职业化管理人才培训体系

第一篇：职业化管理人才培训体系

传化集团职业化管理人才培训体系：从大学生到CEO

全球化的浪潮要求市场资源实现高效配置，而民营企业以血缘关系和亲朋关系为纽带的典型家族管理模式越来越束缚企业发展。

民营企业要想健康、快速发展，必须打破这种管理模式，建立起高职业素养、高专业技能、高工作绩效的职业化管理队伍，给企业管理输入新鲜血液。

浙江传化集团是一家知名民营企业，有着内容丰富、形式多样的培训制度。其中，最具特色的是开设职业发展“双通道”.他们没有高薪聘请“空降式”的职业经理人管理企业，而是在企业内部下大力气培养自己的职业管理队伍，在公司提供的几十个职业路径中，任何一名职工既可以成为业务专家，又有机会成为管理人才，这集中体现了传化集团“事业以人为本，发展以人为先”的经营发展理念。在此，集团工会发挥了重要作用。

首先，集团工会争取领导层的高度重视和支持，坚持把提高职工整体素质作为企业发展战略目标之一，坚持把职工的职业发展与企业的持续发展相结合，把提高职工素质作为维护职工权益、促进企业发展的重要举措，建立系统培训机制，丰富职业发展路径，主动为职工谋划职业发展目标，帮助职工个人成长。传化集团建立六级中高层经理培训体系，加强干部培训体系建设。集团从提高干部能力入手，了解干部的能力现状与短板，分层分类对干部的任职能力提出要求，建立从选拔、培训、考核、任用“四位一体”的培养模式，搭建起从普通职工到中高层经理的六级职业管理人才培训体系，为传化集团发展打下坚实的人才基础。仅2010年，传化集团分层分类培训1919项，受训人员31474人次，课时11.29万小时。第一级：上岗培训，针对应届大学生的培训体系――打造未来管

理者的“蓄水池”

传化集团早在1995年就开始进行校园招聘。十几年来，年均过百名应届大学生进入传化集团。为了帮助这些新兵尽快适应企业发展要求，传化集团建立了全方位、立体化的应届大学生培训体系。

一是启航学院学习。通过15天全封闭军训、文化集训、基层锻炼三个环节，顺利完成从学生到工人的转型。二是职业化培训。通过培训，使他们掌握管理工作必备的方法和技巧。三是高管交流。定期组织他们与集团高层交流，养成良好的职业心态。四是党团锻炼。组织他们参与集团党团活动，锻炼组织协调能力。五是综合评价。定期的360度综合评价，使他们了解公司、上级、同事、相关部门对其能力、态度的评价，树立明确的职业发展目标。六是项目轮岗。有针对 性的安排他们在不同子公司、项目上轮岗锻炼，使他们全面了解集团及子公司的工作。通过培养，提高了他们的适应能力、学习能力、人际交往能力等各项素质。传化历届大学生中已有不少人脱颖而出，相当一部分人被培养成传化集团各部门带头人和中层领导、技术核心，为集团高速发展提供人才保障。

第二级：业务骨干培训体系――启动管理者的“黄埔军校”

传化集团培养自己的职业管理队伍，优先从骨干学习班中选拔干部，并将此精神写入集团《组织与干部管理办法》。通过对业务骨干进行培训，培养基层技术人员和管理人员，是培养中层干部的“预备役”.传化集团每两年都要从集团的主管队伍中选拔一批具备较高管理潜质的骨干组成学习班，进行为期两年的培训，培训结束后再择优任命为中层干部。

培训分为管理培训、职业培训、专业培训三类。一是管理培训。各子公司和部门业务系统的骨干都要系统学习《管理学》的六个模块，学习结束后进行考核。二是职业培训。首先，从集团内部邀请集团高管，讲授《传化骨干的职业化修炼》、《传化骨干的职业道德操守》系列课程，深化对企业文化和价值观的认识。其次，引入外部职业工具课程，包括系统思维、团队建设、有效沟通、演讲与表达等内容。最后，开设“成长沙龙”.采用读书、行路、对话三个模块加强职业心态的锻炼和职业视野的开拓。

