《人的条件》读书笔记2

第一篇：《人的条件》读书笔记2

《人的条件》读书笔记

“想想我们正在做什么”，这是本书的要探讨的问题，而我想把它理解为：我们是不是在做真正的人该做的事情。

人到底是社会动物还是政治动物？阿伦特给出了明确的答案：人是天生的政治动物。所以，阿伦特认为，柏拉图以来所有政治学家的错误在于忽视了政治的基本条件：政治是在复数的人类中间进行的，其中每个人都能够行动并开始新的东西，这种互动产生的结果则是偶然和无法预料，实际的政治事务隶属于众人之间的约定，它们从来不是存在于“理论思考或某一个的观点中”。同时阿伦特提出“中心的政治活动就是行动”。

阿伦特提出了人的三个最基本的活动（vita activa）：劳动、工作和行动。

在阿伦特看来，劳动的主要目标是为了维持肉体的生存和延续，它所生产的是生活必需品，“一生产出来就被消费掉了”。在这个意义上，劳动具有一种与外界无关的“黑暗”和“隐秘”的性质——私人领域。

工作包含了技能、技巧在内；所生产出来东西尽可能避免被迅速消费掉，因而具有一种持存性，在时间上更为悠久。和劳动相比，工作是有“实用的”和“制作经验”，但是，如果我们把这些当做衡量事物的唯一标准，那就会以“无意义”取代了“意义”，“手段被当作了目的”。如果说“劳动”构成了仅仅与自己身体存在有关的“私人领域”，那么“工作”则构成了现代的“社会领域”——人们为了“工作”而结成某些社会关系，从表面上看，在这个领域中人们彼此结合在一起，不像在劳动状况下个人处于与世隔绝的状态，但它本质上仍然是服务于自然的生命过程，仍然是为生存的目的组织起来的。

在人的条件中，阿伦特将行动置于核心位置，并且行动是在公共领域中展开的，在公共领域中展开的，在公共领域中的行动意味着排除了任何仅仅是维持生命或服务于谋生目的，不再受到肉体性生命过程那种封闭性的束缚。“行动”是由于别人的在场而激发的，但却不受其左右，它存在一种“固有的不可预见性，因而在公共领域中，人和人处于最大限度地开放之中，人们互相能够听见和看见，他人的在场保证了这个世界和人们自己的现实性，使得一个人最大限度地表现了自己个性和实现自己的最高本质。

可是，阿伦特指出，现代史的开幕发生了三件大事，正是这三件大事决定了现代的特征：发现美洲大陆及随后的全球开发，宗教改革，通过扩大基督教会修道院的财产，宗教改革开始了一个个人财产被剥夺和社会积累财富的双重过程，望远镜的发现以及从宇宙观点来思索地球本质的新科学的发展。在阿伦特看来，这三件事都促成了资本主义的兴起以及随之而来的生产力的快速发展，但她认为它们的发生同时也摧毁了行动和公共领域得以存在基础。在这三件大事中，最值得注意的是阿伦特对于由宗教改革开始的个人财产被剥削和社会财富积累的双重过程的双重过程的分析，这对劳动的胜利与消费社会的兴起有着根本性的影响。宗教改革扩大了基督教会修道院的财产，相应地也开始了对个人财产的剥夺。在她看来，对个人财产的剥夺产生了两方面的影响：首先，对个人财产的剥夺是对部分人群在这一世界上的位置的剥夺，并由此而开始了一个财产转化为财富或者说资本的过程，阿伦特认为这是世界异化的第一个阶段；伴随着这个过程伪装成一个财产所有人的组织即社会领域得以兴起，这是异化的第二阶段。而在这两方面，在阿伦特看来，对现代社会中公共领域的消解、行动优势地位的丧失，以及劳动和消费的胜利都产生了根本性影响。

在阿伦特看来，无穷的消费导致财富积累的无休止性，进而导致了劳动的无休止性。古希腊时代的人们认为财产是极为重要的，甚至也可以是神圣的，因为它是进入公共领域的主要前提，联系这真正私有的方面和真正公共的方面，使他们在真正的人的社会里各得其所。但是他们从来不将财产看成是能进一步产生财产的手段。而在宗教改革之后，现代人选择无节制地扩展占有物，实际上成了占有物的奴隶。

与古希腊人相比，“现代人”到底是什么？是人，可是在阿伦特看牢现代人没有在做人应该在做的事情；是奴隶，可是与古希腊奴隶相比，现代人自己把自己变成了奴隶。所以现代的我们到底是什么？

这本书对于我的一个重要启示，就是这门课的第一节中的“话语权”，阿伦特提到：“行动”的一个重要方面是“言谈”，在言谈中人们敞开他自己，阐释和展现自己。言谈本身具有巨大的政治意义——如果不是想要直接动用暴力，那么，言谈所具有的措辞和劝说便是政治方式本身。总之，在一个亮起来的公共舞台上勇于发言，挑战和接招，一个人表达了他的尊严。所以，在我看来，现代的关于“政治”的定义也是被异化过的。

