第一篇：李东生为巨亏深刻检讨 TCL开始品尝国际化苦果
李东生为巨亏深刻检讨 TCL开始品尝国际化苦果
国际化不是一朝一夕的事，它需要一定量的积累。TCL同时抢占北美和欧洲两大成熟市场，最终导致配套环节跟不上，顾此失彼，它终究要为自己的“冲动”埋单
TCL发布的2006年半年报只能用“惨不忍睹”来形容！
2006年8月30日，TCL向公众发布了自己在2006年上半年取得的经营业绩。报告显示，TCL上半年实现主营收入235.76亿元，同比下降3.4%。净利润上半年亏损7.38亿元，亏损同比增加近6.5%。
自从走上国际化后，就一直亏损不断，因此其今年上半年的亏损在意料之中，不过巨亏7.38亿元还是大大超出了业界的估计范围。
面对媒体和业界质疑，李东生抛出“但面对剧变，TCL在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终为反应缓慢付出沉重代价”。显然，这不完全是TCL巨亏的原因所在！与汤姆逊合资成立新公司之后，TCL 同时遭遇了跨国经营、多品牌管理、多元化渠道等难题的挑战，而现有的TCL管理团队显然难以适应风云变幻的国际形势，这才是它深陷亏损泥沼的真正原因。
“平板”之痛
从2005年下半年开始，欧洲彩电市场风云突变，平板电视取代传统CRT（显像管）电视的态势日趋明显。全球权威消费类产品调查公司GFK调查报告显示，到2006年上半年，欧洲平板电视销售额已占欧洲彩电市场总销售额的79%。
彩电业从CRT电视向平板电视转型，给TCL的“国际化”进程蒙上了一层阴影。原来欧洲业务的管理体系只适合CRT时代，组织庞大、周转速度慢，完全无法适应市场变化的需求。
其实，汤姆逊已是一个日趋衰败的公司，TCL在并购交易之前就已埋下隐患。波士顿咨询公司(BCG)高级经理米嘉曾指出：“市场的改变会影响到一桩交易的成功。所以并购之前，公司必须要有一个明确的战略意图，会分析市场的走势和消费需求的变化，他们不必去并购一家老的公司，一家技术过时的公司。”
李东生并购汤姆逊究竟是为了什么？是为了追求市场占有率还是渴求它的技术抑或其他，恐怕他自己都不清楚。虽然这一并购提前圆了TCL全球彩电霸主的梦，但它不仅不能给公司带来任何帮助，反而成了压在其肩上的一个债务包袱。平板电视在短短一两年内迅速取代CRT彩电，令李东生手忙脚乱。
根据调研公司DisplaySearch的信息，2005年第四季度平板电视机的收入占电视机行业总收入的比例从上年的36%上升至58%。从台数上看，平板电视机的销量占整个行业的比例由上年的8%上升至19%。日本松下电器公司日前汇总的电视机市场预测表明，2006年全球平板电视销量将达4500万台，比上年增长60%。汤姆逊之前的技术优势主要在背投电视方面，而在平板技术方面能给TCL的帮助相当有限。专家认为，一旦平板电视大规模降价，CRT电视将发生“雪崩效应”。
谁能在时间上抢占先机，谁就能把握主动权，然而TCL总是表现得比其他厂家慢一拍。行业观察人士指出，当平板电视已成为主流时，TCL还在做着它的CRT美梦。去年5月，平板电视已开始大幅降价，这时TTE的液晶电视产品才姗姗来迟，开始大规模投放市场。圣诞节，平板电视在欧美是销售旺季，然而 TTE（TCL-汤姆逊）却没有成本足够低的上游液晶面板供应，只能眼睁睁地看着“肥水”流入“他人田”。
平板电视最大的特点是，它的游戏规则是根据IT产业而非消费电子产业的规律来定的，TTE(TCL-汤姆逊)在这方面存在先天不足，无法与其强劲的竞争对手相抗衡。例如主要对手三星、LG、索尼、飞利浦、夏普等，都拥有自己的或合资的面板生产线。再加上TCL资金不够充裕，TTE在平板市场上的竞争力劣势凸显。
