后二胎时代的职场女性人力资源管理分析

第一篇：后二胎时代的职场女性人力资源管理分析

后二胎时代的职场女性人力资源管理分析

[摘要]妇女在物质财富创造中所占比重的扩大是劳动力构成多样性的一个突出表现，也是现代社会经济发展的一个重要特征。随着全面二胎政策放开，对于符合二胎政策的职场女性来说，要不要生是个问题；而对于HR们来说，则是如何有效地进行人力资源管理的问题，一旦处理不当必将导致企业的风险成本增加，更严重将引发社会关注的公关事件。因此，本文主要从管理角度探讨全面放开二胎政策对职场女性人力资源管理的影响，以提出应对之策。

[关键词]二胎；职场女性；人力资源；管理

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2016.10.073

[中图分类号]F249.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）10-0-02

0 引 言

一直以来，物质资本存量及人力资本的增长都被认为是一国经济增长的主要决定力量。其中人力资本中人口的数量及质量会在长期一段时间内影响经济增长。自改革开放30年以来，中国经济一贯保持高速增长，此中一个重要支撑前提就是人口红利。人口增长带来人口红利，促使经济快速成长；相反，人口减少则劳动力短缺，必然抑制经济发展。可以说，人口增长与经济增长休戚相关。20世纪70年代中国计划生育政策实施，总和生育率快速下降，从1982年的2.86不断下降到2014的1.55，并且在2012年一度降到1.1。按照鲁茨 等人的观点，一国总和生育率的关键点为1.5，一旦低于1.5，就很难再上升，即陷入了“低生育陷阱”。据统计，中国近几年生育率基本均保持在1.4%～1.5%，生育率之低位于世界前几位。如果中国陷入“低生育陷阱”，首先，劳动力供给下降导致劳动力短缺、劳动力成本增加；其次，青年人口数下降，将削弱社会创新能力，阻碍高新技术研究与开发；再次，就是社会消费能力下降，影响GDP的稳定及潜在增长，换句话说，超过8%的高经济增长时代将不复存在。更有专家指出，我国老龄化日益严重，并且呈现出纯老年人家庭迅速增加、高龄老年人口急剧增长、城乡人口老龄化程度倒置、老龄化超前于现代化的典型特征，未富先衰，人口红利消失，不仅社会人口结构将遭到冲击，还会对社会良性发展构成威胁。为此，继2013年11月15日，中共中央十八届三中全会推出“单独二胎”政策后，2015年10月26日，中国共产党第十八届中央委员会第五次会议全会通过了“全面二胎政策”，以积极应对当前人口老龄发展态势。

一般来说，生育政策最直接影响的是人口及生育率，这也就使目前关于生育政策的研究大多集中在人口学范畴，如生育政策对人口规模的影响，后政策时代我国人口的未来走势以及带来的人口后果等。事实上，二胎政策的影响绝不应仅限于人口学意义上的研究，还应该关注作为生育主体的女性群体的人力资源管理问题。从管理角度探讨全面放开二胎政策对职场女性人力资源管理的影响显得十分重要。后二胎时代对人力资源管理可能产生的影响

1.1 用人成本增加

从生育政策调整的目标来看，政策的影响主要是对妇女终身生养的孩子数目的影响。受20世纪70年代开始的计划生育政策的影响，目前存在着庞大的独生子女群体。用1：1对应方式思考，一个独生子女与一个育龄女性相对应，那么可以得知仅育一孩的育龄女性的规模，且这部分人群恰恰正是政策调整的目标人群。按照独生子女与育龄女性配对估算，2012年0～30岁段的独生子女按照子女-母亲年龄分布分配到育龄妇女，可以得到2012年15～ 49岁分年龄且子女为独生子女的育龄妇女共计1.52亿，即当前二胎政策放开后的目标人群。根据我国相关的城镇职工生育保险办法规定，企业生育保险费一般由女职工所在企业承担，职工不出资，机关事业单位则有财政拨款。二胎政策的实施加之政策的后续影响，用人单位承担的成本随之以倍数增加，女职工在社保基金领取生育津贴后，单位须额外补足其差额部分，负担倍增；从用人成本考虑，现在政策倾斜保护女性职工，造成了用人单位不想用、不敢用女职工。

1.2 离职率增加

Yewchuk在对加拿大和芬兰女性职业发展的研究中指出孩子、照顾孩子是阻碍女性职业发展的重要因素之一。而Lirio在对加拿大、阿根廷和墨西哥成功女性的研究中也表明，女性的职业成功与父母、配偶以及子女对于自己的职业社会支持密切相关。Mets则进一步指出有或没有孩子对女性职业发展的影响存在差异。有孩子的职业女性更多会为了孩子付出而导致工作不连续，也从另一个方面证明女性的职业发展和工作家庭平衡紧密相关。当前抚养孩子成本增加，托儿场所质量良莠不分，且价格昂贵，双职工家庭将无法照顾孩子。全面放开二孩政策又会在一定程度上增加孩子抚养成本，如果职场女性本身薪资较低且不受重视缺乏晋升机会的情况下，许多职场女性会选择在家带孩子，使用人单位离职率增加。跟据上文可知，尤其当前，全面二孩政策调整的目标群体规模庞大，40岁及以下妇女中，目标人群的规模随年龄的增加呈现上升的趋势，且意愿强烈。这部分群体大多是处于职业发展的中期，其离职势必在一定程度上影响用人单位的正常运作，且劳动力总量降低可能会导致人工成本增加。

1.3 影响正常管理秩序

与二胎生育政策紧密相关另一个重要问题就是女性生育后休假的问题。大部分女性会在其职业生涯期间怀孕，产假及产假期间的待遇，用人单位虽可根据本单位情况调整，但不得低于法定标准；如遇特殊情况时，女职工可以出具医院证明可向单位申请病假。因此，实践中，存在女职工，出具虚假病假证明，扰乱正常管理秩序的情况。耗费的时间成本和人力成本往往让企业不堪重负，更引发了用人单位的抵触情绪，进而影响其他女性职工的合法权益。应对全面二胎政策的职场女性人力资源管理思路

2.1 用人单位做好女性职业生涯规划

生育对于职场女性来说，是一个无法回避的话题，用人单位应更主动、更合理地帮助规划职场女性的职业生涯。Sullivan和Mainiero提出了两种女性生涯发展模式：α模式（alpha career pattern），即强调职业初期追求挑战，然后关注自己，最后才关注工作和家庭的平衡；β模式（beta career pattern）强调个体以工作家庭平衡作为职业发展的标准，结婚前追求挑战、致力于实现职业抱负，结婚后职业路径会中断，主要精力投入到家庭中，并向其他领域寻找实现自我的机会。但无论何种模式，在职场女性的职业生涯规划中均需要考虑3个重要参数：真实性（authenthity）、平衡（balance）和挑战（chanllege）。真实性是指能真实地表达个体发展和家庭需求；平衡是指达到个体工作与生活的和谐；而挑战则是个体在工作、学习或成长时对责任、控制和自主的需求。

2.2 承担告知义务，做好人力资源需求预测

大部分女性会在其职业生涯期间怀孕，怀孕生产后的产假意味着暂时性或永久性离岗。无告知而突然离岗，必然导致岗位空缺而难以得到及时补充，增加企业人力成本。如果怀孕时提早告知用人单位，单位则可以提前做好准备，对岗位的更替补充做好安排，即可以保证工作顺利运转，还可以避免发生经济损害。可以说，承担告知义务可以有效提高人力资源需求预测的效率，健全常态化人力资源规划，解决类似特殊时期的人力资源不足或岗位不匹配的现象。西方一些国家的职工生育保险制度都有明确规定：如澳大利亚要求生产休假前10周通知；奥地利要求的是在获知怀孕时上报且生产休假前4周再次告知；爱尔兰和英国也要求女工事先通知。可以说，事前告知对于保证工作岗位的顺利运转无疑是非常重要的。

