第一篇：城市合伙人模式
城市合伙人模式究竟是什么
最近有不少创业者找到我们想招募城市合伙人，而城市合伙人这个商业模式恰好是这两年才开始兴起的，网络上招募城市合伙人的声音络绎不绝，这就引发了我的好奇。
我问了身边的一些朋友甚至是反问创业者，城市合伙人是什么？然而得到的答案八九不离十，和招商加盟，代理经销商这些差不多吧，就是换了个马甲。然而事实真的是这样吗？我上网找了许多正在招募城市合伙人的案例，各行各业的都有，除了小部分的项目我觉得是真正领悟到了城市合伙人的精髓之外，其他的所谓“城市合伙人”和加盟商，代理商，经销商，分销商没有太大的区别，都是在说自己的项目有多好，交个加盟费开店拿提成等等。为什么城市合伙人模式开始兴起？ 在我看来，城市合伙人的商业模式比传统经销加盟渠道的模式更加先进，而且在新零售这个概念出来以后，城市合伙人需求开始集中爆发，很明显传统经销渠道在新零售的冲击下不再适应长尾零售企业的发展，也就是说无论目前是线上还是线下分销渠道都存在一个弊端，就是“成本高昂”，线上淘宝天猫流量贵，线下实体门店烧难以为继。
线上低价竞争，产品质量没有保障，为什么？因为在淘宝天猫这些成熟的商城，不花钱想要和同类产品竞争几乎不可能，你的商品想要一个好的位置展现就必须花大价钱买流量，大部分的钱都投了广告只能压缩产品成本，否则谈何利润。那么对于那些刚开始成长的小众品牌，产品质量不错，但是花不起钱的店铺怎么办？
似乎做线下招商加盟是个不错的选择，然而现实是传统渠道分销的水很深。创业者害怕加盟商会破坏自己的品牌，于是很多公司最后又花大价钱收归直营，周黑鸭当初亏钱也要收回加盟店就是这个原因；另一方面加盟商也担心项目方品牌做大了会过河拆桥，“坑”加盟商的钱，这样的例子也不是没有过。城市合伙人模式到底是什么？
线上线下传统分销渠道都面临一个共同的问题：市场趋于饱和，头部效应明显，广告成本高昂。于是需要一种新的商业模式出现，让创业者能够花小成本将产品推向市场，把更多精力放在产品质量和服务上，消费者能够通过另外的方式发现小而美的零售品牌，获得更好的消费体验，这其实就是城市合伙人模式的初衷。那么说了这么多，城市合伙人到底是什么，和传统分销渠道有什么不同？消费者，城市合伙人和项目方三者之间都能够获得什么呢？
简单的说，城市合伙人是在传统分销渠道的基础上融合了粉丝经济，会员经济，合伙人制度等一系列中心思想从而形成的新的商业模式。城市合伙人与项目方两者的关系从加盟的分散式管理摇身一变成了合伙人制的集中式管理，既分散了直营风险，管理也比加盟紧密。于是企业就变成了对内加盟，对外合伙的一个整体。城市合伙人其实是不需要缴纳加盟费的（当然也可以象征性地收取品牌保证金，但是金额不会很多），因为其本是既是用户也是股东还是合伙人，所谓的“品牌保证金”其实就相当于入伙（股），双方共同经营品牌，按协议进行分红，合伙人自己的销售额还有提成。这样的合作模式体量轻，双方利益捆绑（城市合伙人要是把品牌做坏了也是自己的损失），创业者获得了低成本快速扩张市场的契机（如果是请销售团队还得发工资）；城市合伙人获得了低成本创业的机遇（自己无须太大的资金投入）；消费者能够获得更舒适的产品体验和发现高质低价的商品（没有中间商差价）。城市合伙人的商业模式将直营和加盟的优点都结合在一起，创业者，城市合伙人，消费者三者形成了三赢局面的良性循环。当然城市合伙人在现实中仍然存在很多需要解决的问题：创业者如何找到合适的城市合伙人？城市合伙人作为后来者如何熟悉创业者的品牌文化传递给消费者？产品“水土不服”怎么办？
因此，城市合伙人是有一定门槛的。不仅要对创业者所处的行业要有一定认知，而且还要有一定的人脉，资源甚至是渠道。即使没有相关行业经验，企业管理能力，快速学习能力这些也是需要具备的。所以城市合伙人不再局限在单个“人”上，商家，企业（团队），甚至是上下游供应链都可以参与其中。
所以，城市合伙人模式需要做到求同存异，更要做到因地制宜。在新零售时代，创业者得到的不仅仅是转型的契机和突破口，更重要的是通过城市合伙人的管理将自己的企业文化传递给消费者，让他们成为口碑传递的主力军，为企业带来持续稳定的现金流。
第二篇：万科事业合伙人模式研究报告
股权激励的另一种玩法：万科事业合伙人制度详解
文：华扬资本——徐艺林
20年前万科创造了职业经理人制度，发挥了很多的作用。当时大家都没车、没房、还没小康，那个时候的职业经理制度很简单了，奋斗创造车、房，但是现在这个时代大多数都已经解决了小康问题了，那怎么还能激励大家往前走呢？在今天这个时代，整个社会在转型，万科也在谋求更能推动公司上一个新台阶的企业长青之道，为此，“事业合伙人”制度应运而生！
一、事业合伙人制度是什么？
事业合伙人制度特点：①、掌握自己的命运；②、形成背靠背的信任；③、做大事业；④、分享成就。换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。
第一，事业合伙人计划，本质上是扩大版的股权激励计划。在实操中，万科设立有限合伙制的盈安合伙为操作平台，万科符合条件的各级雇员“自愿”成为盈安合伙的合伙人，将资金委托于盈安合伙打理，并由后者代为购买万科A股的股票，从而完成“事业合伙人计划”。
第二，是针对公司核心人才的激励计划。按照万科实际操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三类人，一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管；二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方公司一定级别以上的雇员。
第三，高管购买有下限，雇员购买有上限。事业合伙人计划是以万科A股股票为客体，以未来股价和购入时股价的差价为收益。基于这一点，万科为非公司或地方公司高管的员工参与合伙人计划设置了上限，即最多只能购买一定金额，以最大限度规避股价可能出现的波动给非高管雇员带来的潜在风险。而公司高管则被要求出资额不得低于一定数额，以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。
第四，有杠杆。盈安合伙企业出资购买万科股权所需的资金中，一部分为合伙人的自愿出资，另一部分为融资而来，这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配。/ 7 第五，有时间限制。尽管在5月28日的公告中只是承诺在返还公司的或有义务解除前，以及融资的还本付息完成前不兑付到个人，而没有公告具体时间。华扬资本了解到的信息是，在完成兑付的时限到达之前，合伙人如果从万科离职，将无法获得合伙人计划中的权益。
二、事业合伙人制度要解决什么问题？
1、股权分散问题
万科的股权高度分散，第一大股东华润集团作为财务投资者持股比例仅14.7%，且不干涉公司经营，而公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生(1.21%)，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位。作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购，再次上演“君万之争”，一旦控制权旁落，就会严重威胁到职业经理人和公司的前景。
华扬资本了解到，从2014年5月28日开始，代表万科1320名事业合伙人的盈安合伙在二级市场连续四次买进万科股票，累计投入12.44亿元，持股比例骤然增至1.34%，超越刘元生成为第二大股东，而且万科事业合伙人计划并不存在一个预设的持股目标，未来盈安合伙将继续在二级市场增持万科股票，将大大巩固管理层对公司的控制力。
2、高端人才流失问题
目前房地产行业板块整体上比较低迷，可谓“内忧外患”。从“内忧”角度看，很多房企面临高管跳槽等问题，不仅流失了专业管理人才，而且某种程度上也会使得企业运营的各类核心技术流失，这会对后续项目竞争形成威胁。从“外患”的角度看，在今年整个楼市行情不好的情况下，很多公司高管对于市场经营实际上是持动摇态度的。因此这个时候推出事业合伙人制度，将核心人才的利益和公司的发展绑定在一起，将极大促进公司人力资源的稳定和升级，因为这个时候选择成为公司事业合伙人，更多的是考虑公司长远的发展，努力提高为股东创造价值的能力，相信这种努力最终会在股价上得到反映。华扬资本从多方面的资料了解到，万科员工对于合伙人制度普遍给予积极响应和热情反馈，参与十分踊跃。
