第一篇：萧伟锋上海工具厂有限公司总经理-上海质量技术监督局
追求卓越质量绩效观 打造品牌工具产业链
——上海工具厂有限公司总经理
萧伟锋
上海工具厂有限公司是上海电气集团旗下的香港上市公司——上海集优机械股份有限公司的成员企业，建立于1949年。公司主要生产和销售孔加工刀具、螺纹刀具、齿轮刀具、铣铰刀具、拉削刀具、硬质合金刀具、超硬刀具、涂层刀具、数控刀柄刀杆、量具等十大类刀量具产品，以及高性能硬质合金材料。历经60余年的发展，上工已从创建之初的国有小工厂，发展成为国内工具行业切削刀具规模最大、品种规格最齐全、品牌信誉最好、竞争力最强的专业制造企业。
萧伟锋同志2001年2月进入上海工具厂有限公司工作，先后任职总经理助理、副总经理、董事等职务，2010年5月担任上海工具厂有限公司执行董事（法定代表人）、总经理、党委副书记，同时兼任上海集优机械股份有限公司副总经理、上优机床工具（上海）有限公司董事长职务。萧伟锋同志是公司决策层核心和管理团队带头人，他带领公司决策层和全体员工，坚持质量兴企、品牌强企，为企业的卓越绩效管理，为打造上工品牌工具产业链的发展愿景，做出了重大贡献。
一、谋划战略蓝图设计——企业有质量发展的引领旗帜
作为上工的最高领导者，萧伟锋同志始终坚持科学发展观，致力于引领企业走向又 好又快、可持续的健康发展之路，致力于追求企业有质量、有效益、有内涵的发展。在他的领导下，上工公司：
1、描绘了中长期发展愿景。
萧伟锋同志提出的“用开放的胸怀，合作分享的精神，全球化的眼光，打造上工品牌工具产业链”的企业愿景，为上工的中长期发展确立了航标，指明了方向，得到了全体员工的高度认可，成为引领企业前行的鲜明旗帜和激励广大员工的动力源泉。
2、规划了近期发展目标。
萧伟锋同志上任之初，适逢上工规划新五年发展规划之时。他带领公司领导团队和职能部门，基于SWOT分析，制定了科学务实的企业发展五年规划目标。“十二五”期间，上工要努力实现“三个翻一番”的发展目标，即：销售收入同比“十一五”翻一番；净利润同比“十一五”翻一番；员工年平均收入同比“十一五”翻一番。
3、明确了实现战略的关键举措。
一是企业核心能力建设。着重提高企业的五个能力：优秀的品牌影响力、广泛的网络覆盖力、先进的技术创新力、良好的技术输出力、稳定的质量控制力。五种能力互相依托、互相联系。品牌是核心、网络是渠道，品牌通过网络才能进行扩张，网络通过品牌才能不断延伸。技术创新和技术输出是整合社会资源的能力，质量控制是品牌经久不衰的保证。
二是技术进步。总体目标是不断技术创新取得成效，全面推进科技向生产力转化，使上工产品结构出现明显调整，主导产品“3+2”系列的技术工艺、生产规模、产品质量在国内名列前茅。逐步实现公司产品战略，从努力为用户提供“满足客户各种需求的刀具产品”，逐渐向增强“刀具产品综合配套能力”转变，成功实现应用于汽车、航空航天、船舶制造和核电装备制造业等高端制造领域的现代高效刀具产品系列化。三是效率提高。重点是加强“四化”建设：营销渠道网络化，根据区域特点进一步延展渠道，提升渠道销售规模，扩大渠道竞争力；生产流程市场化，以顾客需求为导向，以提高市场响应速度为目标，不断优化内部业务流程，实施流程再造；关键工序自动化，以设备数控化为抓手，不断提高生产效率，不断提高关键质控点的控制水平，不断提高制造过程质量，不断提高产品质量的稳定性；精细管理信息化，通过信息化促进工业化，提高管理水平和管理效率。
四是发展模式创新，突破上工地处大都市的地域限制，聚合社会资源，实现转型发展。工具行业的“碎片化”状态，为有能力的企业走聚合之路创造了条件。上工要利用自身的品牌优势、渠道优势、技术优势、管理和文化优势，聚合行业碎片，提高行业集中度，提高行业效率，实现自身跨越式发展。
二、推动创新质量兴企——企业有质量发展的无悔选择
萧伟锋同志对工具行业的发展有着深刻理解和准确判断，结合行业发展趋势及企业自身实际，他提出了“以创新促质量，以质量促品牌，以品牌促发展”的质量工作方针，促进战略执行过程落地。
1、构建大质量体系。
著名的质量管理学家朱兰博士指出：“大质量标志着扩大了质量管理的范围。采用大质量的概念已不可逆转”。上工在萧伟锋同志的倡导下，三年来实现了从“产品实物质量”到“产品质量+包装质量+服务质量”，再到“产品质量+包装质量+服务质量+战略执行过程的工作质量+员工生活质量”的三大跨越，构建了大质量的运行体系。
2、强化质量管理。
一是质量理念、质量文化的传承和延伸。萧伟锋同志重视质量文化的建设，坚持“质量是企业的生命”、“搞好质量从根本上说是为了员工的切身利益”的质量理念，反复阐述 “提高工作质量、稳定产品质量、保障生活质量”三者之间的关系，把企业的质量文化转化成全体员工的行为准则。让员工切实体会到，质量提高了，就会为客户多创造价值，客户就会有回报，企业就有效益，职工就能共享发展成果。
