看到这份“红头文件”,老板们都坐不住了~给国企员工持股的3套方案!

第一篇：看到这份“红头文件”,老板们都坐不住了~给国企员工持股的3套方案!

看到这份“红头文件”，老板们都坐不住了~给国企员工持股的3套方案！

作者：张诗信奇榕咨询公司创始人2016年8月17日，国务院国资委、财政部和证监会联合印发了《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（国资发改革〔2016〕133号）。作为国企改革最有内涵、最有深度、也最为敏感的文件，该文件的公布，意味着国企员工持股改革已推进到了落地阶段。

但一个问题同时摆到了公众面前：国企员工持股，会造成分配不公和国有资产流失吗？针对这一问题，长期研究企业“合伙人制度”、深谙股权激励模式操作规则的本文作者张诗信先生给出了自己的观点。文章认为：国企员工持股顺应了时代进步的潮流，操作得当的话，对激发广大国企员工的工作积极性与创造性、开发国家的人力资源价值，进而缩小国民收入差距、培植中产阶层、促进国家经济发展、提升我国经济的跨国竞争力，等等，具有不可估量的效果和深远意义；但是，如果操作不当，比如国企员工持股计划与相关管理政策安排不配套、操作中出现人为问题等，则可能导致分配不公平、引发多重矛盾，并极有可能因此而导致国有资产流失，从而违背政策出台的初衷。

一、员工持股是大势所趋 “员工持股”是近两年来最热门的管理学词汇。因为许多标杆企业都实行了员工持股计划，人们普遍相信，这些标杆企业之所以有令人瞩目的业绩、光辉灿烂的前景，与它们已经实行了员工持股计划有必然的因果联系。

与此同时，人们注意到，那些正在像雨后春笋般蓬勃发展的新兴公司，几乎无一例外地实行的是合伙人制（对员工实行股权激励是合伙人制的核心内容）；人们普遍相信，这些新兴公司之所以能够获得商业资本的追逐，之所以能够吸引媒体的大量关注，之所以能够吸引大量的优秀人才加盟，之所以能够表现出不同凡响的发展势能，也与它们几乎无一例外地实行了员工持股计划有必然的因果联系。

于是乎，几乎所有的民企都在考虑：要不要在本企业实行员工持股计划？如果要，究竟怎么做？于是，民企的老板和高管们开始积极参与各种各样相关主题的商业课程培训，积极地讨论要不要以及如何在本企业实行合伙人制或股权激励制度。在这个过程中，有的企业积极地采取了行动，有的企业出于各种原因还在观望和等待。

对员工（首先是核心或关键岗位的员工）实行股权激励的好处，我在此就不赘述了，因为关注过相关话题的读者基本上都明白其好处所在。我在此仅想表明三点——

1、当众多的知名企业（如华为、腾讯、万科、阿里、海尔、苏宁等等）实行了员工持股计划以后，它们作为标杆，必然激励众多的企业起而效仿。

2、当众多的企业纷纷效仿标杆企业采取员工持股计划时，它们的这一管理行为及其在人才的招、用、育、留方面所产生的良好效应，使得更多的企业不得不起而效仿。

3、当众多的企业已经和正在实行员工持股计划时，大量的传统和新兴媒体必然给予足够的关注，并必然激发大量的相关商业行为的产生，如相关商业培训、相关管理咨询服务。这两个方面的力量相互汇合，又进一步加速了上述过程。以上三点，在时间轴上，便演绎出了一种趋势：当越来越多的企业都在实行员工持股计划时，其他企业不得不被裹胁跟进；当作为一种基本制度已经被众多企业采用时，它只能继续向前，即便碰到问题也只能前进、不能后退。

二、国企员工持股的意义

再说回国企员工持股。大家知道，国有企业约占我国经济的半壁江山。但请注意：国企在经济总量上约占我国经济的半壁江山，并不意味着国企在我国经济乃至政治生活中的分量只占半壁江山。众所周知，国企占据着能源、交通、装备、军工、通讯、航空航天等事关国计民生的最为核心的部门，对国家经济乃至对国家竞争力的影响、被党和政府重视的程度、被国内外新闻舆论关注的程度，都不是民企和外企所能比拟的。

我想说的是，在中央政府推出国企员工持股政策以后，“员工持股”作为一种现代企业的管理制度，它将在广泛的领域造成深远影响。在我看来，如果国企员工持股政策在理性、科学的层面得以落地，至少会出现以下效应——它将促使更广泛的企业不得不采取或加速采取员工持股计划，这对于促进这一新兴的企业管理制度的发展，其意义是不言而喻的。它将促使我国企业管理的快速进步。员工持股计划作为一种基本的人力资源管理制度，它一旦被导入，进而要使这一制度发挥设计的效用，客观上要求企业的相关管理与之高度匹配。换言之，至少从理论上讲，它将极大地倒逼我国企业管理水平的提升，这种提升将不得不伴随着一系列配套的管理创新而出现。

在操作得当和得法的情况下，员工持股计划将极大地激发员工的工作热情、积极性和创造性，这将极大地促进我国人力资源的开发利用。我国是人口大国，是人力资源大国，在过去三十几年的人口红利基本上接近尾声之后，这一政策的出台，将极大地促进我国人力资源的开发利用向一个新的层级快速迈进，并进而确保我国人力资源在新的历史条件下继续保持在全球化经济竞争中的地位。

员工持股计划可以在相当程度上影响国民财富再分配的广度和深度，它将极大地促使我国中产阶层人群快速增长中，这将一定程度地缓解当前财富分配不均衡，并对促进消费和社会文明进步，具有极为深远的意义。

