坚持零事故理念 促煤矿安全发展—河南煤化集团强化安全管理的做法和经验

第一篇：坚持零事故理念 促煤矿安全发展—河南煤化集团强化安全管理的做法和经验

坚持零事故理念

促煤矿安全发展

——河南煤化集团强化安全管理的做法和经验

河南煤化集团是由永煤公司、焦煤公司、鹤煤公司、中原大化公司、省煤气化公司五家省管企业于2008年底重组而成，主要从事煤炭生产经营、化工、装备制造和有色金属。河南煤化集团现有煤矿138个（含新整合的56个小煤矿），主要分布在河南省除平顶山市以外的主要产煤市和贵州、新疆、内蒙古、安徽等省区，开采条件复杂，自然灾害严重。在82个生产和基建矿井中，高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井44个、水害严重矿井28个；其中，永煤公司本部5个矿井均属水害严重矿井，所属永贵公司22个矿井均为高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井，焦煤公司是全国瓦斯和水害最严重的矿区之一，鹤煤公司是高瓦斯、煤与瓦斯突出和煤层易自燃并存的矿区，新整合的小煤矿生产系统隐患多、技术装备落后、人员素质低，安全管理难度大。

面对艰难和复杂的安全生产条件，河南煤化集团把安全生产作为“天字号”工程来抓,不断创新安全理念，加强安全管理机制和执行力建设，全力以赴保安全、促发展，实现了煤炭产量大幅上升、事故大幅下降。2010年与重组前的2008年相 比，煤炭产量由4465万吨/年提高至7000万吨/年；死亡人数由33人降至2人，煤矿百万吨死亡率从1.1降至0.029。尤其是永煤公司及所属的永贵公司，连续7年没有发生死亡事故。

河南煤化集团的主要做法可以概括为“012345”，即“安全零理念，一号工程、双基建设、三项机制、四大体系、五自管理”。

一、坚持安全“零”理念，是河南煤化集团安全发展的灵魂

安全生产在河南煤化集团成为压倒一切的任务。各级干部严于律己，善待矿工，视矿工如兄弟，把矿工当亲人，带着感情抓安全，并坚信：只有干部多流汗，矿工才能不流泪；只有干部多付出心血，矿工才能不流鲜血。曾有一位矿长向集团公司要死亡指标，被集团公司董事长质问：“你要死亡指标究竟想给谁？是给你还是给你兄弟？”这件事在广大干部职工中引起了强烈震动。经过广泛深入讨论，“干煤矿可以不死人，管得好就能不死人；真把职工当兄弟，就不该想着给他留着死亡指标；事故是可防可控的，措施落实到位就能保证安全”等理念在大家的思想上形成了共识。从此，没有一个矿长再要死亡指标，公司对所有煤矿一律不再下达死亡指标，并提出了 “从零开始，向零奋斗”的安全理念。2004年当年就实现了零死亡，工伤事故起数降低了87.2%。

安全的源头在于理念，而理念的生命力在于落实。按照“零起点、零过程、零目标”的思路，公司逐步形成了“安全工作 零起点、执行制度零距离、系统运行零隐患、设备状态零缺陷、生产组织零违章、操作过程零失误、隐患排查零盲区、隐患治理零搁置、安全生产零事故、发生事故零效益”等10个“零”理念基本体系，并进一步将“零”理念融入安全管理，形成了各专业、各系统等30个“零”的子体系，在河南煤化集团得到广泛认同并全面推行。如瓦斯管理方面：“瓦斯治理零突出、以风定产零超限、监测检查零漏检”；机电管理方面：“电气零失爆、供电零中断、运输零失控”等。

目前，安全“零”理念已在河南煤化集团广泛传播并深入人心，已成为安全管理目标、安全工作标准和员工行为准则。广大干部职工坚定“隐患可控、事故可防”的信念，高标准、严防范、真落实，用心把安全生产工作落到实处，为安全管理注入了强劲的内在动力。如焦煤公司将过去“瓦斯突出不死人”的传统观念转变为“零突出”的瓦斯防治理念后，按照高标准、严要求，实施大管路抽放和区域治理措施，做到了有效消突，矿井以前每年都有瓦斯突出现象，重组后实现了瓦斯零突出。

二、实施安全“一号工程”，是河南煤化集团安全发展的关键

河南煤化集团始终把安全生产工作放在高于一切、重于一切、先于一切的位置，作为“一号工程”严格落实。首先是政治上的“一号工程”。他们从讲政治的高度狠抓安全生产工作，把安全管理是否重视、管理标准是否严格、制度执行是否到位、安全业绩是否良好，作为衡量一个矿长、一个矿井班子政治上 是否可信、可靠、可用的标准。对那些安全管理标准不高、执行不严、效果不佳的干部，坚决不用，一旦发现，立即调整。如，有一个子公司的领导，在河南省煤矿安全生产形势非常严峻的关键时期，未经许可，私自外出，在群众反映并查实后，立即进行严肃处理，一免到底，在公司反响强烈、震动很大。其次是责任上的“一号工程”。他们始终把安全生产工作作为一把手的第一责任。实行矿长负责制，并实行党政同责、一岗双责。凡发生一次死亡1 人事故，分管矿领导一律免职，主要领导降级；一次死亡2 人及以上事故，矿主要领导一律就地免职。坚决让不履行安全职责的干部丢面子、丢票子、丢帽子。2010年4月18日，刚纳入焦煤公司管理的整合矿井方庄二矿，发生一起死亡2人事故，矿长被免职、总工程师被撤职，其他15名负有责任的科级以上干部分别受到严肃处理。其三是工作上的“一号工程”。他们把安全生产工作作为企业发展的第一要务，安全工作第一时间部署，安全问题第一时间解决。在确定目标规划、管理机构、资金计划、工程建设、科技攻关、技能培训、表彰奖励等方面，优先保障安全工作需要。在矿长职责方面，公司明确规定矿长不管工农关系、不管供应销售、不管后勤服务，从而使矿长有足够的时间和精力，抓基层班子建设、抓员工素质提升，经常深入基层和现场抓好安全生产。在技术管理方面，矿井每个采掘工作面、每项安全工程，都建立了比较完善的安全技术档案，数据记录详实，过程有案可查，并定期进行系统安全分析。在整合矿井管理方面，由安监部门下发文件，技术部门制定技术规范，派驻550多名“五职矿长”和专业技术人员，足额支付26亿元专项资金和50亿元兼并重组及后续技改资金，做到了小矿与大矿同标准、严管理。

三、加强“双基”建设，是河南煤化集团安全发展的根基

为实现安全生产工作“关口前移、重心下移”，河南煤化集团制定下发了关于基层和基础建设的指导意见、工作标准与考核细则，并强力推进，全面落实。

一是抓好煤矿基层建设。基层建设的核心是组织建设。河南煤化集团对子公司、矿井班子、技术队伍、区队班组、职工队伍、安监队伍、安全培训机构、群众安全队伍等8支队伍建设提出了明确要求。从组织体系上，保障安全生产工作事事有人管、全员抓安全；在安全管理上，形成党政主要负责人、分管领导、业务部门、生产区队、班组、职工的梯次管理网络；在安全检查上，形成分管领导、安监部门、信息站、安检员、群众检查队伍构成的监督检查格局。所属煤业公司都成立了安全小分队，特别是鹤煤公司以12万年薪高薪招聘了15名具有5年以上现场工作经验的工程师担任小分队队员，实行准军事化管理,下矿检查不通知，更衣洗澡吃饭不在矿，配备专车和仪器，确保现场隐患查得准、查得实、处理严、指导到位,提高了安全检查的质量和效果。

