第一篇：《阿里巴巴神话》读后感
通俗定义：电子商务是指利用互联网为工具，使买卖双方不谋面地进行的各种商业和贸易活动。电子商务涵盖的范围很广，一般可分为企业对企业(Business-to-Business)，企业对消费者(Business-to-Consumer)，消费者对消费者(Consumer-to-Consumer)，企业对政府(Business-to-government)，业务流程(Businessprocess)5种模式。
马云：中国企业家，浙江杭州人，阿里巴巴集团主要创始人之一。现任阿里巴巴集团主席和首席执行官，他是《福布斯》杂志创办50多年来成为封面人物的首位大陆企业家，曾获选为未来全球领袖。除此之外，马云还担任中国雅虎董事局主席、杭州师范大学阿里巴巴商学院院长等职务。
马云被称为“电子商务第一人”，但他在创业之前，是一名英语老师，那他是如何从教师成为一个成功的企业家的呢？1992年，是马云第一次创业，成立了海博翻译社；1995年，是马云第一次接触互联网，从中他看到了网络背后隐藏的无限商机，于是他创办了中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”；1997年，他加盟外经贸部中国国际电子商务中心；1999年，他正式辞去公职，创办阿里巴巴网站，开拓电子商务应用，尤其是B2B业务。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B网站之一。另外，淘宝网成立于2003年，由阿里巴巴集团投资创办。目前，淘宝网是亚洲第一大网络零售商圈。
这里我只是简单的讲述了马云的创业经历，至于在这过程中的艰辛、挫折、失败与成功的酸甜苦辣，如果有兴趣的话可以自己去读下这本书，深刻的了解一下。这本书从马云最初接触网络、创办阿里巴巴、淘宝等的过程写得非常详细，这其中可以让我学到很多东西。
我通过读这本书总结了几点我认为促成阿里巴巴和马云成功的关键因素：天时、地利、人和。
天时：阿里巴巴启动不久之后正逢中国加入WTO，民营中小企业迅速崛起，阿里巴巴正好顺应了这些企业的出口浪潮。
地利：浙江是中国民营中小企业最发达的地区，而阿里巴巴正是在浙江杭州创建起来的。
人和：阿里巴巴18人的创业团队，是一支充满激情、凝聚力和拥有使命感、价值观的团队。
我认为这三点中最重要的是“人和”，也就是团队。首先是团队的灵魂人物，马云。他具有绝对超前的眼光，并且对自己的信念十分坚定。马云是个理想主义者，但更是一个实干家。他口才极好，也具有超凡的感染力。他的魅力在于智慧与激情，顽强与执着，胸怀与境界。然后是团队中的每一个人，他们一直互相激励，互相支持，这是一帮情同兄弟姐妹的战斗集体，他们都是奔着事业和梦想来的，金钱和利益不能把他们拆散，是他们筑造了阿里巴巴的企业文化。说到阿里巴巴的企业文化不得不感叹，这就是阿里巴巴坚不可摧的堡垒。其重点在于价值观的六脉神剑（客户第一，团队合作，拥抱变化，激情，诚信，敬业）；四项基本原则(唯一不变的是变化，永不把赚钱作为第一目的，客户第一、员工第二、股东第三，永不谋求暴利)；三个代表（第一代表客户利益，第二代表员工利益，第三代表股东利益）。其中我感受最深的是创新和激情，客户利益为上。
所以，具备了以上三点因素，我觉得阿里巴巴的成功是一件必然的事。