DisplaySearch的调研数据显示，在全球电视厂商的销售收入排名中，TTE甚至没有进入前五名，可见品牌知名度和高端产品有多么重要。美林分析师Lu Min表示，传统电视制造商的地位将肯定会下降。
三十河东，三十河西，CRT时代已经一去不返了。
显然，李东生已经意识到了问题的严重性，为解决平板电视上游产业链缺失的难题，TCL与自己的竞争对手创维、康佳和长虹联合深超科技，共同组建深圳聚龙光电有限公司，联手进军TFT-LCD平板显示产业上游领域,以求扭转颓势。
不过，Display Search一分析师对此并不乐观。他认为，建一条5代线，投资大概在100亿元左右，而今年市场的主流尺寸32英寸、37英寸的液晶电视一般需要建6代线，其投资更是高达140亿元。同时，国内相关的配套设施、人才以及资金也是一大难题，这就决定了这种模式在短期内难有实质性进展。
顾此失彼
彩电业务是TCL此次最大的亏损源。“上半年TCL巨亏7.38亿元，主要是TCL多媒体(TMT)欧洲彩电业务拨备和欧洲市场本身亏损所致。”李东生指出：上半年TMT在欧洲市场经营出现7.63亿元亏损，后又为欧洲业务作出大额损失拨备8.31亿元，共计亏损15.9亿元。按公司对彩电业务的38.7%股权比例计算，彩电欧洲业务对公司净利润影响为-6.18亿元，占公司亏损额的83.7%。
此前，北美市场一直是李东生心头的一块疮疤，为了扭转颓势，TCL几乎把所有的精力都放在了北美。
2004年收购完成之后，TCL迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。当时北美的三个工厂被缩减至墨西哥一个工厂，工人人数也由原来的4000多人精简到2500人，同时还对采购进行了全方位的整合。此次重组，北美产能不仅未受到影响，反而得到了极大提升。
资料显示，TTE旗下的RCA品牌彩电2004年在北美市场亏损高达1.4亿美元。TCL接管后的2005年，亏损便减少至4500万美元。今年上半年TCL北美业务和手机合资公司均取得大幅进步，备受质疑的TCL阿尔卡特合资项目今年第二季也开始盈利，收购后的RCA品牌在北美彩电市场占有率更是上升至10%以上，同比大幅减亏1500万美元。估计今年第四季度北美市场将可以全面扭亏。
按下葫芦浮起瓢，TCL攻下北美，却没想到丢了欧洲！
欧洲市场的失守与TCL的估计失策有关，完全出乎TCL公司高层意料。2003年汤姆逊在欧洲市场尚有200万美元的盈利，2004年TCL收购汤姆逊彩电时也仅亏损600多万美元，当时TCL把注意力全部放在了亏损达8000万美元的北美市场。
李东生在报告会上说，本以为比较安全的欧洲业务在2005年出现了系统性的失误，“我们对欧洲市场结构的快速变化估计不足。”欧洲原有体系的人员在TCL收购之后几乎未作变动。2005年欧洲团队向总部提出了一个1000万美元的盈利计划，公司上下被一种乐观气氛蒙蔽了。
“同时上两个项目，回头看来有点操之过急，如果是一个项目的话压力就会小一些，不仅仅是经营亏损的问题，还有管理的问题确实是超出了中国企业的能力，”李东生认为，“欧洲原有团队以CRT彩电体系的经验操作平板电视，在平板电视的产品设计、生产、营销以及整个供应链管理上都出现了不少问题。”
人才是国际化的重要因素，彩电行业在欧洲属于夕阳行业，根本没有吸引力，面对“招人招不到，裁员裁不了”的窘况，李东生颇显无奈。因此，很多时候，TCL自己的经理人连英语都不熟练，就被派遣到国际化的前线上冲锋陷阵。
更糟糕的是，收购时TTE根本没有获得汤姆逊的销售渠道，这对新公司拓展市场造成了诸多不便。在欧美市场TTE产品的上柜率一直有问题，TCL又只好重新与汤姆逊谈判，花费了好几个月时间，TTE才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。如果事先考虑好，这些不必要的损失完全可以避免。