二是抓好煤矿基础建设。基础建设的核心是抓好制度建 设。各矿都建立健全了以安全生产责任制为核心、以煤矿安全质量标准化为抓手的18项安全生产基本管理制度，将各项安全措施落实到位，做到管理精细化、现场标准化、环境人性化。同时突出“一通三防”、防治水、顶板、机电、运输等工作重点和薄弱环节，实施有效监控。健全“煤业公司、煤矿、区队、班组、岗位”五级隐患排查治理责任体系和分级监控制度，形成纵向到底、横向到边的隐患排查治理网络和上下联动的运行机制。坚持“五定”原则（定项目、定资金、定措施、定时间、定责任），对重大隐患落实责任、挂牌督办、监控治理、闭环销号。通过加强基础建设，实现管理无漏洞、现场无隐患、行为无“三违”、安全无事故。

四、健全“三项机制”，是河南煤化集团安全发展的动力

一是优化用人机制。优先从安全业绩一流的团队、安全业绩一流的个人和安全生产条件复杂的岗位中选拔主要领导干部和专职安全干部，现任永煤、焦煤、鹤煤公司主要负责人都是从贵州、新疆、内蒙古等条件艰苦、安全管理难度大的岗位选拔而来。严把职工入口关，变招工为招生，把技校毕业生作为最基本的用工条件。坚持安全“一票否决”，提拔干部必须经安监局把关，党群干部必须有安全生产经历，必须熟悉煤矿安全生产业务。安全不好的干部不用、安全不好的人员不评先、安全不好的农民工不留转。

二是严格奖惩机制。实行安全生产结构工资，全公司安全 生产工作业绩能够决定职工收入的50%左右，一线员工占60%～70%。根据安全生产业绩，每季度给予矿井人均600～1200元的奖励，年底给予1～2个月的工资奖励；集团公司每年评出30名优秀矿长、300名优秀区队长、3000名优秀班组长，给予表彰奖励。对发生1人死亡事故的单位，当月的安全生产结构工资一律扣除、安全奖一律停发、事故责任人一律重罚。如焦煤公司因为发生“4〃18”事故，全年工资总额减少1.9亿元。“要想多挣钱，就要抓安全”的观念，已经深深刻在每个职工的心中。

三是完善考核机制。按照“横向到边、纵向到底”的要求，逐步建立了集团公司、子公司、矿井、区队、班组“五级纵向”以及对煤业公司、子公司、矿井业务部门“三级横向”的“5+3”安全考核体系。注重从理念创新、管理创新、技术创新、员工安全技能培训和安全“五小”成果应用等方面加强考核，并实行随机动态考核，使所有单位始终处于被检查状态，始终绷紧安全弦。鹤煤公司十矿采煤队长庞国顺说：“原来我们知道啥时候检查，就专门应付检查，现在不知道啥时候检查，平时都把活干好，啥时检查都不怕。”

五、构建“四大体系”，是河南煤化集团安全发展的保障

一是建立以科技投入为导向的安全保障体系。河南煤化集团坚持“科技兴安”战略,成立了研究院，引进4名院士，启动3亿元科研基金，建立内部激励机制，激发创新积极性。永华 能源公司的工程技术人员对“三软”煤层支护进行科技攻关，总结出“松帮卸压”支护技术和工艺，不仅使工作面走向长度由原来的不足200米提高到1400多米，而且在工作面回采期间不用再返修巷道，使采煤工艺由炮采改为综采，改善了安全生产条件。最近河南煤化集团制定了瓦斯区域治理方案，落实20亿元专项资金，力争在3年时间内实现“高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井低瓦斯回采”，进一步提高矿井防灾抗灾能力；坚持“多上设备少上人”，先后投入资金21.56亿元，积极推进装备现代化、生产自动化、管理信息化建设。在河南省内和贵州、新疆等地的资源整合矿井新上综采设备14套、综掘设备19套；投入2亿多元对永煤公司本部4个生产矿井进行全数控自动化生产系统改造，建立了调度信息、监测监控、水灾治理、安全管理、培训管理等9大信息化管理系统。

二是建立以素质提升为导向的职工培训体系。河南煤化集团认为：培训不过关，人人是隐患。坚持“干什么学什么，缺什么补什么”的培训原则，近两年有计划地重点培养了600名高管人才、3000名骨干人才、1万名科技人才、8万多名高技能人才。在培训方式上，邀请知名专家、教授现场讲座；组织区队长到中国矿业大学、河南理工大学等高校轮训；创建2万题以上的考试题库，建立职工在线学习考试系统；把事故案例编入培训教材，自主录制66个工种视频培训光盘；建立48个井下工种实习操作基地。通过培训，有效提高了员工的安全意 识和安全技能。

三是建立以强化管理为导向的安全评价体系。开展瓦斯治理效果评价，严格按照《防治煤与瓦斯突出规定》（国家安全监管总局令第19号），健全以瓦斯区域治理为中心的防治瓦斯效果评价体系，煤与瓦斯突出矿井所有采掘面施工前必须进行消突评价，不能消突的，严禁进行采掘作业。开展水害治理效果评价，按照《煤矿防治水规定》（国家安全监管总局令第28号），开展水害因素分析、预测预报、隐患排查和水害治理等效果预测和评价，达不到要求的不准开工生产。开展安全投入效果评价，按照“注重实用、突出实效”的原则，从项目计划、设计、实施过程和投用效果进行全过程评价，并形成安全投入责任可追溯制度。开展培训效果评价，采取基础知识考试、基本技能考核、工作现场抽查等多种形式，测评职工理论水平、技能熟练程度，评价教师教学方法、教材内容和培训方式。

四是建立以防灾抗灾为导向的应急救援体系。加强应急预案体系建设，按照“内容全面、责任明确、操作性强”的要求，组织编制应急预案，形成了河南煤化集团总部、子公司、矿三级应急预案体系。加强救护队伍建设，将日常预防性检查、救援技能训练、应急演练和事故救援纳入业绩考核，并与收入挂钩，提高了应急救援能力。加强应急预案演练，所属煤业公司多次组织开展应急演练活动，提高了突发事件应急处置能力。

六、实行“五自”管理，是提升安全执行力的重要措施 为激发各成员企业矿井、系统、区队、班组、员工5个层面对安全生产工作的积极性、主动性和创造性，按照因企制宜、因地制宜、因时制宜、因人制宜的原则，河南煤化集团实行以“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”为主要内容的“五自”管理，已成为提高集团公司安全执行力、建立安全生产长效机制的重要途径。

一是矿井自主。即突出以矿井为主体的自主管理，建立示范矿井标准，设置5项一级指标、47项二级指标，每月进行验收，将连续3个月达到95分以上的评为示范矿井，给予奖励，激励矿井建立健全安全文化、制度、考核、责任、投入、培训、应急七大体系，严格安全管理。

二是系统自控。即各专业系统开展“三评价两评定”工作。每月由系统领导牵头对矿井顶板管理、水害防治、瓦斯防治三个专业的安全程度进行评价，对机电和运输两个系统进行评定，据此确定安全可靠、可控、不可控三个级别，可靠的可以生产，可控的采取措施后可以生产，不可控的立即停产、整改隐患，实现系统安全自控。

三是区队自治。即以区队为单元，加强区队每班、每天、每旬、每月对班组和员工安全、质量管理的控制与考核，开展“星级区队”创建。创建指标为无事故、无隐患、无“三违”。通过每月考核评比，将实现“三无”的命名为三星级，给予奖励；“两无”的命名为二星级，不奖不罚；“一无”的命名为一 星级，给予处罚；对连续6个月以上被评为三星级区队、班组、员工的，年终分别命名为标杆区队、先进班组和金牌员工。

