2018看企业兴衰,市场上从来就没有超出管理与营销规律的先例

第一篇：2018看企业兴衰,市场上从来就没有超出管理与营销规律的先例

市场上从来都没有超越商业规律的先例

国庆节到来,也意味着2018年只剩下最后一个季度。2018年是非常不平静的一年，在一片哀嚎和欢腾夹杂的焦躁气氛中，各家企业都深感经济新常态以及中美贸易战带来的不安和恐惧，加上媒体矫揉造作的炒作与宣导，我们对未来战战兢兢、如履薄冰。2018年也成为众多企业的多事之秋，先有个别企业家顶不住压力依靠结束生命来告诫市场的残酷，后又有众多上市公司以及知名企业债务违约，紧接着又出现很多新经济公司黯然离场，最近资本并购及上市潮水在年关将至的时候迸发、集聚，大家都想尽快奔命快跑，所有人都生怕错过了开往春天的列车，都想在冬天播下希望的种子。

听说主打场景革命的白酒企业江小白在2018年出现严重的销售下滑，也有人爆料其内部员工待遇低、离职率高、管理混乱等诸多问题。依靠小聚、小饮、小心情的场景化IP营销策略定位，江小白在一片质疑声中如火如荼发展起来，成为营销市场人人传送的经典案例。白酒行业依靠的是深厚的白酒文化根基以及优良的白酒品质，江小白在营销上主打场景，依靠所谓的终端铺货和差异化的广告语等博得年轻人欢迎。青春小酒一时间走遍大江南北，其互联网化的营销思维、精准的场景定位、走心的广告文案、场景化的销售模式，成为当下城市年轻人社交化生存的一个独特写照：“吃着火锅唱着歌，喝着小白划着拳，我是文艺小青年。”我在很多场合问过很多喝江小白的朋友，感觉这酒如何，几乎很少有人觉得江小白的酒的口感很好。太多的人出于新鲜和从众心理成就了江小白。口感和品质是白酒行业的本质规律，然而，产品力的缺失一直都是江小白最大的痛 处和软肋，凭借着出色的营销和策划可以带动产品一时的成功，但是能否一直持续的成功，市场上从来都没有先例。江小白针对城市里的异地族群打造了一个IP。这群人是在打拼过程之中的，而且对真正的白酒品质不是很在意的人群。也就是说，真正懂酒的人或者喜欢喝酒的人，是不喝江小白的。

同时，即便是现在年轻的江小白粉丝能否在消费升级的时代持续不断地支持它这依然是一个巨大的问号。赢得了一时不能赢得一世，没有浓厚的文化和卓越的口感，没有强大的营销和品牌的积淀，一个江小白就像大海中的一滴水不可能成就行业的传奇。其实，成功的营销也并没有给江小白销售业绩带来大幅提升，江小白宣称2017年销售业绩接近10亿元，但有内部渠道爆料真实的营收也仅有5亿元左右。这样的业绩和其他白酒小酒相比，其实也很一般。相比之下，小郎酒在2017年销售额超过20亿元，而老村长近年来的年销售额更是达到数十亿元。以江小白的知名度和网络上的热度，数亿元的销售额其实并不匹配其知名度。从某种意义上看，江小白成功的营销并未带来足够的产品销售的转化率，可以说是叫好不叫座，这更加从侧面反映出其在产品端存在的问题。

2018年小米集团也在众多欢愉和质疑声中成功上市，雷军依靠自己的米粉以及不断国际化市场的开拓，在上市光环的渲染下再一次成为商业的焦点人物。小米雷军的专注、极致、快的核心理念好像近两年已经没什么人再去提及了，雷军也开始了自己多元化的扩展之道。小米所谓的参与感慢慢也成为了笑料和谈资。小米手机一直没有自己的核心竞争力，单纯依靠价格和粉丝的追捧，依靠虚假的参与感不可能成就小米永远的辉煌。我们从媒体端的光鲜琉璃追捧并不能掩盖内部经营的困境与压力。小米也是营销成功的典范，但在产品核心以及顾客价值的最终打造上面，一直缺乏优势。一个创造力、产品力、设计力不足，只是依靠模仿改良和整合的手段不可能成就一世霸业。虽然小米上市了，但小米上市的估值在筹备上市过程中出现了过山车式的起伏。从传闻中的2000亿美元，到年初募资时的790亿美元，再到CDR发行推迟后的550亿美元，最终小米上市的股票发行价仅为17港元，首日即遭遇破发，收盘市值480亿美元。但在2014年年末E轮融资，小米就曾以400亿美元估值融资15亿美元。我们的消费者以及资本市场的股民并不是任人宰割的羔羊，我们用脚投票未来，只有真正满足顾客价值的企业才可以长久胜出。