第二篇：《人件》

《人件》-摘录

一、恒心思想

许多年来，我们有为一些人员流动率非常低的公司工作和提供咨询的特权。你不会吃惊，人员流动率低不只是那些公司的唯一出色之处。实际上，在本章节讨论的许多或大多数关于“人员意识”方面的质量，它们是最好的公司。

最好的公司各不相同，实际上它们的差别比它们的相同之处更显著。他们共有的一个月特点是，想要成为最好的公司。这是在走廊上、在工作会议上、在大型会议上经常谈及的主题。这种影响的反面同样也成立：在不是最好的公司中，这个主题很少甚至从不谈论。

最好的公司正在有意识地努力成为最好的公司。这是个共同的目标，这个共同的目标提供宫的方向，共同的满意程度和一种强有力的约束效果。有一种关于此类地方的永恒心理，一种你去别的地方寻找工作非常愚蠢的想法——人们会看着你，好像你是个傻瓜。这是一种代表着过去小镇的一种社区情感，也是我们生活的城市和市镇常常缺少的东西，因此他在工作场所更加重要。例如一些雄心勃勃的公司明确的制定了要形成一种社区意识。例如在《读者文摘》和惠普公司的一些的地方，公司为雇员制订了社区园地。午餐时间，园地里满是锄地和除草的人，人们隔着篱笆在谈论西红柿。有些人在进行比赛，比谁栽种的豆子最甜，谁在种的南瓜最甜，并且举行大蒜换玉米之类的热闹的交易会。

很容易看出，社区园地在短期内不会产出显著的效果，但是他的花费却在本季度的财务表里立竿见影地体现出来。在大多数公司，会立刻取消这个想法，但是在最好的公司，短期不失去唯一的重要的事情，最终的事情是成为最好的公司，这是个长期观念。

人们喜欢呆在最好的公司，因为有一种你不喜欢呆在那里的普遍意识。公司在你个人上的成长上投入了大量的资金。对于信赖的雇员而言，可能有一个硕士培训计划或一个深造培训时期，在一些地方甚至长达一年。在公司已经投入大量资金到你的培训上时，不难意识到这是公司希望你留下来的信息。

在最低的人员流动率的公司的一个共同特点是管饭的进行再培训。你经常遇到的主管和经理以前是秘书、收发员或邮递员出身。他们常常刚从学校进入有学历的公司，当他们需要技能做一些改变时，公式提供了这些技能。没有一个岗位在到此为止，你发还可以进行别的很多尝试。

再说一次，可以证明在培训不是补充一个新岗位最便宜的方式。在短期时间内解雇在培训的人，而雇用已经有经验的人总是更便宜。大多数公司这样做，到最好的公司不这样做。他们意识到在培训有助于建立因地流动率和强有力的社区意识产生的恒心。他们意识到所花费的成本是值得的。

在南加州的爱迪生公司，负责所有数据处理的人的出身是抄表员。在EC&G公司，在一个将秘书培训成为系统分析师的计划。在劳务统计局，哲学博士被雇佣为软件开发员，从他们上班的第一天开始进行再培训。在日立软件公司，首席科学家的首要职责是培训新雇员。这些公司与一般的公司不同。他们感觉不同，很明显，在这些公司，员工精力更加旺盛，更有归属感。

二、一个团队的目的不是达到目标而是向目标看齐

一个渴望达到目标的经理会说：不是团队达到目标，事情都是“人”而“团队”干的。的确，一个目标的实现要分成好多个小任务，每个小任务多是团队中的某个个人完成的。而且大多工作都是这些个人各自独立完成的，也不需要特别的协作。

所以，多数工作都不实际需要团队一起协作，但这并不意味着团队不重要——恰恰相反，团队的重要性就在于只有他才能起到那种是每个人都朝着同一方向努力的作用。

三、精英意识

一个好的团队有“精英意识”。团队成员感觉到他他们是独特事物的一部分。

四、无为管理

平庸的经理老是提心吊胆，害怕放手就会失控，而伟大的经理知道本质上认识不可管理的；成功管理的本质是是每一个人超重和同一个方向努力，然后是他们热情高涨，高涨到任何事物即使是他们的劲烈也不能主治他们前进步伐的程度。

五、“一顿通心粉晚餐”上的管理

你一个刚分配到新项目的技术人员，未来的老板打来电话说，正在为新项目组的人搞联欢会，你可以去她家和项目组的其他人共进晚餐吗？你答应了。也想借此机会认识新成员。

当你到达时，全体组员都坐在客厅，喝着啤酒，讲着战争故事。你加入进去，并且讲了一些你自己的故事。一个客户联络员也受到了邀请，讲了一些部门里的事情。每个人都又喝杯啤酒。你开始对食物感到奇怪，既没有任何的烹饪味道，也没有任何人在厨房工作的迹象。最后你未来的老板承认她没有时间做饭。并且建议所有的成员曲艺家附近的超市，然后一起做饭。“我想我们有能力做出一顿通心粉晚餐”。

