2018信息系统项目管理师记忆方法大全

第一篇：2018信息系统项目管理师记忆方法大全

（三）成本估算的工具与技术

一、UML十四图打油诗记忆法 UML它有十四图 包含静态和动态（分类）

类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图 剩下八个动态图

用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家 记住我们的名字 保你高项科不挂

二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）

1、整体管理

制定项目章程、编写项目范围说明书、编写项目管理计划

指导和管理项目执行

监督和控制项目工作

整体变更控制

项目结尾 程书计执监变结——呈书记质监变结

2、范围管理

计划编制、定义范围、创建工作分解结构、范围确认、控制范围 编范解认制——边犯解认质

3、时间管理

定义活动、活动排序、估算活动资源、历时估算、定制进度计划、控制进度 排资历估计控——一排资历估计控

4、成本管理

估算成本、制定预算、控制成本 估预控——古玉控

5、质量管理

规划质量、实施质量保证、实施质量控制 划保控——话宝控

6、人力资源管理

制定人力资源计划、组建团队建设团队、管理项目团队 计组建管——机组监管

7、沟通管理

沟通管理计划、编制信息公布、绩效报告、项目干系人管理 计公报人——济公抱人

8、风险管理

编制风险管理计划、风险识别、定量分析、定性分析、风险应对计划编制、风险监控 计识性量编监

9、采购管理

采购计划编制、合同编制、招标（询价）、供方选择、合同管理、合同收尾 划同招供管尾——话筒招供管委

三、9大领域44个过程九大领域

1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了 2.整体管理就是啥活儿都管点 3.沟通管理就是有话好好说

4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班 5.质量管理就是整出个合格产品

6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥 7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你 8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿

9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同 44个过程

(一)启动过程组：

（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二)规划过程组：

（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；

（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；

（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；

（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；

（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；

（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三)执行过程组：

（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；

（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四)监控过程组：

（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；

（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五)收尾过程组：

（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。

四、CMMI的5个等级记忆法 1.初始：世上本没有路，2.重复：走的人多了，就有路了。

3.定义：随着经验逐渐丰富，开始制定规范，定义修路的标准。

4.管理：路多了，我们开始规范管理，什么是人走的路，什么是车走的路。5.优化：优化路面等级，适合各种车辆通行。如：由泥巴路变成水泥路。

五、质量特性的21个子特性的便捷记忆

是准用一安，错译成，学姐操，石源，试改定分，应装一T 功能靠用小护翼和533244来记。功能——功能性 靠

——可靠性 用

——可用性 小

——效

率 护

——维护性 翼——可移植性 是——适合性 准——准确性 用——互用性 一——依从性 安——安全性 错——容错性 译——易恢复性

成——成熟性 学——易学性 姐——易理解性 操——易操作性 石——时间特性 源——资源特性 试——可测试性

改——可修改性 定——稳定性 分——易分析性 应——适应性 装——易安装性 一——一致性 T——可替换性

六、生命周期、开发阶段、静态、动态图的便捷记忆(一)信息系统生命周期：花开云消(散)花——信息系统规划阶段 开——信息系统开发阶段

云——信息系统运行与维护阶段

消(散)——信息系统更新阶段(消亡阶段)(二)信息系统开发阶段的几个阶段——划分即实验 划——总体规划阶段 分——系统分析阶段 即——系统设计阶段 实——系统实施阶段 验——系统验收阶段

七、关于小鸡公爵六十只的质量管记忆法

八、今日赏菊，发一贴记忆沟通管理的干--干——识别干系人

腚--订——制订沟通管理计划 不--布——发布信息

理--理——管理干系人期望 鸡--绩——报告绩效

九、ITSM情景记忆（女生甚入）ITSM的目的？

1.以客户为中心提供IT服务=>想象一个某男去享受特殊服务，女的肯定以男的为中心。2.提供高质量、低成本的服务=>女的质量很高，很爽，但某男给的消费很少。3.提供的服务是可以准确计价的=>提供一次服务多少钱？ 十、九大管理七言绝句：