以上是我对《阿里巴巴神话》这本书的一个读后感，那我觉得这些其实也可以联系到实际当中来。就拿我们能源112班来说，我觉得它已具备了两点，天时跟地利。天时：大学是尽情展现自我的平台，而且你们是大一的新生，是最具有激情的年级。地利：也许来宁波理工是因为你高考失利，也许这个能源专业不是你的意向，但“既来之，则安之”，而且我之前跟你们说过这么一句“也许你选错了专业，但你没有来错分院”。确实说机能是我们学院中最具团结氛围的分院，等学院运动会的时候你会更加深刻的体会到！那再说到“人和”，我觉得我们班级在综合素质上是在新生班级中比较突出的，但我还是要强调这一点——团结，凝聚力。这么说，你们每个人就像是一颗未经打磨的珍珠，有大有小，各具自己的特色，而团结精神就像穿在珍珠里的那根线，跟珍珠相比，这根线最不值钱，但没有线，珍珠会掉落一地，没有团结精神的班级也就成为一盘散沙。我相信你们每个人也都希望是处在一个奋发向上的集体中，所以你们一定要注重团结。只有每个人都朝着共同的方向，班级才能更好的发展。当然这一切不是嘴上说说而已，需要每个人都付出行动跟努力！
第二篇：阿里巴巴神话读后感
几天前一位热情的美女“水命”借了一本书给我，强烈推举我看―― 《阿里巴巴神话―马云的漂亮新世界》，我看完了，颇有感叹，继承目前的习惯，做一下读书笔记：）
当时申明，我的笔记按我的主意写的，谁不满足能够在网上扔砖然而不能在线下吐口水，阿里巴巴神话读后感。
1、马云30而破，创业的豪情跟激动爆发，辞职搞起中英文翻译公司。
2、偶尔的阅历，去美国催骗子公司款，遇到互联网。发明这个神奇的工具，从此大侃互联网。买了台386。“中国互联网之父”开端中国黄页。
3、中国黄页放在美国的服务器，由美国人编写和更新。马云和他的搭档纯洁是做销售，中国还不遍及网络更加没人懂得电子商务是什么玩意，靠着他神奇的销售才能，让用户掏钱做一个简略的互联网页放在美国的服务器上宣布，而且只能在若干天之后才干通过云的386电话拨号3个小时能力看到结果――这样的产品他都能卖出去！从零做起在不被人们认知的情形下逐步均衡起来，读后感《阿里巴巴神话读后感》。据说这是中国最早的门户网站。1995。
4、第一次北上，由于黄页已经累计了一些客户，他想模拟国外搞出中国真正的门户，会集海内官方的各种信息。因而他只身一人跑北京，找政府各部分、找报社、找电视台，到处碰壁吃闭门羹。（回忆起来，以马云的性格，要想即时取得中国传统系统的认可，或者政府的支撑实在是不可能的，这成果是合乎逻辑的）。失踪而归。“再过多少年”
5、后来碰到当地政府背景的相似中国黄页的机构西湖网，为了生存后来配合，结果马云感到被架空了，决议跑路。1997，黄页年营业额居然到达700万RMB（对照GXSKY，真是汗颜）。辛劳一场他什么都没捞到。
6、有人拉去吃午饭，未完待续……
勤人弥补，X天之后我当初又持续补充完这篇读后感。潦草停止。
执著、玩命、强盛的人格魅力、用疾速应变的能力来面对互联网初创的危险、聪慧的公关能力、武侠迷、也会自信念膨胀过于主观地去决议。马云爱好武侠，仿佛也把本人定义为武侠了。
读这本书，让我休会到互联网创业的不易，用“激情焚烧的岁月”来形容才比拟贴切。烧钱、烧情感好像是互联网幻想的独特点。
第三篇：《阿里巴巴神话：马云的美丽新世界》读后感
美丽新世界
——读《阿里巴巴神话：马云的美丽新世界》有感
4月21日，马云收购了《南华早报》，阿里巴巴加入了《南华早报》的未来；4月15日，史玉柱在2016年首次员工大会，宣布将在巨人施行马云的狼文化；3月27日，马云创办的湖畔大学第二届开学典礼在杭州举行……
“马云”这个名字频繁出现在各家媒体头条，不得不说，这与马云的神话般的经历是密不可分的。出于好奇，我翻阅了《阿里巴巴神话：马云的美丽新世界》，想要探秘是什么让他缔造了神话一般的阿里巴巴？
原本以为，这会是一本造神运动的书，阿里巴巴是神话，那么缔造神话的马云，自然是神了。然而，细细品读下来，我愈发体会到从人到神之间，这个过程的艰辛和苦楚。我们所谓的神，不过是人经历了别人无法承受的磨难，适逢机遇，做成了别人做不了的事情，才成就了一番伟业。
从马云神化的过程中，我参悟出了几点成功的秘诀，在此与大家分享。