二是加强体系建设，保证过程质量。上工在行业内较早贯彻执行了ISO9000质保体系，萧伟锋同志十分重视对体系运行的及时监控、持续改进和不断完善，管理评审、内审监控、第二方评审、第三方评审、不定期“飞检”的体系监控模式，已成为上工的“标准动作”模式。在此基础上，萧伟锋同志持续推行《卓越绩效评价准则》，狠抓4个主要价值创造过程、6个关键支持过程和57个KPI考核评价体系的管控，不断强化过程质量控制，大力开展群众性QC攻关活动，使得上工的质量管理水平不断得到提升。
3、以创新促质量。
一是坚持技术创新，为产品质量注入活力。公司每年都努力承担国家及相关部委的科技攻关专项，建立与上海交大及相关科研院所的产学研联合长效机制，注重基础研究及产品开发的投入，加大重点产品、核心技术的立项开发，加强工艺改进和工艺进步，持续开展企业自身与同行的产品性能对比试验。萧伟锋同志对技术创新的重视和推动，巩固了公司在行业里的技术领先优势，巩固了上工产品在市场上、在用户心目中的品牌优势和质量影响力。
二是管理创新，提高运营质量。萧伟锋同志是位善于经营、巧于管理、精于运作的“当家人”，他重组架构、变革流程、构建渠道、品牌运营、资源整合、集约运作的管理创新和管控能力，提升了上工产品的品牌溢价空间，提升了上工产品的竞争盈利能力，奠定了上工在工具行业综合效益领先的排头兵地位。
三是进行商业模式创新，转型发展，提升发展质量。“创新驱动，转型发展”是时代的潮流，也是国有及国有控股企业深化改革、发展的当务之急。萧伟锋同志领导企业实 现了从“产品制造商”向“产品+渠道”、以及“产品+渠道+服务”的二次转型，为企业的持续发展构建了全新的商业发展模式，上飞、西飞、上汽、一汽、二汽、广汽等重点高端制造业客户的开发，正是商业模式成功转型的例证。
三、精益经营卓越绩效——企业有质量发展的评价标志
大质量概念的成功体现，质量管理的效果评定，归根到底是落实到企业的经营绩效。最近三年，上工在萧伟锋同志的领导下，企业的经济运营、市场竞争力、品牌影响力、行业地位等，均取得了显著成效。
1、良性健康的经济运营质量。
萧伟锋同志带领上工迅速走出09年金融危机的影响，近三年上工的产品销售、盈利能力都保持了快速发展的势头。与2009年相比，2011年公司销售收入达到6.06亿元，增长62.9%；净利润达到6608万元，增长170%；员工人均收入增长70%；公司规模和效益均处于历史上最好时期，各项经济指标位居行业前列。
即使是经济形势严峻的2012年，上工仍然取得了较好的经营业绩：实现销售收入超过6.1亿元，净利润超过6630万元，均保持了同比略有上升；应收账款周转天数5天；净资产投资回报率超过14%；工业经济效益综合指数、总资产贡献率、流动资本周转率、全员劳动生产率等经济运营指标在行业规模企业中遥遥领先。
萧伟锋同志经过十年的亲力亲为，进行营销模式创新，实现从直销向经销转变，打造了以120多家特约经销商为主体的营销团队，形成了全国最大工具营销网络，其销售收入占公司80%以上。他提出资金管理改革措施，为解决国企长期存在的应收账款痼疾创造了条件，清理回收铺垫资金近亿元，做到货款当月结清，为公司提供充沛的经营性现金流量。
2、品牌影响力持续扩大。萧伟锋同志经常强调，大质量通过大品牌来体现，关键看企业的相关方是否都满意。上工这几年的发展，印证了萧伟锋同志的“大质量”、“大品牌”思路。
一是员工满意。萧伟锋同志坚持“共享发展”的人本理念，三年间员工年平均收入增长接近90%。他身体力行，倡导和谐企业氛围的营造和建立，广大员工保持了心齐、气顺、劲足的精神状态。员工对企业、对企业领导团队表现了较高的满意度，在2012年上工党委“公推直选”换届改选中，萧伟锋同志全票当选公司新一届党委会成员。
二是顾客满意。萧伟锋同志“共赢发展”、“诚信合作”、“为顾客创造价值”、“服务创造价值”的经营理念，上工良好的产品品质、广泛的渠道网络、周到的顾客服务、“产品+渠道+服务”的商业模式，赢得了较好的市场声誉，得到了渠道的高度评价，受到了终端顾客的普遍认可。
三是行业合作者满意。萧伟锋同志坚持聚合社会资源的转型发展，通过聚合提升产业链效率、提高产业链盈利能力的构想，得到了合作者的理解和认同，“要让合作者赚到比其自主经营更多利润”的共享合作理念，深得合作人心，上工聚合资源的品牌聚合力不断提升。
四是社会满意。上工本着对社会负责的企业态度，认真履行社会责任，切实践诺节能减排、绿色制造，努力担当核电、大飞机、航天航空、军工等国家战略领域的工具产品供应商责任，积极参与公益事业和慈善帮困活动，赢得了较高的社会美誉度。