三划一管四过程，两控一收整体完； 计划定义出工分，确认控制范围线； 活动需资源时间，计划控制进度全； 成本估算预算难，控制不好白花钱； 质量计划制定好，保证控制是关键； 用人计划编制完，组团建团管理团； 与谁沟通编制全，信息绩效联系完； 风险计划识别好，性量应对监控难； 采购计划多少钱，招标选择合同管； 四四过程记忆好，论文永远不算难；

有人提议解释一下，我就给说说（主要看关键字就成）： 三划一管四过程，两控一收整体完；

这句中的三划就是三个文件（项目章程、范围说明书初步、项目管理计划）都是需要写的，所以是三个计划文档；一管是指导和管理项目；两控指监督和控制项目，项目变更控制；一收是项目收尾。

计划定义出工分，确认控制范围线；

计划是范围规划；定义是范围定义；出工分提在规划定义的基础创建WBS；确认：范围确认；控制：范围控制；另外范围线是辅助记忆用的，表示是范围中的过程，要有个范围线。活动需资源时间，计划控制进度全；

活动指活动定义；需是活动排序；资源指估算活动资料；时间指估算活动历时；后面一句同上，制定进度计划；进度控制；进度全是辅助记忆用的，表示是进度管理中的过程。成本估算预算难，控制不好白花钱；这句不解释了。质量计划制定好，保证控制是关键；这句不解释了。用人计划编制完，组团建团管理团；这句不解释了。与谁沟通编制全，信息绩效联系完；

与谁沟通编制全是指沟通规划，因为这里面写全了沟通的相关内容；信息是信息分发；绩效是绩效报告；联系是指要与项目干系人沟通即项目干系人管理。风险计划识别好，性量应对监控难；

风险计划指风险管理计划编制；识别指风险识别；性指定性风险分析；量指定量风险分析；

应对指风险应对规划；监控指风险监控。采购计划多少钱，招标选择合同管；

采购计划多少钱指采购规划编制，多少钱指询价计划；招标就是招标；选择指供方选择；最后是合同管理和合同收尾。

四四过程记忆好，论文永远不算难；

十一、关于质量管理工具：老七种工具和新七种工具，记忆方法 质量管理常用工具：

老七种工具：流程图、因果图、直方图、散点图、排列图、控制图、检查表。

新七种工具：矩阵图、树状图、相互关系图、亲和图、过程决策方法图、活动网络图、优先矩阵图。

编成一句诗：流因直点列制查，矩树相亲策动优。谐音是：刘英只点劣质茶，钜树相亲策动优。诗文讲的故事是：

有一个叫刘英的人在相亲时只敢点最便宜的劣质茶，为什么？家里穷呀。原来，她是钜了家里的树，卖了钱，来相亲的。可见这次相亲的策划活动有多优秀。

十三、挣值管理法记忆之我所见

挣值管理法中的PV、EV、AC、SV、CV、SPI、CPI这些英文简写相信把大家

都搞得晕头转向的。听过小马老师的录音后，大约有点心得，不敢独享，写了出来。在挣值管理法中，需要记忆理解的有三个参数：PV、AC、EV。

PV：计划值，在即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。记忆技巧：PLaned，计划，Value，数值，简写是PV AC：实际成本，在即定时间段内实比分完成工作发生的实际总成本。记忆 技巧：Actual，实际的，cost，成本，简写是AC EV：挣值，在即定时间段内实际完工工作的预算成本。

记忆技巧：Earn，挣，Value，数值，简写的EV我是在记住PV、AC、EV的英文全称来记住简写，从而记住中文名称的。只要记得以上三个参数，以下的计算公式就好办了。