三是专业培训。培训由“给压力挑担子”工程、经营意识培养计划、轮岗兼职计划三部分组成，提升专业能力。培训结束后，对所有骨干进行结业鉴定，通过

自我评价、系统评价、企业评价等三种方法对学习情况、性格爱好、知识与技能、情商、职业观、价值观、工作态度、与组织匹配度、特殊技能等多个维度进 行综合鉴定，开具《职业发展建议书》，供集团各级组织和高管在人事决策中参考。截至2010年，传化共开办三期骨干培训班，共选拔 招收176名学员，目前己有68人被提拔为中层干部，平均每3名学员中就有1人成为中层干部，可以说，骨干学习班真正成为了传化集团的“黄埔军校”。

第三级：中层助理培训，针对新干部的培训体系――跨越管理者转型的陷阱为帮助来自基层的新任职干部尽快熟悉工作，快速实现角色转型，提升管理能力，集团对这些人进行定期培训。培训主要围绕管理者五大通用管理能力模型和四大经理职业角色定位入手，进行“自己读、网上学、高层讲、大家论、主管带、年终评”六层培训。

一是“自己读”.集团总裁亲自向新干部赠送德鲁克名著《卓有成效的管理者》，由新干部自己学习并作出读书笔记，然后高管们对这些读书笔记进行批复和反馈，帮助新干部深刻理解管理理念。二是“网上学”.新干部们在传化网上大学里自学《经理人的十项修炼》课程，并完成在线测试，实现将理论知识与实际工作相结合。三是“高层讲”.传化集团董事长、总裁、副总裁等5名高层每年定期向新干部讲授《传化之道》系列课程，帮助他们快速学习高层的管理经验，加深对传化经营管理的认识和理解。四是“大家论”，由高层与外部专家现场点评新干部的培训总结。五是“主管带”，即传化要求所有新干部的上级主管都参与到新干部培训项目中来，做到层层输出培训和辅导下属。六是“年终评”.即这些主管会对新干部进行绩效辅导，评阅他们的培训作业并做出反馈。

第四级：中层管理培训，针对专业经理培训体系――让内行领导内行

传化集团以年度为单位，提出“每年打造一支专业化干部队伍”的目标，通过培训实现管理层专业化、精准化，以内行领导内行。以2010年为例，2010年被传

化命名为“营销干部建设年”，当年传化集团集中力量建立营销干部的胜任力模型，对营销干部的能力标准和行为表现做出具体描述，让所有营销干部有明确的学习目标。此外还开展工作胜任力培训，设计一整套立体化的培训计划，从“管理自我、管理团队、管理形象、管理战略、管理计划、管理渠道、管理客户、管理品牌、管理利润、管理风险”十个角度对营销干部进行培训。培训为期一年，每个月营销干部都会从全国各地赶回集团总部，集中2～3天进行封闭式学习。第五级：立足集团视野的高级干部培训――打造高素质的管理队伍

在中层管理的基础上，传化打造立足集团视野的高层干部，作为更高层次的“预备役队员”.高层干部队伍建设，侧着于提高现代化企业经营管理理念、掌握科学管理工具，使其具备全球化视野。为此，传化年均投入近百万元开设高级干部工商管理研修班，研修班学员在一年的时间里系统学习战略运营、人力资源、营销管理、财务管理等 EMBA课程内容，从而成为具备系统工商管理知识结构的高级管理人 才。

第六级：决策层培训，打造外派培训体系――百战归来再读书

决策层培训主要面向集团与下属公司的董事会成员。为了帮助这些决策层干部强化战略思维能力、拓展全球化视野，传化集团制定并发布了《集团高层管理者外派学习管理办法》，规定每年都要根据学员特点和培养要求，选派多名决策层干部到国内知名高校进修EMBA、MBA、EDP等课程。仅2009年和2010年两年间，传化就外派了26名决策层干部到清华大学、复旦大学、浙江大学等名牌大学学习。

作为一家民营企业，传化集团打通从刚入职的大学生成长为企业高层管理者发展通道的做法，对于企业打破家族式管理模式的束缚起到至关重要的作用。传化集团多年来高速发展的实践证明，建立规范有序的培训体系，从企业内部培养自己的高素质中高层管理者的做法是值得借鉴的。集团组织与人才发展部总经理钱

