逐步完善的评价体系进行评价，实施末位淘汰，实现频道内栏目的优胜劣汰。

二、横向关系。横向关系包含多种关系，既包括频道与其他相关部门的关系，也包括频道与频道之间的关系，还包括频道内部管理层各个岗位之间的关系。

1、频道与广告经营部门的关系

广告经营作为频道收入的主要来源，是频道制的一个重要目标，就是通过体制的转换提高节目质量，提升节目的影响力和竞争力，从而带来节目广告创收的增加。在具体操作形式上，可以选择广告部门派驻广告人员到频道担任广告总监的方式参与广告经营，根据各个频道的不同特点采取灵活的经营策略，但所有活动都应该纳入全台的统一经营活动中。也就是说，在广告经营活动中，各频道的经营要接受台广告部门的统一指导，但在具体广告经营方式上，频道要有一定的自主权，结合节目实际制订更为合理、有效的广告经营策略，实现广告社会效益与经济效益的最大化。

2、频道与节目开发、经营部门的关系 频道除了宣传的职能外，经营的比重也越来越大。尤其对一些市场化程度较高的频道来说，经营已经占到相当大的比重，如体育频道、电视剧频道等。在传统的体制下，由于节目经营所得与频道的收益关系不大，很大程度上影响了频道的积极性。随着各个频道品牌节目影响力的扩大，频道经营的范围也将日益增多，除了节目本身的销售外，部分节目还将进行包括衍生产品在内的多种增值业务的拓展和开发。一些市场化程度较高的频道必然在产品营销上有多种诉求，这就要求目前代理相关业务的国际电视总公司迅速跟上频道制改革的步伐，更好地融入改革的潮流中，与频道、栏目加强互动合作，在更大的范围内全方位参与节目的经营和开发，建立更紧密的利益共同体。频道作为经营的主体，为实现频道的经营目标，应该安排专人进行整体营销，理顺频道的价值链条，在保证节目这一核心价值链条的基础上，盘活整个价值链，从而保证频道发展的后劲，促进频道价值的全面提升。在共同利益的基础上，频道与节目开发、经营部门实现价值对接，内外互动，优势共享，才能保证宣传和经营两项业务的协调发展。

3、频道与频道的关系

中心制管理的一大弊端就是缺少对频道开发绩效的科学评估，主管频道的节目中心因为台没有硬性的指标要求，也不必对频道下达经营指标。实行频道制后，台以固定指标对频道进行目标化管理，为达到指定目标，各个频道会想尽各种办法提高收视率、占有收视份额，“越界”行为将不可避免。如果说以前在中心制下按照台里的统一规划还能按部就班地沿着各自方向平稳推进的话，现在由于有量化指标这一指挥棒，各频道都将会把目光转向大众化的节目，前一阶段出现的专业频道一度有多达13个频道播出电视剧就是一个较为极端的例证。而长期以来中央电视台一直致力于实现新闻节目共享、解决无序采访的设想，以前在中心制下实现尚有困难，频道制后由于参与新闻报道主体的增加，频道之间资源的争夺将更加激烈，节目资源壁垒将更加森严，极大削弱中央电视台整体的竞争力，并最终影响每个频道的竞争力。为避免此类现象的发生，央视要求各个频道应严格按照台确定的频道定位来组织生产，并按台里统一制定的互惠措施实现资源共享。对于那些无法共享的节目，频道之间的交易应在内部价格核算体系框架内实行。为从制度上解决无序竞争，宣传管理部门应不断完善频道评估制度，通过评估标准的制订来鼓励共享，遏制恶性竞争。