五是投资者满意。上工连续三年保持了较高的经济增长，创造了较好的投资回报率，企业良好的财务资金状况和健康的经济运营质量，给投资者上交了负责任的“答卷”，国有控股股东、社会投资机构及投资人都对企业较为满意。
3、企业屡获殊荣。
继上海市名牌、上海市著名商标、中国名牌、中国驰名商标、上海市质量管理奖、最受欢迎的国产刀具品牌等荣誉之后，近三年，上工先后获得中国机床工具协会精心创品牌十佳企业、载人航天工程协作配套贡献单位、全国实施用户满意工程先进单位、全国机械工业优秀质量管理一等奖、杨浦区产学研联盟科技创新奖、上海市文明单位等荣誉称号。
4、行业地位凸显。
上工是中国最早研制生产金属切削刀具的专业工厂，工具行业唯一的国家一级企业。公司多年来一直是中国机床工具工业协会工具分会副理事长以及理事长单位，刀具标准化副主任委员单位。萧伟锋同志担任中国机床工具工业协会工具分会副理事长、理事长，参与和支持工具行业发展工作，为国内工具行业赶超世界先进水平做出了一定的贡献。萧伟锋同志还担任了中国金属切削刀具技术协会副理事长，为现代高效刀具的推广与应用、切削技术的进步和中国先进制造业的加工技术发展，发挥了重要作用。
萧伟锋同志是工具行业极具影响力的领导者，合作者眼里务实可信的好伙伴，职工心目中品行卓越的领路人。在贯彻党的“十八大”精神的新的发展历史时期，萧伟锋同志将继续团结和带领上工全体员工，在实现企业发展愿景的道路上快乐前行，书写新的辉煌和传奇。
第二篇：上海锋皇能源科技有限公司节能投资
节能投资
一、基本内涵
我公司的节能投资是通过与客户签订节能服务合同，为客户提供整套的节能服务，并从客户进行节能改造后获得的节能效益中收回投资和取得利润的一种商业运作模式。
20世纪70年代世界能源危机发生后，在西方发达国家开始发展起来的一种基于市场运作的、全新的节能运作新机制，称为合同能源管理。我公司的这种商业运作模式类似于合同能源管理，不同点在于合同能源管理涉及到三方：供货方、购买方和投资机构，而我公司的节能投资模式只涉及到我公司与客户两方面，操作上更加简便易行。
二、基本模式
我公司的节能投资采用的是节能效益支付型的模式，即客户委托我公司进行节能改造工程，先支付一定比例的预付款，余额相当于用节能效益支付。
操作上，甲方只需要统计出灯的数量，然后由乙方根据灯的情况用LED节能灯进行匹配更换，甲乙双方协商约定每期付款额度，总金额在五千万以内保证三年以内付清，总金额在五千万以上保证五年以内付清。
三、服务特色
我公司与愿意进行节能改造的客户签订节能服务合同，向客户提供能源审计、可行性研究、项目设计、项目融资、灯具生产、工程施工、人员培训、节能量检测、改造系统的运行、维护和管理等服务，并通过与客户分享项目实施后产生的节能效益或承诺节能项目的节能效益的方式为客户提供节能服务，并获得利润，滚动发展。
四、节能投资的业务特点
1、商业性
节能投资是我公司推出的一项商业运作模式，以这种模式实施节能项目来实现赢利的目的。
2、整合性
（1）节能投资业务不是一般意义上的推销产品、设备或技术，而是通过这种商业运作模式为客户提供集成化的节能服务和完整的节能解决方案，为客户实现“交钥匙工程”；
（2）我公司不是金融机构，但可以为客户的节能项目提供资金；
（3）节能投资业务可以为客户选择提供先进、成熟的节能技术和设备；（4）我公司不是工程项目的施工单位，但可以向客户保证项目的工程质量；
总而言之，我公司可以为客户实施节能项目提供经过优选的各种资源集成的工程设施及其良好的运行服务，以实现与客户约定的节能量或节能效益。
3、双赢性
节能投资的一大特点是：一个该类项目的成功实施将使介入项目的双方都能从中分享到相应的收益，从而形成双赢的局面。
正是由于双赢性，使得节能投资具有持续发展的潜力。
4、风险性
节能投资通常对客户的节能项目进行投资，并向客户承诺节能项目的节能效益。因此，我公司承担了节能项目的大多数风险。可以说，节能投资业务是一项高风险业务。
当然，节能投资业务的成败关键：在于对节能项目的各种风险的分析和管理。
五、节能投资项目的业主受益机制
我公司的节能投资实际上是一种类似于能源合同管理的全新机制。是一种以相当于减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能投资方式，允许企业用未来的节能效益来为现在设备升级，达到降低运行成本的目的。对于接受节能投资的企业/业主，显而易见的利益有三个方面：
（1）无须投入或少量投入资金便能引进新型的节能技术；
（2）避免了自身单独承担项目可能遭遇的技术财务等方面的诸多风险；
（3）由一次性的项目转变为经常性的工作，从而掌握先进的能源节约管理模式。
六、节能投资的服务程式
（1）能源审计
此阶段为我公司为企业提供服务的起点，由我公司的专业人员对企业的能源供应、管理、效率状况进行审计、监测、诊断和评价。