之杨、上市公司传化股份副总裁吴严明、上市公司新安化工副总裁周家海、传化涂料总经理李彦海、传化科技城战略管理总监黎恒等，以及更多的优秀管理人才，在数年之前都是普通职工，经过传化集团六级中高层管理人才培训，使他们实现了从大学生到CEO的职业发展之路。（高巍）

第二篇：项目管理人才的培养与职业化建设

项目管理人才的培养与职业化建设 论文写作发表一步到位,速度快!作者：佚名

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更新时间：6/28/2007

随着经济全球化的不断深入，综合国力的竞争愈演愈烈，人才资源在综合国力的竞争中越来越具有决定性的意义。中国建筑企业要想在广阔的国际承包市场上取得大的发展，除了必须拥有雄厚的资金实力、过硬的企业管理和较好的企业品牌外，其项目管理人才水平的高低也成为发展的关键和制约的瓶颈，而项目管理人才水平的高低取决于项目管理人才职业化建设的程度。

山东建工集团是房屋建筑施工总承包特级企业集团。从一个年营业额不足亿元的小型建筑施工企业发展成为年营业额50亿元，总资产超过45亿元，集工程总承包、房地产开发、建筑科研、建筑设计、设备安装、建筑装饰、建筑构配件生产、建筑机械租赁、建筑材料和设备供销、工程技术咨询、建筑劳务、物业管理、医疗服务及三产于一体的多元化大型企业集团，根本原因在于企业始终坚持创新发展项目管理的主线，以项目管理推动企业全方位创新发展。

一、正确认识项目管理人才培养与职业化建设的重要意义

目前，项目管理人才状况不能适应建筑业发展的需要。一是现有项目经理实际人数与建设项目增长需求有较大差距；二是审核通过的建造师人员状况与项目管理工作岗位的实际人员需求有较大差距；三是项目管理人才资质偏低、年龄偏大、学历较低、知识老化，高层次、复合型的项目管理人才短缺，不适应工程总承包和国际化发展的需要。山东建工集团拥有各类资质项目经理700余人，其中一级项目经理174人，国际杰出项目经理、全国优秀项目经理30余人。尽管如此，项目管理人才的紧缺和缺乏职业化建设依然是提升企业管理水平的瓶颈和制约企业跨越式发展的关键因素。

二、以工作实践历练项目管理人才，为项目经理职业化建设奠定基础

为充分发挥项目管理人才尤其是项目经理在项目管理中的核心作用，使工程项目实现社会效益和经济效益的最大化，山东建工集团十几年来全面推行了项目经理目标责任制，突出项目管理目标的过程控制与管理，保证全面实现既定管理目标。

坚持正确的项目管理责任目标承包原则。做到兼顾国家、企业和项目经理部三者利益；项目经理责权利相统一；坚持以项目经理为核心，项目班子集体承包的原则。

坚持科学的项目管理责任目标承包方式。按总分包工程项目、自营工程项目、专业工程承包项目设置了三种承包模式，科学设定承包内容。如对总分包工程项目，要求项目经理部承包项目进度、质量、安全、资金回收、上交分包管理费及税金、工程结算报量、分包结算、债权债务清理、队伍管理、民工工资支付等，实行从开工到竣工交付的全过程承包责任制。

坚持合理赋予项目经理责、权、利原则。参照项目管理规范，规定项目经理的职责和权力以及集团授权的特殊职责和权力。对项目管理人员实行三种工资支付方式：项目薪酬制、基本工资加奖励（奖励分配，项目经理得40%～50%，其余分配给其他班子成员）、包干工资制（即项目增人不增工资，减人不减工资）。究竟采用何种支付方式，由工程项目所在单位同项目经理协商决定，并在《责任书》中明确。

坚持严格的项目经理资格审查制度。山东建工集团所有项目经理均需参加集团总公司统一组织的项目经理业务培训和上岗资格考试、考核。参加项目经理业务培训和上岗资格考试、考核的人员，打破年龄、学历、资历、资格等界限，考试、考核合格人员经子公司推荐和集团项目管理系统认可，均可参加集 团组织的山东建工项目经理资格认定，经“项目经理资格审核委员会”审核同意后，发放山东建工项目经理“上岗资格证书”，准予上岗。项目经理等级资格证不能代替“上岗资格证书”。重点工程项目经理一律采取集团内公开竞争上岗、择优选拔任用的原则。