4、频道管理办公室人员的关系 与其他改革相比，人事变动最大、关注程度最高的频道最高管理机构——频道管理办公室是此次改革的核心。形式上它取代了原有的中心和部门，频道管理办公室将原来中心领导和部门领导的权力集于一身，人事上的变动格外敏感。但由于频道制在用人制度上打破了干部终身制，实行适应现代生产方式的全员聘用制，在由台任命频道总监后由频道总监重新组阁，以“新人新办法，老人老办法”这一指导原则来重组频道管理办公室。根据试行频道制频道的经验，由于新机构脱胎于旧体制，副总监的职位设置难免有旧机构的影子，程度不同地存在因人设岗的现象，这使得部分副总监的岗位职责不明确，副总监之间会存在不必要的真空和交叉地带，影响了副总监作用的发挥，影响了频道整体的工作效率和运行效果。现在中央电视台现在已经基本实现了竞聘上岗制，按照岗位需要聘任干部。对特别是频道副总监的任用上，根据频道的实际需要对其责任、权力、利益做出相对明确的限定，最大限度防止由于频道管理机构运作的不流畅影响了整个频道运行现象的发生，避免因人事关系、岗位设置的失误贻误频道发展的时机。

3.4组织结构优缺点分析 3.4.1中心制的发展及优缺点：

节目中心制从中国广播电视事业诞生至20世纪九十年代末，在电视台的管理中发挥着重要作用，现在仍然被许多电视台采用。电视台的中心制，其实是从部门制发展变化而来。随着统一管理下的“三台合并”（中央电视台与中央人民广播电台、中国国际广播电台）后，业务总量增加，部门制逐渐演变为中心制，分设制作中心、播出中心、编辑中心、广告中心和技术开发中心等专业化中心部门，并根据各自的职能划分进行节目的生产、购买，再输送到相关频道时段播出。

中心制管理作为一种直线职能式组织管理结构，它的建立是以职能专业化的优势为基础的。其优点是：

一、整合了节目资源。各频道节目统一策划、统一编排、统一购买、统一评价，节目资源得以共享和充分利用；

二、整合了硬件资源。设备统一管理，实行成本核算，提高使用效率，有利于降低硬件投入成本，提高技术质量，实现数字化升级改造；

三、整合了人力资源。实行统一的人力资源管理以后，台内便于形成人才流动渠道畅通、配备合理的人力结构；

四、整合了广告资源。各频道广告统一经营管理，避免了频道间的相互竞争，便于创新广告营销手段；

五、整合了资本资源。可以集中有限财力进行重点项目的投资和运作。如打造品牌频道或栏目，建立影视剧生产基地等等。

这样就将同类业务归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置，并促进专门化资源在同类节目生产之间的共享共用，不仅提高了内部管理沟通效率，同时也提高了财力物力和人力资源的利用效率。

总之，中心制更有利于集约化整合媒体资源，进一步挖掘提炼资源本身拥有的竞争力因素，最终凝聚成经营媒体的核心能力。使得组织的整体任务目标明确，有利于集团管理；集约人力物力，使各个中心朝各自专业化方向发展。在频道资源稀缺的计划经济体制下，中心制能够统一调度、统筹管理、集中优势、资源共享。

中心制管理结构虽然有任务明确、优势集中等优点，但在实际操作中也存在多头领导、管理层级多、指挥链不统一等问题。计划经济时代沿用下来的中心制管理，在电视产业化进程中逐渐暴露出越来越大的缺陷。

一、部门利益至上，责任主体不明。作为独立的中心部门，往往因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益，各部门都强调其本位职能是最重要的，不同部门之间沟通不畅，往往因为利益和视野的局限导致矛盾冲突，使其他部门的利益甚至集团利益受损。工作中所需的协调过多，导致协调环节遍布全台。比如，节目生产部门与设备部门、技术部门、节目编排部门、广告部门都需要大量的协调工作，不仅管理负荷大，更重要的是，由于没有明确的责任主体，各部门只关注自身利益，却不对最终结果负责。这样最终损害的是电视台的整体利益。

二、部门扩张使得供需脱节，资源大量浪费。在中心制下，组织机构膨胀，大到中心、部门，小到栏目组，都配有办公室和行政、服务人员，管理成本大。随着部门扩张欲望的膨胀，会导致栏目越做越多，而栏目多了，势必大量增加用工人员。中心制下生产出的栏目更多考虑的是部门利益而非频道利益，栏目与市场需求之间存在明显脱节，与专业化的频道定位不相适应。一些部门生产的栏目在某个频道以低收视率甚至零收视率播出一次便收仓入库，资源浪费严重。