此阶段需要企业的紧密配合，以尽可能地发掘节能改造的潜力，获得最佳的改造效果。能源审计的主要方法包括产品产量的核定、能源消耗数据的核算、能源价格与成本的核定、企业能源审计结果的分析等。
企业通过能源审计可以掌握本企业能源管理状况及用能水平，排查节能障碍和浪费环节，寻找节能机会与潜力，以降低生产成本，提高经济效益。
（2）节能项目评估
在能源审计的基础上，由我公司向企业提出专业的节能项目评估，编制能源质量分析报告、节能率预测报告、节能投资分析报告等，并提出先进、适用、经济、可行的节能整体解决方案，供企业参考，并报请企业批准。
（3）节能投资合同的谈判与签署
节能整体解决方案与企业达成共识后，我公司将本着公平、公正的原则与企业签订“节能绩效保证合同”，合同中将规定双方的责任和义务、改造工程的验收方式、效益分享的方式、节能量监测的方式等双方共同关心的要点。
（4）节能改造方案设计
根据批准的节能整体解决方案，我公司着手进行详细的节能改造工程设计工作，并编制详细的项目实施方案，报请企业批准。
（5）灯具生产、工程施工及性能调试
合同签订，设计图纸出台后，进入了节能改造项目的实际实施阶段。
由于采用节能投资的节能服务新机制，企业在改造项目的实施过程中，不需要任何投资，而全部投资由我公司承担，包括方案设计、灯具生产、工程施工、监控系统安装及性能调试等一条龙服务工作。
（6）人员培训、灯具管理及维护
我公司负责培训企业的相关人员，以增强企业的节能意识，引导企业的节能观念由“要我节能”转变到“我要节能”。
负责企业的所有新换灯具的维护管理工作，派出现场维护与巡视人员，以确保所有灯具能够正常操作和运行，制定详细的灯具保养、维护手册，降低企业的维护成本。
（7）节能及效益监测
改造工程完工后，将由企业和我公司共同按照节能投资合同规定的方式对节能量及节能效益进行实际检测，作为双方效益分享的依据。
（8）节能效益分享
根据双方实际监测的数据，按照合同中规定的效益分享方式，来分享节能改造的效益。通过效益分享，我公司获取相应报酬与合理利润。
合同结束后，企业将享受全部节能效益，并免费获得高质量、高效率的节能灯具。
节能投资的政策与措施
一、中华人民共和国节约能源法
第三条
本法所称节能，是指加强用能管理，采取技术上可行、经济上合理以及环境和社会可以承受的措施，减少从能源生产到消费各个环节中的损失和浪费，更加有效、合理地利用能源。
第四条
节能是国家发展经济的一项长远战略方针。
国务院和省、自治区、直辖市人民政府应当加强节能工作，合理调整产业结构、企业结构、产品结构和能源消费结构，推进节能技术进步，降低单位产值能耗和单位产品能耗，改善能源的开发、加工转换、输送和供应，逐步提高能源利用效率，促进国民经济向节能型发展。国家鼓励开发、利用新能源和可再生能源。
第五条
国家制定节能政策，编制节能计划，并纳入国民经济和社会发展计划，保障能源的合理利用，并与经济发展、环境保护相协调。
二、国家发改委采取八项措施强化节能减排工作
1、加大结构调整力度
继续严把土地、信贷“两个闸门”和市场准入门槛，严格执行项目开工建设必须满足的土地、环保、节能等“六项必要条件”，把好新项目准入关。力争关停小火电机组1000万千瓦，淘汰落后炼铁产能3000万吨、落后炼钢产能3500万吨；进一步加大淘汰水泥、电解铝、铁合金、焦炭、电石等行业落后产能的力度；对没有完成淘汰落后产能任务的地方，严格控制国家安排投资的项目。制定促进服务业和高技术产业发展的政策措施，提高服务业和高技术产业在国民经济中的比重。
2、推动技术进步
组织实施一批节能降耗和污染减排行业共性、关键技术开发和产业化示范项目，在重点行业中选择一批节能潜力大、应用面广的重大技术，加大推广力度。全面实施十大重点节能工程，加大中央和地方政府投资的支持力度，形成4000万吨标准煤的节能能力。
加强节能环保电力调度。
3、加强节能降耗管理
督促各地制定阶段性节能目标，出台《节能目标责任和评价考核实施方案》，建立“目标明确，责任清晰，措施到位，一级抓一级，一级考核一级”的节能目标责任和评价考核制度。
严格执行固定资产投资项目节能评估和审查制度。强化对重点耗能企业，特别是千家企业节能工作的跟踪、指导和监管，对未按要求采取措施的企业向社会公共，限期整改。加强电力需求侧管理。扩大能效标识在三相异步电动机、变频空调、多联式空调、照明产品及燃气热水器上的应用。
扩大节能产品认证范围，建立国际协调互认。组织开展节能专项检查。研究建立并实
施科学、统一的节能减排统计指标体系和监测体系。
4、推进循环经济发展。
组织编制重点行业循环经济推进计划。制定和发布循环经济评价指标体系。深化循环经济试点，利用国债资金支持一批循环经济项目。全面推行清洁生产，对节能减排目标未完成的企业，加大实行清洁生产审核的力度，限期实施清洁生产改造方案。