坚持对项目管理人员实行效能配置。根据项目承包模式合理配备项目人员，并严控超员，防止造成新的人浮于事的现象发生。如对自营项目经理部，不仅要配备专职技术负责人，即主任工程师、质量员、安全员、技术员，还要配备专职预算员、材料员、经济核算员、材料会计。项目经理部要设置单位工程成本核算台账和相应的各类料具、机械租赁、人工等明细台账。

坚持对项目管理责任目标进行规范设置考核。项目管理责任目标一般设置13项，即工期、质量、安全、资金回收及上交资金、现场管理、队伍管理、工程结算报量、上交分包管理费及税金、分包结算及分包工程款支付、民工工资支付、债权债务清理、责任成本降低率、与建设单位及其他相关单位的关系协调等，同时对每一项管理目标进行细化，明确月度考核奖罚和最终兑现。为保证项目管理最终目标的实现，实行月度考核管理控制制度，不仅增强了可操作性，也调动了项目管理人员的积极性。

三、项目经理职业化建设的途径和注意事项

2003年，国务院颁发文件规定，在实行建造师执业资格制度后，取消项目经理资质行政核准。政府取消项目经理资质行政审批后，项目经理资质如何管理？项目经理是企业经营管理人才，必须实行专业化、职业化、市场化和社会化管理。项目经理的培养和选聘重在市场和投资人认可。项目经理职业化建设应围绕市场和投资人的认可做文章，需要国家行政主管部门、行业协会、企业三方齐抓共管，建立全方位、立体化的项目经理职业化建设体系，完善项目经 理职业化建设的相关机制和制度，使新形势下的项目经理职业化步入发展新阶段。

项目经理职业化建设除了认真执行国家、行业协会的政策措施外，还应注重以下几个方面：

夯实项目经理选拔基础。中国加入WTO 后，企业急需一批具有国际化水准的项目管理人才。这就需要充分挖掘企业潜能，从复合型人才的定位出发，加大经营管理人员的项目管理知识培训和继续教育，提升现有经营管理人员的整体素质，注重项目管理人员的知识更新，增大项目管理人员的招收比重，建立项目经理人才数据库，确保项目管理人员总量和质量同步提升，为项目经理选拔任用提供坚实的资源基础。

实施项目管理多元化培训。企业人力资源管理部门在做好项目管理人员职业生涯规划的基础上，要强化项目管理的多元化培训。培训方式要多样，采取集中与分散相结合、脱产与业余相结合、自培与外培相结合等形式；培训内容要多元，既要就经济管理的基础知识和项目管理的业务知识组织培训，也要就培训工程技术、造价等施工管理的专业知识组织培训，还要组织学习政治理论等；培训对象要多元，打破项目管理人才框框的桎梏，对企业的管理人员普遍进行项目管理综合知识培训，在抓好经营、安全、技术、质量、材料等系统管理人员培训的基础上，培训对象要延伸至财务人员及其它经济管理人员。

强化项目经理责任制落实。建立以项目经理责任制为核项目管理人才的培养与职业化建设

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更新时间：6/28/2007 心的项目管理责任保证体系。一是以此为核心，完善责权利相统一的项目管理责任体系；二是完善和规范企业项目风险控制体 系；三是健全并完善项目成本管理体系；四是规范和完善施工管理组织体系；五是建立并完善企业项目文化建设体系；六是完善企业项目责任目标管理体系。

突出项目经理职业化培训。项目经理职业化建设要突出强调项目经理的理念转变和创新。企业要从政策上进行引导，以绩效考核评价为主线，推动项目经理由资质管理向职业化方向发展。要注重项目经理素质的提高，加强国际项目管理知识的教育。项目经理要在企业授权范围内实施经营和管理，接受企业的考核与监督

第三篇：青年管理人才培训心得体会

青年管理人才培训心得体会

——

金秋十月，作为一名的部门经理，有幸参加此次青年管理人才培训班，特别是来到国际化大都市上海，来到仰慕已久的历史名校复旦大学，真是机会难得，自己已暗下决心，一定要珍惜此次培训机会，认真学习，努力提高综合素质和能力。周密严谨的组织，量体裁衣式的课程设置，深入浅出的讲解，无不体现出省行人力资源部对此次培训班的高度重视。六天紧张而丰富多彩的培训生活、贴近工作实际的培训内容和形式多样的培训方式，使我收获颇丰，受益非浅，借此机会与大家分享。