首先是个人，马云具有成为一个世界级企业家的品质。他对互联网业务具有绝对超前的眼光，可以看到3-5年后的商机，并且对自己的信念十分坚定。这在每一秒都变化迅速的互联网业务中是非常罕见的。马云口才极好，也具有超凡的感染力，这在他创业初期，对于阿里巴巴的18个founder来说，是极其重要的。如果不是马云给他们坚定的信念：终有一天会取得成功，也就不会有今天发展势头迅猛的阿里巴巴了。而且马云并不为利益所左右，他要做的是一番惊天事业，所以他放弃了很多原本可以属于自己的利益，让员工大量持股，而非自己控股，这不是一般企业家的胸怀可以做到的。马云的魅力在于智慧与激情，顽强与执着，胸怀与境界，他是天生为创造阿里巴巴这样的企业而生的。
其次是团队，我听过有人阐述什么是团队，甚为精辟：团队分开就是口才和耳朵以及人，说白了就是一个有良好口才的人带领一群用耳朵听的人才叫团队。阿里巴巴的18人创业团队，由最初的中国黄页，到EDI，再到阿里巴巴创业，这些元老一直相濡以沫，互相激励，这是一帮情同兄弟姐妹的战斗集体，他们都是奔着事业和梦想来的，金钱和利益不能把他们拆散。书中写道：“一个18人的创始团队，经历五年风雨，依然不离不弃”，这才是能成就大事的团队！这也逐渐铸就了阿里巴巴团结的企业文化，尽管企业后来急剧扩张，但是团队文化依然没有变化，和原来一样，简单而执着。
再次是企业文化，这是整本书中贯穿的线索，也是最令我感到震撼的地方。阿里巴巴的成功，我个人认为30%靠机遇，30%靠马云，40%靠企业文化。这是阿里巴巴坚不可摧的堡垒。其重点在于价值观的六脉神剑（客户第一，团队合作，拥抱变化，激情，诚信，敬业）；四项基本原则(唯一不变的是变化，永不把赚钱作为第一目的，客户第一、员工第二、股东第三，永不谋求暴利)；三个代表（第一代表客户利益，第二代表员工利益，第三代表股东利益）。书中提到：“阿里巴巴的团队文化是一种共有、共享、共生、共死的侠客文化，是一种建立在最先进的企业理念上的制度文化，是一种“主人”文化和“为自己干”文化，是一种散财文化和共赢共富文化，也是一种简单开放和谐的氛围文化，一种杜绝政治斗争杜绝利益集团的环境文化，这种文化很孤独也很优秀。”
最后是坚持，记得马云在一次阿里集团校园招聘被邀请为互联网从业人员写句鼓励的话时，他欣然写下“贵在坚持”几个字，这几个字也反映出他成功的秘诀。如果没有坚持，第一个5年在他做中国黄页时就已经倒下，也就不会有第二次、第三次创业；如果没有坚持，也不会有在2000年互联网寒冬的时候，阿里巴巴的龟缩；当然如果没有坚持，他也不可能有今天的成就。我们都说，这一秒不放弃，下一秒就有希望，也许再坚持一下，就会遇见美丽新世界。
第四篇：人月神话读后感
人月神话读后感
二十九年前(1975)﹐IBM大型电脑之父──Fred Brooks 出版一本书﹕“The Mythical Man-Month”。收集了他在1960年代领导1000多人共同发展OS/360大型软件系统的心得和经验。该书是论文集﹐其中有一篇文章叫“The Mythical Man-Month”﹐他就以此作为书名。在1956~1965 之间﹐Brooks实际领导IBM 360 大型电脑的开发计划﹐包括硬体结构及庞大的OS/360作业系统在内﹐因之他具有IBM 大型电脑之父的尊称。由于OS/360是多达1000位程式师共同合作的大型软件开发工作﹐让他深刻了解到大型软件开发的技术和管理上所面临的种种困难和挑战。于是﹐他就将其领导开发OS/360软件系统的经验心得收集在这本书里。人们常拿Man-Month（多少人﹐做多少个月）来计算软件的工作量﹐但是Brooks发现软件的开发工作是需要人与人之间密切沟通的﹐使得设计工作不易分割﹐所以Man-Month 为单位的计算方法是有问题的(mythical)。也就得出著名的Brooks法则── 「对于进度已落后的软件开发计划而言﹐若再增加人力﹐只会让其更加落后。」(Adding manpower to a late software project makes it later)这是该书名称的涵义。