3、职业经理人无法真正“共担”问题
万科20年前创立的职业经理人制度，可以更好地做到“共创”和“共享”，但很难做到2 / 7 职业经理人与股东“共担”风险，只能基于道德层面做一定期望。
三、事业合伙人制度怎么解决这些问题？
推行事业合伙人制度，万科做了三个层面的制度安排——上面的持股计划、中间项目跟投及底下事件合伙。
第一，委托第三方利用集体奖金买公司股票。不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块。“到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。困扰我们多年的问题——股东跟员工应该谁摆在前面——终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了”。
第二，万科采用了项目跟投制度，要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。正如万科总裁郁亮所说，“跟投之后我们发现实名举报比以前多了。以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了”。
第三，建立事件合伙人制度，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，解决就解散，回到各自部门。“这样我们就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果”。
通过此三层面，高管和相关经营者通过项目跟投制度与公司“共创”事业，再用集体奖金买公司股票，既解决部分资金来源，又“共享”了公司股票升值带来的收益，最后通过合伙人制度让员工实际参与到公司经营，以主人翁思想“共担”公司发展的大任，打造适合企业长期发展的“合伙人”文化。
1、公司层面：利用集体奖金购买公司股票
有了理念作为指导思想、制度作为实施工具、文化作为环境支撑，剩下的关键是如何落实、利益如何分配的问题。
华扬资本注意到，5月12日工商资料显示盈安合伙注资额有所变更，从原来的1000万3 / 7 变更为14.1亿元，变更后新增有限合伙人华能贵诚信托有限公司。对此，万科董秘谭华杰表示，增加的注资额来自万科事业合伙人集体委托管理的经济利润奖金集体奖金账户。该项资金为集体财产，通过华能贵诚信托的一个信托计划注入盈安合伙，引入信托计划的原因是为实现集体财产的统一管理。
从以上的股权结构设计可以看出，无论是作为一般合伙人的盈安财务顾问有限公司，还是作为有限合伙人的上海万丰、信托计划初始，其资金来源都是万科员工。这意味着，调整后的万科内部分配体系，员工除了工资收入外，和利润直接相关的奖金将通过信托计划购买公司股票，享受股价上涨带来的收益；将来还可通过此资产管理计划进行杠杆融资，员工将获得更多额外的收益，当然也应相应共同承担经营的风险。
传统房企对人才的激励，主要是通过“利益均沾”、“利润分享”来进行的，主要的手段无外乎以销售额提成、利润提成等方式。这种方式既有效地驱动了职业经理人与所有者利益捆绑，从而形成利益共同体，支撑企业做大做强，但同时也存在着致命的缺陷：①无法从根本上解决“委托-代理”矛盾，职业经理人还是打工的心态，无法与股东共担共进；②将人看作“利益人及经济人”的庸俗假设，只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。
事业合伙人制度背后所体现的管理逻辑及对人性的洞察也更加深刻：一是将职业经理人从以往的同路人变成合伙人，从给别人干到给自己干；二是对人的假设从简单的利益人及经4 / 7 济人，向有事业心，有成就欲望的人转变。事业合伙人是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化，以进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系。
2、项目层面：跟投制度的分红机制
万科在项目层面的跟投制度，对于所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。具体运作方式如下图所示：
从上图可以看出，项目跟投制度主要有如下特点：
第一，投资比例限制。项目所在一线公司管理层和管理人员必须跟投，且有具体的投资最低比例限制，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%，同时还可以通过融资杠杆扩大投资规模。
第二，覆盖公司所有项目。此次项目跟投制度覆盖公司当前及以后所有项目，包括当前推行的“小股操盘”项目。
第三，认可管理要素的贡献及分配权。为鼓励跟投人员做好项目管理，发挥管理效益，跟投项目后管理要素也参与分配，如果项目利润额超出设定阀值，那么最终的利润分成比例将远远超出个人投资比例，与此同时，万科也明确了退出机制，分别在开发贷到位、现金流回正、按揭放款及销售额达到70%比例时回笼本金及分红。/ 7 然而，在员工持股计划方面，万科却缺少流畅的退出通道。据华扬资本调研所知，盈安合伙多次从二级市场买入公司股票，买入股价在8.3元至9.36元不等，除了首批1320名事业合伙人经济利润奖金集体奖金外，还有一部分引入融资杠杆，因此以目前万科股价，盈安合伙的这笔投资目前盈利并不丰厚，如果万科股价不能大幅提升，合伙人计划的投资甚至存在亏损风险。对此，郁亮的回应是“不成功便成仁”的孤注一掷，他坦言，一个公司要实现和持股人共担风险、共享利益，一定是从股市买股票。万科想通过合伙人制度告诉市场，1320名万科合伙人和股东坐在一条船上。“我们博的是万科未来的成长，所以我们不会去安排后路，也没有防范风险的计划，我们就是想让投资者更放心，我们把员工、股东以及投资人的利益捆绑在一起。”
3、执行层面：事件合伙人制度打造合伙人文化
大公司有很大的毛病，就是部门之间的责权利，再怎么划分边界也有划分不清楚的时候，所以万科成立了事件合伙人。一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。这样就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果。
四、总结
熟悉《公司法》的读者知道，由于有限合伙企业人数上限为50人，而万科1320名员工通过一个信托计划巧妙将资金注入盈安合伙，避开了限制。当然，这也存在未来购入的股权属于谁、谁说了算的问题，因此华扬资本建议在设立有限合伙企业时应配套建立相应的决策机制、利益分享机制，以避免将来产生企业治理问题、纠纷。
由于员工合伙人并非直接持有万科股份，也缺乏相应的退出机制，员工的参与是基于对公司未来的强烈信心，也是基于员工与公司背靠背的信任，但一旦万科股价下跌，后果将不堪设想。因此，华扬资本建议在推行一项新制度时，应根据企业自身实际情况，合理设计相应的退出机制，以防将来产生冲突、纠纷而使激励效果大打折扣，甚至引起反效果。
事业合伙人不仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制，6 / 7 要解决的是万科未来十年的问题。万科通过建立项目合伙人，间接实现员工内部创业，对于公司甚至房地产行业实现战略转型具备深刻意义。项目合伙人是房地产企业在成就分享机制上的一次尝试，其本质是在不牵涉集团股权结构重大调整情况下，在项目层面及在区域层面以合伙人或者类合伙人的身份使得重要人才、利益相关方人才能够在获得更大收益情况下为企业谋求更大利润。
2014年，地产行业经历了一轮大调整，面对挑战，万科相继推出“项目跟投机制”、“互联网营销”、“轻资产”等运营理念为万科的“事业合伙人”制度转型保驾护航，尝试开辟出领先的组织运营管理道路，也为房企甚至是传统企业提供了重要的转型参考方向。/ 7
第三篇：浅析城市共同配送模式
浅析城市共同配送模式