众多被外界熟悉的新经济股中，美团“幸免于难”，首日上涨5.29%。不过，此后美团股价持续走弱。截至9月27日收盘，美团股价为67港元，已跌破69港元的发行价。其他企业如中国铁塔、平安好医生、海底捞、映客等众多行业龙头和新经济企业齐聚港交所。雪球的数据显示，截至9月27日，共有157家企业赴港上市，其中121家企业跌破发行价，占比高达77.56%。这些公司很多都一直在亏损，依靠讲故事，讲情怀迎合资本的善意，美团的王兴成为屡败屡战的商业斗士形象，媒体大肆的炒作，美团的王兴一时间也成为很多年轻人效仿的榜样。

今年以来，资本市场上的在线教育公司也格外热闹，比如美股IPO的朴新教育、尚德机构、精锐教育等，港股IPO的新东方在线、沪江教育 等。在线教育这门生意，增长十分迅猛，根据艾瑞咨询统计，中国在线教育市场2022年将达到4316亿，预测2018年到2020年在线教育市场的增速将达到19.9%。但注意，这些IPO公司，基本都是亏损公司。来看2017年这些公司的净利润情况：朴新教育亏损-3.97亿元、尚德机构亏损-9.19亿元、沪江教育亏损-5.37亿元。更奇葩的是，这些教育股几乎是复制了接连破发的走势。教育行业是我们公认的朝阳产业，很多在线教育的人并不懂教育，很多的互联网教育企业基本没有什么教育理念和逻辑，大多都是资本追逐利益和个人狂热崇拜的工具。很多教育企业在家长中的口碑并不是很好，体验感很差。单靠营销式的忽悠制造紧张感和恐惧感，让家长不得不跟着大势走，这些被制造的故意，不可能成为教育真正的核心。即便有不错的业绩，但要想走远确实在不敢恭维。教育是百年树人的过程，早些天听人谈起朴道教育依靠疯狂的收购，把现金流做大，然后带着这帮难兄弟上市，大家一起空手套白狼。这和当年的安博教育如出一辙。朴道教育的沙总估计太高估自己的能力了，把消费者当成傻子了，依靠拼凑和并购，不去真正理解教育就能成就上市公司永远的辉煌吗？估计很多人和他一样，上市以后赚到钱就可以庆功，然后迅速套现闪离。每个人都认为自己是特色，结果比原来的还输的一塌糊涂。因为消费者不再是傻帽和无知者，最终消费者的理性会教育这些在线教育公司什么才是真正的教育。

这些公司上市就破发，一方面是过去大家对资本市场太过于乐观，存在大量的泡沫，每个人都认为自己的公司很值钱，为了冲击IPO忘记了自己创业的本心所在，同时，很多企业在发展过程中，盲目扩张，没 有太多管理的能力，依靠资金的大量堆砌和营销的引爆攻势，粗放式的跑马圈地，生怕自己落后于别人，在快速崛起中引入资本助力。资本是最没有道德的原罪者，但凡通过大量资本吹捧起来的公司好像大部分都没有什么好的结局。资本贪婪的本性不会等待你去喘息，因此，很多企业为了上市而上市，已经没有了企业使命的踏实坚定。

企业的经营有两种形态，一种是依靠实实在在的产品和服务赢得市场的认同获得发展，一种是把公司本身当做产品，通过快速的复制完成现金流的规模走到资本市场，把企业卖掉后套现盈利。这两种方式都无可厚非，只是经营的路径不一样罢了。卖产品和卖股权、股票都是实现人生赢家的核心路径。但是，无论哪一条路径，都不能逾越管理和营销的基本规律，市场上从来都没有人能够超越规律。

1、产品永远是第一位：打开营销的第一粒扣子是从产品开始的，产品力是任何一个企业经营的第一要素。营销没有产品的奠基是不可能结出硕果的。所以，我们太多关注舞台表演的本身，却忽略了台下十年功夫的磨练，依靠花拳绣腿是不可能赢得消费者一致赞誉的。营销从来都是锦上添花，而没有雪中送炭。因此，产品如何站在消费者角度思考和构建？产品满足消费者的核心需求是什么？产品定位的人群和细分的差异化价值主张是什么？产品的核心技术和核心优势是什么？产品的系统化组合元素是什么？产品如何精益求精？这些永远都是经营的规律，没有人能超越。