三、中心频道互不关联，积极性双双受阻。中心制是计划体制下部门管理的产物，节目中心按照“计划”制作节目，它并不负责频道的编排，对于频道或者竞争对手的情况也不如频道更清楚。有些节目根本不行，频道却不能改变播出安排；有的节目非常有潜力，频道也不能将它推出。由于缺乏选择节目的自由，频道在竞争中处于不利就不足为奇了。

四、劳动与分配矛盾。节目中心人员的劳务稿酬是由台里按“计划”发放的，频道收益的好坏与节目中心没有关联，缺乏有效的激励中心制无法保证在最大限度内调动广大员工的生产积极性和主观能动性。在“大财政”的拨款后面，缺乏有效的激励机制，一方面是编制内人员旱涝保收而导致出工不出力；另一方面是部门扩张产生的大量临时人员成为主力军，报酬却达不到应有水平，临时观念严重。

3.4.2频道制的发展及优缺点：

频道制管理模式是在台或集团一级管理层下，再设置以频道为单位的综合管理层，下面再分设部门栏目、编排、制作、广告经营等一整套频道运作所需的完整机构。它是基于受众市场细分理论和准确定位理论而形成的以频道为单元，对频道内的栏目设置和节目日常管理、人力资源使用、报酬分配等实施管理的现代电视媒体管理模式。它以产品部门化为理论基础，并以节目为核心，由单一节目生产及管理部门对一个频道的所有电视节目进行“承包经营”

频道制，属于组织管理中事业部门制模式。其以频道为运营实体有利于各个频道、尤其是专业化之后的频道的利益最大化和竞争力的优化。其主要优势是：

一、管理主体明确 原来的中心制下，频道和节目中心都没有整合频道资源的权力，对频道的运行效果也不承担相应责任。实行频道制后，频道得到授权，明确其管理主体地位。以中央电视台频道制改革为例，每个频道设一个频道总监，负责频道的整体运营，总监下分设节目总监、运营总监和行政总监三大职能领导，以频道总监为核心的频道编委会对本频道全面负责。责任主体明确之后，集团一般会给频道下达收视率、收视份额和创收等指标，而频道拥有栏目规划设置、节目播出管理、经费和人员设备的调配使用等权利，对频道的品牌维护、绩效开发负有责任。

二、调动积极性

较之于中心制，更为重视主体能动性的发挥，更为强调市场竞争中的产业化发展。这种组织结构的业务运作是分权化的，而政策管制是集权化的，它能最大限度发挥各自主经营单元的积极性，并促使经理人专注于经营的业绩与成果。其独有的矩阵结构，就是利用了扁平化来确保彼此之间的关系，频道与频道的关系比中心制体制来得更为密切、有效。每个频道有一个明确的市场定位，频道下属各个单位（栏目）围绕频道定位灵活运作，他们对频道的决策与战略承担更多的执行义务与要求，也更具执行的积极性。

一、提高工作效率提高

中心制下部门各自为政，沟通不畅。而频道制是频道直接管理栏目，并拥有一套专门服务于频道的技术、设备、办公力量，这样在整个频道范围内，部门界限被打破。频道可以调配整合节目制作力量和生产创作资源，加强栏目间选题和采访报道活动的协调，实现节目资源共享，生产技术人员共用，减少技术设备重复建设，达到降低成本，提高制作效率的目。

二、传播效果增强

中心制由于责任主体不明，因此无法对频道进行有效考核。频道制把频道作为运作和考核的单位，不仅使频道产生控制成本的动力和需求，更让频道从整体战略思路来对栏目进行管理。中心制下关注的只是个别栏目的绩效，而频道制关注的则是整个频道的绩效，这就促使频道内所有节目都必须与频道相契合，目标一致，形成频道的品牌合力。频道制有利于提高传播效果，拉动收视份额，实现频道整体效益最大化。