5、强化污染防治
增加安排国债资金和中央预算内资金支持城镇生活污水、垃圾处理及危险废物处理设施建设。
继续加大重点流域、重点行业以及农村面源污染治理力度。
新建燃煤电厂同步安装脱硫设施5000万千瓦；现有燃煤电厂投产运行脱硫设施6500万千瓦，形成脱硫能力约220万顿。
对非正常停运脱硫设施的电厂扣减脱硫电价，并实施处罚；组织开展专业化脱硫公司承担建设和运行管理模式试点。
6、健全法规和标准
配合全国人大抓紧出台《节约能源法》（修订）和《循环经济法》，抓紧制（修）订配套法规。组织制定16个高耗能产品能耗限额强制性国家标准，制（修）订16项节能设计规范、21项节能基础及方法标准及17种终端用能产品（设备）能效标准。
7、完善配套政策
扩大实施高耗能、高污染行业差别电价和水价政策。推进城镇供热价格改革，实行按用热量计量收费。落实电厂脱硫上网电价政策。健全排污收费及污水、垃圾处理收费制度，合理提高征收标准。建立国家节能专项资金。制定节能节水和环保产品目录，出台鼓励生产和使用列入目录的产品的税收政策。研究建立对量大面广的节能产品的财政补贴机制。调整《节能产品政府采购清单》，研究试行强制采购节能产品的办法。拓宽融资渠道，促进国内及国际金融机构资金、外国政府贷款向节能减排领域倾斜。
8、强化节能宣传
将发展循环经济、建设节约型社会宣传纳入今后“科学发展，共建和谐”重大主题宣传活动。组织开展全国节能宣传周活动和节能科普宣传活动，实施节能宣传教育基地试点，组织《节约能源法》和《循环经济法》宣传和培训工作，开展节能表彰和奖励活动。
供
货
商：上海锋皇能源科技有限公司 地
址：上海市闵行区春申路3555号 电
话：021-64135970/64133205/64134920 传
真：021-64137551/64136975/64133265 电
话：*** 联
络
人：姜 伟
第三篇：中共上海巴士一汽公共交通有限公司委员会
中共上海巴士一汽公共交通有限公司委员会（）
巴士一汽委字（2006）第25号
关于下发《关于深入开展创建“四好”领导班子
活动的实施意见》的通知
巴士一汽公司所属各基层党支部：
根据集团党委关于深入开展“四好”领导班子创建活动的要求，公司制定了《关于深入开展创建“四好”领导班子活动的实施意见》，现下发给你们，请结合本基层的实际认真组织实施。
附：《关于深入开展创建“四好”领导班子活动的实施意见》
中共上海巴士一汽公共交通有限公司委员会
二OO六年八月十日
上海巴士一汽公共交通有限公司党委办公室 二00六年八月十日印发 关于深入开展创建“四好”领导班子活动的实施意见
开展“四好”班子创建活动，是新时期加强公司两级班子建设，促进公司改革发展的重要举措。为进一步贯彻上级党委关于深入开展以 “政治素质好，经营业绩好，团结协作好，作风形象好” 领导班子的创建精神，现结合公司实际，特提出以下实施意见。
一、指导思想
坚持以“三个代表”重要思想为指导,以全面落实科学发展观为实践要求，以理论建设为根本、能力建设为重点、作风建设为基础，制度建设为保证，以全面推进内质外形建设和公司持续,快速,健康发展为目标,以增强班子创造力、凝聚力和战斗力为动力，进一步加强两级班子政治素质建设，不断提高经营管理能力，增强团结协调能力，树立良好领导班子形象，为提升经营业绩，促进公司改革发展提供坚强的组织保证。
二、组织领导
1、公司建立创建“四好”领导班子建设工作领导小组,由以下同志组成：
组长：谢冬青 赵建国 副组长：肖广、李金桃、唐仪
组员：李建军、李儒臣、胡鸣、潘海忠及各基层党支部书记 领导小组办公室设在组干部, 具体负责建设工作的指导,检查和落实工作。办公室主任：李建军
成员：李儒臣、胡鸣、潘海忠、刘永根、朱虹
各基层相应建立创建“四好”领导班子工作小组，党支部书记是第一责任人，具体负责各项创建工作的落实。
三、主要内容
（一）、政治素质好。有坚定的理想信念,正确的世界观,人生观,价值观，有强烈的事业心和责任感，忠于职守，为企业，为员工用好权。领导班子成为企业改革和发展的中坚，职工利益的代表，争先创优的表率和勤于学习的楷模。
1、政治坚定。认真实践三个代表重要思想，思想政治素质过硬，有政治敏锐性和政治鉴别力，在关键时刻和大是大非面前政治立场坚定，顾全大局。
2、具有执着的职业追求。实施公司发展战略积极主动，有强烈的争先创优意识，妥善处理好改革、发展和稳定的关系。坚决执行集团各项重大决策，弘扬企业精神和文化理念。充分发挥企业党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用。