据测算，平板电视去年平均月降幅达到12%，TMT欧洲仅此一项即形成价格贬损40%以上。这种状况一直延续到今年上半年。
“欧洲出现巨大亏损，与TCL此前一直将扭亏重点放在北美有关。去年到今年欧洲市场剧变，TCL无法迅速作出反应，致使北美胜利在望欧洲却成为亏损主要源头。”李东生承认战术存在失误“,欧洲市场由于经营环境的变化和公司自身在欧洲区内转型缓慢等因素，导致TMT在欧洲的业绩与预期出现了严重偏差。”
欧洲彩电市场周转期过长，降价速度惊人，也给TCL造成了难以估计的损失。据透露，2005年液晶电视全年降幅达40%多，平均每月降幅约4%。2006年，液晶电视的价格将进一步下挫。而TCL在欧洲周转期为132天，这意味着相当大的一部分价值在周转期就已白白流失掉了。
同时，TCL在平板电视新品研发上也出现了3个月的延误时间，估计造成了12%左右的跌价损失。酿成这种后果，主要是因为战略不明确，产品严重脱离市场所致。
此外，欧洲这个市场的复杂性完全出乎TCL所料，TTE的欧洲业务中心市场与传播总经理Marie-Pierre Jouan告诉记者，仅仅印刷一套新产品的宣传手册，她就要采用16种语言的版本。
面对糟糕的业绩，李东生再也按捺不住。今年6、7月份，TCL撤换掌管欧洲彩电市场的总经理，将原TCL高级副总裁严勇和梁铁民等少壮派大将派往欧洲，对欧洲市场营运模式和组织架构进行重大调整，估计9月可以完成重组工作。
据介绍，这次改革项目主要包含了“新品开发”和“全球营运”两个方面。前者包括新品开发、按时投放、设计优化成本三个改革项目；后者包括供应链改造、新品采购流程、制造系统改造三个改革项目。董事会希望此次重组能扭转颓势。
扭亏无定期
从电话、彩电到手机，TCL过去给人的印象一直是顺风顺水、高歌猛进。但自从走上国际化后，李东生和他的TCL就没一天好受过，过长的战线让他顾此失彼，只有疲于应付。
“大部分人对TCL的国际化都希望立竿见影，但国际化是一个长远的战略，不可能急功近利！”面对糟糕的业绩和业界的疑虑，李东生表示，“国际化肯定要付出代价，现在TCL正在经历这一步，也已经走出了第一步，TCL最艰难的日子已经过去，将以彻底扭亏展现国际化的成功！”
TCL是最先国际化的中国家电企业，1998年底，TCL的第一批国际化队伍就出发了。但一直到2000年9月，TCL在越南市场才开始赢利。不过越南市场贡献并不大，整个越南的市场购买力仅相当广东省的1/4。
依照攻下越南市场的经验，李东生允诺用18个月的时间扭亏欧洲市场。现在已经过去了2年，亏损业绩的诺言依旧遥遥无期，且有渐行渐远的趋势。李东生把欧洲业务没有达到预期的原因，归结为欧洲市场出现了太大变数，显然说服力不够，“TCL对欧洲市场平板电视的快速增长预估明显不足”只是其表象，真正的原因是TCL还不具备国际化的必要因素。
今年上半年国内彩电销量同比下降12%，欧洲市场平板电视取代CRT电视态势迅猛，平板电视已占欧洲电视市场销售总额的79%。这对TCL来说都不是好消息，市场环境的变化给其重整彩电业务蒙上了一层阴影，给急欲摆脱深陷亏损泥沼的它增添了更多不确定性因素。
现实面前，李东生不愿再谈他的扭亏时间表。
第二篇：李东生反思TCL国际化
李东生反思TCL国际化：十年甘苦换回五点启示
标签： TCL 李东生
创业经验
文章来源：正和岛内容运营部 2014-11-29 20:15:16 文/正和岛 编辑/i黑马
11月28日，“2014中国企业国际化论坛暨TCL跨国并购十年回顾”在北京召开。论坛以TCL国际化为蓝本，就企业如何以全球化思维和国际化视野参与国际竞争展开热烈讨论。TCL集团董事长李东生做了《国际化，要胆略，也要创新》的主题报告，并分享了TCL国际化过程中的2点体会和5点教训，句句干货，值得学习借鉴。