五、减少管理层级，实现扁平化 机构扁平化，提高组织的专业职能效率。生产组织机构的扁平设置有利于节约管理成本，提高组织运行效益。根据频道制的基本流程，频道化打破因袭下来的科层部门制的束缚，建立和健全责权利到位的节（栏）目管理机制。比如中央人民广播电台，原文艺中心一个频率有100多人，频率制改革后，撤销了文艺中心和部门，现在的音乐频率人员压缩到30多人。机构精简，人员减少了，但效率却大幅度提高。

现阶段，中国大多数电视媒体，缺少对频道开发绩效的科学评估，导致专业频道内容不专业。电视台派生出来的专业频道几乎一模一样，大多以新闻、影视为龙头，以经济、法制、娱乐、生活为辅助，频道名称也不外乎是综合频道、生活频道、影视频道、经济频道、都市频道、娱乐频道、体育频道、科教频道等等。在受众市场还没有分化成熟的现阶段，在电视台下达的目标考核的重压下，各频道为提高收视率、占有收视份额，纷纷把目光投向大众化节目。于是，经济频道播娱乐节目，生活频道播法制故事的情况随处可见。“圈地混战”抢夺着有限的受众资源和广告市场，频道个性的缺失更妨碍了品牌长期健康发展。虽然对于单个频道来说，频道制的确可以提高个体内部的管理效能。但是，对于多频道集团规模的电视台来说，单纯的频道制起弊病也十分明显。

一、集团内部无序竞争

频道制在强化频道自主权的同时容易弱化集团高层管理，如果设计不周详，容易造成集团内部组织的混乱，影响集团整体发展。在当前专业频道并不成熟的情况下，一个集团内部的诸多频道，一些栏目定位难免有交叉重叠。节目资源在各频道间流通不畅，新闻资源在频道间不能共享，重复制作情况加剧。频道制下小而全的组织方式，比如伴随频道制产生的频道总编室、节目部、广告部、财务部等功用相同的机构，容易诱发频道管理实体回归到“台”的格局。集团内部各频道在电视剧的购买、播放，广告的定价、客户资源等方面容易出现无序竞争。频道制与中心制一样，利益如何分配并不好协调，容易形成“台中台”，不好控制。

二、集团产业经营不优化

电视产业经营包括节目的生产、供应、传播、广告营销等业务，每项业务涉及多个实体。产业经营要求拆除不同频道之间的围墙，将各个频道相对独立的信息孤岛连接在一起，建立一种跨频道的协作，以此来追求和共享市场机会，做到资源最大限度的开发和利用。产业经营规模化的目标，是将过去相对分离的业务过程集成起来，把各频道的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，从而增强供应链在大市场环境中的整体优势。但是，在频道制下，频道之间的疏离和角力使集团整体优势难以发挥，集团的产业经营没能实现最优化。

三、频道雷同个性缺失

近年来，许多电视台都进行了频道改革，频道数量成倍增加。但每个省市电视台派生出来的专业频道几乎一模一样，大多以新闻、影视为龙头，以经济、法制、娱乐、生活为辅助，频道名称也不外乎是综合频道、生活频道、影视频道、经济频道、都市频道、娱乐频道、体育频道、科教频道等等。在受众市场还没有分化成熟的现阶段，在集团下达的目标考核的重压下，各频道为提高收视率、占有收视份额，纷纷把目光投向大众化节目。于是，经济频道播娱乐节目，生活频道播法制故事的情况随处可见。“圈地混战”抢夺着有限的受众资源和广告市场，频道个性的缺失更妨碍了品牌长期健康发展。

3.4.3中心—频道制优缺点

中心—频道制是，中心制与频道制相结合的一种综合管理模式。中央电视台在2005 年10 月份以前就曾采取节目中心与频道交叉管理的拟矩阵组织结构，其中包括台内的7 个副局级节目制作中心(室)和纵向开办的16 套开路播出的电视节目。各专业频道设立相应的播出和节目编排机构，而节目组则隶属于节目中心。中心与频道会就节目策划、改版、大型节目采制等组成项目小组，从而增加了组织的弹性和横行信息的沟通。但是由于这种双重领导而导致其产生比中心制更加严重的弊端，机构设置臃肿，管理责任不明确，管理成本较大。使得中央电视台目前已经开始向专业频道制的方向转化。