你们出去了。作为一个小组你们漫步在超市的通道上，没有人负责，你们的老板似乎除了晚餐之外，什么事都胸有成竹。他说说笑笑讲一个有关国税局的故事。尽管没有一个总的指示，还是有些东西被放进了推车中。一位同事已经拿了制作口沙拉所需的主菜。有人提议做蛤利酱，没有人反对，然后你的新同事开始讨论细节。你决定做你拿手的大蒜面包。林外一个人拿了瓶基安蒂酒。最后，大家一直同意推车中的物品足够用于晚餐了。

回来后，你们放下所有装有食品的袋子，老板另外拿了一瓶啤酒并且谈论一种新的软件包。晚会重点逐步移向厨房，在那儿有人着手准备晚餐。你的老板没有做任何指示，但是当有人提出需要些洋葱时，踏进去切洋葱了。你开始将大蒜和橄榄油放入平底锅慢慢煮开。酱汁在起泡，通心粉煮开了。渐渐的一顿晚餐组成了。你们都在吃饭，知道吃饱了。然后共同分担打扫卫生的杂务。

迄今为止，没有人将普通的一天在项目中所努力做的事情做出表格，倒是作为一个小组，你们刚刚取得了第一个成功。成功又带来成功，高效的和谐又带来更多的和谐。你们组成一个有意义的团队的可能性，因你们第一次在一起的经历而得到了提高。

按这种方式，通心粉晚餐可以看成那个经理想出来的一个办法。但是也可能不是，而且本来看起来就不想你所想的那样。如果你问经理那天晚上他想什么，他可能会严肃地回答：“吃饭。”这种感觉可以左右他在项目过程中所做的决定。全部的经历被组织称

小小的、容易联系起来的成功。经历的组织手腕如此高超，你要是没有刻意观察就很难注意到。

这个故事的线索是：好的经理会为团队童工频繁而又容易在一起实现成功的机会。这些机会可以是很小的、其前导作用的子项目或示范、暗示等，可以是使团队快速养成一起去获得成功的习惯的任何东西。最好的成功是没有明显管理的成功，在这样的成功中，团队工作起来如同一个亲切地同事集体。最好的老板是能一遍又一遍地管理这个集体，而又不让团队成员知道他们已经“被管理了”。

六、思想开放

团队在做大项目，律师将合同交给杰瑞（老板），并告诉他审阅合同后签字时，杰瑞说：“我不用审阅合同”，然后开始签字。“噢，等一下，”律师说道，“让我再看一遍。” 这里不是说你应该在没有审阅合同的情况下就签订合同。如果你迎请错了律师，那么你就陷入了泥潭。尽管经理有能力把工作做好，但评估合同可能还是会超越自己的能力。审阅合同可能有点过于自负。杰瑞花了很大精力雇用了他能找到的最好的律师。他可定察看过那个人的其他工作情况。这不是防范的时候，而是让每个人都清楚地知道老板正在利用和依靠他周围的人的能力的时候。

知道老板已经将他（或她）的部分名誉交给了下属，会让人觉得有点突然和惊讶。这个做法将每个人的最好一面显示出来，团队有了可以形成的意义。他们不只是使工作做好，而且是确保在他们当中书里的新人可以得到回报和奖赏。他就是那种开放式的管理，让团队拥有最好形成机会。

七、团队精神

团队精神—允许平凡的人达到非凡结果的原动力

大多数团队自杀的危害性是表现为强烈地贬低某项工作或贬低做此项工作的人。团队通常会受到“工作是重要的并且做好他是值得的”这一常识的促进。这最后一句中的“好”字是本质：团队为自己分配任务，设定并支持一种自豪的技能标准。虽然所有的团队成员都懂得工作的质量对公司来说很重要，但是团队仍然一种采用更高的标准时期与众不同。没有这种辨别因素，那么小组只能是小组，永远形成不了真正的团队。

八、改变

人们讨厌变化„„

而且那是因为人们憎恨变化„„ 我希望你们切实明白我的话。

人们真的讨厌变化。他们真的、真的讨厌变化。

——史蒂夫·麦克米纳明

九、旧秩序和新秩序

可想而知，率先倡导新秩序非常困难，没有别的事情比它更难掌握，更难成功，更容易引发危险。所有从旧秩序中受益得人都会与新秩序的倡导者为敌，而所有可能从新秩序中受益得人却只会给他半心半意的支持。——尼古拉·马基雅弗利《君主论》

如果你冒险与那些已经掌握了旧秩序的人为敌，那你正在强迫他你们回到令人不舒服的革新的位置上，你只收到那些可能会获利的少数人的支持。为什么会这样？为什么那些肯定从改变中获利最多的人还是在半信半疑的支持改变？那是因为人们讨厌改变。如果我们着手去改变，不能肯定我们一定会成功。而且不确定性比潜在的获利更引人注目。

箴言：对改变的最基本反应不是逻辑的而是情感的。

我们从不要贬低我们旧的方法。相反，我们需要旧的方法作为有助于发生变化的一条途径来加以庆祝。

十、变更模式

目前现状（外来刺激）变得 混乱（正在变换的观念）促使人们 实践和综合最后达到新的现状

十一、学习

一条关于进步的重要规律是：谁不学习，谁就不可能长期发展，长盛不衰。

十二、管理上的最大恶行

如果你召开一个会议，正常的假设是那间房子里的人都在那里因为他们需要相互交谈以便得出某些结论。相反如果与会者轮流与一个重要的人物相互交谈，期望组合整个团组的初衷丢掉了；老板可以分别于每一位下属交流，而不是强迫其他所有人听他们交谈。