2.3 限定最低在职时间和规定享受保险的最低缴费时间

出于对女职工的保护，各国的相关法律法规中均强调不能以怀孕生育及哺乳期为由辞退女工，也不允许在招聘过程中调查求职女性是否怀孕，女性求职者也有权对自己已经怀孕的事实选择主动告知或保持缄默。这样，企业就有可能遭遇“逆向选择”陷阱――事先隐藏信息的行为。新录用的女性入职后就怀孕生产休产，；这时，“逆向选择”使女性职工利益依照相关法律规定得到了保证，但却损害了单位利益和国家利益。为将“逆向选择”的发生可能性降到最低，在设计职工生育保险制度时，一般会设定支付条件――最低缴费时限和最低工作时限。也就是说，必须工作到一定的时间和缴费时间相当才能够享受保险。比如：德国的生育保险支付条件为缴费12周，产前4～10周与本企业存在雇佣关系；西班牙规定产前5年内缴费180天；英国要求缴费26周，连续劳动关系26周；新加坡要求最近一年就业180天以上，等等。

2.4 确保职场女性孕期的相关权利

权利与义务相对应，要使职场女性尽怀孕告知义务，必须落实其“三期”权利保障。根据我国相关法律对女职工在孕期、产期、哺乳期内，用人单位对其基本工资待遇、劳动合同及工作性质与工作强度、在怀孕期间及终止妊娠与流产产假、产检、生产产假等方面的休假时间均作出了相关的规定。针对这些相关法律规定，用人单位应积极响应，配合各项工作的实施，并相应地细化法律条文，有利于相关规定的可操作性，切实保障职场女性的权利，并加深双方的信任，促使其履行其应尽义务，维护用人单位的切身利益。

2.5 营造职场女性发展的内部环境

后二胎时代，职场女性从业过程中总会遇到再次生育的问题，优化职场女性发展的内部环境，要从各单位上层领导做起，首先从思想上正视职场女性对工作的贡献，树立性别平等意识；其次，从管理环节与管理程序入手，将职场女性的生育管理看作是单位运作中的一项常态工作，认真根据职场女性的实际情况，对生育期间的职场女性人力资源进行预测和安排，有序提供特殊时期的人力资源供给；再次，讲求职场女性年龄结构搭配，协商制订二胎生育计划。该计划并非限制职场女性生育权利，而是通过单位人力资源管理部门在单位宣导按批次按计划选择生育，避免扎推生育而带来岗位空缺、工作停滞的现象。尤其对于关键要害岗位，更须做好计划和预测工作，尽可能形成多个有效的工作替补方案，同时需要考虑替补方案涉及的配套激励方案，以保证相关制度和程序的顺利推进，以此形成有利于女性成长、成才的环境。

主要参考文献

[1] A Gregory，JA Duffy，P Lirio，et al.Exploring Career-life Success and Family Social Support of Successful Women in Canada，Argentina and Mexico[J].Career Development International，2007（1）.[2]I Metz.Advancing the Careers of Women with Children[J].Career Development International，2005（10）.[3]SE Sullivan，LA Mainiero.The Changing Nature of Gender Roles，Alpha/beta Careers and Work-life Issues： Theory-driven Implications for Human Resource Management[J].Career Development International，2007（3）.[4]翟振武，张现苓，靳永爱.立即全面放开二胎政策的人口学后果分析[J].人口研究，2014（2）.[5]邓子鹃，林仲华，张小兵.国外女性人才开发述评[J].妇女研究论丛，2014（4）.[6]谢慧蓉.浅析全面二胎原因及对经济发展的影响[J].港澳经济，2016（3）.[7]潘锦棠.生育保险中的女工利益、企业利益和国家利益[J].中国社会保障，2001（3）.[8]张小戎.女性人才资源的开发与管理[J].人口与经济，2003（4）.

第二篇：人力资源管理分析

一、人力资源的状况

截止 06年12月31日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。

人员结构

*管理人员：部门经理及以上人员

*技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员

*销售人员：直接从事销售工作的*职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。

管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3%

年龄结构

学历结构

人员净增长率 =（入职151-离职87）/年初数161 = 39.75%

人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%

二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题

1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题

公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、组织结构

公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。

部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，譬如采购和调度，职责集于一体，有利有弊。公司进入发展期可适当时期分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。

随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划

缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，例如：公司三年前就缺乏高级电路设计工程师，直到现在此岗位空缺。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

6、工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。

部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。

公司有7个大部门（市场技术部、市场销售部、生产部、财务部、行政人事部、事业发展部、LED封装事业部），只对其下设的二级部门制定了部门职责，没有对大部门进行部门职责的科学拟订，有的二级部门已经作了调整，但是部门职责没有作相应调整和更新。

现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。有的部门岗位已经增设，但是根本就没有对应的岗位职责，比如：产品开发处的机械工程师，生产调度中心的调度员、销售处的经理助理。

任职资格不是建立在对职位进行科学分析的基础之上的，而是撰写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。结果对有的职位任职资格要求过高，既无必要，而实际任职者又不可能达到，例如：事业发展部经理要有“CET-6，能阅读英文专业资料”、销售处经理要有“具有2年以上光电器件技术工作经历”。

7、招聘与选拔

公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求“用人部门根据实际需要，向人力资源部门书面申请并附上需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等”，但从未按此执行，加上公司领导考虑社会关系，根据这些因素进人现象难以避免，公司内部近亲繁殖现象普遍。

招聘渠道主要集中在网络招聘和内部选拔方面，对于高端人才，网络招聘虽然覆盖面广，但收效甚微，时间期长。

8、培训开发与职业发展

公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费也微乎其微，只是人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。

年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，以内部员工授课为主，今年，增加了“一对一的培训方式”，将部门管理层的业务水平的培训提到工作中来，在总裁和副总裁的帮助下，对公司相关人员进行了一对一培训，虽有流程规定在先，但在操作过程中，也没有履行原先拟订的培训流程，时间期拉得太长，培训结果也没有到人力资源部门备档。

缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，大多数着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。

培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。

缺少评估和反馈环节，致使不能客观、全面的评价培训的真正作用，对今后的培训工作也缺乏借鉴意义。缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，虽为有的岗位员工设计晋升路线，但没有明确的标准，主观因素较大，对公司和个人发展不利。

9、绩效考核

绩效管理体系已逐步科学化。06在原有的季度绩效考核指标的基础上，结合公司当前的生产经营状况，对原有的部门考核指标重新作了重大调整，确立了新的各部门的KPI经济指标，并在4季度中开始实施，目前处于运转初期。

绩效考核办法虽实施3年，但每次都流于形式，其中的考核指标需重新调整，得到进一步量化，并易于考评者评核。考评者本身的对考核流程都不是很清楚，往往自己对员工进行评价后就与员工进行绩效面谈，置公司层面的调控不顾。

10、薪酬

薪酬激励体系一直是公司的薄弱环节。

公司目前的薪酬体系分为三个部分，年薪制、绩效考核制、固定工资制。

年薪制适用对象为公司副总监及以上人员。

绩效考核制度适用于蝶型封装线生产员工之外的所有员工。

有的员工对薪酬分配制度不满，对自己的顾初核收入感到不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较。

本内工人流动率大与之有一定的关系，加班给予一些补贴，这对于本身收入不高的员工没有足够的激励作用。还有一些个别岗位的劳动强度较大也造成员工短时间内离职的因素之一。公司对此采取了一些应对措施，对基层生产员工，针对加班多、负荷大的岗位的薪资进行了调整；以及在公司服务时间较长（达3年），工作表现各方面较好的员工收入也稍做调增（+50元/月）。