2、商业模式的设计：商业模式对一个企业来说非常重要，商业模式的核心还是顾客的市场细分和价值主张，只有真正为客户思考，和客户一起创造，通过优良的精益管理体系才能赢得未来。太多的公司不去很好设计自己的商业模式，而是依靠钱多、恶意竞争，依靠把别人踩在脚下的策略证明自己模式的优秀。没有核心的技术、没有核心的竞争力，没有独特的商业模式，单纯依靠资本的钱砸开一个市场不会有繁花似锦的未来。

3、管理能力的升级：时代变了、环境变了、消费者变了、渠道格局变了。未来企业必须重视管理能力的再造和重塑，依靠管理能力提升效率、降低成本。今天的很多公司基本上没什么管理能力，依然是一帮人和部门的拼凑，依靠补贴和烧钱快速获得规模本身就是一种管理规律的违背。管理能力才是一个企业未来真正的蓝海。就像一个人一样，只有自己身体强健才可以应对各种风险。只有管理才能够让组织效能最大化。长远来看，我们的很多企业不是输在市场上、不是输在资本上、不是输在上市上，而是输在管理上。

规律永远都是规律，不要把自己看的太伟大。今天的企业家精神给了我们巨大的能量释放，但我们还是要站在历史的角度看待企业的过往与未来，在商业的世界里，从来没有任何超越管理与营销规律的先例。时代匆匆，多少当年的世界级企业退出舞台，剩 下长久的百年老店靠的一定是对规律的尊重、对市场和消费者的尊重、对上天的尊重。所以，不要赢了今天，亏了明天。

第二篇：从三鹿奶粉事件看企业的危机公关与危机管理

从三鹿奶粉事件看企业的危机公关与危机管理

（一）“三鹿事件”回顾

2008年3月初：南京率先出现肾结石病例，疑为食“三鹿”奶粉所致。

2008年3月中旬：三鹿集团接到消费者投诉。自称送检未发现问题。

2008年6月30日：国家质检总局网站接到问题奶粉投诉。

2008年7月16日：甘肃省卫生厅接到了多起病患报告，三鹿就在此时开始“动作”，自称送检产品合格。

2008年9月9日：甘肃省《兰州晨报》披露14名婴儿同患肾结石，甘肃省质监局获知此事后，当即展开调查。并对“三鹿”奶粉进行抽样检验，结果为：发现该产品的钾、钙磷比、脂肪等指标不符合国家标准规定，而且感染三聚氰胺的可能性较大。

2008年9月10日：甘肃省质监局向河北省质监局提出请求协助调查，重点调查该乳粉配方的合法性、原材料来源及品质等情况。

2008年9月11日：凌晨3时，7名患儿的家长联名写下申请书上书甘肃卫生厅要求彻查病因。10时，三鹿集团通过人民网回应称严格按国家标准生产，13时三鹿集团合作公司董事长周浩义，19时三鹿集团传媒部部长崔彦锋强调三鹿奶粉没有问题。21时30分，三鹿集团发布声明称2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700吨，并决定全部召回8月6日以前生产的批次。

2008年9月12日：14时，三鹿集团称在8月1号已经查出是不法奶农向鲜牛奶中掺入三聚氰胺造成婴儿患肾结石，不法奶农才是真凶。

2008年9月15日：全国医疗机构共接诊、筛查食用三鹿婴幼儿奶粉的婴幼儿近万名，临床诊断患儿1253名（2名已死亡）。三鹿集团向患儿及其家属道歉。

2008年9月16日：国家质检总局通报全国婴幼儿奶粉三聚氰胺含量抽检结果，三鹿、伊利、蒙牛、雅士利等22个厂家的产品中检出。

2008年9月17日：国家质检总局发布公告停止所有食品类生产企业获得的国家免检产品资格，伊利、蒙牛等纷纷公告致歉消费者。

（二）“三鹿”的危机公关的三大失策

四年前，阜阳奶粉事件爆发三鹿集团艰难地打了一场危机公关战，但还是受到牵连并蒙受了数千万元人民币的金钱损失和难以估量的信誉损失。此次，来势汹汹的 “婴儿肾结石奶粉” 事件更直指三鹿。这起事故不仅是一次生产危机，还是一次公关危机，事件爆发初期最紧急的是如何迅捷地解决公关危机。目前看来，三鹿的危机公关不甚高明，它做出了种种失策的举动。