3.5评价分析：进程与结果

从改革步骤上来说，从上世纪80年代开始策划改革，到如今改革日趋完善，回顾央视的改革过程，可以总结出“计划---试点---评估完善---深化推广”的增量试点改革和“深化推广”到其他中心部门的存量改革并举之路。

在将要开播的新频道进行改革探索，人员是采用内外部竞聘的方式，这一方面不触及原本各中心、部门的利益，同时也有利于频道的创新力和生产活力。另一方面，从电视观众角度来说，短期保留原本的节目内容不变，这提供给观众观看习惯改变的适应期，从而也不影响电视台的收视率及收益。另外，通过新频道进行改革来释放信号，也给了电视台其他管理及生产人员压力，促进他们对电视台发展战略的思考以及提升工作效率。

而将较为完善的改革方案应用到其他现存频道频道上时，改革面临的阻力减小，方案更具有科学性。

从改革内容上来说，央视把中心制变革为频道制，变革内容上是通过参考频道制，大幅度调整中心制中不科学的管理幅度和层级，把电视台节目生产方面权力下放到频道总监。这既能提高组织效率，加强组织创新能力，又能简化组织管理层次、优化组织管理流程、提高工作效率、降低运行成本。另外在组织模式的选择上，“频道—栏目”两级管理体制是央视作为国家电视台的最佳选择。因为一方面，要保证电视台的国有属性不变，确保国家意志的顺畅实现；另一方面，作为与产业紧密结合的经济运行组织，电视台的组织构架必须遵循市场经济运行规律。

频道制凸显了优于中心制的种种好处，但在具体的改革过程中，也暴露出了频道同质化竞争、频道机构叠生复归于“台”的格局等弊端。由于各频道追求自身的经济效益，忽略了电视台打造长期的频道专业化发展战略，在节目内容上都紧跟热点，从而导致频道的趋同。

其次是央视的行政色彩遗留还比较浓厚。央视作为我国国家电视台，脱胎于计划经济体制下的事业单位，其运作模式还有比较浓厚的事业单位或者说是行政机关的色彩。这种模式是不适合市场经济条件下传媒组织的运作的。行政科层制等级森严，不太适合传媒组织这种需要活力以激发创造力的组织，在当前市场经济环境中越来越不利于其目标的实现。

另外，在近几年改革中，电视台直接下属部门增多，而且其职能与频道内部门有重合，导致内部权责不清。部门之间职能重叠的问题，导致部门之间分工不清，一个事件，一个电视台能同时去几个部门的人采访，严重浪费了资源，甚至一个电视台的不同部门之间在新闻现场还会为了一个拍摄机位发生激烈冲突。同时部门之间职能重叠也经常出现互相推卸责任、“踢皮球”的情况。另外，岗位的权责不清也是一大问题。有些部门并没有将任务明确分到每个岗位，各个岗位的权责界限不清楚，导致每个岗位的人不能够明确地知道自己该干什么。

因此如何有效统分，科学地实施频道专业化，优化频道节目资源、人力资源，激活频道的活力，提升电视台的整体实力，都给人带来长远的思考。

第四章建议与相关问题探讨

CCTV由中心制向频道制改革是从行政思维向市场思维的转变，是从以业务活动为中心向以产品为中心转变，这是适应当下传媒组织市场化运作日益深入形势的需要的。频道制相比中心制有着显而易见的优势，但真正的问题是：多频道条件下，电视台节目资源如何整合，频道竞争力如何建设的问题。改革的核心在于能否寻找到一种更有利于电视台整体实力上升、频道竞争力增强的管理途径。以下几个方向或将成为频道制改革的突破口。