会议不是一种仪式。它不能是这样：它向每个人说明老板就是老板，他或她主持会议，希望人到场，等级制度应该得到遵守。

如果有一个真正的理由把所有人召集到一起考虑一些事情，则是一次真正地工作会议。会议的目的是达成共识。从定义上看，这样的会议是一件临时的事件，临时使之回忆不可能是定期安排的。因此任何定期的聚会都可以怀疑是为一个仪式而不是为集体共识的目标而举行的。每周召开的情况会议便是一个明显的例子。

十三、时间分割

将任何一个知识工人的时间分割到许多的任务中去，确保把他或她塞入两个或两个以上的不同工作小组中，这样没有一个工作小组可以形成一支真正的团队。

时间分割的另一负面影响是：保证浪费人的时间。

如果两项工作涉及性质上截然不同的两种习惯，时间分割则更加有害。因此把一项设计工作（它需要大量的时间投入）和一项以电话为支撑的工作（他需要瞬间中断、持续可用、快速变换问题焦点）混合在一起，肯定是这些更需 要集中思考的任何实际上越来越不可能完成。不停地把时间完成在努力重新开始工作上只会使员工遭受挫折。

《人件》值得一读！

第三篇：人件读后感

实际上，我国最缺的就是具有10年以上经验的软件工程师。为什么中国的程序员总是在不断地学习新的开发工具，钻研程序代码，而不能逐步提升自己的视野、思维和经验？

加班并不能提高工作质量，加班往往是环境不合适，不能在工作时间内达到预期的效率。所以在软件公司就形成了加班狂潮。令朝九晚五形同虚设。噪音和人口密度成正比，而公司为了限制成本，将大量的工作人员压制在很小的一片空间内，而且还要求这些工作人员保持着较高的工作效率，显然是不可能的。由于噪音急剧升高，干扰也随之升高，工作人员的注意力急剧下降。

在测试个人能力的研究中，发现成绩最好的是成绩最差的工作成绩的10倍，是成绩中等的2.5倍。成绩好的前一半人是后一半人的成绩的2倍。

有10年此语言的相关经验比只有2年经验的人，并没有实质性的成绩优势，但不到6个月的除外。从薪质上看，成绩好的与成绩差的相差不大。对公司内部来说，成绩好的与成绩差的基本是差不多的，也就是说好公司与差公司的差距可能就是10倍。

由于一些公司提供给工作人员的都是拥挤不堪、嘈杂和工作经常被中断的工作场所，使他们充满挫折，工作效率降低与人才流失。

从工作场所的成本来看，它只占付给工作人员薪水的10分之一左右，这样如果你在工作场所上省钱，可能会导致更大的损失。老板反复反复强调“开放式办公布局”是如何如何好，让10多人甚至几十人同在一个开放性的办公室内工作，完全无视员工的工作效率。在软件公司，最应该的环境应该是平均每人10平方米的专用空间，3平方米的工作面积，1米8高的隔间。

有窗户可以看风景的工作场所会提高很多工作效率。而实际上现在很多公司不是这样，而是做成封闭的象是监狱一样的工作环境。

顺流是一种深思状态，一般就在这种情况下工作才算是真正的工作（对软件开发人员来说），而被打断时需要一段的沉浸时间才能恢复到顺流状态，在这沉浸的一段时间内，其实是什么都做不了。一个工作人员真正的工作时间应该是顺流时间，而不是所谓的出勤时间。一般来说，打扰人最多的是来自于电话，无论电话内容是多么简单，它的优先级都是最高的，甚至比你面前的人更高。而电子邮件显然就好得多。它可以使你在有空的时间才回复。管理就是“赶驴”，这一直是莽汉的认识，而这只是最原始最低级的错误。

真正优秀的员工不是工作狂，也不会唯唯诺诺听老板的话去加班，他们是该做什么就做什么，一星期做够40小时就可以，到时间就下班。往往是这一类人是做得最好的。一个人不只有工作，还是家庭、爱情与青春，失之东隅，收之桑黎。

项目催化剂的作用是非常大的，有时大得难以置信。所以有时项目组有一个能调和的催化剂，项目可获得成功的概率会大大增加。这催化剂也许不是一名开发高手或是测试高手，也许只是一名普通的但能协调与有魅力的女士。

公司越成熟，工作就越无趣，曾是世界最大公司的荷兰东印度公司目前留下来的员工每星期都要花40小时来填写各类的表格。这就是帕金森定律。

而熵的意义和此基本相仿，熵就代表着平均、相似与统一，本来是热力学第二定律，在管理学上也能适用。公司的熵总是在不停地增加。这样在公司的时间越久，人就越平均越相似，也就越平庸。

