集团XX年领导干部会议发言稿：当好改革试验田 焕发企业新活力

第一篇：集团XX年领导干部会议发言稿：当好改革试验田 焕发企业新活力

集团XX年领导干部会议发言稿：当好改革试验田 焕发企业新活力

集团XX年领导干部会议发言稿：当好改革试验田焕发企业新活力

近年来，xx石化按照集团公司深化改革的总体部署，抓住作为扩大经营自主权和矿区服务业务改革试点单位的契机，坚持把深化改革作为应对困难、解决问题的根本，实现了“外部松绑”与“内部驱动”的良性互动，创效能力和盈利水平逐年提升，老企业焕发出了新活力。XX年一举实现扭亏为盈，炼化主业盈利成绩显著，XX年上半年盈利业绩再创历史最好水平。

抓思路，明确改革方向

要使企业改革见到成效，首先要明确营造什么样的氛围，铺设什么样的路径，实现什么样的目标。

凝聚改革共识。通过层层讲形势、说危机、亮家底，增强全员危机感和责任感；通过“重塑中国石油良好形象”大讨论等载体，充分凝聚以改革谋生存、求发展的共识，打牢了深化改革的思想根基。

找准改革发力点。改革的目的在于解决问题。XX年8月，xx石化开展了为期两个月的调查和研讨，查摆出产业结构不合理、企业负担重等五个方面问题。

厘清改革思路。立足于吉化可持续盈利和稳健发展、发挥好炼化企业创效主力军作用，把“市场化运行、精细化管理、差别化分配、内涵式发展”作为主攻方向，把顶层设计和基层实践有机结合，通过转变生产经营机制提升市场化运行水平；转变用工分配模式，提高队伍执行力和创造力；转变企业发展方式，加快炼化主业转型升级。

抓试点，突出示范引领

作为集团公司改革试点单位，xx石化利用总部的支持政策和下放的权力，立足自身实际，先后实施了3批、9个单位的内部扩大经营自主权改革试点。

放权到位。扩大经营自主权，核心在放权。不断为试点单位松绑，先期下放了销售采购、投资管理、人事管理等5个方面等多项权力。通过扩大经营自主权，试点单位创效能力大幅提升，XX年上半年同比增效x万元。

管理到位。破解“一管就死，一放就乱”的难题，处理好“放”和“管”的关系，细化完善销售、采购、分配等实施办法。同时，按照权限和职责，定期检查指导，提出整改意见，确保试点不走弯路。

奖惩到位。增强改革驱动力，将试点单位考核指标分为三个档次，激励试点单位多创效、员工多增收，增强了试点单位生存发展能力，实现了企业效益与员工收入同步增长，在全公司产生了良好的示范效应。

抓深化，整体协调推进

健全面向市场的生产经营机制。聚焦市场化方向，构建“四会”闭环工作机制，做到生产调整与市场变化同步、生产量与销售量匹配、收入与贡献相当。XX年，在炼化板块支持下，组织年15万吨乙烯装置检修恢复开车，带动了下游装置增产增效。强化“周测算、月分析”，从供应、生产、销售全过程推进开源节流降本增效。

打造体现效率和公平的用工分配体系。建立内部流动和培训上岗机制，变冗员为资源，用工总量逐年递减。构建“3+3”奖励分配体系，拉开分配差距。

构建创新驱动的发展方式。立足优势领域，推进炼化一体化，完成结构调整和“三十”攻关项目，实施项目负责制，提高平均投资回报率。开发工业化新产品，以高标准、高品质占领市场。其中,ABS产品质量达到国内一流，上半年在产销和盈利方面取得良好成绩。

形成“瘦身健体”的长效机制。健全完善、规范执行资产、股权等管理制度，推进资产轻量化；扎实推进矿区服务业务转型、“僵尸企业”处置、法人实体压减等工作，完成了“三供一业”向地方政府和央企移交的有关工作，为企业稳健发展打下坚实基础。