但是，我必须同时指出，上述“积极的效应”是在国企“员工持股”计划有效落地的前提下才会出现的。问题在于，国企员工的持股计划未必就会有效落地。这是接下来我要议论的重点。

三、必须直面的7个问题

以上我谈了国企员工持股可能带来的种种正面效应。但我必须指出：我国大多数企业都有一个老毛病：在什么事情上都希望走捷径，在什么事情上都希望立见成效，在什么事情上都希望“点石成金”，结果是事与愿违、欲速不达、事倍功半……于是，许多年下来，企业的问题“涛声依旧”，既浪费了时间和资源，又搞散了人心……尤其是在国企，由于其资本性质使然，由于其治理结构的复杂性使然，由于其机体庞大使然，由于其管理传统与习惯使然，由于既得利益者的心理和行为障碍使然，做管理变革本身就不是一件容易的事情，而作为基本用人制度创新范畴的员工持股政策，要想有效落地将更是“牵一发而动全身”的事情。

换言之，员工持股政策的理论价值毋庸置疑。但在实际操作中如何落地，如何真正有效地让这一政策发挥其应有的效用，我不得不高度怀疑。

我基于自己在合伙人制度/股权激励领域多年的研究和实践经验认为，国企对员工实行股权激励，如果不能有效地回答以下七个方面的问题，将必然有违这一政策出台的初衷，反而必然会导致一系列的企业管理问题——

1、员工对企业推行的股权激励方案不感兴趣怎么办？

2、如何给不同层级、能力、贡献的员工配股？

3、要求员工掏钱购买公司股份，员工没有钱怎么办？

4、配股以后，在后续的工作中，持股多的贡献反而小，持股少的贡献反而大；按照股份分红显然不公平，怎么办？

5、员工配股以后，在随后的时间里持股员工要求广泛行使股东权利怎么办？

6、在股份分红收入足够多以后，持股员工失去奋斗精神怎么办？

7、企业发展以后，持股员工的能力不能适应新的发展要求，怎么办？

以上七个方面的问题，任何一条都不可以在实施配股计划时无视或逾越。换言之，只有在持股计划推行之前，清晰而又令人信服地解决了以上七个方面的问题，才能真正地确保这一政策产生应有的效应。然而，问题还在于，要解决这七个方面的问题，意味着要对国企的人力资源管理制度进行全面地根本性地创新。国企能够做到吗？或者说在短期内国企能够做到吗？

四、同时需要三套解决方案

在本文的最后，我想针对上面提到的七个方面的问题给出解决问题的方向性建议。

我根据自己的研究和实践经验认为，无论是民企还是国企，要推合伙人制度或员工持股计划，都需要同时建立三套递进方案：激励方案、管理方案和促进方案。只是在我看来，国企要建立这三套递进方案难度更大一些，更需要系统思考并要有足够的魄力和支持才可能做到。

1、激励方案

这是实施员工持股计划最核心的内容。它涉及许多具体的问题，诸如：究竟让哪些员工持股，持多少股？让员工持有实股、虚股还是期权？持股员工怎样获取股份？持股员工的基本权利有哪些？未来还将吸收哪些员工持股？员工基于什么标准来持股？后续公司的股权结构将怎样变动？持股员工动态增减持股份的规则是什么？等等。

上述内容无不十分敏感，操作不好的话，既有可能违反政策，又有可能引发员工的不公平感，更有可能违背推行员工持股计划的初衷。从众多的已经和正在推行员工持股计划的民企来看，半数以上的企业就没有很好地解决相关问题，以至于员工持股计划并没有实现初衷。

有必要顺便说一句：传统雇佣制下，“计划没有变化快”属于“正常”现象（无论是战略计划、年度经营计划、还是事项工作计划、抑或是员工管理计划）；上级领导可以随时随机对既定计划做出调整。但是，员工持股计划直接与利益相关，频繁变化会影响信任基础；这意味着，国企要想员工持股计划真正地发生效用，一定要做到“谋定而后动”。

2、管理方案

这是在出台上述“激励方案”时，必须同时出台的管理制度性安排。它涉及的内容包括：如何评估持股员工的贡献？评估标准由谁来制定，又由谁来执行和监督？怎样基于持股员工的贡献来进行分红？怎样基于持股员工的贡献来决定持股员工的升、降、进、退？升、降、进、退的具体机制又应怎样设计？等等。

可以这么说，没有相应的管理方案，前述激励方案不可能真正落地，不可能真正产生应有的激励效应；在不能产生应有的激励效应时，员工持股政策本身可能就存在疑问。在这种情况下，如果“一刀切”式地或“大跃进”式地推行，必然导致分配不公，也会一定程度地导致国有资产的损失，最终必将导致社会舆论的广泛质疑。

3、促进方案

所谓促进方案，应包括三大方面的内容：

一是，国企需要在公司内部营造“共创、共担、共享”的企业文化。只有形成了“三共”文化，员工持股计划才能真正地在企业内部产生应有激励与管理效应，即：所有的持股员工，只有共同奋斗和努力创造，只有共担企业发展的责任并承担相应的经营风险，最终才能实现共享与共赢。如果实施员工持股计划的国企不能建立起“三共”文化，股权激励的效果一定会大打折扣。而要建立这样的文化，需要国企的决策层有足够的意志和智慧。

二是，在推行持股计划时，一定要逐一与持股员工签订具有法律效力的《持股人一致行动协议》，通过这种方式来迫使持股员工不得不建立和始终保持类似于华为公司所倡导的“有成效的奋斗者”那样的精神和斗志。

三是，要对持股员工持续进行培养。只有持股员工的工作意愿和能力与公司不断提升或变化的要求相适应，员工才可能更好地获取自身想要的利益，企业也才可能从员工的创造性工作中获得持续的收益。