上海是一座极具现代化而又不失中国传统特色的海派文化都市，繁华的大上海处处显现着她的独特魅力，而高速的发展又催发了积极向上竞争意识。陆家嘴金融贸易中心与曾经享誉中外的远东金融中心－外滩金融街隔江相望，摩天大楼错落有致，花旗银行、渣打银行、汇丰银行、建设银行、浦发银行等100多 家中外银行和金融机构坐落于此，各家银行大厦集结成群、争奇斗妍，构筑起了一道亮丽的风景线，意想不到的豪华和壮观，但略显人气不足，也许这就是服务高端客户大银行的特点。

走进仰慕已久的历史名校复旦大学到处都充满着“博学 而笃志 切问而近思” 的校训，这也将成为我今后终身学习的座右铭。校园浓浓的学习气氛深深感染着我，仿佛又回到了大学生活，同时也极大激发了学习热情。培训课程设置从最新的宏观经济形式到银行专业知识，从国学到人力资源管理，无不体现培训的针对性。《最新经济形势及银行应对》让我了解了银行应随着经济形势的复杂变化，而随时调整经营策略，从而实现价值最大化；《全面风险管理》让我们要树立全面风险管理文化，及时了解风险管理的发展趋势，有效控制风险；《银行客户心理分析和营销技巧》教会我们如何了解客户并运用合理的营销技巧，取得营销战绩；《国学与现代管理》让我更加坚信国学乃中华文化之精髓，和谐文化必将引领中华民族繁荣昌盛；《非人力资源经理人力资源开发与管理》让我真正理解了人是企业最宝贵、最有创造力的资源；《从专业走向管理》让我认识到领导需要的技巧和策略，真正把握领导艺术的真谛。

讲座、互动、交流、案例分析、讨论、考察等形式多样的培训方式，不仅让我们学到了理论知识，增强了理解和实践，更提供了一个相互学习、相互沟通的交流平台。

短暂的培训给我一种全新感受，既增长知识，拓宽了工作视野，又学会了诸多工作方法，使我更加感觉到培训学习对于一名干部成长的重要性。在实际工作中，我将把所学到的知识充分运用到工作中去。

二00九年十月二十日

第四篇：青年管理人才培训心得体会

《青年管理人才培训班》学习心得

*月*日至*日，有幸参加*《青年管理人才培训班》。短短六天时间，在上海这个中国最大的经济、金融、贸易和航运中心，在复旦这个秉承“博学而笃志，切问而近思”文化积淀的百年学府，躬听*等众多知名讲师对现代金融管理理念的阐析，心驰神往探求人力资源管理之根本，求知《银行客户心理和营销技巧》，问询《全球最新经济形势分析与银行应对》，从《全面风险管理》到《国学与现代管理》再到《从专业走向管理》，多角度、多层面、多视野地享受了一次现代金融管理的文化大餐，受益匪浅，感触良多，启迪深远。

下面，从三个方面将此次培训的心得体会作以汇报。

一、培训学习情况

此次培训，课程设置科学合理，课时安排紧凑，讲师水准高，讲解有深度，内容充实，培训教室既舒适又现代。六天的培训，使我们深深感受到了复旦大学这所百年学府的魅力，深深体会到复旦大学一流的师资，一流的管理，非常感谢省建行给我们创造了如此好的学习环境。

在学习的过程中，讲师的敬业精神使我们深受感动，六天的培训过程，老师一直都保持着饱满的精神状态，表现出对我们学员的充分尊重，有的教师在培训过程不停的讲课，但不喝一口水，只为了不影响培训的效果，使我们大大折服。另外，带队领导、工作人员细致安排，非常细心周到，保证了培训效果的最大化。

学员之间也建立了深厚的友谊。在学习的过程中，大家互帮互学，共同交流心得体会，研究探讨遇到的问题，收到了较好的学习效果。

二、学习中的心得体会

通过这次培训，系统地学习了现代商业银行的管理理念和领导艺术，感受到了人力资源管理学问的博大精深，任何一个人要成为某方面的专家，必定是付出了巨大的努力，在无数次的学习、探索、思考、领悟中提升和积累，才有一次精彩的输出。