摘要：共同配送是解决多品种、少批量经营与低物流成本运作矛盾的重要手段。本文通过阐述日本和美国等发达国家物流共同配送的发展历程，分析了南京市商贸领域物流配送现状和存在的主要问题，探讨了南京市商贸企业共同配送的模式选择。
关键词：商贸企业，共同配送，配送方式，配送模式
中图分类号：F270文献标识码：A0引言
20世纪90年代以来，经济发达国家中越来越多的企业逐步改变其传统物流体制，向现代物流与供应链管理方向的发展。这种管理观念和模式上的重大变革是由于随着全球化经济的发展及企业竞争的日益激化，企业的经营已逐渐从原来少品种、大规模生产和经营的大众营销阶段转向了以多品种、少量生产经营为特征的差异化营销阶段[1]，这种差异化营销要求放弃原来推进式的产品生产经营策略，形成以消费者群体的细分化和市场对企业经营的及时指导、反馈为主要内容的经营战略，产品的开发和流动相应地要求建立在及时对应消费者的需求之上，使得物流体系的再构筑成为历史的必然。
随着消费者消费个性化的到来，客观上要求企业在商品生产、经营和配送上必须充分对应消费者不断变化的这种趋势，从而在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的价格将恰当的商品送到恰当的顾客手中，这无疑大大推动了多品种、少批量、多频度的配送。据日本经济企划厅1991年的调查表明，1988年以来，生产企业对各类下游企业的商品配送频率都大大提高，商品的前置时间也极大地缩短。因而，随着经济全球化的发展，企业间的竞争不断加剧，商品配送已日益成为企业经营服务的重要一环。在这种即时化物流的背景下，一些中小型的企业面临着经营成本上升和竞争的巨大压力，一是由于自身规模小，不具备商品即时配送的能力，也没有相应的物流系统；二是由于经验少、发展时间短以及不具备物流服务所必需的技术等各种原因，因此难以适应多频度少量配送的要求。而一些规模相对较大的企业虽具有这些能力，但限于经济上的考虑，也要等到商品配送总量能达到企业配送规模经济要求时才能够开展，这又有悖于即时化物流的宗旨，如果将这种成本转嫁给终端的消费者，又削弱了企业的竞争能力，降低了顾客的满意度。同时，随着消费者消费方式向个性化的方向发展，物流配送开始追求运输时间的缩短和运输成本的降低，导致企业对运输方式和运输业者的选择产生了较大变化，即汽车运输产业急剧成长，从而导致加重交通堵塞和环境污染等各种社会和环境问题。
面对上述情况，作为企业物流战略发展的新方向，旨在弥合流通渠道中企业规模与差异化需求矛盾的共同化物流在美、日等发达国家应运而生，它是通过企业间的合作，以及对商品物流活动的统一管理和统一行动，减少库存，降低成本，并对客户的需求做出快速反应。1国外共同配送发展情况随着经济发达国家的生产和流通的快速发展，对物流配送服务的要求也愈来愈高，物流配送的运作类型也在实践中不断地调整和组合。其整体发展趋势是系统内的“自有自方便”的配送中心逐步缩小，而商品配送社会化、物流设施共享化物流配送共同化的趋势正在迅速发展。20世纪90年代以来，日本零售业为了使供应物流效率化，探索向店铺共同配货，特别是便利店总部向连锁店共同配送等新形态的共同配送方式开始普及。据2001年连锁经营协会的物流调查，大多数零售业利用共同配送方式，共同配送采用率达55.4%，其中41.4%由配送中心进行配送【2】。
日本的7—11企业是当今世界零售业中最大的便利店，其销售商品品种大约为2700—3000多个，年平均库存570多万元，其中有70%的商品每年都要更换。在共同配送方法上，7—11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区某一特定批发商（即所谓窗口批发商）来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区域内的店铺实行集中配送，这样不仅配送距离和配送时间缩短，费用大为降低，同时也减轻了7—11管理批发商物流的工作量，这也被7—11称之为物流通路集约化。后来，随着
物流量、物流品种的扩大和7—11店铺规模的发展，物流通路的集约化还不能完全符合便利店彻底降低物流费用的要求，特别对于便当、牛奶等每日配送的商品来说，各产品窗口批发企业分别向店铺进行配送，费用仍然居高不下。为此，7—11又逐渐将物流通路集约化转化为物流共同配送系统，即按照不同地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。由于逐步推广共同配送，7—11在14年之内将送货车辆从72辆减至12辆，交通流量削减了83%，其通过共同配送系统配送的商品占所有商品的85%。
在日本还有许多成功的共同配送案例，如日本大和运输公司实施了大件家具的共同配送、日本菱食公司以及日本关西物流中心的电线产品共同配送、日本南王运送株式会社有明综合物流中心开展的百货共同配送等。百货店、量贩点、自由连锁、特许连锁等连锁店，为了提高各店铺的进货效率及验收业务效率，将发货者发来的商品先集中到配送中心再共同配送到各店铺，这种进货物流共同化的方法，在日本大体上可分为两种类型：
一是以大荣集团为代表将自己的转运中心作为物流中心。这是为了追求多店铺功能性的优势，同时也追求自己公司资产增大这一财务上优势的方法。
二是以伊藤洋华堂为代表的共同配送中心。这种方法构筑在本公司专用物流结点和物流系统上。是将自己掌握主动权的物流网络进行信息化，因此是一种完全统合地开展市场营销的方法。
除了日本，美国、欧洲等国也在共同配送方面取得了不俗的成绩，如当今世界零售业巨头沃尔玛在本公司内部的集中配送就是最成功的例子。沃尔玛投资7000万美元，建立零售型配送中心，该中心24小时运转，每天为分布在纽约州、宾夕法尼亚洲等6个州的沃尔玛公司的100家连锁店实行集中配送。此外，美国的福来明公司建立仓储式的配送中心，为350家加盟店负责商品配送，其中有1200个品种必须共同配送。另外，加拿大以及欧洲等国主要利用第三方专业性配送公司为大中型零售企业提供共同配送也取得了不俗的成绩。
2南京市商贸企业的物流配送现状及存在的问题南京市一个显著的特点是商贸业比较发达。从结构上看，以连锁超市、零售大卖场和各类批发市场为主的商业形态占很大比重，特别是以苏果连锁超市、新百商场、中央商场等为代表的大型商业企业发展迅速。同时，南京市的市场化程度也很高，如金桥、金盛、白云亭、应天路等都是年销售额很大的各类批发市场。从配送形式上看，南京市目前的大型连锁超市已经建立了自己的配送中心，但其配送中心自身的配送能力有限，大多局限于为本系统提供配送服务，物流企业还没有参与连锁企业的物流配送。各个连锁企业虽然有自己的营销网络资源，却无多余的配送力量参与社会性的物流配送。以南京市最大的连锁超市——苏果超市为例【3】，目前苏果超市的配送中心共占地约6万平方米，分为客户服务区、6个食品区域和5个百货区域；拥有低温库、冷冻库、普通常温库、常温高架库等仓储面积约4.5万平方米；有国外先进的升降车、搬运车等库用车辆设备25台；自备冷藏车、保温车、箱式货车、大货车等各式配送车辆30多台。现有的配送车辆和仓库基础设施，基本满足了本系统内各连锁店的配送需要,但极少承担社会配送服务。其配送网络见图1。
相对于连锁企业而言，大型零售商业集团的物流配送还处于薄弱环节，基本上没有形成高效的物流配送体系，如南京新百集团有自己的储运部门，但集团没有自己的配送中心，虽有6千平方米的仓库一座，只是作为一些日常销售货物的存储作业。其物流运作方式是储运部门根据商场各销售部门的进货需求向各生产企业在南京的供货商发出订单，供货商利用在南京的库存产品送货上门，或者利用社会运输力量从生产地运送货物，集团本身的运货车辆很少。而南京中央集团虽急切需要物流配送中心，但还在规划建设之中。除了连锁超市、大卖场等商业业态外，南京市已经形成了众多的各类专业化批发市场，其中国家级市场10多个。专业化的市场大多已形成规模，如经营日用品的金桥、玉桥、银桥市场等，经营蔬菜