我希望和大家分享中国企业在过去十年国际化征程中，特别是TCL在国际化征程中的成败得失、经验教训。希望我们的经历，特别是这些教训和失误能够为未来中国企业继续国际化提供借鉴和帮助。
TCL的国际化历程
TCL国际化的历程简单来讲分三个阶段。2004年跨国并购之前是市场探索阶段，那时主要是工业产品输出，1999年在越南办第一家工厂，我们卖产品然后开始在国外生产，推自己的品牌，当时选择越南，是因为越南比较靠近中国，东南亚华人圈为我们的发展提供更直接的帮助。越南市场的成功，帮助TCL逐步把业务扩展到东南亚国家，扩展到俄罗斯、印度。这个阶段我们的业务主要以新兴市场为主，欧美市场对我们来讲还是一个空白。
2004年我们做了两个大的跨国并购项目。2004年1月，我们并购了汤姆逊全球采购项目业务，8月并购了阿尔卡特手机业务。当时很轰动，那是中国企业国际化的一个初试阶段，之前没有哪个中国企业做那么大的并购。
2003年，法国汤姆逊还是全球五百强，彩电业务比我们TCL彩电业务大。当时我们并购它有点蛇吞象，但出于战略上的考虑，我们做了这样一个结论。为什么选择并购？因为我们在欧美市场还是空白的，通过收购品牌、渠道和客户能够帮助TCL迅速进入欧美两个主流市场。另外，还可以帮助TCL获得相应的专利和技术，一直到今天，当年并购阿尔卡特手机的专利依然是TCL手机业务国际化的一个重要支点，如果没有这些专利技术，我们很难在国际市场，特别是欧美市场取得今天这样的业绩。再就是，帮助TCL形成了一个全球的产业链，特别是彩电，当时进入欧洲和美国，有反倾销的限制。
并购汤姆逊彩电业务的主要措施是通过技术共享、供应链整合，特别是利用墨西哥和波兰的工厂分别进入美国和欧洲市场。初期整合效果很明显。这个初期在美国业务非常有效。欧洲业务彩电整合没有达到预期，主要是一个产业快速转型。
并购阿尔卡特的做法是另外一种模式。2003年TCL手机曾是中国手机第一品牌，当年业务盈利是12亿，阿尔卡特业务是亏损，但它的专利在欧美市场对我们非常有吸引力。2004年我们并购汤姆逊的时候，阿尔卡特总裁在巴黎找我，“你们有没有兴趣把我们手机业务拿去”，谈了三个半月，我们就签了合同，8月份正式整合。我们为何那么快决定这个事？因为国内赚钱的手机业务没有放进去，我们拿出5500万欧元，阿尔卡特拿出4500万欧元，而且把阿尔卡特专利、品牌、渠道放进来，当时看起来我们得益很大，所以很快做了决定要干。
并购之后，我们的目标是希望通过供应链的整合，快速提高TCL的市场份额，当年阿尔卡特年销量是700多万台，我们希望迅速把量提高，在供应链的协同效应下提高竞争力，还有就是做一个管理的融合。
当时计划设想的是很好，但是这两个项目前期都不同程度遇到了很大的困难。对彩电来讲，最大的挑战和判断失误，来自于对彩电产业市场和技术转型判断失误，估计不足。2003年有一个时点，平板电视技术正在兴起，但我们认为LCD平板技术应该至少还有5、6年才能取代CRT，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，我们拿过来通过我们中国的工业能力和效力和成本，很快整合好，再进行转型。这个判断由于市场技术快速变化打乱了我们的节奏。欧洲市场2005年快速转向平板，美国市场2006年快速转向平板。快速的产品技术和市场变化使得我们整个整合计划被打乱。这个变化不但影响到产品技术，还影响到供应链能力和工业能力，这对我们的挑战非常大。
对手机来讲，我们没有估计到国内市场快速变化，手机是最赚钱的业务，没有放到合资业务，2004年开始我们业绩快速下滑。国外品牌和国内山寨厂的夹击下，国内手机经营环境急剧恶化。国内市场的快速转换对我们的打击非常大。TCL和阿尔卡特的整合也没有达到预期。2005年初，我们非常艰难的在香港进行二次重组谈判，我们把TA公司和手机国内业务进行整合的重组。这次的重组，对TCL通讯业务的发展奠定了一个良好的基础。