第二篇：企业文化是煤炭老企业焕发管理新活力的重要途径

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企业文化是煤炭老企业焕发管理新活力的重要途径

企业文化是煤炭老企业焕发管理新活力的重要途径

摘 要：近年来，随着陕西在西部地区、乃至全国煤炭能源大省地位的凸显和日益突出，彬黄地区和陕北新区一批大型现代化煤炭企业的建成和产能释放，地处关中地区、建成运营三四十年，乃至更长时间的煤炭老企业，要实现与全省和西部煤炭产业共同发展、相互协调，就必须牢牢抓住管理这条根本“命脉”，以企业文化焕发管理新活力。

关键词： 企业文化； 管理； 途径

中图分类号： F270 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）（11-12）-0056-01

一、正确认识企业文化的本质属性，充分发挥企业文化在煤炭老企业发展中的强大作用

企业文化的本质属性是什么？它不是热闹的场景，也不是好看的形式；它不是华美的装点，也不是别出心裁的活动；它不是人为的枷锁，也不是强制的律令。企业文化是企业的思想，企业的灵魂，企业的个性，企业的神经，它让我们企业有自己独特的思想、有自己丰富的感情、有自己鲜明的个性。它让我们企业在前行的路上始终清楚，我是谁，我从哪里来，我要到哪里去，我需要什么，我追求什么，我的责任是什么，我穿什么衣，我行什么路，等等这些基本问题。从这个意义上讲，企业文化本质上是企业的牵引机，也是助推器，是企业的粘合剂，也是企业的净化器。如果企业没有了文化这个思想灵魂和这根神经，企业就会变成一具僵尸。

受传统计划经济影响较深的影响，一部分同志对企业文化建设存在着认识上的误区，导致企业文化建设难以形成合力，企业文化的优势难以得到充分发挥。这些思想上的误区可以归结为以下几点：一是单纯追求经营指标，认为企业文化可有可无；二是热衷于做“表面”文章，对深层次的文化建设漠然置之；三是将企业文化建设简单等同于思想政治工作；四是认为企业文化是新企业、大单位才做的事情，最新【精品】范文 参考文献

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传统企业没法做；五是片面的认为企业文化就是搞搞活动、开开会等等。这些认识都是非常致命、非常可怕的。

纵观国内外的那些优秀企业，他们无不重视企业文化的培养和塑造。例如日本的松下电器，如果你问松下电器的一个员工：松下电器是生产什么的？他会回答：“松下电器是一家制造人才的公司，兼造电器。”这就是松下电器以人为本文化理念的生动体现，始终关注员工的发展也使得松下在全球电器行业立于不败之地。再例如海尔集团依靠自己优秀的服务文化和创新文化，将一个当时亏损147万元的小厂做成了现在中国家电行业的排头兵，他们靠文化制胜的成功经验被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。就拿陕西境内的黄陵矿业来说，他们完全可以凭借有利的资源规模和先进的技术装备在陕西煤炭行业独树一帜，但他们为什么还要追求、建树自己的企业文化？原因很简单，因为他们清楚就如同一支没有文化的军队是愚蠢的军队一样，没有文化的企业同样是没有希望的企业、是不能长久的企业。

众所周知，西部大开发为传统煤炭企业提供了大发展、快发展的关键历史时期。通过实施老井扩能改造、新区资源拓展，为企业做大做强奠定了较为坚实的基础，具备了比以往大很多的规模。但是“大”并不代表着“强”，因为新世纪的市场竞争已经由单纯的规模实力竞争逐渐转变为了人才、科技、文化等各方面的综合实力竞争，特别是文化竞争已经成为决定性的因素。所以说，只有企业依靠规模扩张和企业文化建塑双轮驱动，才能保证企业立于不败之地，只有企业硬实力和软实力相互作用才是真正的做大做强。一定要站在企业长远发展的战略高度来看待企业文化建设，把企业文化这个强劲的引擎建设好、利用好，让企业文化在推动澄合发展、实现企业宏伟目标中发挥出更加积极的作用。