四是班组自理。即推行班组“安全诚信单元”建设，每班同一个工作地点、工作性质相近的3至7人自愿结为动态诚信单元，签订联保协议，注入安全诚信基金，班后进行考核。当班单元内无“三违”、无事故、无隐患的，月底兑现诚信价值奖励；否则，单元内所有人员受罚，诚信价值归零，使班组成员自觉杜绝“三违”，做到“四不”伤害（即不伤害别人、不伤害自己、不被别人伤害、保护别人不受伤害）。

五是员工自律。即着重加强员工的安全意识教育，在作业现场推行“五项危险预知”。每一个职工到达工作现场，从事工作前，必须首先查找有可能影响自身安全的5项危险因素，采取针对性的防范措施后才能开始工作。矿井对职工危险预知掌握情况进行随机抽查、考核，实现个人行为无“三违”、操作无失误、岗位无隐患、安全无事故。

河南煤化集团自重组以来，依靠先进的安全“零”理念、坚定的工作信念、创新的工作体系、科学的工作机制和超强的执行能力，创出了良好的安全生产工作业绩。最根本的是他们抓住了安全发展的理念,为企业的发展提供了有力的保障。

第二篇：河南煤化集团强化安全管理的做法和经验

近日，京煤集团下发了《关于开展“河南煤化集团强化安全管理的做法和经验”学习大讨论的通知》（京煤经安便[2011] 14 号）。为配合此次活动的开展，现将“河南煤化集团强化安全管理的做法和经验”材料全文刊登如下。——编者

河南煤化集团强化安全管理的做法和经验

河南煤化集团是由永煤公司、焦煤公司、鹤煤公司、中原大化公司、省煤气化公司五家省管企业于2008年底重组而成，主要从事煤炭生产经营、化工、装备制造和有色金属。河南煤化集团现有煤矿138个（含新整合的56个小煤矿），主要分布在河南省除平顶山市以外的主要产煤市和贵州、新疆、内蒙古、安徽等省区，开采条件复杂，自然灾害严重。在82个生产和基建矿井中，高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井44个、水害严重矿井28个；其中，永煤公司本部5个矿井均属水害严重矿井，所属永贵公司22个矿井均为高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井，焦煤公司是全国瓦斯和水害最严重的矿区之一，鹤煤公司是高瓦斯、煤与瓦斯突出和煤层易自燃并存的矿区，新整合的小煤矿生产系统隐患多、技术装备落后、人员素质低，安全管理难度大。

面对艰难和复杂的安全生产条件，河南煤化集团把安全生产作为“天字号”工程来抓,不断创新安全理念，加强安全管理机制和执行力建设，全力以赴保安全、促发展，实现了煤炭产量大幅上升、事故大幅下降。2010年与重组前的2008年相比，煤炭产量由4465万吨/年提高至7000万吨/年；死亡人数由33人降至2人，煤矿百万吨死亡率从1.1降至0.029。尤其是永煤公司及所属的永贵公司，连续7年没有发生死亡事故。

河南煤化集团的主要做法可以概括为“012345”，即“安全零理念，一号工程、双基建设、三项机制、四大体系、五自管理”。

一、坚持安全“零”理念，是河南煤化集团安全发展的灵魂

安全生产在河南煤化集团成为压倒一切的任务。各级干部严于律己，善待矿工，视矿工如兄弟，把矿工当亲人，带着感情抓安全，并坚信：只有干部多流汗，矿工才能不流泪；只有干部多付出心血，矿工才能不流鲜血。曾有一位矿长向集团公司要死亡指标，被集团公司董事长质问：“你要死亡指标究竟想给谁？是给你还是给你兄弟？”这件事在广大干部职工中引起了强烈震动。经过广泛深入讨论，“干煤矿可以不死人，管得好就能不死人；真把职工当兄弟，就不该想着给他留着死亡指标；事故是可防可控的，措施落实到位就能保证安全”等理念在大家的思想上形成了共识。从此，没有一个矿长再要死亡指标，公司对所有煤矿一律不再下达死亡指标，并提出了 “从零开始，向零奋斗”的安全理念。2004年当年就实现了零死亡，工伤事故起数降低了87.2%。

安全的源头在于理念，而理念的生命力在于落实。按照“零起点、零过程、零目标”的思路，公司逐步形成了“安全工作零起点、执行制度零距离、系统运行零隐患、设备状态零缺陷、生产组织零违章、操作过程零失误、隐患排查零盲区、隐患治理零搁置、安全生产零事故、发生事故零效益”等10个“零”理念基本体系，并进一步将“零”理念融入安全管理，形成了各专业、各系统等30个“零”的子体系，在河南煤化集团得到广泛认同并全面推行。如瓦斯管理方面：“瓦斯治理零突出、以风定产零超限、监测检查零漏检”；机电管理方面：“电气零失爆、供电零中断、运输零失控”等。

目前，安全“零”理念已在河南煤化集团广泛传播并深入人心，已成为安全管理目标、安全工作标准和员工行为准则。广大干部职工坚定“隐患可控、事故可防”的信念，高标准、严防范、真落实，用心把安全生产工作落到实处，为安全管理注入了强劲的内在动力。如焦煤公司将过去“瓦斯突出不死人”的传统观念转变为“零突出”的瓦斯防治理念后，按照高标准、严要求，实施大管路抽放和区域治理措施，做到了有效消突，矿井以前每年都有瓦斯突出现象，重组后实现了瓦斯零突出。

二、实施安全“一号工程”，是河南煤化集团安全发展的关键

河南煤化集团始终把安全生产工作放在高于一切、重于一切、先于一切的位置，作为“一号工程”严格落实。首先是政治上的“一号工程”。他们从讲政治的高度狠抓安全生产工作，把安全管理是否重视、管理标准是否严格、制度执行是否到位、安全业绩是否良好，作为衡量一个矿长、一个矿井班子政治上是否可信、可靠、可用的标准。对那些安全管理标准不高、执行不严、效果不佳的干部，坚决不用，一旦发现，立即调整。如，有一个子公司的领导，在河南省煤矿安全生产形势非常严峻的关键时期，未经许可，私自外出，在群众反映并查实后，立即进行严肃处理，一免到底，在公司反响强烈、震动很大。其次是责任上的“一号工程”。他们始终把安全生产工作作为一把手的第一责任。实行矿长负责制，并实行党政同责、一岗双责。凡发生一次死亡1 人事故，分管矿领导一律免职，主要领导降级；一次死亡2 人及以上事故，矿主要领导一律就地免职。坚决让不履行安全职责的干部丢面子、丢票子、丢帽子。2010年4月18日，刚纳入焦煤公司管理的整合矿井方庄二矿，发生一起死亡2人事故，矿长被免职、总工程师被撤职，其他15名负有责任的科级以上干部分别受到严肃处理。其三是工作上的“一号工程”。他们把安全生产工作作为企业发展的第一要务，安全工作第一时间部署，安全问题第一时间解决。在确定目标规划、管理机构、资金计划、工程建设、科技攻关、技能培训、表彰奖励等方面，优先保障安全工作需要。在矿长职责方面，公司明确规定矿长不管工农关系、不管供应销售、不管后勤服务，从而使矿长有足够的时间和精力，抓基层班子建设、抓员工素质提升，经常深入基层和现场抓好安全生产。在技术管理方面，矿井每个采掘工作面、每项安全工程，都建立了比较完善的安全技术档案，数据记录详实，过程有案可查，并定期进行系统安全分析。在整合矿井管理方面，由安监部门下发文件，技术部门制定技术规范，派驻550多名“五职矿长”和专业技术人员，足额支付26亿元专项资金和50亿元兼并重组及后续技改资金，做到了小矿与大矿同标准、严管理。