3、品行端正。具有高尚的职业道德，树立积极的人生价值观，道德品质好，艰苦奋斗，不骄不躁，工作作风扎实深入；立足本职，真抓实干，勇于创新，事业心和责任感强；坚持原则，公道正派，诚实守信，表里如一；正确对待名利和地位，乐于奉献，敢于吃苦，严以律己，宽以待人。真正做到权为民所用，情为民所系，利为民所谋。
(二)、经营业绩好。改革发展思路正确,善于经营管理和创新工作，想方设法挖掘生产潜能，不断提高经济效益，全面完成各项经济技术指标。
1、能力突出。具有优秀的职业素养，专业知识水平高，善于学习，有战略眼光，工作思路清晰，具有把握大局，把握客观规律，应对复杂局面，依法治企和开拓创新的能力。能够把握复杂局面，及时处理突发事件，总揽全局和科学决策能力强。有敏锐的市场意识和较强的法制观念，经营管理能力，依法治企能力强。
2、工作成效明显。全面完成经营者任期目标、经营班子绩效考核及党组织班子绩效考核目标。无重大决策失误，无重大安全、质量事故，经济效益不断提高，市场竞争力得到提高，可持续发展能力强，实现国有资产保值增值。善于解决影响企业改革发展稳定的突出问题，职工收入稳步提高，职工队伍稳定企业氛围和谐。
(三)、团结协作好。认真贯彻民主集中制原则，坚持集体领导，分工负责，互相支持，积极配合，发挥班子整体合力。
1、认真贯彻民主集中制。善于听取各方面的意见，充分调动各方面的积极因素，决策能力和组织能力强。坚持集体领导，民主集中，个别酝酿，会议决定的原则。企业重大决策、重大项目、重要人事任免和大额度资金运作，坚持集体讨论。
2、沟通渠道畅通。党政配合协调，班子成员之间有效沟通，相互配合和支持，主要领导民主意识强，班子成员全局意识强，凝聚力和战斗力强，很好的发挥班子整体功能。
3、善于依靠群众。具有发动群众，组织指挥能力，团结协作能力强。
(四)、作风形象好。求真务实，讲求实效，艰苦奋斗，勤俭办企业，以人为本，关心职工，廉洁从政，严于律己，遵纪守法，诚实守信。
1、思想作风上坚持实事求是。坚持与时俱进学习，坚持理论联系实际，坚持开展批评和自我批评。领导作风上坚持既要干事又要干净，工作作风上坚持既求真务实又埋头苦干，生活作风上坚持既勤俭节约又克己奉公。
2、工作作风上坚持深入群众。践行“尊重人的价值，勇于承担责任”的企业文化核心理念，做到知实情、说实话、办实事、求实效。坚持“两个务必”，班子成员勤勉尽责，勤俭创业，谦虚谨慎，戒骄戒躁。坚持以人为本，关心职工，善待职工，服务职工，在职工群众中有较高威信。
3、精神素养上具有严明的职业纪律。严格执行党风廉政建设的各项规定，遵纪守法，清正廉洁，管好自己，管好下级，认真抓好本单位的党风廉政建设，勤政廉政，整体形象好。
四、工作目标
通过加强两级领导班子建设，落实各项工作措施，解决领导班子自身存在的问题，增强领导班子的凝聚力和战斗力，提高领导班子的思想政治素质和能力，把公司两级领导班子建设成为政治素质好，经营业绩好，团结协作好，作风形象好的“四好”领导班子，保证公司目标任务的高质量高水平完成，努力争创久事公司的“四好”领导班子，基层单位有1~2个成为久事公司“四好”领导班子。
五、总体要求
1、制定方案，搞好创建。各基层要根据公司创建工作的总体精神制定创建方案，抓好本基层创建工作的开展。全面研判本基层班子在班子建设、改革发展、管理创新、队伍建设等方面的经验和存在的突出问题，及时提出整改方案，落实整改措施，要把整改作为创建活动的重要环节。
2、抓住重点，创出成效。建设“四好”领导班子的最终目的是为高质量高水平完成工作任务，确保公司持续长久地向前发展，在落实创建工作中，要使创建工作紧紧围绕公司的改革发展和稳定来开展。要突出重点，围绕优秀管理、优质服务和优秀业绩来开展创建工作，把主要精力放在工作的创新上，用新的思路，新的办法，突破重点和难点工作，使全年工作再上新台阶，管理工作上新水平。
3、注重实效，开展考核。用改革发展成果，经营管理业绩、职工群众满意程度来检验“四好”领导班子创建活动的成效。通过基层自查、群众评议、业绩评估等方式进行考核，全面反映创建活动的成效、领导班子工作水平以及经营绩效。对于考核好的创建基层，公司将给予表彰奖励（奖励标准另定），并推荐参与上级“四好”班子的评选。
4、建立创建活动长效机制。开展创建推进工作的交流，及时总结创建活动中好的做法和经验，形成具有公司特点的，可操作性的班子建设制度，巩固和扩大创建活动成果，不断提高领导班子建设的规范化水平。基层“四好”领导班子的考核内容已细化为经营者任期目标责任考核和党建工作绩效考核，年终，公司将依据考核要求，做好对基层班子的考核，对成绩突出的作为推荐对象。
各基层要根据公司的创建意见，制定出本基层的领导班子“四好” 创建实施意见。
附: 巴士一汽公司创建四好领导班子考核细则
巴士一汽公司创建四好领导班子考核细则
一、政治素质好（25分）