一、统筹管理，统分结合。为避免集团内部各频道间出现无序竞争，增强资源整合的能力，集团必须在掌控整体发展目标的基础上，对各个频道实施统筹管理。集团可成立专门的频道统筹协调部，加强频道之间的联动与合力，实现资源的合理分布。比如，协调节目播出计划、共享信息平台、统一广告折扣、联合服务大客户等。与此同时，保留频道原有的自主权。在集团统一领导的前提下，各频道仍可以采取灵活的方式进行经营。这样才能确保频道在统一规划，统筹管理下健康发展。当然，在实际操作中，“统”和“分”怎样才算适度，还需谨慎把握。

二、制播分离，打造专业化频道。现阶段，国内真正的专业化频道虽然只是凤毛麟角，但受众市场细分已成必然之势。媒体必须用专业化的品牌战略促进频道专业化发展。对于绝大多数省市电视台来说，专业化频道所需的大量专业化节目，如果完全依靠自制，不仅耗费大量的财力，节目质量也得不到保证。这就需要媒体在制播改革方面加大力度，促进外部节目与自制节目的交流融合，最终形成自身的专业化特色。

三、频道分时段运营。目前，有业界同仁提出 “频道时段管理责任制”的构想，其思路亦可借鉴。这种构想的核心是：频道内以时段为单位进行经营。频道时段责任制是由两个以上的部门对于一个频道中的部分时段共同开展责任运作。一个频道可以分为公共时段，即由集团统抓的时段;分营时段：即由不同栏目来负责的时段。因此频道与集团，制片人与频道就形成了一种系统化的管理责任关系。频道分时段运营，可以避免完全频道制可能导致的集团管理弱化问题，其实也可看作是“统分结合”的另一种方式。

四、与时俱进，扩大合作与交流。中国传媒作为时间诶传媒体系的一员，多年来保持着良好的发展势头，中央电视台是中国最大的电视台，其发展变化的历程是中国20多年改革开放进程第一个表现和缩影。历经43年的建设，尤其是近10年的迅速发展，中央电视台初步行成了以电视传播为主体，以电影、互联网、报纸、刊物等为补充的传播发展格局，截止去年4月，中央电视台所属的11个频道，日播出量达到220个小时，收视份额占全国电视频道的三分之一，如果加上去年5月开播的第十二套节目，播出份额还将有所增加。

五、锐意改革，实现跨越式发展。一方面，走“频道专业化、栏目个性化、节目精品化”的发展战略。在频道专业化方面，近年来通过对频道结构的调整改革，减少频道间内容重叠，栏目交叉的现象，突出各频道自身特色，初步建立了集约型、内涵式发展模式，星辰过了以第一套节目为龙头，各个专业频道门类众多、服务领域宽泛的频道格局。在栏目个性化方面，强化新闻性栏目，办好谈话性栏目，改进综艺性栏目，更加注重内涵式发展。在节目精品化方面，坚持高质量的节目标准，多出精品。另一方面，切实推进“走出去工程”，扩大中央电视台 节目在海外落地范围。

六、加强媒体集团化运作，充分发挥电视在集团中的地位和个，增强竞争实力。集团化运作是媒体发展的必由之路。中国广播电影电视集团的成立，更是打造了中国新闻传媒的“航空母舰”和思想文化的坚强阵地。

党耀东著 《中国城市广电媒体组织制度研究》 新华出版社 2011.7 李红艳编著 《媒介组织学》 中国传媒大学出版社 2007.1 魏文楷著 《转制改组——中国广播影视产业改革发展的核心》 中国广播电视出报社 2005.2 周鸿铎主编 《没接产业案列分析》 中国纺织出版社 2005.8 李晓枫主编 《中国电视传媒资源整合》 中国电视出版社2007.7 石长顺著 《电视栏目解析》 武汉大学出版社2008.2 赵化勇主编 《中央电视台品牌战略》 中国广播电视出版社 2008.12 赵化勇主编 《中央电视台发展史（1998—2008）》 中国广播电视出版社 2008.12