生产线的线长开始缴纳住房公积金，享受到可以看得见的福利政策。

薪酬设计有多种形式结合，销售人员是底薪+提成，技术人员另外有产品开发奖励，并配之相应激励办法，但其因时间期较长，有若似无，根本未达到激励效果。其他人员除了工资之外，鲜少有激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小。今年四季度起，对员工实施KPI考核，已有少部分人因此获益。

公司的薪酬水平逐步借鉴同地区同行业的薪酬水平而制定。

11、文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。

至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。

公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。

三、建议

1、降低员工流动率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不难理解，留住人才的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面。“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。

2）提前储备才能失之不慌

尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，生产线的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。

3）领导加强和员工之间的员工主动沟通。要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。

2、加强培训开发工作

继续加强对企业需要的人才的培养。从而因材施教，有针对性地培养，建立起“技术/干部人才库”，为企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。

对员工的素质教育特别是中层管理人员丝毫不放松，从意识上认识、改变自身的差距。

加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。

基于人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。

第三篇：小学生作文：“二胎”时代

小学生作文：“二胎”时代

小学生作文：“二胎”时代

本学期，咱们班许多同学都拥有了自己的小妹妹或小弟弟：陈鹏铭的妈妈生了一个粉嘟嘟的小baby，吴怡也有了一个胖嘟嘟的小妹妹„„一时间，“生二胎”引起了我们的特别关

注。胡老师为此组织我们开了一个讨论会——“赞不赞同生二胎”。

讨论会的战鼓敲响了，蒋明轩第一个把手举得老高，似乎举得越高就越能表达她急切的心情。诚心感动了胡老师，她成了第一个幸运儿。“我赞同生二胎，因为父母年纪大了，如

果生了病，可以让两个孩子轮流来照顾父母，就像《第一次抱母亲》里写的那样子。这样父母有了依靠，不会孤单，而且两个孩子轮流来照顾，对于孩子的工作影响也比较小。”

蒋明轩扯开嗓子，想先声夺人。

“不对不对！”周淘急得头上直冒汗，一听老师叫她，就“嗖”的一下子站起来，“我可不赞同生二胎，养一个小孩儿就要花很多钱，光花在孩子学习上的费用就要那么多，再加

上家里吃的东西，买的玩具呀等等，要花多少父母辛辛苦苦赚来的钱呀！两个小孩儿成本太高了，经济压力大，根本就养不起！”

张佳琰用赞同的眼光看着周淘，轻轻甩了甩马尾辫，有节奏地发话了：“像我家里，经济还算可以，但是我父母太忙了，白天要忙自己的工作，回到家还要很多家务，又要辅导我的学习，已经够忙的了，哪里有时间照顾第二个？”张佳琰话音刚落，下面就掀起了声浪：“可以请保姆的！”“如果像我表妹家里一样请保姆，一年就要交三万块钱。”张佳琰

振振有词。

“No！”智多星张东屹还没站起来就大声嚷嚷，一会儿站，一会儿坐的，语速比平常更快了，“如果第一胎学习不好的话，长大了就没法挽救了，这时候可以把希望寄托在二胎的身上，好好辅导二胎成长、学习，就可以让父母心里得到点安慰！”对哦，吴怡就是这样的，学习不好，再生一个。“再说，我们国家就可以人多力量大，打仗时就不会怕！”陈

鹏铭补充道。“现在兵不在多，而在精！”一旁的同桌小庄，大叫着反对，下面的反驳声也彼起彼伏。

我看不下去了，把举起的手晃来晃去，心里暗暗祈祷着：请我呀！我的证据可是最充足的，现在教室里闹成一锅粥啦！陈鹏铭坚持不下去了。终于，胡老师看到了我的手。“咳咳

！”我清了清嗓子，“现在我们的‘失独’家庭正在增多，父母没有希望了，会精神崩溃！”我顿了顿，“而且两个人做事遇到打击可以互相承担，做事也有商量，不会盲目地去

做，学习上也可以互相帮助，共同成长！”

“我们的国家本来就是人口最多的国家，再生二胎还得了！”

“生了二胎会加重国家的负担，让国家在经济上有压力！”

“二胎小时候是会要用很多钱，可是长大了他们不会回报祖国吗？”

„„„„

你方唱罢我登场，大家争先恐后地发表了自己的意见。最后胡老师作了总结：“大家说得都很不错，各抒己见，发表了自己对生二胎的看法。其实开放生二胎只是暂时的，我们国

家的老年人要到六十岁才可以退休，那时候年轻人就没事干了。”

第四篇：知识经济时代人力资源管理新趋势

知识经济时代人力资源管理新趋势

【摘要】：

本文以21世纪，人力资本导向的世纪科技的迅猛发展，特别是Internet网络的普及和计算机技术的应用，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。当地理和空间不再是障碍，当地球越来越像个地球村，我们已全面进入知识经济时代。在知识经济新时代条件下，全球经济正日益成为一个不可分割的整体，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促进、相互制约的荣衰与共的态势，我国企业面临着文化多元化的冲击以及新的人力资源管理概念与方法的挑战。面对知识经济时代的全新挑战，面对知识给企业代来的巨大价值，面对企业组织开发、流程重组和管理变革等压力，作为知识的创造者和使用者的员工已取代设备、资金等物理资产成为组织的价值体现。

【关键词】：知识经济 人力资源 管理 新趋势 【提纲】

一、知识经济条件下人力资源管理的内涵

1、人力资源管理的发展历程

2、知识经济条件下的人力资源管理的内涵

二、知识经济条件下人力资源管理的变化

1、人力资源管理地位的提升，2、人力资源管理对象的转移

3、人力资源管理模式的改变

4、人力资源管理职能的分散

5、人力资源管理手段的规范

三、知识经济发展对企业人力资源管理提出的新要求

1、知识经济时代企业对创新型人才的需求

2、知识经济时代对企业环境、组织变革的要求

3、知识经济时代对科学人才战略的要求

四、与传统的人力资源管理相比，知识经济时代的人力资源管理必须要进行的调整

1、人力资源管理层次的战略化

2、人力资源管理的网络化

3、营造创新型企业文化理念

【正文】：

21世纪，人力资源导向的世纪科技的迅猛发展，特别是Internet网络的普及和计算机技术的应用，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。传统的以大量消耗原材料和能源为特征的工业经济，正在逐渐丧失昔日的荣耀，一种全新的基于最新科技和人类知识精华的新经济形态，已显出勃勃生机，并展现出其非凡的潜力。当地理和空间不再是障碍，当地球越来越像个地球村，人类社会的发展也随之进入瞬息万变的知识经济时代。在知识经济新时代条件下，全球经济正日益成为一个不可分割的整体，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促进、相互制约的荣衰与共的态势。知识经济的悄然兴起可以说是一场无声的革命，它对我们现有的生产方式、经营管理乃至领导、决策等活动，都将产生重大的影响。认识到知识经济正在兴起，对决策者来说至关重要。面对知识经济时代的全新挑战，面对知识给企业代来的巨大价值，面对企业组织开发、流程重组和管理变革等压力，作为知识的创造者和使用者的员工已取代设备、资金等物理资产成为组织的价值体现。知识经济的发展引发了剧烈的社会变革，人力资源管理的重要性在进一步增强，在未来的人力资源管理中需要新的思维来应对这种深刻的转变。