三、加强“双基”建设，是河南煤化集团安全发展的根基

为实现安全生产工作“关口前移、重心下移”，河南煤化集团制定下发了关于基层和基础建设的指导意见、工作标准与考核细则，并强力推进，全面落实。一是抓好煤矿基层建设。基层建设的核心是组织建设。河南煤化集团对子公司、矿井班子、技术队伍、区队班组、职工队伍、安监队伍、安全培训机构、群众安全队伍等8支队伍建设提出了明确要求。从组织体系上，保障安全生产工作事事有人管、全员抓安全；在安全管理上，形成党政主要负责人、分管领导、业务部门、生产区队、班组、职工的梯次管理网络；在安全检查上，形成分管领导、安监部门、信息站、安检员、群众检查队伍构成的监督检查格局。所属煤业公司都成立了安全小分队，特别是鹤煤公司以12万年薪高薪招聘了15名具有5年以上现场工作经验的工程师担任小分队队员，实行准军事化管理,下矿检查不通知，更衣洗澡吃饭不在矿，配备专车和仪器，确保现场隐患查得准、查得实、处理严、指导到位,提高了安全检查的质量和效果。

二是抓好煤矿基础建设。基础建设的核心是抓好制度建设。各矿都建立健全了以安全生产责任制为核心、以煤矿安全质量标准化为抓手的18项安全生产基本管理制度，将各项安全措施落实到位，做到管理精细化、现场标准化、环境人性化。同时突出“一通三防”、防治水、顶板、机电、运输等工作重点和薄弱环节，实施有效监控。健全“煤业公司、煤矿、区队、班组、岗位”五级隐患排查治理责任体系和分级监控制度，形成纵向到底、横向到边的隐患排查治理网络和上下联动的运行机制。坚持“五定”原则（定项目、定资金、定措施、定时间、定责任），对重大隐患落实责任、挂牌督办、监控治理、闭环销号。通过加强基础建设，实现管理无漏洞、现场无隐患、行为无“三违”、安全无事故。

四、健全“三项机制”，是河南煤化集团安全发展的动力

一是优化用人机制。优先从安全业绩一流的团队、安全业绩一流的个人和安全生产条件复杂的岗位中选拔主要领导干部和专职安全干部，现任永煤、焦煤、鹤煤公司主要负责人都是从贵州、新疆、内蒙古等条件艰苦、安全管理难度大的岗位选拔而来。严把职工入口关，变招工为招生，把技校毕业生作为最基本的用工条件。坚持安全“一票否决”，提拔干部必须经安监局把关，党群干部必须有安全生产经历，必须熟悉煤矿安全生产业务。安全不好的干部不用、安全不好的人员不评先、安全不好的农民工不留转。

二是严格奖惩机制。实行安全生产结构工资，全公司安全生产工作业绩能够决定职工收入的50%左右，一线员工占60%～70%。根据安全生产业绩，每季度给予矿井人均600～1200元的奖励，年底给予1～2个月的工资奖励；集团公司每年评出30名优秀矿长、300名优秀区队长、3000名优秀班组长，给予表彰奖励。对发生1人死亡事故的单位，当月的安全生产结构工资一律扣除、安全奖一律停发、事故责任人一律重罚。如焦煤公司因为发生“4·18”事故，全年工资总额减少1.9亿元。“要想多挣钱，就要抓安全”的观念，已经深深刻在每个职工的心中。

三是完善考核机制。按照“横向到边、纵向到底”的要求，逐步建立了集团公司、子公司、矿井、区队、班组“五级纵向”以及对煤业公司、子公司、矿井业务部门“三级横向”的“5+3”安全考核体系。注重从理念创新、管理创新、技术创新、员工安全技能培训和安全“五小”成果应用等方面加强考核，并实行随机动态考核，使所有单位始终处于被检查状态，始终绷紧安全弦。鹤煤公司十矿采煤队长庞国顺说：“原来我们知道啥时候检查，就专门应付检查，现在不知道啥时候检查，平时都把活干好，啥时检查都不怕。”

五、构建“四大体系”，是河南煤化集团安全发展的保障

一是建立以科技投入为导向的安全保障体系。河南煤化集团坚持“科技兴安”战略,成立了研究院，引进4名院士，启动3亿元科研基金，建立内部激励机制，激发创新积极性。永华能源公司的工程技术人员对“三软”煤层支护进行科技攻关，总结出“松帮卸压”支护技术和工艺，不仅使工作面走向长度由原来的不足200米提高到1400多米，而且在工作面回采期间不用再返修巷道，使采煤工艺由炮采改为综采，改善了安全生产条件。最近河南煤化集团制定了瓦斯区域治理方案，落实20亿元专项资金，力争在3年时间内实现“高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井低瓦斯回采”，进一步提高矿井防灾抗灾能力；坚持“多上设备少上人”，先后投入资金21.56亿元，积极推进装备现代化、生产自动化、管理信息

化建设。在河南省内和贵州、新疆等地的资源整合矿井新上综采设备14套、综掘设备19套；投入2亿多元对永煤公司本部4个生产矿井进行全数控自动化生产系统改造，建立了调度信息、监测监控、水灾治理、安全管理、培训管理等9大信息化管理系统。

二是建立以素质提升为导向的职工培训体系。河南煤化集团认为：培训不过关，人人是隐患。坚持“干什么学什么，缺什么补什么”的培训原则，近两年有计划地重点培养了600名高管人才、3000名骨干人才、1万名科技人才、8万多名高技能人才。在培训方式上，邀请知名专家、教授现场讲座；组织区队长到中国矿业大学、河南理工大学等高校轮训；创建2万题以上的考试题库，建立职工在线学习考试系统；把事故案例编入培训教材，自主录制66个工种视频培训光盘；建立48个井下工种实习操作基地。通过培训，有效提高了员工的安全意识和安全技能。

三是建立以强化管理为导向的安全评价体系。开展瓦斯治理效果评价，严格按照《防治煤与瓦斯突出规定》（国家安全监管总局令第19号），健全以瓦斯区域治理为中心的防治瓦斯效果评价体系，煤与瓦斯突出矿井所有采掘面施工前必须进行消突评价，不能消突的，严禁进行采掘作业。开展水害治理效果评价，按照《煤矿防治水规定》（国家安全监管总局令第28号），开展水害因素分析、预测预报、隐患排查和水害治理等效果预测和评价，达不到要求的不准开工生产。开展安全投入效果评价，按照“注重实用、突出实效”的原则，从项目计划、设计、实施过程和投用效果进行全过程评价，并形成安全投入责任可追溯制度。开展培训效果评价，采取基础知识考试、基本技能考核、工作现场抽查等多种形式，测评职工理论水平、技能熟练程度，评价教师教学方法、教材内容和培训方式。四是建立以防灾抗灾为导向的应急救援体系。加强应急预案体系建设，按照“内容全面、责任明确、操作性强”的要求，组织编制应急预案，形成了河南煤化集团总部、子公司、矿三级应急预案体系。加强救护队伍建设，将日常预防性检查、救援技能训练、应急演练和事故救援纳入业绩考核，并与收入挂钩，提高了应急救援能力。加强应急预案演练，所属煤业公司多次组织开展应急演练活动，提高了突发事件应急处置能力。

六、实行“五自”管理，是提升安全执行力的重要措施

为激发各成员企业矿井、系统、区队、班组、员工5个层面对安全生产工作的积极性、主动性和创造性，按照因企制宜、因地制宜、因时制宜、因人制宜的原则，河南煤化集团实行以“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”为主要内容的“五自”管理，已成为提高集团公司安全执行力、建立安全生产长效机制的重要途径。

一是矿井自主。即突出以矿井为主体的自主管理，建立示范矿井标准，设置5项一级指标、47项二级指标，每月进行验收，将连续3个月达到95分以上的评为示范矿井，给予奖励，激励矿井建立健全安全文化、制度、考核、责任、投入、培训、应急七大体系，严格安全管理。