批发的白云亭蔬菜批发市场，经营建筑装饰材料的金盛装饰城，经营水产类的南京水产品批发市场等等。这些批发市场的市域配送大多是经营业户自行配送，配送效率低，有时仅仅为了一件货物而进行距离较长的送货服务。由于缺乏管理，市场周围停放各种送货车辆，既阻碍交通，又影响市容。如金桥市场零售约占到总销售量30%，批发约占到70%。市场没有专门的配送中心，销售后，一般是通过经营业主的自备车辆送货或者买主自行运输的方式，整个市场经营业户大约由80辆自备车，多数车型是载重约1吨的小面包车，车辆的交错运输和空载率程度高。
3共同配送的基本模式共同配送总的指导思想是尽管单个车辆的运载效率较低，但是，可以将共同的货物和商品集中在一起，一方面提高单车装载率，提高物流效率；另一方面，也有利于削减在途运行车辆，缓解车辆运输对社会所产生的外部不经济。从美、日等国外经济发达国家的共同配送发展历程看，适合于商贸企业商品配送共同化的基本模式主要有横向和纵向两种配送模式[4]：
（1）横向共同配送商贸企业的横向共同配送模式主要有：（1）商贸企业为了提高物流效率，通过配送中心集中运输货物。其具体做法有两种方式：一是在商贸企业各自分散拥有运输工具和配送中心的情况下，视运输货物量的多少，采取委托或受托的形式开展共同配送，亦即将本企业配送数量较少的商品委托给其它企业来运输，而本企业配送数量较多的商品，则在接受其它企业委托运输的基础上实行统一配送。
（2）以大型运输企业为主导，通过合作开展共同配送，即由大型运输企业统一集中货物，批发商将商品让渡给指定运输业者，再由运输企业分别配送。这是一种运输企业主导型物流，即运输企业发挥着组织、管理和调度的领导作用，而非隶属于配送中心。其最大优点是由于物流空间的共有，以及实行统一运费，削减了物流成本，并且支付业务较为合理。
（2）纵向共同配送商贸企业的纵向共同配送模式主要有：
（1）厂商与批发商之间的物流共同化。一是在厂商力量较强的产业，为了强化批发物流机能或实现批发中心的效率化，厂商自身代行批发功能，或利用自己的信息网络，对批发企业多频度、小单位配送服务给与支援，这是保障企业向最终顾客销售更多产品的必要条件。二是在厂商以中小企业为主，而批发商力量较强的产业，将商品保管、运输等物流活动全部委托给批发商进行。
（2）零售与批发商之间的物流共同化。一是目前大型零售企业建立自己的配送中心，批发商经销的商品都必须经由该中心，再向零售企业的各店铺进行配送。二是对于中小型零售企业，他们不是自己建立配送中心，而是依托一家大型批发商，由该批发商对各中小零售店进行共同配送。
4南京市商贸企业开展共同配送的几种模式从南京市商贸企业的物流配送现状看，南京市有基础发展以商业企业共同配送为主要形式的物流配送市场，且商贸企业共同配送应成为南京市未来物流业发展重点之一。由于连锁超市、大型零售集团和批发大市场三类商业业态在南京市商贸流通业中占主要地位，所以，对这三类商业业态开展共同配送是南京市商贸企业开展共同配送的切入点。
4.1连锁超市共同配送基本框架
（1）以南京苏果超市股份有限公司现有的配送中心为基础，对与苏果超市经营相同或部分相同的中小型经营体，如中小型商场、食品店、小百货店、超市、便利店等开展共同配送。见图2。该模式也同样适用于苏南京宁、南京五星等大型家电连锁企业。图2 连锁超市共同配送模式一中小型经营体的购买频率高、业务量相对稳定，需要有一个稳定的低成本的配送渠道。而目前南京市大部分中小型零售企业的进货渠道和经营品种相对分散、进货时间不确定、进货运输方式复杂，对开展共同配送带来了一定的困难，造成了中小型零售企业商品配送的交错运输频繁，增加了企业的物流成本，同时增加了城市的交通压力和环境污染。
苏果超市股份有限公司是南京本土化的大型综合连锁超市，其商品线宽度和深度要优于市内的集贸市场、批发企业和大卖场，苏果超市通过充分利用综合化的商品优势，将整个超市数万种出售的商品当作样品展出，供中小零售商挑选。同时，将连锁超市强大的配送系统作为共同配送的支持系统。这对降低中小型零售企业的采购成本和物流成本将会产生积极的作用，也是吸引中小企业加入共同配送网络的良好选择。中小型零售企业通过与苏果的合作，由最初的业务稳定关系发展到自由连锁和特许加盟，还可以进一步发展到合资合作，真正成为伙伴。随着入世和流通领域的不断变革，中小商贸企业的发展将更加困难，而发展自由连锁是较好的选择，它可以使不能加入大型零售企业集团的中小单体店、小企业，通过自由连锁以小聚多，以多聚众，形成群体优势，形成命运共同体。在此基础上，以苏果超市等大型连锁企业为龙头，可以集聚一大批中小零售企业开展共同进货和共同配送，从而在不改变各自企业产权关系的基础上，实现商品流通效率最大化，提升各加盟企业的竞争力，准确及时地适应消费需求变化，提高顾客的满意度。
(2)对于苏果、苏宁、五星等各种业态的大型连锁企业，先自己承担本企业一部分的配送业务，剩余的配送业务外包给专业性社会化物流公司或配送中心承担，再逐步过渡到将全部配送业务外包给专业性社会化的物流公司或配送中心来承担，见图3。图3连锁超市共同配送模式二按照南京市“十一五”规划的发展要求，南京市正在加快商贸中心的建设步伐，如组建大的商贸集团。苏果、苏宁、华诚、五星等大型连锁经营企业，加上新百集团、中央集团等大型商业零售集团，为现代物流配送提供了巨大的市场。对于大型商贸企业的物流服务体系，政府应该鼓励他们从企业剥离出来，组成第三方物流企业，与大型商贸企业构成战略联盟，更好地为他们服务，带动中小型商贸企业物流市场的形成。连锁企业将物流外包或整合是现代物流的发展趋势，这样，连锁企业本身既无建库养车之虑，又可潜心进行连锁的卖场管理与营销；而对于专业性社会化的物流公司或配送中心则可充分发挥其精于物流配送的管理经验和齐全的专业化的物流设施设备，根据连锁企业提出的配送要求进行配送。专业性社会化物流公司或配送中心可能是某一连锁企业的配送中心，也可能是企业间相互组建的共同配送中心，也可能是独立的专业化物流公司或配送中心。尤其是后者，它不属于任何连锁企业，其优点是配送网络设施及管理体系相当健全，在配送服务方面非常专业，配送能力很大。要实现上述共同配送模式，必须大力发展第三方物流配送中心。一方面要加快大型连锁超市的配送中心向社会化的配送中心的转化，直至最后剥离出来成为独立的第三方物流配送中心；另一方面要按照服务项目分类，在南京市选择具有一定基础和有发展潜力的大型物流企业牵头各自成立大型社会化第三方物流配送中心，使之了解连锁企业的业务特点，在经营管理及配送资源上逐步适应连锁企业商品配送的要求。与此同时，积极引进国内外大型物流企业入驻南京建立第三方物流配送中心，共同成为连锁企业商品配送的主体，互为竞争、互为服务，共同致力于挖掘物流利润，为南京市的连锁超市提供高质量商品配送服务。
4.2零售大卖场的共同配送模式零售大卖场的共同配送发展模式可考虑将大型商贸企业原有的自有仓储改造成为配送中心，或由大型商贸集团选择一家合适的批发商共建配送中心，共同配送中心可由第三方物流公司来管理，其它批发商或生产商向大型商贸集团的供货都先集中到该配送中心，由配送中心完成各种物流作业后，再利用专业物流公司集中配送到大型商贸集团各店铺，见图4。图4大型商贸集团共同配送模式随着新百、中央等零售大卖场的商品经营向多品种、少量化的方向发展，商品配送的次数日益增加，这无疑大大增加了相应的物流费用，加大了各批发商或生产商的负担，同时，对新百、中央等大型商贸集团也产生了负面影响，因为批发商或厂商为了尽量减轻物流费用高涨对其产生的压力，会相应地提高批发价格，这又在某种程度上削弱了大型零售企业的竞争优势。开展集中化的物流能够避免上述情况，能有效地发挥物流管理的规模效益。例如，新百经营卫岗、光明、伊利等多个品牌的牛奶，需要向多个批发商进货，同样是牛奶产品，由于生产商不同，进货也是分
别的。在这种情况下，无论订货数量是多是少，都需要货车进行配送，而如果将商品先集中到指定的配送中心，然后统一配送，则除了物流成本的大幅度降低外，也对店铺经营提供了强有力的支持，这种支持除了配送的迅速化、及时化之外，也包括配送方式的变革对零售经营的影响。例如，现阶段新百、中央等服装的发货是以货箱为单位进行的，各零售店铺接到商品后，还需要进一步分拣、陈列。而实施上述模式后，这些工作全部由配送中心处理，实施服装货架展示配送，能大大减轻店铺工作的强度，提高货物在店铺内的周转速度。除此之外，还可借助于现代化的信息系统，加强与客户、供应商之间的信息共享，并通过商品产销的联动，加强对单品的管理，及时适应市场的变化。