人才管理融合是非常重要
在并购的过程中，我们认识到，人才管理融合是非常重要的。我们和阿尔卡特二次重组之后，原有的渠道和客户能够得到保留，原有的能力大部分也转移到中国。我们用一年的时间把阿尔卡特在法国研发中心的能力大部分转移到上海。当时阿尔卡特在上海有一个拥有600多名员工的研发中心，我们快速把能力转移到上海，把最核心人员动员到上海，这样结构成本就大幅度下降。我们当时拿到阿尔卡特在手机上的专利，后来被证明对我们的价值是巨大的。
从2006-2010年，中国品牌几乎没有能够进入到欧美主流市场的，就手机方面，包括华为和中兴，只能以ODM的方式进入，因为没有专利，而TCL阿尔卡特是一个意外，阿尔卡特的专利对TCL非常有价值，我们把中国的工业能力发挥到了极至。
团队整合及组织能力的建设，帮助TCL通讯团队大大提高了国际化程度，维持了原阿尔卡特的稳定，使得文化与管理逐步融合，他们对欧美经营管理都是有相当的认识，这帮助我们能够比较快的把整个团队整合好。阿尔卡特核心团队得以保留下来。有几个重要的人中间离开了，我们业务做起来又回来了。阿尔卡特手机核心人员到今天为止基本上保留下来了，TCL通讯业务在海外业务方面一直有非常好的表现。
TCL彩电团队，在跨国并购之后快速提高管理能力，通过招聘和培养打造人才梯队。现在彩电CEO就是我们2004年全球招聘过来的，通过并购搭建一个团队，能够把团队逐步建立起来。
文化的冲突与融合
兼并别人，就应有主动承担责任的精神，但能力欠缺就难以承担。兼并方的能力不足以承担责任，就需要向被兼并方反向学习。当兼并方的能力成长到与责任相匹配的时候，再推动融合，形成合力。
欧美企业在很多方面比我们强，我们要虚心，开始我们对这点考虑不足，我来并购你，我是老大。前两天跟老师讨论这个事情，他们提出反向学习的概念，我觉得非常到位。我们后来的做法也是反向学习，但是没有想到那么精辟的概念。
大家看这个图，很能说明TCL跨国并购十年的变化。2003年并购的时候我们销售收入是280亿，到今天我们将是1000亿，增长了3倍。并购前期销售额快速增长，280亿快速提到717亿，但是亏损加大，特别是05、06年，我们亏损很大。我们报表金额亏没有那么多，我当时卖掉的一块业务就是国际电工，收了10多亿弥补这块损失。2008年到了谷底，2009年开始恢复增长。整个国际化是经历了一个曲折，然后重新再进入一个成长的轨迹。
大家可以看到第二个阶段就是稳步成长的阶段，2009年到2014年，我们销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外销售收入增长的幅度比我们国内销售收入增长大一些。整体1000亿，海外销售收入占48%，2009年只有三分之一，已经比2009年有大幅度提高。特别是手机业务，海外这一块成长非常快。
TCL国际化的两点体会
总结一下，在TCL国际化过程中，我们有一些体会和大家做一个分享。
第一，国际化是中国企业必由之路。
我们在2005年、2006年巨额亏损之后，很多人认为TCL这个项目失败，让我准备总结一下失败的教训，我说有经验有教训，我不认为这个项目是失败的。如果让我重新做一次决定，我依然会做跨国并购，如果有机会让我再做一遍，我肯定比这次做的好。国际化是中国企业必由之路，中国市场已经国际化，中国加入WTO的时候，我们内部有一个判断，中国经济全球化是一个必然的趋势，你不能适应这种变化，未来你的发展一定受限。这是一个我们坚定战略的判断。
现在，中国成为净资本的输出国，中国作为全球第二大经济体，证明我们判断是正确性。第二，国际化需要胆略，也要创新。
为什么当时不把东西做得更好一点？想的更周到一点？理论上都是对的，后来回想起来，并购是一个机会事件，你不可能把所有东西都想好了才做。什么东西想好了，就等不到你了，机会就不是你的了。