一、知识经济时代人力资源管理的内涵

人力资源，也称“人类资源”或者“劳动力资源”、“劳动资源”，是指一定范围内的人所具备的劳动能力的总和。这种劳动能力，构成了其能够从事社会生产和经营活动的要素条件，是一种社会经济活动的客体。一个社会的人力资源，由下列八个部分构成：（1）处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，他占据人力资源的大部分，可称为“适龄就业人口”。（2）尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即“未成年劳动者”或“未成年就业人口”。（3）已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者”或“老年就业人口”。（4）处于劳动年龄之内、具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，这部分可以称为“经济活动人口”。（5）处于劳动年龄之内、正在从事学习的人口，即“就学人口”。（6）处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口。（7）处于劳动年龄之内、正在军队服役的人口。（8）处于劳动年龄之内的其他人口。

1、人力资源管理的发展历程

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。由此可以看出，人力资源管理的本质是对人的组织与管理，从这个意义上讲人力资源管理的历史渊源可以追溯到非常久远的年代，甚至可以说自从人类社会出现人力资源管理就已经存在。近代意义上的人力资源管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，伴随着经济模式的不断发展和转变，人力资源管理也由单纯关心产出和效率，逐渐发展演变为现代意义上以人为本的管理。

（一）科学管理阶段

在这一阶段，人力资源管理实质上是对劳动的管理，以泰勒所提出的科学管理理论为代表，认为最佳的管理方法是任务管理法。一直沿用至今的定额管理、标准化、差异计件工资制等管理方法均来自于泰勒的理论。早期人力资资源管理理论的发展催生了第一个专门的人事管理部门。

（二）人际关系阶段

这一阶段的最重要的是霍桑研究成果，他的研究表明，员工的生产力不仅受到工作方式设计和员工报酬的影响，而且受到员工的感情、情绪和态度受到工作环境的强烈影响，它包括群体环境、领导风格和管理者的支持等。他强调对员工的关心和支持、增强员工和管理人员之间的沟通。他们认为对员工的尊重将会提高他们的满意度和劳动生产力。

（三）组织行为学阶段

这一阶段主要是针对激励理论的研究，以马斯洛的需求五层次理论为代表。他的理论吸收了工业心理学、管理科学、人际关系学等理论的合理之处后，形成了组织行为学。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理扩展到了对群体与组织的整体研究与管理。

2、知识经济条件下人力资源管理的内涵

知识经济的最大的特征在于人力等无形资源已经取代了实际的物质资源成为最重要的生产要素。在知识经济条件下，最重要的资源是人才，人才已经成为现代企业最重要的生产要素，是生产力中最活跃的因素。这就对人力资源管理提出更高的要求，它必须是动态的，而且是前瞻性的，是指导实践工作的。只有对人力资源管理进行新的定位，从后台走到前台，才能真正使人力资源管理成为整个企业管理的轴心。因此在知识经济条件下的人力资源管理就有了新的内涵：

1、知识经济时代是人才主权时代。

2、员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。

3、人力资源管理的重心是知识型员工。

4、人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，它包括招聘、使用、考核、培训、开发等一系列的管理工作。

5、人力资源管理在组织中的战略地位上升和管理重心下移。

6、企业与员工关系的新模式：以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。

7、人力资源管理的全球化、信息化趋势日益明显。

8、沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能，将成为人力资源管理的新准则。

知识经济时代的人力资源管理首先应该重视人力资源规划、绩效考评、知识型员工管理、薪酬管理等方面的内容，人力资源管理具体内容包括：一是进行招聘和录用，即什么岗位用什么样的人；二是确定薪酬和福利，即根据贡献大小进行公平分配；三是进行考核和奖惩，即量化考核标准，奖惩并举；四是进行培训和晋升，即为员工提供职业生涯发展之路，并提供发展机会；五是合理处理冲突和有效激励，在人力资源管理过程中，冲突时刻存在，处理不好就会出问题，正面引导和激励是必要的。

二、知识经济条件下人力资源管理的转变

21世纪，人类进入了知识经济时代。知识及知识管理日益成为企业核心竞争力的内核，人力资源管理也正经历着前所未有的挑战与冲击，呈现出一些新趋势。具体可以概括为以下五个方面：

1、人力资源管理地位的提升

在知识经济时代人力资源管理的地位已经提升到了战略性的高度，人力资源管理已不再只是人力资源部门内部的事务，日益成为包括其他管理人员、企业决策层和内部员工的“全员管理”模式，这种模式已成为企业中的基本组织单位。同时，人力资源管理的从业人员日益专业化、职业化，由事务型向专家型转变。他们不仅需要对商业有深刻的认识，而且需要擅长组织设计和组织变革，需要具备一定的分析能力和人际关系能力。人力资源管理不再只是企业发展战略的一个执行者，已从仅维持辅助的事务性层面，逐步上升到获取竞争优势的战略性层面，在参与甚至主导企业战略的决策过程中发挥至关重要的作用，人力资源管理已经从职能战略日益提升到公司战略和经营战略的层次，在知识经济时代人力资源管理日益成为企业在严酷竞争中取胜的法宝。

2、人力资源管理对象的转移

在知识经济时代，知识型员工的队伍不断壮大，使人力资源管理的重心从原来对资源可用性的重视逐渐转向了对知识型员工发展性的重视，建立以知识和知识员工为中心的人力资源管理体系成为一种新趋势。越来越多的企业已开始加强对知识的管理，组织学习的有效性和知识的贡献率成为衡量人力资源工作绩效的重要标准。正如卢斯卡所说，只有拥有专业化智力资本的人力资源才是推动经济增长的真正源泉。在知识经济条件下，知识的生产、传递及更新速度急剧加快，运用知识推陈出新的创造能力成为决定企业生死存亡的关键因素之一。拥有较高智力资本的知识型员工仅占员工总数的20％，却创造了80％的财富，使其毋庸置疑的成为人力资源管理的重中之重。因此，在知识经济条件下，人力资源管理的对象已经转变为创造知识、传播知识以及应用知识的知识员工。

3、人力资源管理模式的改变

在知识经济条件下，随着人力资源管理的重心逐渐向知识及知识员工转移，传统意义上的金字塔式、刚性的人力资源管理模式已经不能适应这种新的趋势，日益被“柔性化管理”所取代。“柔性化管理”是指在企业员工素质日益提高，领导者与被领导者的知识鸿沟日渐缩小的情况下，企业与受聘者的关系，从契约演变为盟约关系，并结成利益共同体，管理方式向网络型扁平化方向发展，它的本质是以人为中心的方式去开发和管理人力资源。它的最大特点是：依靠人性解放、权力平等和民主管理，强调从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造性，使员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的平台，从而提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感，并逐步形成企业全体员工的共同愿景。“柔性化管理”作为一种反应敏捷、灵活多变、崭新的人力资源管理模式，有助于实现组织的“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”，将成为知识经济条件下，人力资源管理的新模式。

4、人力资源管理职能的分散

在知识经济条件下，现代信息技术迅猛发展，它在人力资源管理领域的应用直接导致了人力资源管理的虚拟化。它使人力资源管理开始借助“外脑”来整合企业的资源，这是一种超常规的管理方法，主要目标在于突破企业间有形的界限，弱化具体的组织结构形式，以达到全方位利用资源的效果。在知识经济条件下，伴随着日益激励的商业化竞争，企业为谋求生存和发展，就要不断研究新技术、开发新产品；但是企业因自身规模所限，高级人才严重不足，仅靠自身力量难以赢得持久的竞争优势。因此，在企业间形成了“共脑集智”活动，“知识联盟”、“战略联盟”等新的管理形式应运而生，企业通过借助“外脑”进行优势互补的人力资源整合，增强综合竞争力。