有坚定的理想信念，正确的世界观、人生观、价值观，有强烈的事业心和责任感，忠于职守，为企业，为员工用好权。领导班子成为企业改革和发展的中坚，职工利益的代表，争先创优的表率和勤于学习的楷模。
1、坚持学习中心组制度，做到有计划，有记录，有讨论。（4分）
2、基层每月中心组学习不少于1次，全年不少于12次，每次不少于2小时。（5分）
3、积极参加各类专题讲座及培训。（2分）
4、述职报告中把述学作为重要内容。（2分）
5、工作目标明确，创先争优的意识强。制定工作意见，并对各项目标进行分解，落实到班子具体成员。每季制定工作要点，每月确定工作重点。（3分）
6、大局观念强，工作雷厉风行，开拓创新。（3分）
7、工作责任心，事业心强，敢于负责，敢于承担责任。（3分）
8、弘扬正气，敢于与歪风邪气作斗争。（3分）
二、经营业绩好（25分）
改革发展思路正确,善于经营管理和创新工作，想方设法挖掘生产潜能，不断提高经济效益，全面完成各项经济技术指标。
1、面完成公司下达的经营者任期目标责任考核和各项技术经 济指标。（5分）
2、不发生重大责任行车事故和安全生产事故。（5分）
3、不发展重大服务纠纷信誉事件。（5分）
4、认真完成上级下达的有关目标任务。（5分）
5、职工收入逐步提高。（5分）
三、团结协作好（25分）
认真贯彻民主集中制原则，坚持集体领导，分工负责，互相支持，积极配合，发挥班子整体合力。
1、坚持民主集中制原则，健全集体领导和个人分工负责相结合 的制度。（5分）
2、坚持“三重一大”问题集体讨论。（5分）
3、健全并认真执行议事规则，做到发扬民主，充分酝酿，正确集中，科学决策，分工负责。（5分）
4、领导班子成员互相支持，积极配合，合作共事，班子整体合力发挥好。（5分）
5、按照程序和要求召开民主生活会。（5分）
四、作风形象好（25分）
求真务实，讲求实效，艰苦奋斗，勤俭办企业，以人为本，关心职工，廉洁从政，严于律己，遵纪守法，诚实守信。
1、抓实、从严、动真，主动解决处理分管范围工作中的矛盾和困难以及存在的问题。（5分）
2、严格遵守上级和公司关于廉洁自律的各项制度和规定。（4分）
3、认真执行公司党风廉政建设责任制，每双月认真填写党风行风建设联系表，对好的表扬，差的实行责任追究。（4分）
4、搞好党风廉政教育，坚持每季开展一次专题教育。（4分）
5、班子成员无违纪，对自己管辖范围内的党风廉政建设负总责。（4分）
6、关心员工生活，认真解决员工反映的实际问题。（4分）
五、有下列情况之一的，不予申报“四好”领导班子
1、领导班子成员发生重大违法违纪案件，造成企业重大损失，引起了不良社会影响的。
2、因管理不善，造成经济效益严重滑坡，主要经济技术指标处在本企业平均水平以下的。
3、在服务工作上，发生服务纠纷信誉事件，造成重大社会不良影响，给企业信誉带来不良后果的。
4、因工作失职，违反计划生育等基本国策、基本政策的。
5、发生重大安全责任事故，造成重大死亡或重大经济损失的。
6、因工作不力，造成内部不稳定或发生重大群访、集访和越级上访等影响企业或社会稳定的。
7、发生其他危害企业形象或重大不良社会影响行为的。
第四篇：上海老凤祥有限公司总经理石力华：传统行业从7亿做到330亿的秘密
上海老凤祥有限公司总经理石力华：传统行业从7亿做到330
亿的秘密
去
年号称完败“华尔街之狼”的“中国大妈”抢购黄金潮，给中国的黄金珠宝企业带来业绩惊喜。不过，因为基数过高，今年全行业出现增长放缓。
中国本土的黄金珠宝首饰品牌上海老凤祥有限公司（600612.SH）的销售却基本保持稳定，数字显示，今年1~9月份，老凤祥的利润增长了15%。
实际上，老凤祥总经理石力华接手这家企业时的2001年，陷入困境中的老凤祥销售额仅为7.1亿元，账面利润为500多万元；而在十多年后的2013年，老凤祥实现营业收入330亿元，归属于上市公司股东的净利润8.90亿元。
近十年来，老凤祥的营收平均复合增长率为35%，利润的平均复合增长率为50%，是传统行业中为数不多能保持如此高速增长的企业之一。
石力华
敢想、敢做、敢突破
1998年，摆在原中国第一铅笔股份有限公司总经理石力华面前的，有两个收购选择，一个是做黄金珠宝的老凤祥，一个是上海生产制造钢琴的某家企业。
“考察阶段就已经对这两个行业有了战略思考。”老凤祥总经理石力华告诉《第一财经日报》记者，黄金珠宝行业不是朝阳行业也不是夕阳行业，而是一个永恒的行业，比钢琴行业更有前景，所以在1998年第一铅笔决定以8000多万收购了上海老凤祥有限公司50.44%股权，开始进入金银饰品行业。
然而上世纪90年代，受到市场经济的冲击，多家老字号濒临破产，这时也是老凤祥最艰难的时刻之一，如何将这家老字号起死回生，是石力华面对的迫切问题。