以下以公式中，以S开头的缩写，都是表示进度的，Schedule以C开头的缩写，都是表示成本的，cost。而且有一个规律，计算公式都是EV 开头；偏差是用

减法，即然是减法，那么肯定也是跟0 比较；指数是用除法，那么也肯定是跟 1比较。别问我为什么减法跟 0比较，除法跟 1比较，自已想去。

进度偏差SV＝EV－PV，即然是进度方面的偏差，计算的肯定是进度方面的内

容，那么上面两个参数PV、AC那个是跟进度有关系呢？肯定是PV计划值了，所以公式SV＝EV－PV的记忆就出来了。SV>0，进度超前，SV<0，进度落后。

成本偏差CV＝EV－AC，同上道理，成本方面的偏差，计算的也肯定是成本方面的内容，那么上面两个参数PV、AC那个是跟成本有关系的呢？肯定是AC实际成本了。所以公式CV＝EV－AC的记忆也出来了。CV>0，成本节约，CV<0，成本超支。进度绩效指数 SPI＝EV/PV，也好理解了，S开头的缩写，肯定是关于进度方面指数了，公式以EV作为开头的，SPI＝1，进度与计划相符，SPI>1，进度超前，SPI<1，进度落后。

成本绩效指数

CPI＝EV/AC，C开头的缩写，关于成本方面指数，公式以EV开头，CPI＝1，资金使用效率一般；

CPI>1成本节约，资金使用效率高； CPI<1，成本超支，资金使用效率低。

第二篇：2015信息系统项目管理师记忆方法

信息系统项目管理师记忆方法大全

一、UML十四图打油诗记忆法 UML它有十四图

包含静态和动态（分类）

类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图 剩下八个动态图

用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家 记住我们的名字 保你高项科不挂

二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想（44个）受到启发！

根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 整体管理

制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划

指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾 程书计执监变结 呈书记质监变结 范围管理

计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围 编范解认制 边犯解人质 时间管理

定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度

义排资历划制 一排资历画质 成本管理

估算成本制定预算控制成本

估定控

古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）质量管理

规划质量 实施质量保证实施质量控制 划证制 话政治 人力资源管理

制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队

计组建管

机组监管 沟通管理

沟通管理计划编制信息公布、绩效报告、项目干系人管理

计公报人 济公抱人 风险管理

编制风险管理计划、风险识别、定量分析、定性分析、风险应对计划编制、风险监控 计识量性应监 即时量刑阴间采购管理

采购计划编制、合同编制、招标（询价）、供方选择、合同管理、合同收尾

划 同 招供理尾 话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域 1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了 2.整体管理就是啥活儿都管点 3.沟通管理就是有话好好说

4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班 5.质量管理就是整出个合格产品

6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥 7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你 8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿

9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同

44个过程

(一)启动过程组：

（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；

（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；

(二)规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；

（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；

（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；

（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；

（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；

（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；

（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；

(三)执行过程组：

（23）指导与管理项目执行：按图索骥；

（24）实施质量保证：通过过程保证质量；

（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；

（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；

（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；

(四)监控过程组：

（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；

（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；

（40）管理采购：让本次购买可控；(五)收尾过程组：

（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；

（42）结束采购：给本次购买画“句号”。

四、CMMI的5个等级记忆法（From 苍龙）(一)走路法

1.初始：世上本没有路，2.重复：走的人多了，就有路了。3.定义：定义什么是人走的路。

4.管理：路多了，我们规范管理，什么是人走的路，什么是车走的路。5.优化：路面由泥巴路变成水泥路。

(二)亚当夏娃法

1.初始级：亚当和夏娃初尝禁果，动作还比较生涩；

2.可重复级：随着OOXX的次数增加，亚当和夏娃动发现了几个让他们觉得很Hight 的动作，他们每次都会用上这几个动作，形成规范和制度；

3.已定义级：亚当和夏娃的经验逐渐丰富，从以往OOXX中总结经验，并形成了标准的规程向其它人推广，例如：老汉推车，观音坐莲等套路。

4.管理级：因为和其它人相互学习，水平不断提高，每次OOXX的过程质量稳定。亚当和夏娃总结了每个动作Hight的程度，建立OOXX过程模型，每个动作可以加特定分数，达到量化预测OOXX质量的水平。