霍桑效应就是当人们做新的、与众不同的东西时，充满了精力和兴趣。所以单纯考虑技术与方案还远远不够，还要考虑是否有霍桑效应，这能增加工作人员的工作效率。搬迁是公司流动率大的最大一个原因。这甚至比机关枪扫射的概率还高。

有几个常见的错误认识需要重新评判一下，结论是：目前并没有令你大大提高生产力的诀窍，你也没有这么快被淘汰，改变语言对你并不是很大帮助，置于很大压力下不会使工作变得更好而是更糟。

对《人件》一书的大名，早有耳闻，说不上目的或是原因，只因随手一翻，随意竟然得以持续，花了几天的业余时间，快速翻看了一遍。有些体会，记将下来。

我看的是中文版，还好，没有碰到过多的不能明了的名词术语。

书中的有些观点令我很吃惊，这也促使我没有很快将书放下，而一直把它读完。对于人才和团队的建立和管理，书中可谓是独辟蹊径。让我大开眼界，呵呵，应该说我是孤陋寡闻，因为这本书出版于二十多年前。

如果说信仰，我信奉现实的哲学，我不爱好幻想。对于书中对程序员的“坦护“，对于管理人员的“刻簿”，我油然升起感激之情的同时，也不得不结合身边的情况去思考。当你经常在梦里看见不合现实的空中楼阁时，我敢肯定，你不是程序员，或者，你即将不是程序员了。在那书中美丽的空中楼阁里，你们拥有自已办公室，在你们的窗户外，是鸟语花香，办公室墙上，是你忠受的魔兽游戏的海报，你的办公室门外，挂有闲人勿挠的牌牌，不会有人为一些琐事来烦你，你的经理人从来只为你扫平工作障碍的而存在，从来不压榨你的业余时间，你感觉你的创造性得不到了极大的发挥，在成功完成一个高质量的设计后，你决定躺在你的沙发里休息一下，结果，你很快，进入了梦乡Zzzzzzzz.喂，行了，快 醒醒吧，哥们儿，别再做梦了，这不是超级女生，不是你可以任意发挥的舞台。

（好了，有些跑题了，离世界杯决赛还有两小时，我不希望把这个读后感拖到明天）我从来不曾是经理人，我倒想是，但没那机会+实力，以后会不会，天晓得。不过呢，为了把自已的思想融入书中，我暂且YY一下，我在意大意可能夺寇之前，当一下意大利的主教练，嘿嘿嘿。

首先，我看了全书，我开始苦笑，为什么？兄弟，我也曾是优秀的程序员，你们的苦我都知道，但，书中的东西只能是美好的理想，我能理解，但公司是不能理解的，因为它们看来是那么的离经判道。

什么？我把问题说得太严重了，噢，那我们还是来仔细看看吧。

作为经理人，我知道，我最重要的作用是带领的我所管辖的人。慢着，我是技术出身，我不太会搞那些人际关系，我也不习惯成天去了解你们的私人想法和状况，你们不是要自由吗？我给你们。什么？我害怕管理。@#$@，嗯，可能你是对的吧。管理人，其实我并不善长，它在我的工作中处于最低的优先级。

作为经理人，我很头疼产品的质量问题，下面这帮人怎么搞的，唉。收到一封邮件，有组员提出质量改进建议。嗯，好是好，可惜没时间去做，算了，还是以后再说吧。（嗯，你不要再批望收到同样的一封邮件，对于，开发人员对质量的渴求并不低于用户，而实际在于管理者如何去引导和调动它。如果总是以时间为借口去牺牲质量，你的组员会越来越变得让你头疼，注意，这可能是你造成的)。

关于加班，我也是程序员，我也讨厌加班，但没办法，上面要求下周必须@#$#@$。大家坚持一下，上午10点来就好了，实在不行，下午再来。到时候我们按1:1进行调休。(程序员某些人在加班时间玩游戏，因为他确实无事可做）。

作为经理人，或许需要得到技术上的权威性来满足内心的虚容，以使现状与传统世界更加接轨，于是，我仍然需要深入的了解技术，开玩笑，我成天管理人，那我岂不是会被淘汰了。书中讲，经理人应该是让他的员工能更好的工作，我认为呢，或许，团队中需要这么一个职位的人，他不用过多关注技术，但他有足够多的管理经验，去做一些令本身经理人不愿意和不善长去做的事。这个人对这个团队的生产力是致命的。

作为经理人，我也坐在开放式的格间里，象是个扩大了的养鸡厂。所以，你们不要抱怨办法环境如何如何不好。（嗯，公司有意采取了这个花招，而我呢，俺这么多年摸爬滚打，早就习惯了嗓音。什么？你们不习惯？噢，那就带上耳机，或自已合理安排时间，放心，你们上班时间做点儿其它事情，我会睁一只眼闭一只眼。讨论问题时有些吵？嘿，那正说明我们的工作氛围很和谐。

在这个手机如垃机满天飞的时代，办公室里充满了各种各样的让你新奇和从未听过的来电音乐和短信语音，喜欢定制的人们会不断更换铃声，以满足你的好奇心。当你好奇心得到极大的满足而有些不堪承受时，你可以带上戴上你的耳机，如果，你仍然不能做到心如止水或是达到周伯通小之双手互搏的境界，不要紧，你可下班时间加班做，这个时候，找个同事聊聊天吧，说说世界杯，说说超女。