看完此书后，我发现人月神话无处不在，其实在我们做
软件工程来说，此书已经渗透进去了。本书作者为人们管理复杂项目提供了颇具洞察力的见解，既有很多发人深省的观点，也有大量的软件工程实践。本书对我触动最大的，一是保持设计的概念完整。无论对小软件还是大软件，都必须由一个设计师主导，最多两个人讨论来共同完成软件的整体设计。作为一个软件，一个系统，必须有一个清晰明确的概念模型，大家都在这个框架下工作，所有的创新发展都必须与基本的概念相吻合。具体的实现人员可以细化概念，但只有总设计者才有否定与发展基本概念的权力。需要注意的一点是，即使是总设计师一直是同一个人，他脑海中所认为理所当然的规则或者概念，很可能由于没有明确的文档化，而没有成为所有开发者共同的概念。概念的完整性，对于很多小规模软件，由于开发人员不多，开发经理一般都能控制住所有的代码，概念完整性在组织层面就维持住了。但要注意以后的Bug修改，功能扩展的时候，也要时刻留意与最初的设计是否概念上相容。对于大规模的软件系统，则必须通过树状组织结构，层层控制，总设计师还是一到两人，每一层都有对下层的绝对把握能力。
二是“一个拿2倍工资的人，生产率可能是其他人的10倍。”不知道其他公司的程序员们如何看。我觉得，作为公司，应该给最好的人最好的待遇，或者说给比目前更高的待遇。组建一个团队，最好的就是那种精英团队。微软就是这
种思路吧，把最聪明的人集中在一起，想不成功都难。
三是进度落后与增加人力。记得当年看《C＋＋编程思想》，Bruce说“十个妇女不能在一个月内生下小孩”（大意），于我心有戚戚焉。而本书作者Brooks得出的结论是对我是震撼性的：“向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后”。以前，增加人手基本是挽救进度落后项目的主要办法。这个办法行不通的话，难道只有“加班”一条路了？如果不想加班，不想削减功能，不想推迟发布日期，那么。。。唯一的方法还是只有….加人。加足够的人。而且不要逐步加入，一定要一次性加入。要小心的是，新加入的人可能对原来的组织造成冲击，或者对原来的设计有不同意见（特别是加入的人中有比较强大的设计者）。那么，就当作，新组建了一个团队吧。交流，培训新人，就设计达成一致，继续向者目标前进。
不同的社会经验，不同的思想状态，对读本书的心得也不一样。在此我说说书中许多非常好的观点。
1.外科手术队伍The Surgical Team
项目经理在项目的初期必须清楚的估计项目的人月运作模式（时间、人力在项目各阶段的分配），例如什么时候需要出什么样成果，决定了什么时候需要什么样的人加入项目，这是项目经理的责任。
2.贵族专制，民主政治Aristocracy,Democracy,System
要获得概念的完整性，设计必须由一个人或具有共识的小组来完成。
3.画蛇添足The Second-System Effect
讲述的基本都是基于IBM 360操作系统以及编译程序等方面的经验，讲述如何避免开发第二个系统的风险，作者认为开发第二个系统的设计师设计出来的系统是最危险的,因此要求他们自律。
4.贯彻执行Passing the word
印象比较深刻的是“体系结构设计人员必须为自己描述的任何特性准备一种实现方法，但他不应该支配具体的实现过程。”
5.巴比伦塔会失败Why did the Tower of Babel Fail?讲述巴比伦塔会失败的原因是缺乏交流。
6.胸有成竹Calling the Shot