中国企业国际化的道路和发达国家企业国际化道路是不同的，发达国家更多的是复制，中国企业国际化可能在扩张的同时还要反向学习。你一定要从这些欧洲、美国企业经济运作当中借鉴更多成功的经验。
TCL国际化的五点教训
一、在国际化当中，特别是一些收购并购活动当中，一定要抵住诱惑。当年的决定做的过于匆忙，我可以再等等，再谈谈。2003年底和汤姆逊谈的几乎达成协议，当时他们突然通知我，他们给我们的业绩比预算有巨大的差距，这说明是有风险的。当时我们想重新谈条件，他们也同意了。但我抵不住诱惑，收购之后就成为行业第三了，胡主席访问的时候签约，这个诱惑很大，现在看来做企业一定要遵循企业的规律，再谈两个月，就能拿到好的条件，抵住诱惑，任何时候保持冷静判断，这是我们的教训。
二、对可能遇到的困难一定要充分的准备。当时并购汤姆逊的时候，我们应该融资而没有银行贷款，这是一个教训，不要把东西想的太理想，很多没有想到的困难会发生，所以一定要留着重组的弹药，保持自己有强大的预备队。
三、人才储备永远不够。原先曾想先有舞台，就会吸引人才。事实上，较短时间内引进的人才跟实际的需要很难匹配的。当年如果我们的人才储备力度更大一些，也许我们走的更顺一些。
四、不要在市场转型期进行大型并购，除非你自己已经完成转型。TCL并购汤姆逊彩电项目时，彩电市场正酝酿从CRT向LCD转型，并来势凶猛，我们要同时应对市场转型和并购整合，既被动又吃力
五、吃透相关国家的法律法规，这在欧洲市场吃亏非常大。两次并购我们都请了顶级专业机构，投行是摩根斯坦利，投资顾问是第一波士顿，律师是史密夫，会计师是安永，他们提法律法规上有的，潜规则没有搞明确。2005年我跟汤姆逊说重组，要裁掉30人，6个月以后一个人没裁，他说要跟工会谈判，裁10人以上，工会说可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，这些我们之前都不知道。
TCL“双+”战略转型及未来5年展望
现在我们的收获就是先输后赢，在全球产业链已经建立我们比较强的地位，大家可以看到TCL彩电现在是全球第四，手机是全球第六，其中智能手机是全球第九。今年彩电能做到1700万台，手机能做到7300万台，在这个产业里面，我们都是有相当市场影响力的。
未来TCL的发展是双轮驱动，我们会继续推进我们国际化。今年我们的销售48%来自海外，我们增长主要来自海外，国内市场基本持平。有可能明年海外业务会超过50%。我们的国际化战略会重点加强新兴市场的开放。
昨天从迪拜回来，我用9天的时间到了美国、阿根廷、巴西、中东、迪拜。年底做经营预算和三年规划的时候会把加快国际化作为未来三年一个重要的战略。现在我们在新兴市场重点地区，印尼、墨西哥都有工厂，未来三年一定要巴西、俄罗斯、印度、非洲建立起我们工业能力，加快这些市场的发展。
“双+”战略转型，是“智能+互联网”转型，建立“产品+服务”新商业模式。我们的产品和服务都发生了转型，我们会加快推进“双+”战略转型，以前我们卖出产品就完了，现在我们卖出产品还要提供服务。这次我和郝义总国外访问谈的比较多就是怎么把我们“双+”转型战略建立起来的能力快速扩展到海外市场。
我们相信在国际化和“双+”战略转型双轮驱动下，TCL将能够持续健康的发展。
感谢各位在TCL国际化道路上给我们的支持和帮助，特别是感谢那些在我们最困难的时候，给我们支持和帮助的各位朋友。谢谢大家
第三篇：反思TCL国际化十年 李东生
反思TCL国际化十年 李东生：收购汤姆逊战略没错
2014-11-29 23:06| 发布者: admin| 查看: 130| 评论: 0|来自: 羊城晚报(广州)|微博通分享|
【世界晋商网讯】