5、人力资源管理手段的规范

传统的人事管理更多的依靠个人的直觉和经验，尚属于经验管理时代的方法。知识经济条件下的现代人力资源管理应该是科学管理，管理手段应该趋向于制度化，由人治走向法治。要在严密的科学分析基础上建立一整套严谨的、规范的、科学的人力资源管理制度，并要树立制度的权威性。可以将基于互联网的技术应用到人力资源管理中来，使管理流程化与自动化，实现现代科技与人的完美结合。使人力资源部门从提供简单的人事管理信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，建立支持人力资源部门积累知识和管理经验的体系。

三、知识经济发展对企业人力资源管理提出新要求

知识经济作为一种全新的经济形态，其特征是创新化的经济，是网络化的经济，是持续化的经济，是知识化的经济。具有知识的人力资源即人才资源是知识经济的主体。知识经济时代所需要的人才不同于工业经济时代，劳动者不再只是直接处理劳动对象，还要处理有关生产过程不断变化的信息。人力资源已经超过物质资本和自然资本，成为创造经济和财富的源泉，它已经被全世界的政府、企业和各种组织作为提升竞争力的核心武器。当我们面对知识经济时代的到来，并迎接其挑战的过程中，重新审视和确定企业人力资源的开发和管理有其重要的战略意义。知识经济发展对企业人力资源管理提出的新要求主要表现在以下几个方面：

1、知识经济时代企业对创新型人才的需求

创新是知识经济时代的主题．知识经济是创新化的经济，它需要的是具有创新性思维，能够创造性地解决问题的具有创新能力的人才。是科学的世界观、正确的方法论、广博的知识结构以及坚忍不拔、勇于探索的毅力等因素的有机结合。在知识经济条件下要求人才应该具有综合的研究、判断、逻辑推理能力，高度的创造意识和创造能力。在知识经济时代产品的知识含量增加，而知识产品的生产，最重要的生产资料不是设备和工具．而是人的知识能力，特别是人的创造能力。商品的价值也不再是劳动者的体力的简单转化．而是劳动者知识的转化。所以一切劳动者必须有较强的创造能力。唯有创新，包括技术创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持知识经济的竞争力。

2、知识经济时代对企业环境、组织变革的要求

知识经济时代企业竞争的重点逐渐转向对人力资源的争夺，企业对人才争夺的竞争越来越激烈，而人才自身又面临着前所未有的宽松、自由的选择。如何选拔合格人才，保持现有人才队伍的稳定以及吸引优秀人才，成为企业人力资源管理急待解决的难题。同时，随着信息技术的普及和应用，改变了传统的时空观念，使企业组织结构扁平化成为可能，对企业人力管理方式产生了重大的冲击。网络技术的发展使指挥千里之外的员工也如近在咫尺，这样使原来维持企业正常运作必需的中间环节或中层管理者逐渐成为多余。这种扁平化企业组织结构的趋势的出现，需要企业授权给较低层次的员工决策权，进而提高企业的竞争力。在扁平化组织的结构中，创造性的工作愈发重要，参与性管理的色彩更加浓厚，人才对工作自主权的要求以及追求自我价值实现的需求也更加强烈。显然，传统人力资源管理已经不再适合人才对工作和生活环境的质量要求，它会扼杀人才的积极性与活力。

3、知识经济时代对科学人才战略的要求

作为知识经济时代的企业，树立人本管理导向不仅是时代提出的变革要求，而且也是自身经济发展合理性的考虑。因此企业管理者要把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在重要位置，更加注意人的潜能和能力的提高与人的全面发展，努力营造鼓励人才工作、生活的良好环境，使人力资源的活力充分迸发。在以人为本的科学人才战略要求下，企业要变革旧有的人力资源管理体制，增强人本观念，大力营造有利于人才成长的体制、机制和环境。改革各类人才的评价方式，建立以业绩为核心的各类人才评价指标体系。建立公平、公开、竞争择优的人才选拔使用机制。“以人为本”的企业管理思想，还要努力培育共同的企业文化意识，使企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。企业的用人制度要充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性．并使其贯穿于每一位员工的言行中，营造出企业共同的文化价值观和行为规范。

四、与传统的人力资源管理相比，知识经济时代的人力资源管理必须要进行的调整。

知识经济时代对人力资源管理的新要求，给企业提出新的挑战，人力资源管理的角色不再是被动的工作，而是主动地协助企业寻找最佳的人力资源配置、组织型态和管理模式。为适应知识经济时代的新要求，人力资源的管理必须进行以下调整：

1、人力资源管理层次的战略化

首先，人力资源管理应该得到企业高层管理者的高度重视，人力资源管理必须与企业战略结合起来。企业的人力资源管理需要逐步从作业性、行政性事务中解放出来，从维持和辅助型的管理职能上升为具有重要战略意义的管理职能。企业人力资源管理部门要从原来的非主流的功能性部门，转为战略经营业务部门的战略伙伴，从企业经营战略的一个执行者转为战略的参与者和制定者。在管理过程中要注重管理层和战略层的人力资源管理活动。所谓战略层的人力资源管理指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标；管理层的人力资源管理指如何获取和分配人力资源，以保证战略规划的贯彻落实；而操作层的人力资源管理则是根据管理层人力资源管理的计划所进行的日常操作。对于企业来说，操作层、管理层和战略层的工作必须同时并重。人力资源管理还必须在职能上扩展，应该承担组织变革与发展、组织结构设计、组织文化建设、高效团队建设等职能，并不断进行人力资源管理职能的创新以保证人力资源管理能够为企业的发展提供有效的支持。

其次，要建立起动态发展变化的人力资源管理模式，这既体现在对员工生命过程的纵向管理．使人员的选拔、录用、培训、考评、薪酬奖惩和退休保障等有机地联系起来，也体现在横向上跨越企业内部部门分割的局限，将内部人员作为一个整体进行统一管理，将员工的发展与企业的发展紧密的结合起来。让员工与企业共同承担风险的同时也让个人能够分享企业的成果。最后，要建立一种让员工能够在既定的战略方向上完成工作业绩，并获得相应劳动报酬的奖励制度。这种奖励制度既要适合公司的发展又要与个体的业绩挂钩，使个人与企业同成长。这种全方位、有效的激励制度也是人力资源管理的关键之所在。

2、人力资源管理的网络化

在知识经济时代，许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢。知识经济时代本身就是一个合作的组织，企业是链状供应，银行是网状服务，信息是网上共享，创新是网上协作，网络化的人力资源管理系统是应用先进的软件，结合企业现有的硬件条件和网络技术发展而成的新的人力资源管理手段．是网络技术与人力资源管理技术的结合。人力资源管理手段的网络化除了需要相应的硬件和软件设施外，还需要由人力资源管理部门和开发方共同组成项目小组，并对企业业务流程进行整理，使企业“流程再造”成为可能。再通过人员培训、系统维护和规章制度的制定，给管理系统的运作提供人员基础和组织保证。网络化的人力资源管理，利用信息化技术给企业的人力资源管理搭建了一个标准化、规范化、网络化的工作平台，不仅改变了广大员工个人的生活和工作方式，而且增强了员工与公司之间的联系和协作，让企业各级管理者与普通员工都参与到人力资源管理活动中来，借助于集体的力量和他人的力量，更好地发挥自己的力量，取得事业的成功。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。