二是系统自控。即各专业系统开展“三评价两评定”工作。每月由系统领导牵头对矿井顶板管理、水害防治、瓦斯防治三个专业的安全程度进行评价，对机电和运输两个系统进行评定，据此确定安全可靠、可控、不可控三个级别，可靠的可以生产，可控的采取措施后可以生产，不可控的立即停产、整改隐患，实现系统安全自控。

三是区队自治。即以区队为单元，加强区队每班、每天、每旬、每月对班组和员工安全、质量管理的控制与考核，开展“星级区队”创建。创建指标为无事故、无隐患、无“三违”。通过每月考核评比，将实现“三无”的命名为三星级，给予奖励；“两无”的命名为二星级，不奖不罚；“一无”的命名为一星级，给予处罚；对连续6个月以上被评为三星级区队、班组、员工的，年终分别命名为标杆区队、先进班组和金牌员工。

四是班组自理。即推行班组“安全诚信单元”建设，每班同一个工作地点、工作性质相近的3至7人自愿结为动态诚信单元，签订联保协议，注入安全诚信基金，班后进行考核。当班单元内无“三违”、无事故、无隐患的，月底兑现诚信价值奖励；否则，单元内所有人员受罚，诚信价值归零，使班组成员自觉杜绝“三违”，做到“四不”伤害（即不伤害别人、不伤害自己、不被别人伤害、保护别人不受伤害）。

五是员工自律。即着重加强员工的安全意识教育，在作业现场推行“五项危险预知”。每一个职工到达工作现场，从事工作前，必须首先查找有可能影响自身安全的5项危险因素，采取针对性的防范措施后才能开始工作。矿井对职工危险预知掌握情况进行随机抽查、考核，实现个人行为无“三违”、操作无失误、岗位无隐患、安全无事故。

河南煤化集团自重组以来，依靠先进的安全“零”理念、坚定的工作信念、创新的工作体系、科学的工作机制和超强的执行能力，创出了良好的安全生产工作业绩。最根本的是他们抓住了安全发展的理念,为企业的发展提供了有力的保障。

第三篇：洗煤厂学习河南煤化集团“零”理念总结

二〇一一年八月二十五日

河南煤化集团“坚持零事故理念

促煤矿安全发展”

先进管理经验理念学习总结

为将河南煤化集团“坚持零事故理念、促煤矿安全发展”先进管理经验理念在我厂有效借签推广，根据霍煤电安字【2011】308号和吕煤电安字【2011】63号文件要求，我厂高度重视、认真组织安排，在全厂范围内开展了“坚持零事故理念、促煤矿安全发展”先进经验理念大反思、大讨论、大学习，查找、分析、总结符合我厂实际生产的“零”理念管理体制、机制，活动收到较好效果，总结如下：

一、高度重视、强化领导，全面安排部署

河南煤化集团先进的“零”理念管理体制、机制是安全管理理念、管理方法、管理水平上的又一次提高，是实现安全生产“零”事故的高效保障，为把“零”理念深入贯彻到我厂安全管理的方方面面，从而进一步理顺安全管理体制、机制，提升安全管理水平，形成安全发展、科学发展的长效机制，一是领导高度重视，成立了以厂长、书记为组长的活动领导组，并明确了领导组职责；二是精心策划，周密安排部署。任何一种理念，都有它特定的环境条件，为杜绝生搬硬套、流于形式，切实通过讨论学习形成一套符合我厂实际生产作业特点的“零”理念体制、机制，以洗煤办字【2011】22文下发了《关于深入开展学习河南煤化集团“坚持零事故理念 促煤矿安全发展”活动方案》，结合实际，详细制定了大反思、大学习、大讨论内容与安排；三是强化检查，为确保活动开展效果，由安全科、政工科组成了检查小组，每月不定期对各单位学习、讨论情况进行检查，同时充分利用 旬检月验，加大了对各单位组织情况的检查。

二、大力宣传，掀起全员学习热潮

为提高全员对学习河南煤化集团“零”理念的认识，使职工深刻体会“零”理念对促进我厂安全生产、保护职工生命财产的重大意义，充分利用周五安全办公例会，早调会加强了对贯彻学习的宣传力度，曾多次组织技术员以上管理人员召开专题讨论会，发动全员全面开展学习。一是厂领导以身作则，带头示范，撰写学习笔记；二是活动结束后，各单位及时进行了总结，并制定出了符合本单位、本系统、本专业的管理办法；三是车间（队组）采取周一、周三安全学习与专题讨论相结合的方式，组织全员开展大反思、大讨论、大学习，并号召职工人人书写反思材料；四是各科室紧紧围绕“政治上的一号工程、责任上的一号工程、工作上的一号工程”展开讨论学习。整个活动期间，各单位主动配合、认真组织，效果较为突出。

三、紧贴主题深度融合，精心策划突出实效

河南煤化集团“安全零理念、一号工程、双基建设、三项机制、四大体系、五自管理”是这次学习的重点内容，为确保学习内容与我厂实际情况的有效结合，使先进的管理经验理念成为我厂进行自我完善的指导明镜，严格按照文件安排开展活动，要求各单位从管理制度、两个“基础”、机制是否健全、体制是否顺畅、安全自觉性主动性是否调动起来进行反思、讨论，并且突出了反思的深入性、细致性和全面性，切实查找、发现了一些漏洞欠缺，同时也为我们找到了可借签、创新之处。

一是“零”理念的提出非常符合安全发展客观要求的，它是新形2 势下的必然要求，这就要求我们在安全生产中应投入更大的决心和信心，虽然我们工作中也经常提到“零隐患”、“零缺陷”，但没有明确树立“零”理念，“零”的内涵和外延相对较为狭窄，应当全面铺开，把“零”理念深入贯穿到各个专业、各个环节和各个系统；

二是安全作为“一号工程”，应大力提升安全在政治上、责任上和工作上的地位，对不履行安全职责、忽视安全的领导干部要从严、从重考核，在这方面需进一步完善相关制度。

三是“双基”建设，在法律法规、制度规程方面，相对比较健全，指导性、规范性和可靠性较强，但在基层（车间、队组）对规程制度的细化引深、贯彻学习力度还需要加强；在组织建设方面，重点是要突出班组的前沿阵地作用，特别是要抓好班组长的管理，在班组长选拔、任用、评选方面要偏向于安全业绩、安全责任、安全意识方面。

四是机制方面，主要是基层在考核上存在个别吃大窝饭主义，奖励共亨、处罚共担现象，达不到厂考核要求，使安全责任没有落实到人头，这种现象减弱了、缓解、阻碍了安全工作的向前推进，下一步要严格监督各单位考核落实情况，对不执行制度要严格考核。

五是体系方面，主要是在优化培训机制方面应不断创新，以适应我厂职工知识结构悬殊、素质参差不齐的需要，还应针对性制定一些学习方法，比如外出培训、聘请专家来厂讲课，开展培训班、夜校，达到因人施教、因材施教、因需施教。

六是系统自控方面，有较为完善的管理模式，需加强的是要努力探索新工艺、新设备、新材料在环节系统中的应用，提高主动钻研的能力、精神；班组建设方面，签订联保协议值得我们借签使用，它能 够进一步凝聚班组力量，发挥团结互助的作用。员工自律方面，现在集团公司推广实施的员工“两述”工作是实现员工规范化作业、杜绝违章失误的强大驱动，它对提升员工自律性有非常好的保障作用，以后重点是抓好“两述”工作的执行力度。