4.3批发市场的共同配送模式南京市的批发市场基本形成了门类齐全、布局合理、管理规范的市场体系，市场建设由单一的数量型向规模型、效益型、管理型转变。但南京市的大部分市场还主要采取各经营业主自主租赁仓库的方法，由于许多市场仓库现状面积远远不能满足市场内经营业主的仓库需求量，许多业主在外租赁仓库，导致租赁仓库分散，不利于开展共同配送。如金桥市场目前仓库面积仅有1.5万m2，而仓库需求量估计需要3万m2，且现有仓库周围没有扩张的余地，其它各市场也有类似的情况。可考虑在附近物流园区内集中市场内各经营业主的仓库，也可在适当的地方重新规划用地，作为市场的统一仓储用地。因此，南京市大市场的共同配送模式可采用统一市场仓库群，由专业物流公司集中管理客户的仓库，以达到开展末端共同配送的目的，见图5。图5大市场共同配送模式批发市场在开展共同配送过程中，应把批发市场的仓库建设与原有商业批发企业的仓储设施的调整相结合，充分利用原有商业批发企业仓储设施的空间资源，改变一方面原有商业批发企业仓储业萎缩，另一方面批发市场发展空间不足的状况。原有商业批发企业仓库用地性质的改变，首先要考虑用于配送中心和批发市场的建设，而不宜过多地用于房地产的开发，使配送中心和批发市场仍可以仓储设施作为其依托的条件。批发市场的现有仓储用地要积极向配送中心的方向发展。邻近的批发市场之间可考虑共同建立配送中心，如金桥市场与玉桥市场之间等，建成的配送中心应由专业物流公司来组织、管理和调度，批发市场将商品让渡给专业物流公司，再由专业物流公司开展共同配送。通过专业物流公司的专业化管理，能加速商品库存的周转次数，从而减少经营业主的库存，达到缓解市场仓储面积不足的压力。同时，利用物流园区内的仓储用地，集中市场内的各经营业主的仓库，实行由专业物流公司统一管理；对于距离物流园区较远的市场，可考虑在适当的位置规划市场仓储用地，已达到统一管理各经营业主仓库的目的。
5结论本文针对南京市的商业特点，提出了南京市商贸领域共同配送的几种模式。应该说集约化的共同配送是多品种、少批量经营时代物流配送发展的总体趋势，多品种、少批量经营本来与低物流成本是一个矛盾对立物，集约化的共同配送却使这种矛盾得到了有效解决。但集约化的共同配送要得到成功的实现，还需要共同配送联盟中的核心企业充分发挥其主导作用以及参加共同配送的各企业之间在整个产业链物流管理上的协调性。
参考文献 [1]宋华，胡左浩著，现代物流与供应链管理[M]，北京：经济管理出版社，2002.1 [2]俞仲文，陈代芬著，物流配送技术与实务[M]，北京：人民交通出版社，2001[3]东南大学，南京市物流配送发展研究[R]，2003.9 [4]张建鲁，吴军，共同配送——中小物流企业新起点[J]，经济师，2004（10），162-163
第四篇：中国城市社区治理模式
中国城市社区治理模式：比较与分析
作者：何海兵 文章来源：转载 点击数：
治理是研究社会关系的新理念，强调通过合作、协商的方式实施对公共事务的管理，弥补国家和市场在社会资源配置过程中的不足或失效之处。我国自改革开放以来，尤其是建立社会主义市场经济体制之后，“单位人”逐渐转变为“社会人”，社会中出现了自由流动的资源和自由活动的空间，一批社会中介组织、民间团体应运而生，导致原有的城市基层社会管理体制——单位体制和街居体制相继失效或失灵。将治理理论应用于我国城市基层社会的重构具有十分重要的理论和现实意义。本文探讨了社区治理的概念、内涵和特征，介绍了我国社区建设中出现的三种典型的治理模式，分析了它们的共同特征、各自特色、存在的问题和困难，并提出了我国社区治理的最终方向和阶段性过程目标。
“治理”一词自20世纪90年代以来在全世界政治、经济及社会领域得到了广泛的运用，主要目的是为了弥补国家和市场在社会资源配置过程中的不足或失效之处。在最具权威的全球治理委员会的研究报告中，指出治理是各种公共的或私人的个人或机构管理其共同事务的诸多方式的总和。它是使相互冲突的或不同的利益得以调和并且采取联合行动的持续的过程。这既包括有权迫使人们服从的正式制度和规则，也包括各种人们同意或以为符合其利益的非正式的制度安排。它有四个特征：治理不是一整套规则，也不是一种活动，而是一个过程；治理过程的基础不是控制，而是协调；治理既涉及公共部门，也包括私人部门；治理不是一种正式的制度，而是持续的互动[1]。与此巧合的是，我国在20世纪90年代启动了社区建设的步伐，主要的背景是在经济体制转轨的过程中，政府不能再象计划经济体制下完全靠行政权力垄断所有的资源，社会上已经出现了大量的自由流动资源和自由活动空间[2]，个人从单位体制中解放了出来，而原有的主要管理“社会闲散人员”的街道和居委会体制在新形势、新问题面前出现了很多不适应症状，与此同时，社区中也逐渐产生了一些社会中介组织、民间团体等，居民也越来越重视自己所居住的社区，开始参与一些社区公共事务。将“治理”概念应用于社区建设的过程中，对我国社区的长远发展来说具有十分重要的理论和现实意义。
一、社区治理的基本理念
社区是指一定数量居民组成的地域性的生活共同体。社区治理就是指在一定的地域范围内由政府与社区自治组织、非营利非政府组织、辖区单位以及社区居民共同管理社区公共事务、推进社区持续发展的活动。与我国过去的基层社会管理相比，社区治理的特征在于：
1、就主体而言，由单一化转变为多元化。我国过去在对基层社会的管理中，管理主体单一化，只能是政府。而在社区治理中，主体的多元化是必然要求，除了国家（政府）主体之外，还有居民、社区自治组织、非营利非政府组织、辖区单位等。因此，社区的公共事务需要多元主体的参与和决策，政府与社区之间要形成积极而有成效的合作信任关系，以善治（即良好的治理，就是使公共利益最大化的社会管理过程）[3]为目标，达至社区公共利益的最大化。
2、就过程而言，从强调行政控制到强调居民参与。我国过去的基层社会管理，不论是单位体制，还是街居体制，行政功能都非常突出，命令式的上下级科层色彩浓厚。政府与单位之间、单位与职工之间都是服从与被服从的行政命令关系。市区政府、街道办事处和居委会之间的互动关系也都按照行政命令模式运行。而社区治理则强调居民参与，要求社区发展的各项规划、社区建设的实施以及社区事务的处理等都必须体现社区居民的广泛参与，与居民的要求相适应。居民不再依附于单位或街居组织，更不受它们的庇护，而是彼此形成平等互惠的关系。
3、就结构而言，由垂直科层结构转变为横向网络互动结构。我国过去的街居体制结构是从上级政府到街道办事处到居委会再到居民，单位体制结构是从上级单位到下级单位再到居民，只有垂直的关系，没有横向的联系。而在社区治理结构中，社区主体多元化，街道与居委会之间、居民与政府之间的关系由单向运行转变为双向互动；大量社区中介组织的培育和发展，在居民和政府之间又是一道沟通和联系的桥梁，从而
374 更新时间：2007-8-24 将社区中行政力量、自治力量和社会力量构筑成横向的网状结构 [4]。
二、社区治理的实践模式
自20世纪90年代中后期开始，我国大中城市掀起了社区建设的热潮，民政部首先选择在北京、上海、天津、沈阳、武汉、青岛等城市设立了26个“全国社区建设实验区”。通过几年的实践总结和经验概括，形成了几种代表性的城市社区治理模式，本文重点介绍上海模式、沈阳模式和江汉模式的主要特征。
1、上海模式。上海在实行“两级政府、三级管理”改革的过程中，将社区定位于街道范围，构筑了领导系统、执行系统和支持系统相结合的街道社区管理体制。具体而言：
（1）社区管理领导系统：由街道办事处和城区管理委员会构成。在“两级政府，三级管理”体制下，街道办事处成为一级管理的地位得到明确。随着权力的下放，街道办事处具有以下权限：部分城区规划的参与权、分级管理权、综合协调权、属地管理权。街道办成为街道行政权力的中心，“以块为主、条块结合”。与此同时，为了有效地克服各块分割，建立了由街道办事处牵头，派出所、房管所、环卫所、工商所、街道医院、房管办、市容监察分队等单位参加的城区管理委员会。城区管委会定期召开例会，商量、协调、督查城区管理和社区建设的各种事项，制定社区发展规划。城区管委会作为条与块之间的中介，发挥着重要的行政协调功能，使条的专业管理与块的综合管理形成了有机的整体合力。