5.优化级：亚当和夏娃在进步中也不断的碰到新的问题，偶尔也会觉得不爽。在做好管理级的基础上，循序渐进的进行动作创新和过程改善，找寻不爽的根本原因，例如加强前戏和事后关怀，系统地、持续地改进OOXX的能力与质量。

五、质量特性的21个子特性的便捷记忆

故事是这样的，某外语课，老师说了一段外语，谐音“是准用一安”（可以理解为：是准备用一安培），某同学错误翻译成“学姐操石源(日本人)”结果老师判定不及格，某同学试着修改定下的分数，别人告诉她，应该装一个套套去

...故事简洁些就是：是准用一安，错译成，学姐操，石源，试改定分，应装一T（套套一般都用T代替）记忆时的顺序按照我前面编的口诀：功能靠用小护翼和533244来记。

功能性——功能 可靠性——靠 可用性——用 效率———小 维护性—护 可移植性—翼 是——适合性 准——准确性 用——互用性 一——依从性 安——安全性 错——容错性 译——易恢复性 成——成熟性 学——易学性 姐——易理解性 操——易操作性 石——时间特性 源——资源特性 试——可测试性 改——可修改性 定——稳定性 分——易分析性 应——适应性 装——易安装性 一——一致性 T——可替换性

六、生命周期、开发阶段、静态、动态图的便捷记忆(一)信息系统生命周期：花开云消(散)花——信息系统规划阶段 开——信息系统开发阶段

云——信息系统运行与维护阶段

消(散)——信息系统更新阶段(消亡阶段)

(二)信息系统开发阶段的几个阶段——划分即实验 划——总体规划阶段 分——系统分析阶段 即——系统设计阶段 实——系统实施阶段 验——系统验收阶段

(三)UML系统静态结构的静态模型 部队包袱够累 部——部署 队——对象图 包——包图 袱——复合图 够——构件图 累——类图

(四)UML系统动态结构的动态模型

用东西装信是管制 用——用例图 东——活动图 西——顺序图 装——状态图 信——通信图 是——定时图 管——交互概观图 制——制品图

七、关于小鸡公爵六十只的质量管记忆法

八、今日赏菊，发一贴记忆沟通管理的干--干——识别干系人

腚--订——制订沟通管理计划 不--布——发布信息

理--理——管理干系人期望 鸡--绩——报告绩效

九、ITSM情景记忆（女生甚入）

IT，挨踢。SM，大家懂的，捆绑、滴蜡、虐待等等。虐待呢，你可以把那女的挨踢（IT）也作为一种虐待。ITSM的目的？

1.以客户为中心提供IT服务=>想象一个某男去享受特殊服务，女的肯定以男的为中心。2.提供高质量、低成本的服务=>女的质量很高，很爽，但某男给的消费很少。3.提供的服务是可以准确计价的=>提供一次服务多少钱？

十、9大管理44过程记忆--七言绝句

我的记忆方法，拿出来大家共享，能理解的说明可以用，理解不了的，就权当一笑： 九大管理七言绝句

三划一管四过程，两控一收整体完； 计划定义出工分，确认控制范围线； 活动需资源时间，计划控制进度全； 成本估算预算难，控制不好白花钱； 质量计划制定好，保证控制是关键； 用人计划编制完，组团建团管理团； 与谁沟通编制全，信息绩效联系完； 风险计划识别好，性量应对监控难； 采购计划多少钱，招标选择合同管； 四四过程记忆好，论文永远不算难； 有人提议解释一下，我就给说说： 主要看关键字就成：

三划一管四过程，两控一收整体完；

这句中的三划就是三个文件（项目章程、范围说明书初步、项目管理计划）都是需要写的，所以是三个计划文档；一管是指导和管理项目；两控指监督和控制项目，项目变更控制；一收是项目收尾。