二、正确把握当前企业文化建设重点，不断打造具有企业特色的企业文化品牌

善于运用文化来经营企业，致力于建塑企业持久成长的文化土壤，用众多的文化共同构筑企业的“经络”，让企业具备自己的精、气、神，服务于企业的生活、经营和管理。

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（一）要切实把“管理精细化”这个方向确立好、坚持好。“管理精细化”是企业文化建设的基础。随着管理方法和手段的不断升级，一些新载体和新技术的出现，企业文化建设依托一个延伸和拓展的基础和平台。就是要在任何时候都不能放弃、放松对管理精细化的探索和研究，不断地对企业管理进行优化创新，应用到企业的每一个角落，打造属于企业自己的管理品牌。

（二）要切实把“区队班组”这级团队打造好、管理好。区队班组是煤炭企业的最基层组织，是企业管理的前沿阵地，一切决策和部署都要靠区队班组这一级团队来直接落实。这就要求站在事关企业存亡的高度上来对待区队班组的建设问题，把区队班组建设提上重要议事日程；就是要继续规范区队班组制度建设、强化职工日常教育、提高区队班组长综合素质，不断激活区队班组活力；就是要继续改善区队班组一线职工的工作环境、生产环境，时刻关注他们的思想动态、关心他们的学习工作、关心他们家庭生活；就是要把企业这种无微不至的关怀融入到区队班组管理之中，形成一种关怀的文化，用文化来筑牢我们企业管理的前沿阵地，把区队班组这一级团队进一步建好；就是要建规章、建思想、建作风、建素质、建技能、建区队班组干部队伍。把区队班组打造成为坚强的战斗队，支撑企业又好又快科学发展。

（三）要切实把“创新文化”这个新要素激发好、运用好。管理永远无止境，创新才能出活力。一定要把创新上升到文化的高度来把握、来认识，要彻底消除“创新只是管理和技术人员的事情”的片面认识，树立全员创新的自觉意识；要彻底消除“管理人员抓管理”的错误倾向，营造职工参与管理的宽松环境；要彻底消除“职工只用去服从、只用去执行”的错误认识，努力营造尊重创造、鼓励创新的浓厚氛围；要彻底消除“创新只有专业技术人员才能做到”的神秘意识，建立“人人留心皆能创新”的自信；要彻底消除“煤矿全是力气活，不需要多少技术和创新”的消极认识，想方设法将职工的创新成果转化成看得见摸得着的实际效益，推动发展的实际效果，为企业发展不断注入新的活力。

总之，卓越的文化必然引领和打造出卓越的企业，而卓越的企业

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不仅生产优秀的产品，而且生产优秀的文化；不仅为职工创造良好的物质条件，而且为职工创造多彩的文化财富；不仅为职工带来物质的优越和满足，而且为职工带来文化的熏陶和滋养。

三、选择正确的企业文化建设路径，推进企业文化建设向系统化深入

企业文化建设是一个复杂的系统工程，其本质属性决定了这项工程不可能一蹴而就，也不可能一帆风顺，必须理性地看待企业文化建设，正确树立企业文化建设的系统观，统筹和动员全局各方面力量。

（一）要继续加强对企业文化建设的领导。无数优秀企业的成功经验证明，领导干部对企业文化的重视和倡导程度对职工群众有着极强的导向性，往往决定着企业文化建设的成败。所以，企业的各级领导干部特别是主要领导干部不能动摇建设企业文化的信念，要将企业文化建设当作对自己领导能力的一种考验和对人生的一种追求，时时刻刻记在心上、挂在嘴上、扛在肩上、落实在管理实践上，始终向广大干部职工传达一种“企业文化与企业共存”的政治信号，从思想上和行动上将全体职工团结起来，企业文化建设继续向前推进。

（二）要继续加强对企业文化建设的研究。企业文化建设是一项庞大的工程，也是一门很深的学问。必须加强对企业文化本质的研究，要结合实际大胆创新、大胆探索、大胆实践，要善于总结和提炼企业日常管理中的好经验、好做法并将其固化、推广，要敢于在企业文化建设中树榜样、立标杆，只有这样我们的企业文化建设才能突破瓶颈，才能真正形成自己的特色。