失策一：对外发言人混乱不堪

企业在处理危机公关时，最基本和最重要的原则就是保持对外声音的统一，包括由指定的新闻发言人传递统一的立场、态度和观点。

而三鹿集团却是如此反应的事件爆发后的9月1 日，三鹿集团的相关负责人轻描淡写地否认三鹿有致婴儿患病的18元价位奶粉。随后的9月9日，由于息儿病例增多，均指向患儿曾食用的三鹿配方奶粉，三鹿集团的合作公司——中国西部天地商贸有限责任公司的董事长对外发言，拍胸脯表示三鹿奶粉没有任何问题。9月10日，三鹿奶粉在南京地区的代理商却出面声称，患病婴儿不能确定是食用三鹿奶粉致病。等到9月11日，三鹿集团传媒部相关人员也向媒体发表声明：三鹿集团奶粉没问题。但是在卫生部的直接干预下，当天晚些时候又不得不承认相关奶粉受到了化工原料三聚氰胺的污染，并发布产品召回声明。而最应该在危机公关中出面的三鹿高层却没有在媒体面前出现。

在这一过程中，三鹿集团给外界的印象是，口径混乱，发言人身份级别不够。显然该企业没有及时成立一个统一组织去处理这次危机。他们轻视了这次危机，没有意识到事件严重性，以致各说各辞，给大众一种没诚意的印象。事件发生后的前几天，是危机公关的关键几天，在这样严重的危机事件面前，应该有一个总裁级别的企业高层出面对大众传递声音。但是直到9月11日，三鹿集团都没有总裁级别的人物出现在媒体面前。

失策二：危机预警系统启动迟缓

事实上，从今年三月起，就陆陆续续有消费者投诉三鹿集团的奶粉存在问题，这些投诉其实是危机前的征兆。

人们不禁疑惑，既然在多个月前三鹿集团就已接到消费者投诉，为何要等到全国各地多名婴幼儿查出肾结石才启动危机公关程序? 为何之前送检的产品没有发现任何问题，但是在事件大规模爆发后的两天内却自检出2008年8月6日前出厂的700 吨三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氮胺的污染?

这家经历阜阳奶粉事件的企业还是缺乏危机的敏感性，对危机存在侥幸心理，没有防微杜渐的危机意识。危机一旦爆发，火星燎原，此时的危机杀伤力早已超过危机初期的数十倍，处理起来也非常棘手。如果在数月前，三鹿集团就开始危机预警，就不会落到今天如此被动的慌乱境地。三鹿集团显然错过了处理危机的最好时机。

然而，难道三鹿集团真的没有意识到危机吗? 似乎又不尽然。就在三鹿集团否认有致婴儿患病的18元价位奶粉的第二天，即9月2日，中央电视台 《 每周质量报告》 播出了 “中国制造”特别节目首集《1100道检测关的背后》对三鹿婴幼儿奶粉的生产过程进行了详尽记录，以展示三鹿集团的产品质量和过程管理。仅仅过了8天，肾结石奶粉事件就大面积爆发，不得不说之前的电视台节目有消除消费者对三鹿奶粉担忧之嫌。到了9月12日，网络流传一个三鹿集团在8月11日就婴儿肾结石奶粉事件做的危机公关方案。其中提到三鹿集团要与著名的搜索引擎“百度”签订300万元人民币的广告投放方案，换取 “百度”在搜索结果中屏蔽三鹿的负面新闻。

这一切举动隐隐地暗示着三鹿集团对产品问题是知情的，只是没有在危机之前从质量问题着手解决，而走一条通过媒体塑造和维持美誉度的路径。但是，没有质量做保证的美誉度在危机爆发时就成为笑谈，更加激起公众对当事企业的反感。