计划定义出工分，确认控制范围线；

计划是范围规划；定义是范围定义；出工分提在规划定义的基础创建WBS；确认：范围确

认；控制：范围控制；另外范围线是辅助记忆用的，表示是范围中的过程，要有个范围线。活动需资源时间，计划控制进度全；

活动指活动定义；需是活动排序；资源指估算活动资料；时间指估算活动历时；后面一句同上，制定进度计划；进度控制；进度全是辅助记忆用的，表示是进度管理中的过程。成本估算预算难，控制不好白花钱；这句不解释了。质量计划制定好，保证控制是关键；这句不解释了。用人计划编制完，组团建团管理团；这句不解释了。与谁沟通编制全，信息绩效联系完；

与谁沟通编制全是指沟通规划，因为这里面写全了沟通的相关内容；信息是信息分发；绩效是绩效报告；联系是指要与项目干系人沟通即项目干系人管理。风险计划识别好，性量应对监控难；

风险计划指风险管理计划编制；识别指风险识别；性指定性风险分析；量指定量风险分析；应对指风险应对规划；监控指风险监控。采购计划多少钱，招标选择合同管；

采购计划多少钱指采购规划编制，多少钱指询价计划；招标就是招标；选择指供方选择；最后是合同管理和合同收尾。

四四过程记忆好，论文永远不算难；

十一、关于质量管理工具：老七种工具和新七种工具，记忆方法 质量管理常用工具：

老七种工具：流程图、因果图、直方图、散点图、排列图、控制图、检查表。

新七种工具：矩阵图、树状图、相互关系图、亲和图、过程决策方法图、活动网络图、优先矩阵图。

编成一句诗：流因直点列制查，矩树相亲策动优。谐音是：刘英只点劣质茶，钜树相亲策动优。诗文讲的故事是：

有一个叫刘英的人在相亲时只敢点最便宜的劣质茶，为什么？家里穷呀。原来，她是钜了家里的树，卖了钱，来相亲的。可见这次相亲的策划活动有多优秀。

十三、挣值管理法记忆之我所见

挣值管理法中的PV、EV、AC、SV、CV、SPI、CPI这些英文简写相信把大家

都搞得晕头转向的。听过小马老师的录音后，大约有点心得，不敢独享，写了出来。在挣值管理法中，需要记忆理解的有三个参数：PV、AC、EV。

PV：计划值，在即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。记忆技巧：PLaned，计划，Value，数值，简写是PV AC：实际成本，在即定时间段内实比分完成工作发生的实际总成本。记忆 技巧：Actual，实际的，cost，成本，简写是AC

EV：挣值，在即定时间段内实际完工工作的预算成本。记忆技巧：Earn，挣，Value，数值，简写的EV 我是在记住PV、AC、EV的英文全称来记住简写，从而记住中文名称的。只要记得以上三个参数，以下的计算公式就好办了。

以下以公式中，以S开头的缩写，都是表示进度的，Schedule以C开头的缩写，都是表示成本的，cost。而且有一个规律，计算公式都是EV 开头；偏差是用

减法，即然是减法，那么肯定也是跟0 比较；指数是用除法，那么也肯定是跟 1比较。别问我为什么减法跟 0比较，除法跟 1比较，自已想去。

进度偏差SV＝EV－PV，即然是进度方面的偏差，计算的肯定是进度方面的内 容，那么上面两个参数PV、AC那个是跟进度有关系呢？肯定是PV计划值了，所以公式SV＝EV－PV的记忆就出来了。SV>0，进度超前，SV<0，进度落后。

成本偏差CV＝EV－AC，同上道理，成本方面的偏差，计算的也肯定是成本方面的内容，那么上面两个参数PV、AC那个是跟成本有关系的呢？肯定是AC实际成本了。所以公式CV＝EV－AC的记忆也出来了。CV>0，成本节约，CV<0，成本超支。进度绩效指数

SPI＝EV/PV，也好理解了，S开头的缩写，肯定是关于进度方面指数了，公式以EV作为开头的，SPI＝1，进度与计划相符，SPI>1，进度超前，SPI<1，进度落后。