（三）要继续加大对企业文化建设的投入。要树立起对企业文化建设投入就是对企业生产力投入、对企业未来投入的理念，加大对企业文化建设的各方面投入。对企业文化建设的投入要总体规划，统筹安排，不但要加强对企业文化建设的资金投入，更要保证必要的人力、物力投入，要从“硬件”和“软件”两个方面给予大力支持，从而为企业文化建设营造一个良好的发展空间。

企业文化建设是企业成长的阳光和土壤，是企业从优秀走向卓越的必经之路。只要企业上下万众一心，长期坚持改进，就一定能够营造企业文化建设的新境界，打造出具有企业特色的企业文化品牌，使

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企业发展的步伐在企业文化建设的推动下更加平稳、更加有力。

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第三篇：集团XX年领导干部会议发言稿：抓牢创新“金钥匙” 推进企业转型发展

集团XX年领导干部会议发言稿：抓牢创新“金钥匙” 推进企业转型发展

集团XX年领导干部会议发言稿：抓牢创新“金钥匙”推进企业转型发展

17年前，在xx“中国石油”只是长江边上一座叫“南顺”的租赁油库，如今已成为“九省通衢”熠熠生辉的一朵“宝石花”。XX年7月，总书记在xx考察时指出，要努力把xx建设成为中部地区崛起的重要战略支点，争取在转变经济发展方式上走在全国前列。4年过去了，“建成支点，走在前列”已成为荆楚大地上家喻户晓的“航标”，xx销售也必将沿着这座“航标”的指引，用好创新“金钥匙”，实现新常态下的“换道超车”。

委托管理打开转型发展的“蓝图”

以低销、低效为主要特征的“双低站”，一直被销售板块视为提量增效的重要增长极。“十三五”以来，依托销售板块“3+1”治理模式，xx销售挖掘自身潜力，以委托管理为抓手，让“双低站”这支“潜力股”充分释放潜能。

采取托管“双低站”的方式，实现个人创业、企业创效。截至6月，xx销售委托站单站销量整体提升3.5个百分点，非油日均收入提升10.4个百分点。为管控风险，xx销售从劳动用工、数质量管理等8个方面进行顶层设计，制定规范性文件，辨识风险点48个，引入第三方委托代帐管控资金风险，为委托管理模式系上了合规管理的“安全带”。两年来，随着实践的逐步深化，xx销售的委托管理模式，已由最初的单站委托、群团委托，放大为片区委托，委托管理模式已成为“我有他营”经营方式的生动实践。

积分制管理培育转型发展的“蓝鲸”

高素质加油站经理作为成品油销售企业的“兵头将尾”，同时也是国有资产保值增值的“守护神”，中国石油品牌形象的“代言人”，浩瀚商海中搏击前行的“蓝鲸”。

XX年，按照销售板块第七次精细化管理会议精神，xx销售率先推行加油站经理积分制。为实现基层管理人员向职业经理人转变，打开个人职业发展和双向流动“两个通道”，大力促进经营效益、纯枪销量、劳动效率“三个提升”，建立积分评定指标，结合业绩贡献和综合表现对站经理进行量化评分。通过积分确定星级，并明确了星级对应的薪酬以及可竞聘的对应岗位，实现了站经理与机关管理人员双向交流。同时，建立比例淘汰机制，改变“能上不能下、能进不能出”的局限，使“能者上、平者让、庸者下”成为常态。后期，公司还将进一步完善积分制管理体系，为公司转型发展储备力量、积蓄后劲。

大数据连通转型发展的“蓝海”

通过智能化销售、数字化管理，大数据应用已经成为xx销售转型发展的利器。

XX年年初，xx销售开始着手“XBRL+大数据”共享3.0建设。共享3.0以打造“平台+智库”的共享中心为核心，应用云计算、大数据、人工智能等新技术，推进业财融合、内外部数据实时融通，实现了模型化评估、数据化决策、数据魔方重塑，在精密风险防控、精细实施决策、精准助力营销、精益规划促销等方面初见成效。总结出“三六法则”选对象、“四八法则”定指标、“闭环原则”保效果、“递进原则”兑奖惩、“全员参与”促执行的加油站“五步对标工作法”，拓展应用到精准排班、品类优化等工作中。“利用XBRL标记底层交易数据，打通业务财务数据壁垒，将管理会计应用推广到各业务领域”的做法，得到了国务院国资委高度评价，被纳入国家财政部“十三五”会计工作典型案例。