失策三：经不起推敲的迟到声明

危机爆发的第12天，9月1 2 日上午，三鹿集团向媒体提供一份资料称，三鹿集团在今年

三月已经接到投诉，但是没有检出任何质量问题。而6月中旬后，病例增多并且有患儿住院治疗。该集团通过对产品大量深入检测排查，在8月1日，得出结论:是不法奶农向鲜牛奶中掺入三聚氰胺造成婴儿患肾结石，不法奶农才是这次事件的真凶。集团即日起正式召回2 0 0旷闭月6日前出厂的700吨三鹿婴幼儿奶粉，配合警方抓捕不法奶农。三鹿集团还声称此次自己也是受害者，因为产品召回损失了6亿元，此次事件的赔偿应由不法奶农赔偿。人们又不禁疑惑，既然三鹿集团承认早已知情为何迟迟不告知公众和召回问题产品? 三鹿应该在危机发生的第一天立刻准备一份外部声明，诚实地解释整个事件，而不是在纸包不住火的时候发布一份漏洞百出的声明，看起来弄巧成拙，很难取信于公众。

三鹿集团此份声明无疑想将危机的矛头转向奶农转移公众的视线，以推卸责任和全身而退。然而，这种转移视线的公关手段并不高明。对于分散的奶农来说，要进行700吨奶粉原料造假无疑是很有难度的，何况在卖奶给三鹿集团时，奶农并不清楚那些奶液将用于哪种配方的奶粉，而恰怡是三鹿集团18元的低端婴幼儿奶粉出了问题，其他高价位产品暂时没有检出含三聚氮胺。另外，已有化工行业的相关人士指出，三聚氮胺微溶于水，直接添加在奶液中无疑会发生大量沉淀，难以通过收奶的第一关(如果是通过了，只能说明该企业的检验流程出了问题)如果奶粉含该成分，最有可能是生产环节出了问题。

三鹿集团作为一家大企业，却没有大企业的气度和风范，出了事故不主动承担责任，反而犯了危机公关的大忌，将事故责任和赔偿责任推到处于弱势地位的奶农身上，这一举动于危机的解决无益，更加大失民心。

作为一家苦心经营60多年的民族企业来说，三鹿集团面临了有史以来最大的危机。但是并不理想的公关手段会导致更严重的后果，不但没有修补好受损的信誉，还会让公众对企业和产品的印象恶化。再完美的危机公关只是暂时的救火，火灾过后的一片疮疾需要更大代价和更多时间去重建。企业需要的是用产品质量去防火，杜绝起火的任何苗头，而不是坐等火势蔓延才慌乱扑火。

在2002年7月，国外雅培奶粉的部分培乐婴儿配方奶粉和培乐较大婴幼儿配方奶粉受到污染。而那次污染事件是雅培制药有限公司自己发现生产线漏机油污染了部分奶粉，然后主动通知世界各地制造商、零售商，详尽地列出回收罐装奶粉的编号，并通知警告已经买此奶粉的消费者注意。那次危机处理得非常好，因为企业发现得快，而且及时回收，并且回收得很彻底，之后也没有婴儿因为吃了该奶粉而出现健康问题。同样是危机，国外同行的做法，是不是值得三鹿集团仔细思考呢?

（三）如何进行危机管理

危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。

美国危机管理大师罗伯特·希斯（Robert·Heath）在《危机管理》一书中率先提出危机管理4R模式，即缩减力（Reduction）、预备力（Readiness）、反应力（Response）、恢复力（Recovery）四个阶段组成。

1）、缩减力（Reduction）

危机缩减管理是危机管理的核心内容。因为降低风险，避免浪费时间，改善不合理的资源管理，可以大大缩减危机的发生及冲击力。

它包括企业对内部管理和外部环境进行风险评估，一旦发现某一方面存在风险，就采取有效的方法对其进行有效的评估、监控，预防危机发生。同时也要求努力提高领导和员工的素质，使企业中的每个成员都具有强烈的危机管理的意识，必须构建起完善的危机应对预防机制，才能够确保在危机来临之际应对有度，将危机的影响降到最小。

2）、预备力（Readiness）

预警和监视系统在危机管理中是一个整体。它们监视一个特定的环境，从而对每个细节的不良变化都会有所反应，并发出信号给其他系统或者负责人。

预备管理主要是进行危机的防范工作，企业可挑选各方面的专家，组成危机管理团队，制定危机管理计划，进行日常的危机管理工作。同时，为了能清楚地了解危机爆发前的征兆，企业需要一套完整而有效的危机预警系统。通过训练和演习，可使每个员工都掌握一定的危机处理方法，使企业在面对危机时可以从容应对。