“接手老凤祥时，确实危机重重。”石力华回忆说，当时黄金饰品行业毛利率较低，且是纯国有机制下运行，经营者理念与市场不匹配；同时老凤祥在计划体制下的黄金分配为主的商业环境想做大非常难；除了市场方面的消极因素，人才队伍的流失也是老凤祥面临的重要问题。
石力华发现，其实很多老字号企业不是经营者缺乏企业家精神，而是缺乏恰当的理念。“敢想、敢做、敢突破，这七个字是老凤祥延续至今的企业经营指导思想精髓。”石力华说，在老凤祥调研半年多后，他提出了一系列大刀阔斧的改革措施。
首先，最重要是在用人方面，未带任何部下从第一铅笔来到老凤祥当总经理的石力华保留了原老凤祥所有的管理团队，并改变技术人才原来大锅饭的分配体制，不仅提升了他们的薪酬水平，还让100多位经营层和技术人员持股，这比如今倡导的混合所有制早了近十年。
其次，确立清晰的战略目标和定位，与菜百等其他银楼售卖多品牌产品不同，石力华坚持老凤祥银楼只售卖自己品牌的产品，要求建立强烈的“品牌意识、市场意识、管理和效率意识、产品和质量意识和服务意识”。
第三，调整产品和产业结构，扩充老凤祥产品的品类和规格，如拓展珍珠、有色宝石等毛利更高的品类，提升运营质量，使得黄金销售占比从当时的95%以上降低到现在75%左右（尽管老凤祥优势的黄金销售绝对值在逐年上升）。现在，老凤祥已经在行业内率先从传统的“黄金、铂金、钻石、白银”老四大类首饰，向“白玉、翡翠、珍珠、有色宝石”新四大类首饰产品结构完善，并正在将珐琅、高端K金镜架、工艺美术旅游纪念品等新门类纳入产品链系列。同时，多年历史积淀的老凤祥已经形成了多品类珠宝首饰生产、加工、销售等的完整产业链。除了遍布全国的银楼，老凤祥旗下还有专业的银器、首饰加工厂，创意设计中心，2个研究所，2个博物馆，拍卖行、典当行等，这也是国内其他珠宝首饰企业所没有的。“老字号”时尚化国际化转型
1847年，法国巴黎，卡地亚诞生；1848年，中国上海，老凤祥始创。石力华一直在关注这个比老凤祥早一年诞生的国际知名珠宝首饰品牌，希望能将老凤祥打造成为“中国的卡地亚”。
不过，尽管老凤祥的产品中有不少单件价值不菲的“奢侈品”，但是石力华并不希望将老凤祥定成为奢侈品牌，而是成为扎根于大众消费者的世界品牌，成为“理性的经营者，不是追求表面形象，而是追求品牌的经营内涵”。老凤祥曾经做过一个调查，其品牌在40岁以上的人群中的知晓度与美誉度达到95%，但是在30岁以上的人群中认可度仅有20%~35%。对于这样一个老字号品牌，该如何让其焕发青春活力，得到年轻消费者的青睐？
石力华告诉记者，老凤祥的方式是首先从新产品出发，在其设计师团队中，不乏国际知名设计院校毕业的年轻专业人才，他们承担着每年有3000件新产品的任务，希望通过与国际时尚相结合的不断创新的产品来抓住年轻消费者；其次在营销方式上，老凤祥还通过赞助高校校园活动等多种方式与年轻人不断接触。
除了面向年轻消费者的时尚化转型，老凤祥还继续拓展其国际化的步伐。早在2012年，澳大利亚就已经有了老凤祥银楼的身影，而今年底前，美国纽约的第五大道世界奢侈品牌聚集之地，面积将近400平方米的老凤祥银楼旗舰店将出现，明年还将计划进入加拿大的温哥华。据悉，老凤祥目前在国内有2800家左右的零售网点，布局在全国31个省市自治区，包括专卖店、店中店、加盟店等多种形式，此外还有将近1500家批发商，是目前国内黄金珠宝企业中覆盖面最广的企业。
“明年的重点将是进军香港市场。”石力华说，虽然这里是其竞争对手周大福、周生生、谢瑞麟等的大本营，它们用近十年的时间打入中国内地市场，而在香港这个国际时尚地标，老凤祥也希望占据一席之地。
当然进军国际市场还有许多需要学习的地方，石力华说，比如美国市场这样的世界商业中心，利润更高的钻石占到70%，而中国市场黄金品类却占据70%以上，这也是老凤祥主力品种结构调整与学习的好机会。
“希望在国际市场经过3年左右的品牌培育期，达到一定的规模效应”，石力华的计划是3年后，在国际市场上开30~40家店，5年左右开到50家店。老凤祥规划5年后，达到近1000亿的营收规模，而海外市场的销售占到20%~30%。谈及领导力，石力华认为，就是要培养一支优秀的团队和一批优秀的员工，作为企业的掌舵人要用理念来创造价值。即使在培养企业接班人的时候，也需要留给他们精神和能力，而不仅仅是资产。
在领导风格方面，石力华自认为不是强势的领导，但待人随和的同时，在经营理念方面又是相当坚持与聚焦。他希望经过3~5年的努力，将老凤祥打造成为中国珠宝首饰行业的第一品牌，再经过5~10年的努力，使得老凤祥具有世界影响力，而更重要的是，要在消费者心目中成为具有文化底蕴的重要品牌，占有一席之地。(编辑:李燕华)
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