活动的有效开展使我们深刻认识到了自身不足，同时这种先进的管理经验理念使我们在走向自我完善、长足发展获得了至胜法宝，更使我们看清了安全发展的道路和方向，理清了思路，提高了信心和决心，我们将沿将河南煤化集团管理的新思路、新方法，自我改革创新，突出特色、永继精进，向建设本质安全型企业迈进。

新的管理办法

一、实施LEC定量风险评价

LEC定量风险评价法是对潜在危险性作业环境中的危险源进行半定量的安全评价，通过采用与系统风险率相关的三种方面（发生事故的可能性大小Ｌ、暴露于危险环境的频繁程度E、发生事故产生的后果Ｃ）指标值之积来评价系统中人员伤亡风险大小，并将所得作业条件危险性系数值与规定的作业条件危险性等级相比较，从而确定作业条件的危险程度，实现危险源的分级分类管理。

二、安全市场化管理

建立安全市场化管理体系，以“多劳多得”为工作原则，以强化过程管理、细化过程控制为主要措施，通过分项立帐，明码标价，把各项安全工作与个人、单位经济挂钩，充分利用价值规律和经济杠杆4 作用，达到以效定酬的目的，从而促进安全责任落实，激发员工安全能动性与主动性。

三、安全信息化管理

建立安全信息管理体系，主要通过信息站对干部下现场、查隐患、抓三违、频次、岗网员活动、领导值班、带班等情况进行收集统计，并在洗煤厂局域网上进行公布，及时为调整管理思路、改进管理方法、制定整改方案提供信处支持。

四、优化奖惩机制，体现安全”一号”工程

在执行三、三、四结构工资的基础上，以正激励为手段，建立安全奖励工资，突出安全资励工资在整体工资中的比例，使职工收入向安全偏移。通过每月定期对每名员工执行制度、遵章守纪、规范上岗、两述作业、培训教育等进行审核评定，得出个人安全系数，并按系数给予奖励，使职工切身体会安全就是经济、就是效益、就是收入，这种放大了经济激励作用，能够进一步强化职工自觉、自律性的控制能力。

五、强化机电管理，体现机电管理“零”理念

树立“设备零缺陷，管理零失误，质量零劣质，行为零违章，安全零事故”机电管理“零”理念，通过完善设备、改进技术，使危险和风险处于可防、可控状态。一是加强设备检修、维护，提高验收标准，彻底消除低标准、无标准、不负责任的把关检查，使设备机能得到最大负荷发挥；二是强力开展“三懂、四会”，努力提升职工操作技术，确保设备检修质量，规范化职工作业过程，达到控制风险的目的。

六、班组建设

开展优秀班组评比活动，紧紧围绕安全生产，每月对各班组“三违”情况、事故情况、隐患排查情况、合理化建义情况等进行总体评比，对于好的班组给予奖励，差的班组给予处罚，使班组成员产生整体性、互助性意识，进而推动班组团结协作，发挥前沿阵地作用。

二〇一一年八月二十四日

第四篇：河南煤化安全零理念、十条红线

安全零理念

一号工程

双击建设 基层建设基础建设

三项机制 用人机制 奖惩机制 考核机制

四大体系安全保障体系 职工培训体系 安全评价体系 应急救援体系五自管理 矿井自主 系统自控区队自制 班组自理 员工自律

焦煤集团瓦斯管理：十条红线

1，瓦斯超限作业的。

2，排放瓦斯无措施的，一风吹或排放瓦斯区域不停电的。

3，擅自修改监控数据的，擅自中断数据传输的。

4，认为调整数据造成数据是真的。

5，擅自甩掉风电，瓦斯电闭锁，风机自动倒台等安全控制保护功能的。6，弄虚作假的，虚报钻孔抽排深度，钻孔数量及瓦斯抽采量的。7，瓦斯参数测定效果，检验数据弄虚作假的。

8，故意破坏抽采设施，监控设施的。

9，突出危机采掘工作面不执行措施超前局，超采超掘的。

10，突出危险采掘工作面无评价，假评价组织生产的。

安全零理念

一号工程

双击建设 基层建设基础建设

三项机制 用人机制 奖惩机制 考核机制

四大体系安全保障体系 职工培训体系 安全评价体系 应急救援体系五自管理 矿井自主 系统自控区队自制 班组自理 员工自律

焦煤集团瓦斯管理：十条红线

11，瓦斯超限作业的。

12，排放瓦斯无措施的，一风吹或排放瓦斯区域不停电的。

13，擅自修改监控数据的，擅自中断数据传输的。

14，认为调整数据造成数据是真的。

15，擅自甩掉风电，瓦斯电闭锁，风机自动倒台等安全控制保护功能的。16，弄虚作假的，虚报钻孔抽排深度，钻孔数量及瓦斯抽采量的。17，瓦斯参数测定效果，检验数据弄虚作假的。

18，故意破坏抽采设施，监控设施的。

19，突出危机采掘工作面不执行措施超前局，超采超掘的。

20，突出危险采掘工作面无评价，假评价组织生产的。

第五篇：河南煤化集团永煤公司陈四楼煤矿安全生产经验材料

附件1：河南煤化集团永煤公司陈四楼煤矿安全生产经验材料

深化安全五自建设 推进安全自主管理

构建矿井安全生产长效机制

陈四楼煤矿是国家“八五”、“九五”重点建设项目，1997年11月6日建成投产，是河

2南煤化集团永煤公司投产的第一对生产矿井。井田面积73km，可采储量2亿多吨。设计生产能力240万t/a，2009年核定生产能力450万t/a。矿井开拓方式为立井单水平上、下山

3开拓，开拓水平-440m，目前开采的为二２煤，平均厚度为2.45m。矿井正常涌水量585m/h，33最大涌水量1145m/h。水文地质类型为中等。经鉴定,矿井相对瓦斯涌出量1.26m/t，绝对3瓦斯涌出量10.07m/min，为瓦斯矿井。

陈四楼煤矿在安全生产上能够取得一定成绩，其原因在于严格落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》(国发〔2010〕23号文)及《煤矿矿长保护矿工生命安全七条规定》（国家安全监管总局令第58号）等一系列上级文件精神，始终以“敬畏法律法规、敬畏职工生命”的态度，秉承“从零开始、向零奋斗”安全理念，紧紧围绕集团公司“012345”主动预防型安全管理模式，探索出了一套具有陈矿特色的安全管理做法，并连续10年实现了安全生产零死亡，创出了永煤第一、煤化领先的安全发展业绩。这些做法可概括为,以“自己的安全自己管”为核心的安全“五自”管理体系，即“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”。

一、矿井自主，实现生产安全零事故

（一）理念引领知行合一，提升全员安全意识。生命至高无上。任何一个职工兄弟的伤亡，对他的家庭都是灭顶之灾。副省长陈雪枫在永煤公司任董事长时提出的“从零开始、向零奋斗”安全理念，诠释了“以人为本、关爱生命”，绘就了企业安全愿景，彻底摒弃了“干煤矿不可能不死人”的传统观念，领导干部牢记“安全工作60分与其他工作 40分”的业绩评判标准，以“再好的经济效益也比不过人的宝贵生命，再大的功劳也抵不过死人之过”为安全价值标准，坚持“生命至高无上、安全生产第一”最高信条，持续深化安全管理机制创新，层层解码安全“零”理念，以安全伙伴、安全股票、隐患买卖、设备准运、六项清单等为载体，构建起以解决人的不安全行为和物的不安全状态为主线的安全管理防控网，“严管干部、厚爱职工”，“扑下身子抓现场、放下架子做榜样”，使全矿上下形成强有力的安全文化磁场。同时，编制了《安全文化手册》、《福之源》、《事故案例解析读本》、《零打碎敲事故预想316例》等一系列安全文化套餐，提升了员工安全思想境界，促进员工安全行为养成，有效推动了矿井安全发展。