3）、反应力（Response）

这是企业应对危机时的管理策略，一般可以分为四个步骤：确认危机，隔离危机，处理危机，总结危机。即强调在危机已经来临的时候，企业应该做出什么样的反应以策略性地解决危机？如危机的沟通、媒体管理、决策的制定、与利益相关者进行沟通等，都属于危机反应管理的范畴。

在反应力这个层面，企业首先要解决的是企业如何能够获得更多的时间以应对危机；其次是如何能够更多地获得全面真实的信息以便了解危机波及的程度，为危机的顺畅解决提供依据；最后是在危机来临之后，企业如何降低损失，以最小的损失将危机消除。

4）、恢复力（Recovery）

恢复力一是指在危机发生并得到控制后着手后续形象恢复和提升；二是指在危机管理结束后的总结阶段，为今后的危机管理提供经验和支持，避免重蹈历史覆辙。

危机一旦被控制，迅速挽回危机所造成的损失就上升为危机管理的首要工作了，在进行恢复工作前，企业先要对危机产生的影响和后果进行分析，然后制定出针对性地恢复计划，使企业能尽快摆脱危机的阴影，恢复以往的运营状态。同时，企业要抓住危机带来的机遇，进行必要的探索，找到能使企业反弹得比危机前更好的方法。

三鹿是一个品牌危机管理失败的例子，通过对其失败的分析总结，对于加强企业的品牌危机管理我们可以从如下几方面着手：

1.强化品牌危机意识

当今社会，市场竞争和市场环境瞬息万变，如果一个企业没有危机意识，那么可以说这个企业本身就具有了危机。三鹿集团很明显缺乏危机意识，作为乳品生产企业，食品的质量安全理所当然应该摆在首位，更何况是婴幼儿奶粉，三鹿集团淡薄的危机意识和社会责任感导致了毒奶粉事件的爆发，引发了严重的后果。只有把危机意识强化在每一个员工的脑海中，才能及时扼杀危机，避免发生。

2.建立健全危机防御系统

企业应该从以下四方面建立品牌危机预防系统:

第一，成立专门的品牌危机管理小组。小组成员应该由有决策权的管理人员和专业人员组成。其作用是在危机发生时，能用专业知识迅速决策，制定危机解决方案,避免事态进一步扩大、恶化。

第二，建立品牌危预警防系统。它是指企业为了预先感知危机的出现，而建立的一套感应体系，通过危机的相关参数判别危机是否已经发生。

第三，建立品牌自我检测系统。在品牌管理上，要定期检查、分析和修正，找出品牌管理的缺陷，从根本上避免危机的发生。

3.在品牌危机中的危机处理阶段，危机一旦爆发，便会迅速破坏品牌形象,如何及时、果断地作出科学高效的决策，开展有效的危机公关活动,是企业渡过危机的关键。在品牌危机中开展公关的原则：其一，在危机事件中,将公众利益摆在首位；其二,危机事件发生后，企业应及时对媒体和公众公布事实真相，主动承担应负的责任，用真诚的态度去求得公众的谅解和信任，化解矛盾，消除对立，尽快恢复声誉；其三，在处理危机事件时,企业除了要主动承担应负的责任外，还要主动与政府部门、新闻媒体合作，掌握对外报道的主动权,以企业为第一消息发布源，把舆论引导到有利于企业的方向；其四，要善于通过政府或一些权威机构对外发布信息，利用这些权威机构在公众心目中的良好形象，借助它们的声音传播企业处理危机的措施,以赢得公众的信任，使公众恢复对企业的信心。

4.在品牌危机后的形象恢复阶段，一要及时地进行评估和总结，危机所造成的巨大损失会给企业带来重要的教训，所以，不可忽视对企业危机管理进行认真而系统的评估与总结。二要重塑品牌形象，危机后重塑、强化品牌形象至关重要，它关系到消费者、投资者、合作伙伴及社会相关公众对企业的信心是否能恢复，品牌能否持久地生存下去并发展壮大。

（四）结论

任何企业在发展过程中都不可能一帆风顺，危机总是在不断产生；而且，类似的危机总是在不同的企业反复出现。

因此,企业在充满危机的环境中必须不断提高识别和处理危机的能力。在危机处理过程中，危机公关的重要性和专业性必须被企业所认知，危机公关的关键要素须被企业所掌握，这样才能确保企业在生产经营中左右逢源，在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业在面对危机时应该坚持企业形象高于经济利益的思想，只有这样才能赢得顾客，从而赢得市场。