这时，你很得闲，你环视你的工作环境，嗯，那是为计算机和网线等电气元件而设计的布局，窗户？谁都休想，它在走道边上，且挂有厚重的窗帘。你只能叹一下生活之辛酸，为了生存，混口饭吃，你只能将你的青春放在如此的不见天日的鸟笼中渡过。

此时，电话铃声响起时，咦，是我这个电话在响吗？

喂，那个谁谁谁的电话。你冲着远处大喊：为了让坐在另一角的同事听到。

什么？我的电话？麻烦你帮我转一下。

你的电话多少啊？，XXXX。

……

呵呵，有些象股票交易市场。

当你回到电脑前，你陷入沉思中：我刚才在做什么，做到到哪里了？

不巧，这时下班的广播声响了，Oh,My god，我今天都做了些什么？

(听说，微软公司的开发大楼，如V型排开，以保证每个开发人员的办公室拥有窗户，俺对其这向望等同与对比尔先生崇拜)。

工作，当然需要事前度量，作为经理人，最头疼估算工作量了。不过呢，有办法，简单分块，然后交给张三李四：张三，李四……，你们去看看你们各自负的任务需要多少时间。然后，你把 Total = A + B +C ……

这样合适吗？工作量的估计是不是应该有历史数据啊，切，我们没有这种类型的数据库。慢着，真的没有吗？

再想想，绩效考核时，用的都是些啥？

哈哈，但是你知不知道，员工填写的dmp的耗费时间，永远都是体力时间而非脑力时间。确实，现状如此，形式化的CMM执行，带来的就是这种形式化的结果。

是了，作为经理人，最苦恼的就是人才了，苦啊，找不到人才啊。原因何在？是因为公司无法提供较好的待遇吗？不是，如果他够强，公司可以花大价钱。

对了，请问一句，如何知道他很强，是他做完那份无聊的考题吗？是听他胡吹吗？还是由我这个本来就不见得优秀的人来主观判定呢？ 噢，这个，这个，我不能肯定他是否会很出色，因为，那是以后的事情，现在怎么可能知道，他要那么高的待遇，我却不能确定他值那么多，唉，其实这是问题。

显然，责任不在应聘者。经理人最清楚需要的是什么样的人，书中讲了，或许，换种面试方式？比如，举行一次工作试讲，让团队所有的人来评价，如何？

作为经理人，最头疼的事情是不该走要想走，该走的从来不主动走。

很多公司都在提出自已的愿景，或者说是口号：我们要做最好(或是哪年哪年成为多少多少强)。但是，他的优秀人才却在不断流失。公司高层说了，公司的成长不依赖于任何一个人而存在。呵呵，没有个人，哪有团体，这显然是一个并不漂亮的谎言，谁都知道人才的重要性。往往在员工提出辞呈时，才发动挽留攻式，那也太不把萝卜当成一盘菜了。

公司在优秀员工的一个似是而非的一年仅一次的培训会上，最后的讨论话题是：如何为公司吸引高技术人才。嘿，你不能说公司高层的眼被蒙住了，只能说：或许，你该摘下你眼前那层布，这并不是你最终的归宿。

团队，就是一个部门吗？有时候是这样的。但更准确的定义是：互相合作，在一定时期内达成一个共同目标的团体。是的，最重要的是合作，这毋庸置疑。

有些时候，某些方面(并不是全部)，这类似于体育团队，一帮具有接近实力的，相互合作精神的，有一个团队领袖的，有共同目的团体。有人将世界杯巴西和阿根廷本界杯赛的失利归咎于教练。在我看来，原因确实在于团队的搭配和组织(教练)，类比于开发团队中的经理人。当教练把成功寄希望于罗纳尔多和小罗的灵光一现时，有些象是程序中的巧合编程，你可能得到暂时的欢愉，但你总得付出带价，借用一句老话，出来混，总有一天会还的。在水平相差无已的巴西球员身上，你很难想象巴西老双卡与其替补对比赛有同样的渴望。当球队参加第一场比赛那一刻起，每个队员都应该有由中的，发自内心的共同目标和责任，而非只是一些口号。

（很可惜，我本人水平问题，我从未碰到过书中描述的成功团队，中文翻译为胶冻团队。有碰到过传奇人物，但没见到过传奇团队）

作为经理人，你理应对雇用的人的能力和特点应该有充足的认识，然后，创造条件，放手让他去做他该做的事情。对于团队，你应让你的团队经常体验成功(或许并不是工作上)，当组员并未感受到被管理的情况下获得成功后，那将是你最成功的管理。

作为程序员，你有没有想过和某个你心目中比较佩服的成员一起工作吗？当然，很多人都想过，但实现了吗？啊。。这怎么可能，公司又不是我家开的。呵呵，确实，要做到这一点很难。我想，这个公司需要有足够雄厚的人力资源配置。