主要讲述如何计算编程时间，以及提出几个人的经验算法。讲述的各种算法可能都不太适合与现在的高级语言，但Portman的观点仍然适合现在，即编程人员实际的编程时间只有50%，其他的时间都花在了无关的琐碎事情上。
7.削足适履Ten Pounds in a Five-Pound Sack
主要讲述程序占用的空间等，在70年代比较突出，但现在好多了。
8.提纲擎领The Documentary Hypothesis
说明文档的作用
9.未雨绸缪Plan to Throw One Away
唯一不变的是变化本身。在大型项目中，项目经理需要有两个和三个顶级程序员作为技术轻骑兵，当工作繁忙最密集的时候，他们能急驰飞奔，解决各种问题。
10.干将莫邪Sharp Tools
主要讲述项目中管理好各种工具的重要性，项目经理首先要制定一种策略，让各种工具成为公用的工具，这样才能使开发、维护和使用这种工具的开发人员的效率更高，这种工具可能是开发人员开发出来的，也可能是使用现有的，可能是通用的，也可能是专用的或个人偏好的。比如：文档编写工具、开发工具（包括各种不同开发平台）、调试工具、测试工具、数据库工具、版本管理、项目管理工具等。
11.整体部分The Whole and the Parts
特别是这句话"BELL实验室监控系统项目的V.A.Vyssotsky提出,“关键的工作是产品定义。许许多多的失败完全源于那些产品未精确定义的地方”,细致的功能定义，详细的规格说明，规范话的功能描述说明以及这些方法的实施，大大减少了系统中必须查找的BUG数量。虽然这句话的意思只是说明精确定义产品将减少BUG的数量，但我看到了系统分析的最重要的工作——产品定义。
12.祸起萧墙Hatching a Catastrophe
这章节说明使项目进度拖后的最大原因不是重要的事件，如新技术、重组等，而是一些琐碎的小事，每件小事只耽误半天或一天时间，但这种小事多以后，将使项目的进度严重拖后。项目对于公司就如程序对测试工程师一样，如果不了解它，它就是一个黑盒子，如果不打开这个黑盒子，你可能永远不知道盒子里面有什么。
13.另外一面The other face
本章说明程序的另一面——文档。
不了解，就无法真正拥有——歌德，作者引用的歌德的话来描述文档对客户的重要性，提出客户需要什么样的文档以及文档的格式和包含的内容，指出当时存在的大多数文档只描述了树木，形容了树叶，但没有整个森林的图案。想想，这种情况在现在仍然没有改变。于是作者提出了两个观点：
1.流程图：流程图是被吹捧得最过分的一种程序文档。许多程序甚至不需要流程图，很少程序需要一页以上的流程图
2.自动文档化（self-documenting）的程序：提出文档与程序合为一体，能很好的解决文档与程序分开造成的文档过时的问题，并说明了在程序中加入文档的一些方法和技巧。
14.没有银弹-软件工程中的根本和次要问题(No Silver Bullet-Essence and Accident in software Engineering)
人狼是传说中的妖怪，只有银弹才能杀死他。作者认为软件项目具有人狼的特性，因为软件项目也可能变成一个怪物，一个落后进度、超出预算、存在大量缺陷的怪物。作者通过软件系统的内在特性复杂性、一致性、可变性和不可见性来分析说明了软件天生就没有银弹。作者试图通过分析软件问题的本质和很多侯选银弹的特征来探究其中的原因。他行动的第一步是将大块的“巨无霸理论”替换成“微生物理论”。这个变化的过程告诉你，进步是逐步取得的，伴随着辛勤的劳动，对规范化过程应进行持续不懈的努力，而这个努力的过程相应的就诞生了软件工程。
15.再论《没有银弹》No Silver Bullet Refired