通过学习我深刻领会到，作为一名合格的人力资源管理者，应该如何驾驭整个基层金融机构的人力资源运作机制，并领悟到，应该以管理促创新，以创新促效益市场，是一个基层金融机构发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个基层行发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。所谓核心竞争能力，是一个基层行赖以生存和发展的关键要素。核心竞争能力是基层行战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。

如何培养自己的核心竞争能力？首先应分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。

“结果第一，理由第二”是老师在老师在讲座中提到的一句话，这句话深深的触动了我的内心，上至经理，下至员工，我认为这句话对其都是非常受用的。对企业来说，追求利润是银行永恒的主题，是第一位的，是结果；对员工来说，实现人生价值是第一位的，是结果。不管企业还是员工，我们站在自己的立场时，永远都是结果第一，理由第二。但是，生活中往往事与愿违，员工在工作中，预期目标没有完成，在向领导汇报时，都会惯性的将理由放在第一位，结果放在第二位，导致出现这种局面的根本原因是我们没有执行力的员工，没有执行力的领导。对待问题始终站在保护自己利益的立场上，对待失败永远是理由第一。不可否认，任何结果都有一定的理由作为支撑，而看待问题时关键是我们如何来对待理由。当预期目标圆满完成时，大家可能理所当然的以为这不存在理由，但是，当预期目标的实现遭受失败时，我 们都会千方百计地寻找各种理由来搪塞，其实不然，正是因为这种错误的思维指导着我们的行为，导致了结果的失败。因此，面对企业，面对领导，我们只需将结果呈现在领导面前就足矣了，把各种理由放在结果出现之前，围绕结果将各种理由一一击破，最后的成功成为圆满的结果。

三、对今后工作的启发

通过学习，感觉对非人力的人力资源管理的课程感触最深，身为人力资源经理，身上的责任很大，需要学习的东西还太多太多。认真审视了自己目前工作状态，认为在人才培养机制、激励性绩效体系建设方面存在的不足，最急需改进。

人才培养机制方面，*单位一直面临着人才缺乏的被动局面。这些年，虽然在人才培养方面，也想了很多办法、做了很多偿试，效果总是未能达到预期。通过培训，体会到对这方面工作的认识还是不全面、不到位的。一是规划不到位，老师说过“用三年后的思维来考虑现在，才能做好规划”，而我们却局限于“用现在的思维考虑现在和未来”，所以一直得不到很好的成效。二是体系不健全，虽然也有这样那样的计划和措施，但是没有系统的人才培养体系，制约了人才培养的进程。

要做好人才培养规划，必须站到全行发展的高度来设计和规划，并且注重人才的阶梯培养，尤其是经理级以上人才和年轻干部的培养。其次要建立健全人才培养体系，搞清楚 未来3至5年的公司人才发展目标是什么，哪些人才是我们的关键核心人才，需要多少，人才结构是什么，需求数量和目前实际数量的差距通过什么渠道补充，如何快速培养这些人才，明确人才培养的制度、流程、责任者是谁。这个板块计划在今内完成，其中要关注到实际可操作性，以及与公司领导的充分沟通以达成共识。

关于激励性绩效体系建设，虽然绩效体系建设已经做了多年，经过培训，了解到方向也基本正确，目前主要存在三个问题。其一是绩效体系本身还存在缺陷，从指标设计、绩效计划到考核实施、绩效评分、绩效改进等等环节都存在不足之处，需要改进。其二是激励性不够突出，更多是停留在奖励完成本职工作的绩效工资层面上，奖励超额完成部分的绩效奖金力度不大，难以真正起到激励作用。其三是绩效面谈，今年修订薪酬制度时特地增加了这个环节，实际做起来却效果不理想，经过培训明白了要做绩效考核、绩效面谈之前，每个岗位要有相应的绩效计划，这一点是我们目前没有做到的，另外还要培养部门长成为绩效面谈的沟通专家。

要完善绩效体系的各个环节，突出激励性，同时加强绩效面谈。这项工作说起来容易，做起来却是很大的一项工程，打算今年先把绩效面谈部分先完善起来，组织各部门制订各个岗位的绩效考核计划，提高部门长绩效面谈的沟通能力与 5 技巧，明年上半年再对整个绩效体系进行了一个大的修订和改进。