（二）严格安全一号工程，夯实安全根基。陈四楼煤矿始终把安全工作放在高于一切、先于一切、重于一切的地位，作为“一号工程”严格落实。一是高于一切，“一把手”亲自抓。国发23号文及国家安全监管总总局令第33号下发以后，陈四楼煤矿对干部入井次数、查隐患条数和质量进行明确规定，并作为重点指标纳入月度安全考核，与工资奖励挂钩，使各级“一把手”更加有效地落实了安全责任。副矿长每月入井15次以上、科长16次以上、队长20次以上，矿领导严格井下现场交接班，与工人同上同下。二是先于一切，第一时间部署抓。上级安全文件、会议精神第一时间贯彻落实，各级“一把手”每月定期召开矿井安全办公会议、专业例会及区队队务会议，听取安全工作汇报和建议，总结本月安全工作，布置下月安全工作重点，研究分析当前存在的安全问题和安全隐患，提出解决的措施、办法，为下步安全工作开展提供依据。三是重于一切，置于头等位置抓。坚持“多上设备少上人”和“少人多安、无人则安”的新安全观，不断加大对矿井新技术、新设备、新材料、新工艺的投入比重，如陈四楼煤矿在北八采区行人下山引进ZWY-150/45L防爆型履带式挖掘装载机 出矸，不仅改变了原来由耙装机耙矸、装车、人力推车的落后工序，而且减少了斜巷绞车提升运输环节，大大减少了安全隐患。这套出矸工艺可以节省矸石仓及装矸硐室等配套工程，降低了安全生产投入成本。2012年实施的综合自动化项目，总投资4800余万元，实现全矿井安全监控、生产控制、设备监控的各个层次的综合自动化，做到了减人增安提效。

（三）抓实双基、标准化建设，提升安全管理水平。一是加强安全“双基”建设。坚持“抓系统、系统抓”全面安全管理思路，建立“正职→副职、副职→科室、科室→区队、区队→班组、班组→个人”的五级安全考核体系，按照安全管理40%、采掘10%、机电运输15%、一通三防10%、地测防治水10%、安全培训10%、群众安全5%权重比例，实行百分制考核，坚持按月度开展双基考核，做到对所属单位全覆盖；将采掘单位不低于30％、地面单位不低于20％的工资总额作为安全结构工资纳入安全考核；坚持正职对副职考核亲力亲为。考核项目包括岗位安全责任落实、安全重点工作进度、内业资料、三违、隐患及安全效果等，确保各级干部安全工作履职更到位。二是扎实开展安全质量标准化建设。坚持安全第一、质量为本，加大安全投入，强化质量标准化朴素达标，制定标准化及精细化管理实施办法，实现矿井安全质量标准化动态达标。三是细化安全计划管理。按照“抓系统、系统抓”的工作思路和“管人管事管业务必须同时管安全”的原则，将安全“双基”考核、安全标准化、安全检查、安全会议、隐患排查（检查）、安全培训及薄弱环节管理等逐月、逐旬制定三级安全计划，建立动态跟踪考核机制，增强安全监管的预见性和主动性。四是推行领导干部安全责任包保。制定了《陈四楼煤矿领导干部安全生产责任包保制度》及《关于开展安全指导与服务活动进一步规范领导干部安全管理行为的通知》，明确安全包保责任，划分包保区队，赋予包保权力，制定包保重点和安全挂钩项目，有效发挥机关干部安全指导、服务职能，确保矿井安全工作目标顺利完成。五是实施区队对标排序。坚持“能排则排、能对则对”工作思路，开展区队对标排序，将“双基”、标准化、安全效果作为对标项目，通过对标排序补短板，持续提升、不断超越，实现安全自主管理。

（四）办实“陈矿大学”，着力提升全员综合素质。牢固树立“培训不到位是重大安全隐患”的意识，严格落实《国务院安委会关于进一步加强安全培训工作的决定》（安委会〔2012〕10号），不断深化“陈矿大学”建设，拓宽培训渠道，丰富培训内容，开展管理、技术、操作人员的“W型”三通道人才培养，“让管理人员精耕思想、让技术人员发明创造、让操作人员历练本领”，实施全覆盖、多手段、高质量的安全培训。一是建立培训基地，大力开展员工培训。建成4000多平方米员工实操和拓展训练基地，用于员工实操技能学习、技术比武、导师带徒等活动，可满足30多个工种岗位的实操培训需要。二是开展特色培训，塑本质安全人。根据“缺什么补什么，需要什么培训什么”的原则，开展特色短训，根据员工需要，开设培训班，让员工快速掌握处理设备常见故障和保养技能。三是推行陈矿大学学分制。被录取学员一年内修满100学分后，获“陈矿大学一星大学生”荣誉称号，并颁发陈矿大学毕业证书，一年内享受每月200元奖学金。创建安全工程学院、采掘技术学院、机电技术学院、地质技术学院、经管学院、政工学院等六大学院办学体系，构建员工成长成才阶梯。

（五）科技创新，为矿井本质安全筑基。积极与高校合作，破解深部采区支护、水害防治等技术瓶颈，并加快先进工艺、先进技术、先进装备向生产力的转化，创新资金投入逐年提高。2012年科技投入达8648.6万元，占矿井总产值的3.45%。2011年以来，全矿共收购上报各类创新成果850余项，获得国家授权专利20项（其中发明专利3项），获得省部级成果2项、地厅级成果6项、集团公司级成果33项。其中，该矿与河南理工大学合作的21002工作面煤层注水降尘综合技术研究，使21002工作面煤尘减少40%以上，大大提高了回采工作面的工作环境；引进ZT2×3200/15/30型超前支架代替单体液压支柱和金属铰接顶梁进行超前支护，大大提升回采过程中顺槽顶板来压时的支撑强度，提高了安全系数；八采区皮带下山大断面实施出矸工艺改造，实现岩巷进尺连续5个月超过100m，大大减轻了工人的劳 动强度，为矿井安全生产提供了强力支撑。

二、系统自控，实现系统运行零隐患

（一）加强系统安全风险评估。一是实行三级隐患自述旬报。基层区队每月5号、15号、25号将排查出的重大隐患上报到业务分管科室、业务分管科室将业务分管范围内排查出的重大隐患上报到矿，矿将排查出的重大隐患上报到公司，使隐患始终处于可防、可控、可治状态。二是实施“六控三警”风险评估。制定系统评估项目，每月对采煤、掘进、机电、运输、“一通三防”、防治水等进行风险评估，划分A、B、C三个等级，明确责任人，制定整改措施，提出改进目标，不断提高系统抵御风险的能力。

（二）实施安全精细化管理向各项工作渗透。一是开展“1+1+n”精细化管理。推行《采煤、掘进、防治水、通风专业“1+1+n”精细化管理与亮点工程建设实施办法》，“1+1+n”：“1”即精细化管理基础工作；“1+n”，即精细化管理实施项目，以安全精细化管理促进安全质量标准化提升。二是创建“精品工程”提高现场水平。按照安全质量标准化工作“细化、量化、科学化”的总要求，陈四楼煤矿坚持“典型引路、以点带线、以线促面”的工作思路，通过开展“示范单位、亮点工程、精品区域、本安路线”创建活动，逐步实现岗位达标、专业达标。三是设备安全准运。推出设备安全准运制度，需经专业科室现场联合验收合格挂“设备准运证”后，方可操作运行该设备。设备准运机制加强了机电、运输设备等物的不安全状态管理，提高设备本质安全运行程度，有效减少事故危险源，防止和控制安全生产事故。