（2）社区管理执行系统：由四个工作委员会构成。上海模式在街道内设定了四个委员会：市政管理委员会、社区发展委员会、社会治安综合治理委员会、财政经济委员会。其具体分工是：市政管理委员会负责市容卫生、市政建设、环境保护、除害灭病、卫生防疫、城市绿化。社区发展委员会负责社会保障、社区福利、社区服务、社区教育、社区文化、计划生育、劳动就业、粮籍管理等与社区发展有关的工作。社会治安综合管理委员会负责社会治安与司法行政。财政经济管理委员会对街道财政负责预决算，对街道内经济进行工商、物价、税收方面的行政管理，扶持和引导街道经济。以街道为中心组建委员会的组织创新，把相关部门和单位包容进来，就使得街道在对日常事务的处理和协调中有了有形的依托。
（3）社区管理支持系统：由辖区内企事业单位、社会团体、居民群众及其自治性组织构成。它们通过一定的组织形式，如社区委员会、社区事务咨询会、协调委员会、居民委员会等，主要负责议事、协调、监督和咨询，从而对社区管理提供有效的支持。上海模式还将居民委员会这一群众性自治组织作为“四级网络”，抓好居民委会干部的队伍建设，充分发挥居委会的作用，推动居民参与社区管理，维护社区治安稳定，保障居民安居乐业。[5]
2、沈阳模式。从1998年下半年起，沈阳市在和平、沈河两区试点的基础上，开始在全市展开社区体制改革，重新调整了社区规模，理顺了条块关系，构建了新的社区管理组织体系和运行机制，形成了颇具特色的沈阳模式，在全国产生了广泛的影响。其采取的主要措施是：
（1）明确社区定位。沈阳将社区定位在小于街道办事处、大于原来居委会的层面上。由于原有的居委会规模过小，资源匮乏，如将社区定位在居委会则不利于社区功能的发挥。街道办事处是政府的派出机关，在街道层面上组建社区，则又影响社区的自治性质。因此，将社区确定在街道与居委会之间的层面上，可以避免两方面的弊端，而有利于社区资源的利用与功能的发挥。
（2）合理划分社区。沈阳市将社区主要分为四种类型：一是按照居民居住和单位的自然地域划分出来的“板块型社区”；二是以封闭型的居民小区为单位的“小区型社区”；三是以职工家属聚居区为主体的“单位型社区”；四是根据区的不同功能特点以高科技开发区、金融商贸开发区、文化街、商业区等划分的“功能型社区”。
（3）建立新型的社区组织体系。这个组织体系由决策层、执行层、议事层和领导层构成。“决策层”为社区成员代表大会，由社区居民和社区单位代表组成，定期讨论决定社区重大事项。“执行层”为社区（管理）委员会，它与规模调整后的居委会实行一套班子、两块牌子，由招选人员、户籍民警、物业管理公司负责人组成，对社区成员代表大会负责并报告工作，其职能是教育、服务、管理和监督。“议事层”为社区协商议事委员会，由社区内人大代表、政协委员、知名人士、居民代表、单位代表等组成，在社区代表大会闭会期间行使对社区事务的协商、议事职能，有权对社区管理委员会的工作进行监督。“领导层”为社区党组织，即根据党章规定，设立社区党委、总支和支部。
沈阳模式体现了“社区自治、议行分离”的原则，符合现代社会民主政治的发展方向，对社区的发展具有十分重要的意义。[6]
3、江汉模式。这是指武汉市江汉区社区制实践的经验。江汉区在学习借鉴沈阳模式的基础上重新将社区定位为“小于街道、大于居委会”，通过民主协商和依法选举，构建了社区自治组织，即社区成员代表大会、社区居委会和社区协商议事会（与沈阳模式不同的是，江汉模式没有把社区协商议事会作为社区成员代表大会的常设机构），并明确提出社区自治的目标，而实现这一目标的路径选择是转变政府职能和培育社区自治。它的主要做法有：
（1）理顺社区居委会与街道、政府部门的关系，明确职责，保障社区居委会的自治性。明确居委会与街道办事处的关系是指导与协助、服务与监督的关系，不是行政上下级的关系。重新界定街道各行政部门与社区组织的职责，街道负责行政管理，承担行政任务；而居委会负责社区自治，不再与街道签目标责任状，并有权拒绝不合理的行政摊派工作。同时还建立社区评议考核街道各职能部门的制度，并以此作为奖惩的主要依据。
（2）政府职能部门面向社区，实现工作重心下移。区街政府部门要做到“五个到社区”，即工作人员配置到社区，工作任务落实到社区，服务承诺到社区，考评监督到社区，工作经费划拨到社区。
（3）权随责走，费随事转。包括两种情况：一是区街政府部门需要社区居委会协助处理“与居民利益有关的”工作时，经有关部门批准，并征得社区组织同意后，区街政府部门必须同时为社区组织提供协助所需的权利和必要的经费；二是区街政府部门做不好也做不了的社会服务性职能向社区转移时，必须同时转移权利和工作经费，做到“谁办事、谁用钱，谁负责、谁有权”，从而保证社区在协助工作时或在承接社会性服务职能时，做到“有职、有权、有钱”。
（4）责任到人、监督到人。主要指为保证区街政府部门职能转换到位，不走过场，根治过去那种“遇见好事抢着做，遇见麻烦事无人做，遇见责任„踢皮球‟”的顽症，建立“责任到人、承诺到人和监督到人”的实施机制。
通过这些措施，江汉区力图建立一种行政调控机制与社区自治机制结合、行政功能与自治功能互补、行政资源与社会资源整合、政府力量与社会力量互动的社区治理模式。[7]
三、社区治理的比较分析
上述三种社区治理模式是在我国社区建设中涌现出的典型经验总结，既有共同特征，又各具特色，但与社区治理的基本理念相比，还存在诸多问题和不足之处。要实现社区治理的理想目标，还需要做很多的基础性工作，并且这一过程是长期的。
1、共同特征
（1）历史背景相同。如前文所述，在我国经济体制转轨的过程中，城市社会管理出现了复杂、多样的变化，如“单位人”逐渐转变为“社会人”；城市的老龄化趋势加剧，老龄人口越来越多；外来人口大量涌入城市；与此同时，多种所有制经济的发展导致大量新型社会组织的产生，如个体经济、私营经济、民办非企业、各类社会中介组织等，形成了众多的社会阶层，这些个体户、私营企业主、自由职业者等人士一开始就属于无单位归属者，等等。面对这些新情况新问题，我国原有的城市基层社会管理体制——单位体制和街居体制相继失效或失灵，因而迫切需要新的城市社会管理体制来适应社会主义市场经济体制的要求。正是在这种形势下，我国各地开展了社区管理运动，探索新型的社区治理模式。
（2）制度设计类似。在社区治理制度设计中，各城市都在社区定位、组织结构、职权划分、运行机制等方面作了具体规定，虽然在细节方面存在差异，但在指导思想上都遵循有利于社区建设，有利于社区基层民主政治发展的原则。即使行政色彩浓厚的上海模式，也在居委会层面成立了居民代表大会，开展了居委会直选活动，并建立了“三会一公约”制度，即社区矛盾协调会、听证会、评议会和居民公约，这些措施都扩大了基层民主，有利于群众自治，有利于社区的发展。
（3）动力机制趋同。在理论上，社区治理来源于两种力量的推动，一是社区自身力量，社区居民、社区自治组织和非政府组织等共同参与社区事务的治理，实现利益的需求，这是社区建设的主要力量；二是政府的外部推动，政府利用自身掌握的资源，在社区居民的参与下，共同推动社区发展。但在我国社区建设的实践中，制度变迁是政府主导的结果。新型的社区治理模式，是政府在新的形势面前主动推动的产物。由于政府部门仍旧掌握着众多的资源，城市社区建设目前还脱离不了政府的指导和支持，社区治理还主要靠政府的外力推动。
2、各自特色
上海模式的特色是把社区建设与“两极政府、三级管理、四级网络”的城市管理体制改革相结合，强化了街道办事处的权力、地位和作用，并将社区定位于街道，形成“街道社区”，注重政府在社区发展中的主导作用，强调依靠行政力量，通过街居联动发展社区的各项事业，因此上海的社区治理模式是属于行政主导型的。由于政府的强势推动，近几年上海的社区建设日新月异，社区服务、社区环境、社区文化等方面取得了突飞猛进的发展，涌现出一批文明社区和文明小区。上海的经验还被北京、天津、南京和杭州等城市借鉴采用。
沈阳模式的最大特点是社区组织体系的建设，按照类似于国家政权机构的设置，创造性地构造社区决策层（社区成员代表大会）、执行层（社区委员会）、议事监督层（社区协商议事委员会），从而形成“议行分离、相互制约”的运行互动机制。单从组织结构来说，沈阳模式属于自治型，因而在全国产生了很大的影响，除了辽宁省内其它城市外，武汉、海口、西安、哈尔滨、合肥等地都学习借鉴沈阳经验。但是，在没有外在环境和内在条件保障的情况下，好的制度并不一定能够得到好的实施，沈阳模式在实际运行过程中容易出现偏离现象，即“穿新鞋，走老路”，这也正是很多学者和政府官员担忧的地方。