总之，通过这次的培训，感觉收获很大，但是金融管理的学问如此精深，仅仅通过几天的培训是远远不够，今后在工作中要增强主动学习意识，珍惜每一个被动学习的机会，加以巩固和提高此次学习成果。

第五篇：中层干部职业化培训

蒋小华品牌课程清华大学、浙江大学EMBA班特约专家

中层干部职业化培训

课时：2天（12小时）

 课程背景：

中层管理者是企业的脊梁，得以生生不息的创新源泉！在多数企业中，中层管理者素养与能力已经成为企业快速发展的软肋。有人说老板“拼命奔跑”、中层“原地踏步” 和员工“不拨不动”，而中层是“传声筒”、员工是“执行不力”、面对自己的左臂右膀，企业经营者则身处两难困境！

“中层革命”迫在眉睫！本课程将为企业中层管理者全面提升个人能力为企业切实打造具有超强竞争力的职业化团队！

大量生动案例教学，实用性、操作性强，采用互动、游戏、现场演练、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多的方法与技能。

 培训目标：

 清楚认知中层管理者的角色定位

 培养中层干部的执行能力

 掌握与上司、同级及下属沟通的方法与技巧

 掌握中层干部应具备的综合素质及领导艺术的修炼

 课程提纲

一、中层干部职业化理解与思维

 结果导向：要提供结果而不是任务；

 狼性法则：痛苦让人强大，淘汰让人发展；

 速度逻辑：先开枪、再瞄准；

二、中层干部工作形象与职业风格

 敬业、专业、精业

 专注：重点只有一个

 用心：不是尽力而是全力以赴

三、中层干部管理认知与角色定位

 管理的定义与管理的内容

 中层管理的基本技能包括哪些？

 作为上级、同事、下属的管理者如何定位与操作？

四、绝对执行：不是上推下御，而是信守承诺

 执行锁定什么？一对一的责任；

 执行注意什么？凡是上级决定的，就只有行动；

 执行需要什么？你强调什么，就检查什么？

五、责任沟通：不是上传下达，而是鼓舞行动

 沟通的理解：沟通是鼓舞他人的行动；

 沟通的过程：编码、解码、反馈；

 沟通的思维：尊重、换位、三赢、责任、明确；

 高效沟通常用的策略。

六、时间管理：不是“紧急救火”，而是“提前防火”

 现金工作法：此时此刻是最重要的时光；

 四个象限法：大部分时间做重要不紧急的；

 猴子管理法：绝不养下属的“养猴子”；

 借力工作法：授权并教导你的下属；

七、团队建设：不是口头要求，而是行为影响

 目标管理：目标设定、分解及考核；

 有效激励：激励理论、原则、方法；

 人才选拔：选对、用好、留住你的金员工

八、看电影学职业化与游戏体验

 培训讲师：蒋小华先生

 高级企业管理咨询顾问与培训讲师，专注于企业战略的执行与管理；国内著名

企业执行力培训专家，被业届誉为“最佳执行教练”，2007年荣获中国管理咨询行业十大杰出人物；

 现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师，清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，同时为多家媒体杂志专栏撰稿人。著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》

 五年大型外资企业及六年中国民营企业实践管理经验，积累了丰富的管理实战

与心得。本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，探索企业执行力与管理提升的高效训练之道，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执行力训练与团队建设方面造诣斐然。

 培训风格：激情、幽默，极强地感染力与震撼力。内容贴切而新颖、培训氛围

活跃、案例经典、分析透彻、深入浅出，深受学员好评。近年应企业及社会各

界之邀到全国各地授课达数百场，其课程以互动性、指导性、实用性、操作性强而在业内享有良好声誉。

 主讲课程：

 《总裁战略执行力》

 《团队执行力：打造以结果为导向的执行团队》

 《10倍速领导力》

 《经济寒冬下中小企业生存与发展》

 《中层管理突围》

 《突破人才经营瓶颈》

 《中层管理干部职业化：塑造像军人一样的中层干部》

 《冲突管理与跨部门沟通》

 《高效沟通技巧：跨越部门间的横沟》

 《职业化团队：打造敬业、专业、精业的人才队伍》

 已服务的部分客户：

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