面对新常态，xx销售将在顺势中主动造势，坚持以“创新”的思维、“竞进”的姿态，为销售业务转型发展贡献xx智慧。

第四篇：集团XX年领导干部会议发言稿：打好改革试点组合拳 探索老油田稳健发展新路

集团XX年领导干部会议发言稿：打好改革试点组合拳 探索老油田稳健发展新

路

集团XX年领导干部会议发言稿：打好改革试点组合拳探索老油田稳健发展新路

“十二五”后期，受低油价影响，xx油田发展形势异常严峻。XX年，集团公司党组把xx油田列为扩大经营自主权改革试点单位。过去三年，xx油田用好改革这个“关键一招”，推进观念、制度、机制、政策“四个创新”，深挖油气、技术、管理、用工、市场潜力，实现改革试点圆满收官;累计实现预算利润比考核指标增加16.2亿元，降本增效15.3亿元，基本运行费降幅30%，桶油完全成本降幅18%。

深化改革必须坚持党的领导、加强党的建设、集聚正向合力，这是保证改革路径始终正确的根本前提

公司党委严把政策取向关、顶层设计关、重大决策关，召开28次党委会统筹研究改革战略与战术问题，整体规划改革总体框架和专项方案。召开多次深改组会议，抓好方案、进度、效果“三统筹”，完善风险评估、督查推进、效果评价、责任追究“四机制”，确保改革落地。

刚性抓好党建，建立“党委增权、行政增责”配套制度；推行党政双向融入一体化考核；坚持“管住”“管活”并重，建立“纪检监察审计巡察‘四监控’+所有工作阳光操作”监督体系；完善“双向进入、交叉任职”领导体制，一批想改革、敢改革、善改革干部走上关键岗位。

结合系列学习教育、重塑形象大讨论、弘扬“石油精神”，每年巡回宣讲1000场次以上。持续开展“干部大走访”活动，着力解决员工思想、观念、认识问题。

深化改革必须坚持问题导向、突出稳准原则、聚焦提质增效，这是保证改革平稳有序实施的重中之重

牵住发展软肋和管理短板的“牛鼻子”，着力解决“四个突出问题”。围绕业务链效益最大化问题，与大庆钻探实施产能建设市场化价格总承包，乙方钻速提高30%，成本下降20%；与中油测井开展致密油综合研究及新技术推广应用；与xx销售围绕油卡非润和加气业务开展全面合作；为xx石化提供轻烃产品；与长庆油田合作，推进co2驱油技术应用。

围绕油气资源效益动用问题，推行致密油完全项目管理、市场化运作，为超低渗低饱和度油藏效益开发探索新路；应用双井抽油机和橇装集油配水间，为低渗透区块高效开发探索了新路。

围绕人力资源优化创效问题，建立薪酬与编制挂钩机制，实施大工种大岗位管理。撤销部分处级机构、科室和站队，压减两级机关人员。

围绕基层活力释放增效问题，推进机关权力“瘦身”，管理效率提高25%；203个采油气站队实行承包经营，采油井组变动费用下降13%，为推进“小机关、大部室”改革和基层管控模式创新探索了新路。

深化改革必须坚持领导带头、鼓励基层探索、严肃督查问效，这是保证改革举措精准落地的重要方法

油田两级深改组组长均由“一把手”挂帅，坚持“一把手”抓“一把手”，带头实践“四合格四诠释”，做到改革方案、政策配套、部署实施、督查落实“四个亲自抓”。鼓励自发性改革、差异化探索，让基层当主角。承包经营由个别站队发展到部分单位，技术创新由少数科研单位拓展到万众创新全员创效。