成本绩效指数

CPI＝EV/AC，C开头的缩写，关于成本方面指数，公式以EV开头，CPI＝1，资金使用效率一般；

CPI>1成本节约，资金使用效率高； CPI<1，成本超支，资金使用效率低。

第三篇：信息系统项目管理师

信息系统项目管理师

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论项目的综合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸参与了国家发改委投资建设的“XXX部委办公业务资源信息系统”项目的工程建设，并担任应用系统建设方的项目经理，负责项目的整体规划、组织实施和管理控制。由于该项目规模大、涉及范围广，参与人员和公司众多，具有大型复杂项目特点，首先建立适合该项目的过程管理体系，以指导、管理和约束各方以一致的方式来实施项目。通过制定“三审”制管理和控制项目实施，制定变更管理制度有效管控项目变更，通过项目分项验收、初步验收和竣工验收的三阶段验收过程来保证项目的成功收尾。在项目的实施过程中，我以积极的态度推动项目进展，加强各方沟通，平衡相关干系人的利益，有效地控制了项目的范围和进度，确保了项目的质量，最终顺利完成了该项目，取得了用户高度的认可。【正文】

为进一步增强XXX部委工作的科学性和民主性，提高XXX部委的工作效率和质量，在XXX领导、原信息产业部部长吴基传同志的领导和指导下，由XXX部委常委会办公厅向国家发改委申请建设“XXX部委办公业务资源信息系统”。经国家发改委批复，总投资金额为XXXX万元，其中应用系统包为3056万，由我公司承建。该项目于2006年X月正式启动，我有幸被公司任命为现场项目经理，全面主持该项目的管理工作。该项目的应用系统建设内容包括XXX部委...六大业务应用系统，合计37个子系统。经过两年多的系统建设和试运行，在支撑XXX代表大会和常委会的代表、会议管理方面发挥了重要作用，初步实现了XXX部委立法、监督工作的全业务流程管理，进一步增强机关整体信息化水平

信息系统项目管理师

http:// 和办公工作效率，得到了业主和最终用户的高度认可。

在该项目领导小组的亲切关怀和具体指导下，业主的全力配合与支持下，我与项目组全体同仁一起并肩作战，克服种种困难，历经两年多的系统建设和试运行，于2009年10月全面通过了验收委员会的竣工验收。

该项目的成功实施，我们认为得益于有效的项目整体管理机制，下面结合笔者实际经验，简要介绍该项目的整体管理过程和方法。

一、制定项目管理规划

XXX部委项目具有项目规模大、建设周期长、政治及社会意义重大、涉及领域广且复杂等特点，需要按照大型项目建设特点并参照国家电子政务工程建设标准规范对项目进行整体规划。具体规划工作如下：

1、大型及复杂项目在制定项目计划前，需要建立一套适合本项目的项目管理过程体系，XXX部委项目的业主方、监理方和各承建方对此有足够的认识，委托我们牵头起草制定《XXX部委项目工程建设管理办法》，经过多次讨论、审议并通过了该管理办法。该项目管理办法要求打破各承建公司界限，成立工程总体组，统一管理项目的实施工作。提出以应用为龙头，指导网络、安全系统的建设；建立项目管理和控制流程，建立项目沟通机制和采购管理制度等；为后续制定详细项目管理计划和项目实施提供了依据。

2、在制定项目管理计划过程中，根据该项目自身特点，我们划分了项目阶段、制定了范围管理计划、质量管理计划、配置管理计划、沟通管理计划、采购管理计划及工程档案管理计划等内容。对于项目阶段的划分，考虑到该项目业务需求的不确定性以及应用支持平台选型的关键问题，我们提出将项目划分为两个大的阶段，第一阶段为业务需求的原型法求证和应用支持平台的选型技术论证，信息系统项目管理师

http:// 并通过试点应用以进一步确认。第二阶段是在第一阶段成果基础上基于成熟的应用支持平台产品全面开展系统开发、测试、上线及试运行工作。对于范围管理计划，我们严格按照发改委批复的初步设计开展项目范围管理工作，如项目范围发生变更，根据《国家发改委的电子政务工程管理办法》，向发改委进行报备。为满足国家档案局对该项目的项目档案验收的要求，我们配合业主和监理制定了项目档案管理办法，对项目从招投标开始到项目竣工验收全过程的过程文件进行管理和归档。