十年一觉收购梦，成败得失寸心知。十年前，TCL收购汤姆逊和阿尔卡特的一连串国际化动作轰动全球；昨日，在“2014中国企业国际化论坛”上，TCL集团董事长李东生（见上图）谈及上述被外界认为并不成功的国际化路径时却坚定地认为：“十年过去了，我们看到战略选择是对的。”
对于中国制造业在工业4.0时代失去存在感等说法，李东生明确表示：“（和国外）差距是有的，但和五年前相比差距大幅度缩小。”据悉，TCL将在加速互联网转型同时，更注重在全球供应链上的布局，提高核心竞争力。
国际化“先输后赢”
“今年是TCL跨国并购十周年，我们感觉确实值得静下心来回顾一下成败得失、经验教训。”李东生昨日的开场意味深长。2004年，TCL先是收购了汤姆逊的全球彩电业务，轰动全球，被认为是中国制造业全球化扩张的标志。同年，TCL乘胜追击收购了欧洲手机制造商阿尔卡特。但此后两年里，TCL连续创下巨额亏损。对亏损的原因，李东生解释称，主要是对彩电行业从CRT向LCD的更新换代速度判断不足；同时在LCD与PDP两个方向上也押注失误；在对欧洲彩电业务的重组上，也耗费了大量精力。
“05年、06年是最困难的。”李东生说。付出了惨痛代价后，TCL集团的整体业务开始回到正轨。2007年，TCL集团恢复盈利，走出亏损泥潭。2009年，TCL海外业务恢复增长。2010年，TCL集团投资华星光电，形成产业链垂直一体化布局。之后几年，TCL集团一直在彩电行业保持首屈一指的净利润规模。
2013年，TCL集团公司实现营业收入853.24亿元，同比增长22.9%，实现归属于上市公司股东净利润21.09亿元，同比增长164.9%。2014年前三季度，共实现营业收入692.1亿元，同比增长13.3%；其中归属于上市公司股东的净利润22.2亿元，已超越去年全年的水平。更重要的是，TCL海外业务保持连续增长，李东生透露，TCL海外业务占比已经达到48%，预计明年超过50%。而在国内彩电市场陷入低迷的情况下，TCL海外业务已经成为集团增长的主要引擎之一。
李东生感慨地表示：“虽然早期遭遇了比较大的困难和挑战，代价也比预期多，但我们坚持下来了。总体来讲，我们认为在国际化取得了成功，没有国际化，我们不可能有今天。我们会坚持国际化。”
未来三年加快国际化
虽然TCL集团近年来保持了高速发展，但在中国经济进入“新常态”，欧美等市场并不十分景气的大环境下，TCL如何赢得未来？答案是“双+”战略转型和国际化的双轮驱动。
所谓“双+”战略转型，是TCL集团在2014年提出的“智能+互联网”转型，建立“产品+服务”新商业模式。转型的大背景是互联网企业对传统彩电行业的冲击，但同时也是彩电行业自身转型升级的需要。今年以来，TCL的“双+”战略持续落地、深化。目前，TCL已经全面调整了组织架构，新组建了游戏公司、O2O公司等部门。据TCL方面透露，目前TCL已经拥有100多万“铁粉”，日活跃粉丝数量也在1万以上。
李东生说：“智能加互联网技术，特别是互联网技术，我认为中国企业并不落后国外企业。未来三到五年，中国企业有机会进一步缩小和国际领先企业的差距。”
双轮的另外一轮是继续国际化，李东生说：“年底做经营预算和三年规划的时候会把加快国际化作为未来三年一个重要的战略。”不同于之前的主打欧美市场，TCL把新兴市场作为重点发展。目前，TCL在印尼、墨西哥都有工厂。根据规划，未来三年也要在巴西、俄罗斯、印度、非洲建立起工业能力，加快这些市场的发展。
不过，不同于之前的并购，李东生说，未来要更加注重核心竞争力的建设，更加注重供应链上的布局。中国企业的国际化将进一步加速已经成为国内经济领域专家和企业家的共识，相信李东生未来再次操盘国际并购的机会不会少，李东生说：“如果有机会让我再做一次，我会比这次做得好。”
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