3、营造创新型企业文化理念

新经济时代的企业文化必须重视在企业内部知识的分享、学习和创造．形成一种带有激励色彩的开放性文化，使个人的技能和经验得以合成组织的系统知识。企业应致力于创造一个激励型、充满创新气氛的开放环境，以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望．提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新，企业为此可能承担一定风险，但企业的这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性，增强员工的竞争能力，并会以此吸引大批优秀人员。企业人力资源管理的重心要遵循2：8规律。即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们在企业人员数量中仅占20％，却创造了企业80％的价值。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨干。价值评价问题是人力资源管理的核心问题．指通过价值评价体系及评价机制的确定．使人才的贡献得到承认。使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，真正才华横溢的人才，往往是充满个性而难以驾驭的，在企业的人才管理中要照应到这一特点。给予企业人才以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，从而体现出个人的利益与企业发展密切相关并因此产生强烈的责任感和成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高企业经济效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。同时企业应运用组织的共同价值观和经营理念。依靠共同的信念，信任员工、尊重员工、依靠员工，把员工放在管理的主体位置，围绕着充分利用和开发人力资源而展开管理活动。从而实现人的全面和自在的发展。为此，企业应设立可以激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的同标，包括短期目标和长期目标等，使企业的目标和员T的发展达到一致。在这样的创新环境下，企业的发展才能适应时代的需要。

在21 世纪的知识经济背景下，人力资源成为企业发展的最活跃、最积极的要素之一，人力资源管理部门也已经逐渐由功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴，更多地从事战略性人力资源工作。人力资源能否为企业的生存和发展提供必要的优势，完全取决于企业对人力资源的管理。随着我国经济逐渐的融入到世界经济的体系中，我国的企业也随之加入到国际的激烈竞争中，企业只有在这快速而剧烈改变的竞争环境中进行人力资源管理的创新与变革，才能为企业创造财富并保持竞争优势，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。党的十六届三中全会首次提出“以人为本，全面、协调、可持续”的发展观，对发展提出了全新的理念。对于人力资源的管理也应树立科学的发展理念，树立“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的理念，这也正是科学发展观在人力资源管理中的内在要求。目前，越来越多的管理者认识到，人力资源的有效管理和利用，是企业不断获取竞争优势的有力源泉之一，特别是在知识经济条件下，企业掌握和运用的各种生产要素中，土地和资本的作用正日益下降，而掌握科学技术的劳动力这一要素的作用和重要性越来越突出。正如新加坡内阁资政李光耀所说，“在知识经济时代，人才是创造财富的最缺少和最珍贵的资源”。能否真正实行“以人为核心”的管理已成为决定企业成败的关键。

参考文献：

【1】唐静．知识经济时代企业人力资源管理创新．商业时代，2006 【2】冯慧卿．论新经济与人力资源管理的创新．经济师，2007 【3】王向红，张洁．浅论新经济条件下的人力资源管理．经济论坛2007 【4】杭广社．现代人力资源管理的内涵及其发展趋势．人才资源开发，2006 【5】吴班双．人力资源管理发展的4个趋势[J]．管理与财富，2006

第五篇：知识经济时代人力资源管理新趋势

知识经济时代人力资源管理新趋势

【摘要】：

本文以21世纪，人力资本导向的世纪科技的迅猛发展，特别是Internet网络的普及和计算机技术的应用，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。当地理和空间不再是障碍，当地球越来越像个地球村，我们已全面进入知识经济时代。在知识经济新时代条件下，全球经济正日益成为一个不可分割的整体，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促进、相互制约的荣衰与共的态势，我国企业面临着文化多元化的冲击以及新的人力资源管理概念与方法的挑战。面对知识经济时代的全新挑战，面对知识给企业代来的巨大价值，面对企业组织开发、流程重组和管理变革等压力，作为知识的创造者和使用者的员工已取代设备、资金等物理资产成为组织的价值体现。

【关键词】：知识经济人力资源管理新趋势

【提纲】

一、知识经济条件下人力资源管理的内涵

1、人力资源管理的发展历程

2、知识经济条件下的人力资源管理的内涵

二、知识经济条件下人力资源管理的变化

1、人力资源管理地位的提升，2、人力资源管理对象的转移

3、人力资源管理模式的改变

4、人力资源管理职能的分散

5、人力资源管理手段的规范

三、知识经济发展对企业人力资源管理提出的新要求

1、知识经济时代企业对创新型人才的需求

2、知识经济时代对企业环境、组织变革的要求

3、知识经济时代对科学人才战略的要求

四、与传统的人力资源管理相比，知识经济时代的人力资源管理必须要进行的调整

1、人力资源管理层次的战略化

2、人力资源管理的网络化

3、营造创新型企业文化理念

【正文】：

21世纪，人力资源导向的世纪科技的迅猛发展，特别是Internet网络的普及和计算机技术的应用，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。传统的以大量消耗原材料和能源为特征的工业经济，正在逐渐丧失昔日的荣耀，一种全新的基于最新科技和人类知识精华的新经济形态，已显出勃勃生机，并展现出其非凡的潜力。当地理和空间不再是障碍，当地球越来越像个地球村，人类社会的发展也随之进入瞬息万变的知识经济时代。在知识经济新时代条件下，全球经济正日益成为一个不可分割的整体，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促进、相互制约的荣衰与共的态势。知识经济的悄然兴起可以说是一场无声的革命，它对我们现有的生产方式、经营管理乃至领导、决策等活动，都将产生重大的影响。认识到知识经济正在兴起，对决策者来说至关重要。面对知识经济时代的全新挑战，面对知识给企业代来的巨大价值，面对企业组织开发、流程重组和管理变革等压力，作为知识的创造者和使用者的员工已取代设备、资金等物理资产成为组织的价值体现。知识经济的发展引发了剧烈的社会变革，人力资源管理的重要性在进一步增强，在未来的人力资源管理中需要新的思维来应对这种深刻的转变。

一、知识经济时代人力资源管理的内涵

人力资源，也称“人类资源”或者“劳动力资源”、“劳动资源”，是指一定范围内的人所具备的劳动能力的总和。这种劳动能力，构成了其能够从事社会生产和经营活动的要素条件，是一种社会经济活动的客体。一个社会的人力资源，由下列八个部分构成：（1）处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，他占据人力资源的大部分，可称为“适龄就业人口”。（2）尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即“未成年劳动者”或“未成年就业人口”。（3）已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者”或“老年就业人口”。（4）处于劳动年龄之内、具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，这部分可以称为“经济活动人口”。（5）处于劳动年龄之内、正在从事学习的人口，即“就学人口”。（6）处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口。（7）处于劳动年龄之内、正在军队服役的人口。（8）处于劳动年龄之内的其他人口。

1、人力资源管理的发展历程

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。由此可以看出，人力资源管理的本质是对人的组织与管理，从这个意义上讲人力资源管理的历史渊源可以追溯到非常久远的年代，甚至可以说自从人类社会出现人力资源管理就已经存在。近代意义上的人力资源管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，伴随着经济模式的不断发展和转变，人力资源管理也由单纯关心产出和效率，逐渐发展演变为现代意义上以人为本的管理。

（一）科学管理阶段

在这一阶段，人力资源管理实质上是对劳动的管理，以泰勒所提出的科学管理理论为代表，认为最佳的管理方法是任务管理法。一直沿用至今的定额管理、标准化、差异计件工资制等管理方法均来自于泰勒的理论。早期人力资资源管理理论的发展催生了第一个专门的人事管理部门。

（二）人际关系阶段

这一阶段的最重要的是霍桑研究成果，他的研究表明，员工的生产力不仅受到工作方式设计和员工报酬的影响，而且受到员工的感情、情绪和态度受到工作环境的强烈影响，它包括群体环境、领导风格和管理者的支持等。他强调对员工的关心和支持、增强员工和管理人员之间的沟通。他们认为对员工的尊重将会提高他们的满意度和劳动生产力。

（三）组织行为学阶段

这一阶段主要是针对激励理论的研究，以马斯洛的需求五层次理论为代表。他的理论吸收了工业心理学、管理科学、人际关系学等理论的合理之处后，形成了组织行为学。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理扩展到了对群体与组织的整体研究与管理。