建立油田改革办和牵头部门“双重督查”机制，提高一体发现和解决问题的实效。拿出部分效益工资设立改革创新专项基金，推行年初建账、年中对账、年末盘账，让真刀真枪改革者“名利双收”。

xx油田继续当好上游业务“试验田”的思路更清、信心更足、干劲更大，正在实施再三年新一轮改革，持续探索低油价下低渗透老油田稳健发展新路。

第五篇：集团XX年领导干部会议发言稿：凝心聚力改革发展 打造一流油气工程综合服务商

集团XX年领导干部会议发言稿：凝心聚力改革发展 打造一流油气工程综合服

务商

集团XX年领导干部会议发言稿：凝心聚力改革发展打造一流油气工程综合服务商

中油工程股份有限公司业务涵盖油气领域工程建设全产业链和技术服务全价值链，于XX年年初成功上市，翻开了集团公司工程建设业务改革发展新的一页。

坚持问题导向，目标引领

近年来工程建设业务内外部环境发生深刻变化，面对严峻考验，工程建设业务坚持依靠改革创新激发新活力，一方面与国内外同行全方位对标，深入分析工程建设企业体制机制不顺、同质化发展等问题和产生的原因，另一方面系统挖掘综合实力、品牌形象等方面多年沉淀积累的经验优势，在经营成果初步达到上市条件的情况下，经报集团公司党组决策，确定了按专业化重组并顺利上市的总体改革路径。这既是应对市场寒冬、破解发展困局的客观要求，也是减少内耗和运营成本、实现转型升级的必然选择，符合国家政策导向、行业发展趋势和广大干部员工期待。

坚持统一思想，凝心聚力

围绕改革中的潜在风险多措并举，中油工程公司有针对性地化解了诸多矛盾。在前期调研基础上，与集团公司有关部门多次专题研讨，并先后召开成员企业主要领导、施工企业领导和监理业务座谈会，广泛征求意见建议，妥善解决了施工和监理企业生存发展、机构调整和干部员工安置等难点热点问题。成立深化改革专项工作组，研究政策路径和方案措施，通过重组催生“化学反应”，彻底解决了资源分散、重复研发等问题。坚持党的领导和依法合规，充分发挥各级党委政治核心作用，细致耐心做好宣传舆论引导和员工思想工作；专门召开纪委书记座谈会，加强过程监督，确保重组改制上市在阳光下进行。

坚持顶层设计，稳准推进

工程建设业务深化改革主要分三步走，“重组—改制—择机上市”。第一步业务重组，以原有工程建设企业为主体，按照油气田地面、油气储运和炼化工程三大业务领域，打破原有建制、整合优质资源，打造了5家业务界面和发展定位更加清晰的工程建设新品牌。第二步企业改制，将全民所有制企业改制为公司制企业。组织协调各成员企业先后召开19次职工代表大会，完善人员费用测算等工作，着力推动管理和文化融合，内部整合平稳有序。第三步融资上市，工程建设分公司和资本运营部团结合作，在集团公司领导亲自指导下，经过多方协调和艰苦努力，顺利通过了国资委、上交所等监管机构审核并获得证监会正式批复，举办了近百场路演推介。

坚持注重实效，持续深化

随着改革蓝图落地，中油工程由原来的集团公司专业分公司转型成为专业子公司，成为工程建设业务的利润中心和经营管理中心；各成员企业成为专业化公司，主营业务更加明确，生产经营和市场开发的主体地位更加突出。公司上下市场意识普遍增强，在巩固传统市场优势的同时，系统外和海外市场份额不断扩大，XX年上半年新签合同额较去年同期实现翻番，营业收入、利润等各项指标均有较大增幅，实现了深化改革与生产经营、提质增效同步推进。

未来，中油工程公司将坚持服务保障集团公司战略发展大局不变、坚持改革创新效益发展理念不变、坚持迎难而上开疆拓土市场意识不变，在建立权责明晰、高效顺畅的运行体系，完善专业化、一体化业务发展，搭建自主创新、合规运作的管理平台，提升核心竞争力、增强服务保障能力上下功夫，全力打造工程建设业务升级版，全面推进油气工程综合服务商建设，为集团公司建设世界一流综合性国际能源公司做出新的更大贡献！