江汉模式是在沈阳模式基础上的新发展，以主动转变政府职能为核心特征，在体制创新中体现“小政府、大社会”的理念，不仅重构了社区微观组织体系及运行机制，而且转变了区、街政府部门的职能和行政运行机制，试图建立社区自治系统与政府行政系统的共生机制，形成政府自觉依法行政、社区组织自主管理、社区人自愿参与相结合的治理模式，并在制度变迁上选择渐进式的道路，即将社区建设规划为三个阶段：近期新型社区培育阶段、中期现代社区发展阶段和远期社区自治完善阶段。江汉模式属于合作型的社区治理模式，而当前我国大部分城市的社区建设都处于从行政主导型到合作型转变的时期[8]。
3、存在的问题和困难
（1）政府常常越位、错位、缺位，仍处理不好政府与社区的关系。由于目前政府在我国社区建设中占据主导地位，又没有有效的制约机制，再加上传统习惯因素，政府还没有理顺自己在社区治理中的角色，导致不该管的事务管了，该管的事务没管或没管好，出现越位、错位、缺位的现象。有学者指出沈阳模式在目前阶段还存在政府“越位”、“缺位”问题，如“以政代社”；自觉或不自觉地将非政府的社会组织作为依附于政府身上的附属单位或下属单位；大多数基层政府及其官员尚不懂得或不习惯或不善于对社区自治性组织进行政策上的指导；对非政府的社会中介服务机构、专业化的社会工作机构等第三部门社会组织的培育还不到位等[9]。在上海模式中，街道办事处以前的下派任务继续要居委会承担，“上面千条线，下面一根针”的局面没有改观，并将居委会主任作为事业单位编制并公开招聘非本社区的人员来担任，社区的行政性负担很重。在江汉模式中，政府职能部门在社区设立办事机构和人员，直接侵占了社区的办公空间和财政空间。
（2）居民社区参与不足，社区意识不强。居民社区参与是社区发展的动力之所在，但是在全国城市社区建设中普遍存在居民参与程度低的状况，以上所介绍的三种典型的社区模式也不例外。上海社科院社会调查中心2000年6月的一次大型调查结果显示，只有25%的居民表
示“乐于参加”或“愿意经常参加”社区内各种活动或事务。而且分布不均匀，从年龄层次看，参与社区活动的主要人员是一老一少，“老”是指离退休人员，“少”是指中小学生。据统计，参与社区活动的人员中将近70%的人是离退休人员，中小学生占了10%左右，中青年仅占 20%，而且如果没有单位强制性组织参与，中青年的比例将会更低；从收入、文化程度来看，居民收入、文化程度越高，社区参与率越低[10]。由于社区建设的时间不长，居民还没有摆脱单位体制的影响，只把社区当成居所，没有很强的归属感和认同感。社区意识不强，导致社区建设的动力支持不够。
（3）社区自治组织和中介组织比较虚弱，社区的公共资源难以整合。目前在社区中，只有政府组织和居委会组织比较成熟，由于政府组织的过于强大，导致居委会群众性自治组织的地位被虚化。居委会过分依赖于街道办事处等政府组织，使得其自治功能得不到实现，不能真正体现居民的主体意识和参与意识，因而也就很难赢得居民的认同，社区的公共资源也就得不到有效的整合。而社区中的其他社会中介组织则缺乏足够的资源和权威，它们还没有足够的能力代替政府部门组织居民管理公共事务。前面所述的三种模式都没有体现对社区中介组织的重视，而社区中介组织的发展，对较好地满足居民需要，充分发掘和利用社区资源，建立社区民主自治等方面起着重要作用。
4、未来的方向和目标
（1）总目标：虽然实现社区自治还存在很多困难和问题，但社区自治应是我国社区建设坚持的最终方向，因为社区自治的意义不仅仅在于城市基层社会的管理，它还具有十分重要的政治功能，关系到党的社会基础，关系到政府权威的基层来源，关系到人民生活水平的提高，关系到全面小康社会的实现。当然，社区自治需要得到我国宏观政治体制的支持。随着我国政治体制改革的深入，随着公共领域的形成，制约社区自治的因素会逐渐消失。因此，社区治理的未来方向是向自治型模式过渡。
（2）过程目标：在实现社区自治的路径上，选择渐进式的道路是比较合适的，而在这一长期过程中，需要重视几项基础性的工作。
其一，进一步完善社区治理结构，理顺社区中政府、市场、社会的关系。目前，各社区的制度设计操作性强、理论性弱，机构设置并没有明确的法律依据，未来的发展方向也比较含糊。因此，要进一步改革和完善各社区的管理体制，使社区的治理结构从单一的垂直结构向网状的水平结构转变，使社区中政府、市场和社会三大版块形成真正合作的互动关系[11]。
其二，提升居民社区意识，培养社区自治能力。社区建设要不断地增强居民的社区归属感和认同感，扩大居民参与的范围和程度，要重视社区功能的开发，发展社区服务，塑造社区文化，满足居民的各种需求。社区居委会要逐步提高自身的能力，能够代表居民的切身利益，减少对行政系统的依赖，赢得居民的支持和合作，共同促进社区的发展。
其三，大力发展专业性的社区服务组织等中介机构。社区中介组织是联结居民与政府组织的桥梁，对于整合社区资源、凝聚社区力量、协调社区矛盾、提供社区服务等诸多方面起着重要作用，是现代社区发展必不可少的主体之一。而目前我国的社区中介组织，尤其是专业性的社区工作组织极其缺乏。因此，政府部门应通过政策引导和资金资助等形式培育社区中介机构的发展，让中介组织承担起政府、企业、事业单位剥离出来的社
第五篇：城市商业银行经营模式探索
城市商业银行经营模式探索
从1995年组建第一批城市商业银行开始，到1999年末，全国城市商业银行已经增加到90家。为了提高综合竞争能力，每一家城市商业银行建立之后，都在经营模式上进行了积极的探索。主要分为两个阶段，即建行初期的艰难探索和日渐成熟的主动探索，前者是不得以而为之，后者则是进取型的创新探索。
一、发展初期的艰难探索
城市商业银行建立之初，面临着非常严峻的内部形势。一方面从各家信用社翻牌过来的支行，仍然拥有较大的自主权，且对总行制定的各项管理制度有一定的抵触情绪。另一方面，总行在开展工作中既缺乏权威性，又缺乏雄厚的资金支持。在这种比较严峻的形势下，不可能实现防范信用社金融风险和支持地方经济发展的建行初衷。于是，结合其他各项改革措施，在确保平稳过渡的前提下，许多城市商业银行在经营模式上进行了一些艰难但非常必要的探索。
1、营运资金适度集中。为了充分发挥城市商业银行建立之后的规模优势，营运资金适度集中是非常必要的。各家银行重点采取了如下措施进行资金的适度集中：一是建立二级准备金制度，按照存款规模的一定比例支行向总行缴存准备金；二是鼓励支行闲置资金上存总行；三是通过联合贷款等形式，将支行资金相对集中后投向优势项目，提高资金使用效率。事实证明，建行之初果断采取的营运资金适度集中的战略性措施是非常英明非常正确的。由于资金适度集中，使许多城市商业银行很好地抓住了1996年和1997年国债市场异常火爆的难得机遇，无论是国债696品种、796品种还是实物券，都提供了非常丰厚的利润来源。高收益的国债投资有效减缓了之后几年利差不断缩小对商业银行资金营运的冲击。
2、经营权限适度集中。不论是从调整和理顺总行与支行关系的角度考虑，还是从防范风险的角度考虑，经营权限的适度集中都是非常必要的。当然，为了尽可能减少改革过程中的阻力和振荡，许多城市商业银行对经营权限的调整是逐步进行的。一是对支行资金流向进行调控。规定支行在购买国债时只能通过总行渠道来进行，而不能再从其他银行购买。这一规定从全行角度看，增加了整体收益，降低了资金成本。二是对支行资金运用权限进行调整。在各地融资中心相继撤消之后，要求各支行不得再从事资金拆借业务，资金头寸的调剂由总行统一运作。三是对支行的贷款权限进行适当调整。根据管理需要，逐步缩小了支行的贷款权限。一方面对于风险较大的信用贷款等品种，不再允许支行直接经营，另一方面对支行贷款最高金额进行控制。特别是在人民银行出台有关规定之后，直辖市城市商业银行支行的贷款权限缩小到100万元以内，副省级城市及省会城市商业银行支行的贷款权限缩小到50万元以内。对于部分资产质量太差的支行，完全取消了贷款权。配合经营权限的调整，在人事管理、费用支配等方面也进行了相应的调整和改革。
3、风险控制适度集中。建立城市商业银行的一个重要目的，就是为了消除当时信用合作社