2、知识经济条件下人力资源管理的内涵

知识经济的最大的特征在于人力等无形资源已经取代了实际的物质资源成为最重要的生产要素。在知识经济条件下，最重要的资源是人才，人才已经成为现代企业最重要的生产要素，是生产力中最活跃的因素。这就对人力资源管理提出更高的要求，它必须是动态的，而且是前瞻性的，是指导实践工作的。只有对人力资源管理进行新的定位，从后台走到前台，才能真正使人力资源管理成为整个企业管理的轴心。因此在知识经济条件下的人力资源管理就有了新的内涵：

1、知识经济时代是人才主权时代。

2、员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。

3、人力资源管理的重心是知识型员工。

4、人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，它包括招聘、使用、考核、培训、开发等一系列的管理工作。

5、人力资源管理在组织中的战略地位上升和管理重心下移。

6、企业与员工关系的新模式：以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。

7、人力资源管理的全球化、信息化趋势日益明显。

8、沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能，将成为人力资源管理的新准则。

知识经济时代的人力资源管理首先应该重视人力资源规划、绩效考评、知识型员工管理、薪酬管理等方面的内容，人力资源管理具体内容包括：一是进行招聘和录用，即什么岗位用什么样的人；二是确定薪酬和福利，即根据贡献大小进行公平分配；三是进行考核和奖惩，即量化考核标准，奖惩并举；四是进行培训和晋升，即为员工提供职业生涯发展之路，并提供发展机会；五是合理处理冲突和有效激励，在人力资源管理过程中，冲突时刻存在，处理不好就会出问题，正面引导和激励是必要的。

二、知识经济条件下人力资源管理的转变

21世纪，人类进入了知识经济时代。知识及知识管理日益成为企业核心竞争力的内核，人力资源管理也正经历着前所未有的挑战与冲击，呈现出一些新趋势。具体可以概括为以下五个方面：

1、人力资源管理地位的提升

在知识经济时代人力资源管理的地位已经提升到了战略性的高度，人力资源管理已不再只是人力资源部门内部的事务，日益成为包括其他管理人员、企业决策层和内部员工的“全员管理”模式，这种模式已成为企业中的基本组织单位。同时，人力资源管理的从业人员日益专业化、职业化，由事务型向专家型转变。他们不仅需要对商业有深刻的认识，而且需要擅长组织设计和组织变革，需要具备一定的分析能力和人际关系能力。人力资源管理不再只是企业发展战略的一个执行者，已从仅维持辅助的事务性层面，逐步上升到获取竞争优势的战略性层面，在参与甚至主导企业战略的决策过程中发挥至关重要的作用，人力资源管理已经从职能战略日益提升到公司战略和经营战略的层次，在知识经济时代人力资源管理日益成为企业在严酷竞争中取胜的法宝。

2、人力资源管理对象的转移

在知识经济时代，知识型员工的队伍不断壮大，使人力资源管理的重心从原来对资源可用性的重视逐渐转向了对知识型员工发展性的重视，建立以知识和知识员工为中心的人力资源管理体系成为一种新趋势。越来越多的企业已开始加强对知识的管理，组织学习的有效性和知识的贡献率成为衡量人力资源工作绩效的重要标准。正如卢斯卡所说，只有拥有专业化智力资本的人力资源才是推动经济增长的真正源泉。在知识经济条件下，知识的生产、传递及更新速度急剧加快，运用知识推陈出新的创造能力成为决定企业生死存亡的关键因素之一。拥有较高智力资本的知识型员工仅占员工总数的20％，却创造了80％的财富，使其毋庸置疑的成为人力资源管理的重中之重。因此，在知识经济条件下，人力资源管理的对象已经转变为创造知识、传播知识以及应用知识的知识员工。

3、人力资源管理模式的改变

在知识经济条件下，随着人力资源管理的重心逐渐向知识及知识员工转移，传统意义上的金字塔式、刚性的人力资源管理模式已经不能适应这种新的趋势，日益被“柔性化管理”所取代。“柔性化管理”是指在企业员工素质日益提高，领导者与被领导者的知识鸿沟日渐缩小的情况下，企业与受聘者的关系，从契约演变为盟约关系，并结成利益共同体，管理方式向网络型扁平化方向发展，它的本质是以人为中心的方式去开发和管理人力资源。它的最大特点是：依靠人性解放、权力平等和民主管理，强调从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造性，使员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的平台，从而提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感，并逐步形成企业全体员工的共同愿景。“柔性化管理”作为一种反应敏捷、灵活多变、崭新的人力资源管理模式，有助于实现组织的“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”，将成为知识经济条件下，人力资源管理的新模式。

4、人力资源管理职能的分散

在知识经济条件下，现代信息技术迅猛发展，它在人力资源管理领域的应用直接导致了人力资源管理的虚拟化。它使人力资源管理开始借助“外脑”来整合企业的资源，这是一种超常规的管理方法，主要目标在于突破企业间有形的界限，弱化具体的组织结构形式，以达到全方位利用资源的效果。在知识经济条件下，伴随着日益激励的商业化竞争，企业为谋求生存和发展，就要不断研究新技术、开发新产品；但是企业因自身规模所限，高级人才严重不足，仅靠自身力量难以赢得持久的竞争优势。因此，在企业间形成了“共脑集智”活动，“知识联盟”、“战略联盟”等新的管理形式应运而生，企业通过借助“外脑”进行优势互补的人力资源整合，增强综合竞争力。

5、人力资源管理手段的规范

传统的人事管理更多的依靠个人的直觉和经验，尚属于经验管理时代的方法。知识经济条件下的现代人力资源管理应该是科学管理，管理手段应该趋向于制度化，由人治走向法治。要在严密的科学分析基础上建立一整套严谨的、规范的、科学的人力资源管理制度，并要树立制度的权威性。可以将基于互联网的技术应用到人力资源管理中来，使管理流程化与自动化，实现现代科技与人的完美结合。使人力资源部门从提供简单的人事管理信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，建立支持人力资源部门积累知识和管理经验的体系。

三、知识经济发展对企业人力资源管理提出新要求

知识经济作为一种全新的经济形态，其特征是创新化的经济，是网络化的经济，是持续化的经济，是知识化的经济。具有知识的人力资源即人才资源是知识经济的主体。知识经济时代所需要的人才不同于工业经济时代，劳动者不再只是直接处理劳动对象，还要处理有关生产过程不断变化的信息。人力资源已经超过物质资本和自然资本，成为创造经济和财富的源泉，它已经被全世界的政府、企业和各种组织作为提升竞争力的核心武器。当我们面对知识经济时代的到来，并迎接其挑战的过程中，重新审视和

确定企业人力资源的开发和管理有其重要的战略意义。知识经济发展对企业人力资源管理提出的新要求主要表现在以下几个方面：

1、知识经济时代企业对创新型人才的需求

创新是知识经济时代的主题．知识经济是创新化的经济，它需要的是具有创新性思维，能够创造性地解决问题的具有创新能力的人才。是科学的世界观、正确的方法论、广博的知识结构以及坚忍不拔、勇于探索的毅力等因素的有机结合。在知识经济条件下要求人才应该具有综合的研究、判断、逻辑推理能力，高度的创造意识和创造能力。在知识经济时代产品的知识含量增加，而知识产品的生产，最重要的生产资料不是设备和工具．而是人的知识能力，特别是人的创造能力。商品的价值也不再是劳动者的体力的简单转化．而是劳动者知识的转化。所以一切劳动者必须有较强的创造能力。唯有创新，包括技术创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持知识经济的竞争力。