对于产品质量，它总与开发时间和责任心相关联，书中将之比为“蚌壳中的砂粒“，实现是太妙了。

公司中总有一些个别人，在社会交际学的标准上，不仅算不得优秀，甚至很差，但偏偏这种人却是生产力提高的关键，马拉多纳，没有比他更好的例子，你是教练，你会放弃他吗。如果你大家都不知晓的情况下，愉偷选择放弃，那你不是一个好的经理人。

工作时，程序员时不时会碰到有趣的事情，每每此时，他们总是刻意去压抑自已的兴奋，做贼般的去享受他自已认为可能不是正业的工作。实际上呢，书中讲，工作本来就应该是一种乐趣。程序员的错觉来源于长时间以来对开发工作的扭曲。

说实话，对于将软件工作类比为加工厂，很长时间让我困惑，彷徨和失落。近来来，诸多的技术似乎都在验证着，新技术使工作变得有序，更加机械有条理而缺乏旧传统意义上的创造性。因此，这使软件公司坚信铁序的重要，而防止任何的混乱，也就把握了时代的脉搏。还好，书中讲了，小小和短暂的混乱是有必要地。但可惜，书中的那几个实例，在我看来，有些虚无。

公司总有那么几个人神龙见首不见尾的，据说可以允许在家上班。对于他们，一切都仿佛虚无中的传奇。而对于我呢，只有两个字：羡慕死了。

"一次将事情做对“，在某一天的早上，发现项目组每个成员的工作台前，神秘的突然出现了此条标语。

每有人问起，我总喜欢恶做剧的将之解释为：“最后一次将事情做对“，因为，我不认为它是什么放之四海皆准的金玉良言，它也不如图画的修饰的华丽般能带来任何有实质性的效果。而在书中看来，更糟糕。它显示的是公司无法用努力工作和管理天份来促成这一美德或是水准，而只能采用简单口号来传递可能对不同工作的人应该有不同讯息的不切实际的信息。很多人都害怕竟争，我也不例外，理由不外乎是不自信，肚中尽草包之类的原因。竟争能带来什么，不用多说。

对于CMM，我一直未有什么认识，即使是身处其中，我所感受到的也是负面效应。书中从另一侧面讲不要过份依赖于它，过程的成熟是在降低风险，但是：如果能让你成熟级别降低的项目，往往会是最有价值的项目。

有那么几年工作经历的人，大都经历过同组人员离开的情况，而工作交接和项目的继续所产生出的问题，应该也是深有体会，公司对这方面的成本往往没有本质的认识或习惯性或有意识的低估。

最后，可以说书中说出了我目前最关心的一点：

作为一个开发人员，对于管理岗位，在现有多数公司的机制和自已实际情况的双重现实下，那是自已力不所能及或者说不能掌控的领域。所以，唯有加深对对技术的学习，才是出路，因此，现在我比之前的任何时候都渴望新的知识。在不能寄希望于公司提供培训的情况下，我知道实践是唯一能快带提高的途径，所以，我在寻找一个更有学习氛围的社区，而如书中所言，建立这样的社区可以说是经理人的终极梦想。

第四篇：《人件》读后感

人在软件工程中的定位

——读人件有感

刘胜男11计科一班 110507140120

初学软件工程导论这门学科，听老师说过《人月神话》和《人件》这两本书，它们被誉为软件图书中“两朵最鲜艳的奇葩”。于是我迫不及待的借了《人件》一睹它的风采。这两本书关注了软件开发过程中两个不同的方面，《人月神话》注重于“软件开发”本身，而《人件》则是强调了软件开发中的“人”。我选择了《人件》这本书来写读后感。

看完《人件》这本书，发现全书中基本没有涉及到任何软件技术，但作者精辟的探讨了专业软件团队管理这一非常专业的话题。怎么把团队做好，这是一个大问题。只有做好团队，才能做好软件。《人件》提到，软件工程本质上其工作的主要问题，与其说是技术问题，不如说是社会学问题。记得有位老师也曾提过三分技术，七分管理，我想道理应该是一样的。《人件》告诉我不是因为技术更重要，而是因为它更容易做。的确如此，人际关系是很复杂的，大家都希望尽快做完项目，一味的去追求代码的速度，而没有人愿意去管岌岌可危的人际关系，因为人们的天性就是用对自己有利的方式去解决问题，与人沟通这种能力恰恰是整日埋头编码的程序员所缺乏的。

而对于编程这件事，从大一到大三，也编过不少程序了，但在考试的压力下我总认为一个程序越少出错越好。而《人件》告诉我对大多数脑力劳动者来说，偶尔犯一个错误是自然的，也是工作的一个健康组成部分。尽管整个团队的技术平均水平也许会因为采取的任何

限制错误的措施而得到适度改善，但是团队社会学却会受到严重损害。所以当人们犯错时，作为项目经理应该鼓励他们。

《人件》内提到大多数程序员都是热爱自己的工作的，这一点我不太清楚，因为不太了解计算机从业人员是否都热爱编码这一过程。假设这条是正确的，那么“管理就是赶驴”这句话就有待商榷了，开发与生产不同，一个进行脑力劳动的人要进行思考，他有自己主动的因素抽象化并忽略掉。