普遍存在的金融风险问题。城市商业银行建立初期，防范和化解金融风险的任务非常艰巨。城市商业银行组建后，一方面加快了不良资产清收工作，另一方面在内控制度建设方面做了大量的工作。城市信用合作社时期出现大量问题，一个重要的原因就是内控制度不健全。所以许多城市商业银行在建设内控机制、防范风险方面进行了非常可贵的探索。一是完善各项规章制度，使支行在日常业务经营中，有章可循，有法可依。同时，根据具体情况的变化，及时组织人员对已经颁发的制度办法进行有效性甄别，终止无效制度。这些规章制度的制订和完善对规范全行业务操作，理顺一级法人经营体系，有效防范和控制经营风险等都起到了十分重要的作用，初步在全行范围内确立起守规经营、守法经营、全行一盘棋的经营思路。二是建立内控组织体系。内控机制的良好运作，客观上要求有一个职责明确、高效运转的组织机构体系。经过不断的探索和努力，以稽核部、事后监督部为主，其他业务部室为辅的内控组织体系初步建立起来。三是按照人民银行对内控工作要求，建立以“三道防线”为核心内容的内控运行机制。第一道控制防线设在业务操作环节，第二道防线由各业务管理部室负责，第三道防线由稽核部门负责。
经过三年左右的艰难探索和不懈努力，包括北京市商业银行在内的早期成立的大多数城市商业银行在各方面的关系已经基本理顺，初步具备了进行新的创新性探索的基础。同时，由于金融市场竞争形势的变化，城市商业银行也不得不在经营模式上进行更加积极的创新和探索。
二、日渐成熟的主动探索
随着城市商业银行的发展逐步走向正轨，城市商业银行已经有能力和精力开展主动性的创新和探索，这种探索已经明确地带有与国内外金融业相同或相似的基本特征。具体来看，对经营模式的探索主要集中在以下五个方面：
1、存贷合一的资金运营模式。城市商业银行成立后，为了迅速改善从业人员素质，提高综合竞争力，普遍采取了大规模引进人才的战略措施。这些人才以从专业银行引进居多，因而采取与专业银行相类似的资金运营模式就成为一种非常现实的选择。事实上也确是如此，一方面在机构设置上建立了资金计划部、信贷部等存贷经营完全分开的业务职能部室，另一方面在资金筹措和使用上，也基本上遵循相互分开的经营观念。这种经营模式对城市商业银行资金运营迅速走向正规化起到了重要作用，但是随着市场竞争形势的不断变化，这种比较传统的资金运营模式在效率上已经不能适应客户的需要，在效益上已经不能适应银行管理的需要。因此，实行存贷合一的运营模式就成为一种必然的选择。存款和贷款主要有一个综合性职能部门来统一管理和负责后，存贷各自为政的现象不复存在。存贷合一后使银行的运作不再完全按照内部运行规律来进行，而是充分考虑到客户的综合性需求，并使银行的服务水平有一个显著的改善和提高，从而更有益于城市商业银行参与金融同业竞争。
2、审贷分离的贷款经营管理模式。审贷分离是贷款管理的一项重要原则，但是如何分离，如何兼顾风险防范与经营效率是一个需要不断探索的问题。城市商业银行成立后，一般由信贷部统一负责信贷工作，贷款调查、贷款审查和贷款检查都由一个部门来进行，因此审贷分离实际上只是在同一部门不同岗位的分工不同，真正意义上的审贷分离并没有完全做到，因而就为信贷风险的产生提供了制度上的缺陷和可能。为了更好地控制信贷风险，使城市商业银行的信贷工作更加符合现代化商业银行经营管理和内部控制的要求，搞好审贷分离工作就显得尤为重要。城市商业银行在贷款管理改革的实践中，一方面建立了跨部门的全行性审贷
委员会，行使贷款最高审查权限；另一方面将信贷部改组为主要履行贷款审查职能的信贷管理部，同时由公司业务和个人业务部统一负责存款的筹集和贷款的发放工作。这样，审贷分离的贷款管理模式开始真正有效地建立起来。
3、本外币一体化的货币经营模式。大多数银行在经营外币业务时，一般都设立了专门的国际业务部，主要从事与外汇有关的各类业务。这种本外币相分离的经营模式，基本上适应了银行经营管理需要，是一种较为普遍的货币经营模式。一方面外币业务需要熟悉外语和外汇管理制度的较高素质的银行职员，这方面的人才对许多银行来说都是相对缺乏的；另一方面，由于我国长期实行严格的外汇管制政策，将本外币业务相分离也是非常必要的。但是，随着世界经济一体化步伐的加快，我国经济对外依存度越来越高，企业希望银行能够提供本外币一体化金融服务的需求越来越迫切，同时银行也需要从本外币一体化经营的实践中来培养人才、积累经验和提高工作效率，从而使国内银行更加适应加入WTO后即将面临的严峻形势。因此，本外币一体化已经成为国内银行必须采取的经营模式和必须努力的方向。城市商业银行作为金融界的一支新军，在这方面的改革中自然会进行积极而有益的探索。一是在推广综合柜员制时，强调要会出储、本外币一柜清，在前台实现本外币一体化的金融服务；二是在资金交易中，实现人民币与外币的统一运作，统筹安排；三是在基础性的存贷款业务中，实现本外币的融合和一体化经营。
4、以客户为中心的部门经营模式。九十年代中后期，随着我国市场经济体制的逐步完善和发展，在许多经济领域出现了买方经济的市场结构。从金融市场的形势发展看，由于金融机构不断增加，买方经济也初露端倪。在这种经济和金融背景下，银行的经营理念也在发生悄悄的变化。以前，银行普遍以自我为中心来设置业务部门和开展业务经营，银行因为拥有资金处置权，认为可以奇货可居，一般来说主动开拓业务的积极性几乎没有。这时的银行更象一个机关，而不是真正意义上的金融企业。因此，银行主要根据内部管理需要来设置相应的业务部门，客户在与银行来往时，常常一笔业务需要与很多业务部门来打交道，客户即使有不满情绪，也是敢怒不敢言，因为银行与客户交往中居于相对主导性的地位。随着银行间竞争程度的不断加剧，银行的经营观念也不得不进行相应的调整和转变。城市商业银行刚成立时，大多根据内部管理需要，设立资金计划部、信贷部、财会部等业务部门，每个部门针对的客户可能基本相同但履行的职能有一定差异。但是，在观念调整之后，出于为客户提供更加优质金融服务的需要，设立了根据客户特点划分的业务部门，如公司金融部和个人金融部，银行业务部门在经营中也主要围绕客户的金融需求来进行，包括设计金融产品、提供财务顾问、进行理财咨询等各类金融服务。特别是客户经理制的试点和推广，使银行以客户为中心的部门设置与经营模式得到了最充分的体现。
5、相对集中和统一的业务处理模式。应当说，城市商业银行的建立为业务集中提供了很好的组织和管理基础。业务处理的相对集中将会使城市商业银行有可能获取更大的规模效益。事实上，城市商业银行建立之后，由于资金的相对集中使用，已经产生了非常明显的效益和影响。同时，城市商业银行建立之后，普遍进行了业务综合联网工作，如北京市商业银行在1998年实现了储蓄和对公业务的全行联网运行。综合业务计算机联网的完成，为城市商业银行进行新的业务探索奠定了较好的物质和技术基础。一方面借助网络优势，开发了一大批代理业务，如代收手机话费、代收有线电视费、代收上网费等几十种业务。另一方面则偿试更新和更有创造性的探索。例如北京市商业银行在2000年上半年，建立了全行性的会计核算中心，将以前分散在各支行的清算业务、核算业务、提入票据业务、会计信息等业务集中起来由核算中心统一进行和完成。这种相对集中和统一的业务处理模式，从一定程度说代表
了我国银行业未来发展的方向。从改革实践上看，由于实现了业务处理的适度集中，一方面提高了会计信息的真实性，使支行会计信息失真的可能性降低到最小适度；另一方面由于适度集中，使规模经济优势体现出来，大大减少了会计工作人员数量，同时还有效提高了会计工作效率，使银行的劳动成本显著降低。以前，每个支行都要配备大量的会计人员，建立核算中心后，由于支行工作量锐减，从而工作人员的需求量呈下降趋势。尽管核算中心人员增加了，但从全行整体看，人员总需求却是明显下降了。因此，业务处理的相对集中将是一个不断逆转的发展趋势。
当然，需要指出的是，城市商业银行在经营模式上的探索只是整个中国金融业不断进取和探索的一个缩影。只要城市商业银行永不停下探索和创新的脚步，城市商业银行就将永远是中国金融业一个重要的生力军。同时，由于城市商业银行在历史基础、面临问题等方面具有很强的相似性，因而城市商业银行相互之间的合作就显得非常迫切和非常必要，可以说加强城市商业银行之间的经验交流是当前非常紧迫的一件事情。
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