2、知识经济时代对企业环境、组织变革的要求

知识经济时代企业竞争的重点逐渐转向对人力资源的争夺，企业对人才争夺的竞争越来越激烈，而人才自身又面临着前所未有的宽松、自由的选择。如何选拔合格人才，保持现有人才队伍的稳定以及吸引优秀人才，成为企业人力资源管理急待解决的难题。同时，随着信息技术的普及和应用，改变了传统的时空观念，使企业组织结构扁平化成为可能，对企业人力管理方式产生了重大的冲击。网络技术的发展使指挥千里之外的员工也如近在咫尺，这样使原来维持企业正常运作必需的中间环节或中层管理者逐渐成为多余。这种扁平化企业组织结构的趋势的出现，需要企业授权给较低层次的员工决策权，进而提高企业的竞争力。在扁平化组织的结构中，创造性的工作愈发重要，参与性管理的色彩更加浓厚，人才对工作自主权的要求以及追求自我价值实现的需求也更加强烈。显然，传统人力资源管理已经不再适合人才对工作和生活环境的质量要求，它会扼杀人才的积极性与活力。

3、知识经济时代对科学人才战略的要求

作为知识经济时代的企业，树立人本管理导向不仅是时代提出的变革要求，而且也是自身经济发展合理性的考虑。因此企业管理者要把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在重要位置，更加注意人的潜能和能力的提高与人的全面发展，努力营造鼓励人才工作、生活的良好环境，使人力资源的活力充分迸发。在以人为本的科学人才战略要求下，企业要变革旧有的人力资源管理体制，增强人本观念，大力营造有利于人才成长的体制、机制和环境。改革各类人才的评价方式，建立以业绩为核心的各类人才评价指标体系。建立公平、公开、竞争择优的人才选拔使用机制。“以人为本”的企业管理思想，还要努力培育共同的企业文化意识，使企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。企业的用人制度要充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性．并使其贯穿于每一位员工的言行中，营造出企业共同的文化价值观和行为规范。

四、与传统的人力资源管理相比，知识经济时代的人力资源管理必须要进行的调整。

知识经济时代对人力资源管理的新要求，给企业提出新的挑战，人力资源管理的角色不再是被动的工作，而是主动地协助企业寻找最佳的人力资源配置、组织型态和管理模式。为适应知识经济时代的新要求，人力资源的管理必须进行以下调整：

1、人力资源管理层次的战略化

首先，人力资源管理应该得到企业高层管理者的高度重视，人力资源管理必须与企业战略结合起来。企业的人力资源管理需要逐步从作业性、行政性事务中解放出来，从维持和辅助型的管理职能上升为具有重要战略意义的管理职能。企业人力资源管理部门要从原来的非主流的功能性部门，转为战略经营业务部门的战略伙伴，从企业经营战略的一个执行者转为战略的参与者和制定者。在管理过程中要注重管理层和战略层的人力资源管理活动。所谓战略层的人力资源管理指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标；管理层的人力资源管理指如何获取和分配人力资源，以保证战略规划的贯彻落实；而操作层的人力资源管理则是根据管理层人力资源管理的计划所进行的日常操作。对于企业来说，操作层、管理层和战略层的工作必须同时并重。人力资源管理还必须在职能上扩展，应该承担组织变革与发展、组织结构设计、组织文化建设、高效团队建设等职能，并不断进行人力资源管理职能的创新以保证人力资源管理能够为企业的发展提供有效的支持。

其次，要建立起动态发展变化的人力资源管理模式，这既体现在对员工生命过程的纵向管理．使人员的选拔、录用、培训、考评、薪酬奖惩和退休保障等有机地联系起来，也体现在横向上跨越企业内部部门分割的局限，将内部人员作为一个整体进行统一管理，将员工的发展与企业的发展紧密的结合起来。让员工与企业共同承担风险的同时也让个人能够分享企业的成果。

最后，要建立一种让员工能够在既定的战略方向上完成工作业绩，并获得相应劳动报酬的奖励制度。这种奖励制度既要适合公司的发展又要与个体的业绩挂钩，使个人与企业同成长。这种全方位、有效的激励制度也是人力资源管理的关键之所在。

2、人力资源管理的网络化

在知识经济时代，许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢。知识经济时代本身就是一个合作的组织，企业是链状供应，银行是网状服务，信息是网上共享，创新是网上协作，网络化的人力资源管理系统是应用先进的软件，结合企业现有的硬件条件和网络技术发展而成的新的人力资源管理手段．是网络技术与人力资源管理技术的结合。人力资源管理手段的网络化除了需要相应的硬件和软件设施外，还需要由人力资源管理部门和开发方共同组成项目小组，并对企业业务流程进行整理，使企业“流程再造”成为可能。再通过人员培训、系统维护和规章制度的制定，给管理系统的运作提供人员基础和组织保证。网络化的人力资源管理，利用信息化技术给企业的人力资源管理搭建了一个标准化、规范化、网络化的工作平台，不仅改变了广大员工个人的生活和工作方式，而且增强了员工与公司之间的联系和协作，让企业各级管理者与普通员工都参与到人力资源管理活动中来，借助于集体的力量和他人的力量，更好地发挥自己的力量，取得事业的成功。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。

3、营造创新型企业文化理念

新经济时代的企业文化必须重视在企业内部知识的分享、学习和创造．形成一种带有激励色彩的开放性文化，使个人的技能和经验得以合成组织的系统知识。企业应致力于创造一个激励型、充满创新气氛的开放环境，以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望．提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新，企业为此可能承担一定风险，但企业的这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性，增强员工的竞争能力，并会以此吸引大批优秀人员。企业人力资源管理的重心要遵循2：8规律。即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们在企业人员数量中仅占20％，却创造了企业80％的价值。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨干。价值评价问题是人力资源管理的核心问题．指通过价值评价体系及评价机制的确定．使人才的贡献得到承认。使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，真正才华横溢的人才，往往是充满个性而难以驾驭的，在企业的人才管理中要照应到这一特点。给予企业人才以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，从而体现出个人的利益与企业发展密切相关并因此产生强烈的责任感和成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高企业经济效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。同时企业应运用组织的共同价值观和经营理念。依靠共同的信念，信任员工、尊重员工、依靠员工，把员工放在管理的主体位置，围绕着充分利用和开发人力资源而展开管理活动。从而实现人的全面和自在的发展。为此，企业应设立可以激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的同标，包括短期目标和长期目标等，使企业的目标和员T的发展达到一致。在这样的创新环境下，企业的发展才能适应时代的需要。

在21 世纪的知识经济背景下，人力资源成为企业发展的最活跃、最积极的要素之一，人力资源管理部门也已经逐渐由功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴，更多地从事战略性人力资源工作。人力资源能否为企业的生存和发展提供必要的优势，完全取决于企业对人力资源的管理。随着我国经济逐渐的融入到世界经济的体系中，我国的企业也随之加入到国际的激烈竞争中，企业只有在这快速而剧烈改变的竞争环境中进行人力资源管理的创新与变革，才能为企业创造财富并保持竞争优势，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。党的十六届三中全会首次提出“以人为本，全面、协调、可持续”的发展观，对发展提出了全新的理念。对于人力资源的管理也应树立科学的发展理念，树立“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的理念，这也正是科学发展观在人力资源管理中的内在要求。目前，越来越多的管理者认识到，人力资源的有效管理和利用，是企业不断获取竞争优势的有力源泉之一，特别是在知识经济条件下，企业掌握和运用的各种生产要素中，土地和资本的作用正日益下降，而掌握科学技术的劳动力这一要素的作用和重要性越来越突出。正如新加坡内阁资政李光耀所说，“在知识经济时代，人才是创造财富的最缺少和最珍贵的资源”。能否真正实行“以人为核心”的管理已成为决定企业成败的关键。

参考文献：

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