（三）建立隐患排查与治理机制，确保事故可防可控。一是扎实开展隐患排查治理。严格落实《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》（国家安全监管总局令第16号），矿长每月、副矿长每半月，至少开展一次专业隐患排查（检查），对存在隐患按“五定”原则进行整改。二是实施“干部走动式”管理。加强现场“盲时、盲区”管理，提升干部入井检查隐患的履职能力，纳入计划管理、严格现场记录、加强盲时盲区管理、注重信息共享、严格考核落实。三是加强群防群治密织安全网。充分发挥工会、政工的传统优势，组织群监员、青安岗现场查隐患、协管员一线搞教育，有效发挥了群防群治作用。每月积极组织群监员、青安岗开展“零点行动”，形成了安全齐抓共管格局。四是实行隐患买卖制。矿依据各单位不同情况，分别在采、掘、开、辅助及地面单位预设了3000～20000元不等的隐患买卖奖金。由科室副科级以上人员每月预约符合检查条件的人员进行动态检查，每条隐患根据班次不同按30～50元的标准对检查人员进行奖励，通过此项考核机制，形成科室隐患检查人员和区队整改人员间隐患买卖奖金的“攻防”战，有效地提高了管理人员检查隐患和区队提前整改隐患的积极性，在矿井隐患治理及安全管理上发挥了重大作用。

（四）党群齐抓共管，构建安全工作网络。一是开展“三恩”教育，递增和谐保安全。以“三恩”教育唤起全体员工感恩之心、责任之心，营造“企业感恩员工，员工感恩企业，感恩递增，和谐共进”的文化氛围，达到以感恩促安全的目的。二是家属入井体验，打造后方安全。通过慰问井下员工，体验丈夫工作，消除生活上的矛盾，提醒丈夫安全工作，吹好安全枕边风。三是月度“安全警示教育周”。将月度第一周确定为“安全警示教育周”，组织工伤人员到区队班前会上进行安全警示宣教，组织职工开展习惯性违章和不安全行为反思等活动，强化员工安全思想教育，促进安全行为养成，使员工由安全意识增强向安全意愿提升转变。

三、区队自治，实现执行制度零距离

（一）实施区队安全精细管理。一是坚持举旗列队出入井。规定跟班队长举旗在前班长列队在后，从入井时间、出入井方式、乘罐、乘车、大巷行走、斜巷及采区轨道巷行走等进行规范，使每位员工从入井到升井“每一时、每一处、每一事”都能有章可依。二是实施“六项清单”管理。建立“六项清单”，即：工具清单、工序清单、工种清单、设备清单、执行文件清单、临时性工作清单，明确各项工作的具体责任人、工作程序及工作节点等，并 对清单内容的落实情况作为对员工的日常考核之一。三是推行AB卡管理。从完善工作面“写真”记录入手，丰富生产班组原始记录具体工作内容由原来的单面扩充为AB两面（即AB卡），如综采工作面从当班的员工出勤、岗位工种、交接班签字、工作量、6S行为（整理、清洁、准时、标准化、安全、素养）等，注重过程管理责任追究，将管理责任落实到每一物、每件事、每个人。

（二）加强对标排序、交流管理促提升。一是实施班组对标排序。开展班组对标排序，将“三违”、隐患、安全效果作为对标内容，分班组进行排序，查漏补缺、提升管理，激发内生动力。二是创新交流学习。以精细化、亮点工程和安全管理为载体，系统内部召开现场经验交流会，取长补短，提升区队管理水平。

（三）严格重点人员管理，提升现场安全水平。一是严格班长准入条件。以文化程度、安全意识、业务技能、组织能力作为主要考核指标，规范班组长入职门槛。二是严格跟班队长（班组长）管理。加强职工对跟班队长（班组长）、验收员对跟班队长（班组长）、正职对跟班队长（班组长）的安全管理绩效、责任心、工作作风等项目的动态考核，促进班队长由“生产型”向“安全生产型”转变。三是严格技术副队长（验收员）管理。通过规程措施编制、工程质量管理等内容动态考核，提升技术副队长、验收员业务素质及工作责任心，使其由“经验型”向“知识经验型”转变。

四、班组自理，实现班组生产零违章

（一）加强“四型”班组建设。严格落实“四型”班组创建考核实施办法，强化基层班组建设，以安全生产型、质量效益型、文明和谐型、学习创新型作为考核实施内容，划分权重，综合评比，激发班组长安全管理作用，加快班组长由“生产型向安全生产型转变、经验型向知识经验型转变、粗放型向文明型转变”，夯实基层安全管理根基。

（二）抓实班组基础管理。一是严格班前会议制度。认真总结上班存在问题，布置当班安全注意事项，从发言时间、重点、顺序等一系列流程进行统一规范，提高班前会会议质量。二是开展班组自查自纠活动。严格执行班组隐患自查自纠办法，开展班前、班中及班后隐患自查自纠，将隐患消除在现场，当班不能解决隐患登记入账，现场交接，促进现场自主管理。三是实施验收员“一岗双责”。坚持“管质量必须同时管安全”的原则，验收员必须兼职安检员，并更名为安质员，明确安质员任职条件、岗位职责、考核标准和激励机制，定期考核，定期评比，增设安全防线，实现由“质量生产型”向“安全质量型”转变。

五、员工自律，实现规范操作零失误

（一）实施两个规范，确保员工行为和岗位达标。一是规范员工安全行为标准。制定班前会→换工作衣→劳动保护和个人工器具配带→排队候罐→乘罐入井→大巷行走（乘坐人车）→工作面→工作地点隐患自查整改→开工准备→作业程序→工作收尾→直至升井、离矿整个线路的行为规范标准。二是规范员工岗位标准。制定了256个岗位的管理标准和操作标准，并严格组织实施，确保各岗位达标。

（二）扎实开展“双述”安全确认活动。一是印制“手指口述、岗位描述”实操手册。通过开展“双述”安全确认，让员工立足本职岗位安全，规范设备操作和现场管理，进一步培育和提高从业人员的安全知识与危险预知能力，增强管理者的安全责任，减少隐患和事故的发生。二是制作岗位危险源自我辨识与控制识别卡。围绕75个岗位排查出694项危险源，制作岗位风险预控识别卡，让员工懂得身边危险，提高防范意识。

（三）注重正向激励，固化人性化安全管理载体。一是安全股票。将市场经济的“风险投资”原理引入安全管理，建立了股份制形式的煤矿安全管理机制，对井下员工发行安全股票。员工按月申购安全股票，月度考核对符合月度个人出勤21个班及以上、无“三违”、做到“三不伤害”的员工，矿配送等额的“安全股票”，否则，缴纳本金沉淀。矿井实现半年安全目标，则注入60万元给“安全股民”分红兑现。2012，员工投资1000元安全 股票，年底升值达到2628元。安全股票使员工与矿井之间形成风险共担、收益共享的安全管理利益共同体，使员工积极主动参与到“自己的安全自己管”安全管理模式中来，实现以经济杠杆驱动个人的中长期安全意识、技能提升。二是安全伙伴。开展月度“安全伙伴”有奖活动，原则上在班组内三人为一组自由结成安全伙伴，签订“伙伴”安全协议，形成三人安全共同体，伙伴三方相互照看、相互监督、相互提醒、互保平安。“安全伙伴”奖励兑现以三人的月出勤均不少于21个班、均无违章现象、均做到“三不伤害”为条件，缺一不可，强化了安全共同体、安全伙伴各方的责任、义务。“安全伙伴”机制增强了安全互保联保的积极性和安全的可靠性，共担责任、共尽义务，促进了员工成为安全中的好伙伴、工作中的好朋友、生活中的好兄弟。安全伙伴、安全股票等机制成为员工自律的有效抓手，激发了员工自律的积极性、主动性，使员工一个个成为筑牢安全根基的中流砥柱。