提到关于人选的问题，不得不提的就是面试的问题。面试是选拔人才的方式，但是面试时似乎有条不成文的规定：可以问候选人以前干过的工作，但是不能要求看看其工作产品。但是检查其工作产品往往是非常有好处的，可以更直观的了解候选人。而新录取的员工往往被要求做能力倾向测试，这种测试大部分是关于左脑的，即不进行创造性活动。《人件》提供给我一个数据：一个有40年工龄的人，只有5年的工作时间，却有35年的管理时间。这就说明能力倾向测试只能为我们提供短期工作得很好的人，所以不应该只通过该测试来决定是否雇佣这个人来作为团队的成员。

大概从马列主义传进中国开始，理论指导实践的思想在人们脑海里已根深蒂固。伴随理论的指导实践是一套方法论，大方法论是关于所有种类的需要集中思考的工作应该如何进行的总系统理论。而这种大方法论并不适合在软工中使用。这让我想到了老师上课强调的文档的建立，而我们在强调文档的重要性的同时也要清楚的认识到建立文档不等于解决问题，有时候动手解决比建立长篇累牍的文档更为重

要。综上所述，方法论并不适合于软工，如果一定要规定一个标准，那么可以制定一个非标准的标准（即规定员工不能做什么）。

《人件》中提到了“黑衣团队”的一个案例。作为一个胶冻团队的特例，黑衣团队有种接近疯狂的行为，他们培养一种毁坏者的形象，在程序上制造各种失败，作为团队他们成功了，并且他们快乐的工作着，他们有着共同的目标促使他们成为一个成功的团队。

我觉得，建立一个有健康氛围的团队我们可以从以下几个方面着手：

1、质量崇拜；

2、提供许多令人满意的完形；

3、建立精英意识；

4、保持和保护成功的团队；

5、提供战略但不是战术指导。

以上就是我读《人件》的初步感想，我相信以后花时间再精读一遍会有更深的领悟。《人件》让我懂得“伟大的经理懂得人本质上是不可管理的，软件成功的本质是使每个人朝着同一个方向努力，然后使他们热情高涨，并且任何事物都不能阻止他们前进。”同时也让我重新对软工有了更深一层的见解，让我认识到了自己思维的误区。我认为《人件》带给我的是建立成功团队的非常重要的思想，对我以后的工作颇具指导意义。

第五篇：人社局办件须知

医疗保险定点零售药店审批许可

须知

1、零售药店要求医保定点申请书一式三份并提供电子文本；

2、《药品经营许可证》、《营业执照》副本和GSP论证证书及复印件；

3、药师以上的药学技术人员的职称证明材料；

4、药品经营品种清单及上一业务收支情况资料；

5、内部管理文本（包括：药品进销存制度、信息系统维护制度、财务管理制度）；

6、从业人员一年期内的健康体检证明；

7、劳动保障书面审查报告书及书面审查记录手册，职工花名册、药店与员工签订劳动合同，社保经办机构出具的职工参加社会保险和缴费的证明材料；

8、营业用房产权证书及复印件，营业用房是租用的，还需提供房屋租赁合同。

开办职业介绍机构或兼办职业介

绍业务审批许可须知

1、填报《职业介绍机构资格认定申请表》一式三份；

2、法定代表人或拟任人选、专职工作人员的简历、身份证明原件及复印件和有关资格证明；

3、工商部门机构名称核准通知书或营业执照，有关批文；

4、拟开展职业中介活动的可行性报告；

5、经法定验资机构出具的验资证明；

6、机构章程、内部规章制度（附办公环境及条件、制度上墙照片）；法定代表人或负责人的住所证明和经营场地证明（产权证或经公证的租用合同原件及复印件）。

民办职业培训学校审批许可须知

1、申办报告一份；

2、填写审批表一式三份；

3、举办者的资格证明材料一份（个人申办：身份证、学历证明原件及复印件；单位申办：法定代表人身份证、学历、职称证件、营业执照、组织机构代码证原件及复印件；）

4、法定机构出具的用于办学的固定资产评估报告，注册资金验资报告；

5、办学场所所有权证书原件及复印件（属租赁的，应出具出租方所有权证书，并提供租赁合同）；

6、满足教学和技能训练需要的主要设施、设备的清单及发票原件及复印件；

7、学校章程、发展规划和各项管理制度；

8、与培训专业（职业、工种）相对应的教学（培训）计划、大纲和教材；

9、学校董事会成员名册和身份证原件及复印件，以及三分之一以上人员具有5年以上教育教学经验的证明材料；

10、校长身份证、职称（资格）证、学历证书原件及复印件和相关工作经历证明，聘用协议书。

11、教学管理人员身份证，职称（资格）证、学历证书原件及复印件和2年以上职业教育培训工作经历证明，聘用协议书；

12、职业指导人员身份证、资格证书原件及复印件，聘用协议书；

13、财务管理人员身份证、资格证书原件及复印件，聘用协议书；

14、教学人员名册、身份证、职称（资格）证、学历证、教师上岗资格证原件及复印件，聘用协议书