看完再论《没有银弹》后，虽然作者说有不少人对他的观点持反对或不同意见，但我始终觉得他的观点是对的——根本和次要问题的划分以及定义。作者认为软件开发困难的部分是概念的结构，如规格化、设计和测试等概念的结构，而不是概念的表述和实现概念，虽然实现概念可能占用了小于90%的时间，就如现今的软件开发一样，系统分析通常占用的整个项目开发时间不超过20%，而80%的时间花在编程上一样。
第五篇：《人月神话》读后感
～-6-23 字数：1345当我捧起《人月神话》，马上就被深深的吸引了。书中很多细微之处都对我的思维造成了冲击。上一本给我类似感觉的书是那本四人帮的《设计模式》，已经很久没有看到这么好的书了，郑重推荐。把感触比较深的几点记下来，顺便整理一下自己的思路，与大家分享。1，保持设计的概念完整。无论对小软件还是大软件，都必须由一个设计师主导，最多两个人讨论来共同完成软件的整体设计。作为一个软件，一个系统，必须有一个清晰明确的概念模型，大家都在这个框架下工作，所有的创新发展都必须与基本的概念相吻合。具体的实现人员可以细化概念，但只有总设计者才有否定与发展基本概念的权力。需要注意的一点是，即使是总设计师一直是同一个人，他脑海中所认为理所当然的规则或者概念，很可能由于没有明确的文档化，而没有成为所有开发者共同的概念。在其他开发者编码的时候，就可能会生成与概念相抵触的东东（模块，功能，算法），导致整体结构的恶化。这个时候总设计师一定要即时发现，做出更正。概念的完整性，对于很多小规模软件，由于开发人员不多，开发经理一般都能控制住所有的代码，概念完整性在组织层面就维持住了。但要注意以后的Bug修改，功能扩展的时候，也要时刻留意与最初的设计是否概念上相容。对于大规模的软件系统，则必须通过树状组织结构，层层控制，总设计师还是一到两人，每一层都有对下层的绝对把握能力。我以前参加过一个15人左右的项目组，就是分为两层。感觉整体概念完整性的控制效果还不错。我没有更多人数项目的具体实践经验，希望以后能有机会参与比较大的项目。2，“一个拿2倍工资的人，生产率可能是其他人的10倍。”我和我的同学，一个小公司的技术总监聊起这个，他也是十分的认同。不知道其他公司的程序员们如何看。我的同事中有一个牛人，做出的贡献特别大，应该相当于我们公司普通的十个程序员，不过工资最多也就是普通程序员的二倍。是不是有些不公平呢？我也说不清楚。因为那些普通程序员也十分的努力。不过，我觉得，作为公司，应该给最好的人最好的待遇，或者说给比目前更高的待遇。组建一个团队，最好的就是那种精英团队，大家都是牛人，效率会特别高。微软就是这种思路吧，把最聪明的人集中在一起，想不成功都难亚。3，进度落后与增加人力。记得当年看《C＋＋编程思想》，Bruce说“十个妇女不能在一个月内生下小孩”（大意），于我心有戚戚焉。而本书作者Brooks得出的结论是对我是震撼性的：“向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后”。以前，增加人手基本是挽救进度落后项目的主要办法。这个办法行不通的话，难道只有“加班”一条路了？但长期加班是对个人的摧残，我更愿意利用业余时间去看书，例如看这本“人月神话”。：）如果不想加班，不想削减功能，不想推迟发布日期，那么。。。唯一的方法还是只有….加人。加足够的人。而且不要逐步加入，一定要一次性加入。要小心的是，新加入的人可能对原来的组织造成冲击，或者对原来的设计有不同意见（特别是加入的人中有比较强大的设计者）。那么，就当作，新组建了一个团队吧。交流，培训新人，就设计达成一致，继续向者目标前进。感触还有很多，以后如果有机会再写。不过，我决定去买本英文版回来，收藏，以后再多看几次。
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