3、项目管理计划经过了多次评审，并确立了里程碑基线。在工程建设及试运行期间，我们不断对项目管理计划进行调整和更新，以适应新形势的变化。

二、项目执行及管控

项目执行及管控是对实现项目管理计划所规定的工作进行实施、管理和监控的过程。根据项目管理计划，为便于分工和管理，我将项目团队分为总体组、六个业务应用开发组、平台技术组、数据库组、系统测试组、配置管理组和标准规范组。其中总体组由项目经理和技术总监组成，负责项目的管控和技术总把关，并向业主和监理汇报。其他各组均设立组长，明确分工和职责。六个业务组对应六大业务应用系统的具体开发工作，其他职能组协助系统的开发和管理工作。合理建立项目组织机构为项目实施开展提供了有力组织保障。

在项目整体管控方面，建立了“三审”制度。每一项建设任务均按开工审查、上线部署审查、分项验收审查三个阶段实施审查；每一项采购（硬件设备及系统软件）均按采购申请审批、询价申报审批、到货验收三个流程实施审查。我们作为承建方，在每一个系统上线或采购前均严格执行三审制度，进行汇报、接收审查及获得验收确认。

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根据工程建设具体情况，需要阶段性接收业主方工作审查。我带领项目组开展项目绩效的收集，讨论并形成阶段性工作汇报PPT，通过会议形式向业主汇报接收审查，业主根据我们的绩效情况提出具体的整改要求，并在监理监督下,会后开展具体的整改工作。

三、整体变更控制

整体变更控制过程用来审查所有变更请求，批准变更，并维护项目管理计划、项目范围说明书和其他可交付成果。由于该项目时间跨度大、涉及内容广，在项目的实施过程中，因换届、机构调整、部门领导变动等因素导致需求发生了较大的变化，为规范项目变更管理，由监理牵头，各方参与制定了《项目变更管理办法》。该办法明确了变更控制流程和变更文档模板，并成立变更控制委员会，主要由信息中心领导、业务处处长及科员组成，必要时邀请专家顾问参与。项目组依据该办法先进行需求调研及分析，确认与用户理解一致后，提出变更后的实施方案，随变更请求，提交变更控制委员会进行批准。批准通过后，需更新项目管理计划等文档作为项目控制基线。变更请求文档，更新的项目文档作为过程文档进行管理。对于建设需求变化较大的，比如子系统级的变更、第三方采购软件选型变更等，需根据发改委《关于进一步加强国家电子政务工程建设项目管理工作的通知》中的相关规定，在规定的调整范围内进行变更得，需对变更原因、变更内容、涉及费用等情况说明并向发改委进行报备。

四、项目收尾

项目收尾指完结项目管理计划中规定的所有活动以正式结束项目的过程。该项目的收尾或验收需依据《国家电子政务验收大纲》的要求，分为分项验收、工程初步验收和竣工验收三个阶段。由于项目规模大，分系统众多，又涉及第三方

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http:// 转包和采购，使得项目验收的工作量很大。在项目建设后期，几乎耗费了我全部的时间用于项目验收工作。为顺利完成项目验收，我采取了在项目组内部成立验收文档组，调动其它分组组长参与具体的验收相关工作的措施。下面简要介绍三个阶段的验收过程：

分项验收是项目整体验收的基础和关键，分项验收需要最终用户出具用户使用报告，作为分项验收不可缺少的依据。出具用户使用报告需要最终用户单位报各级领导层层审批，加上领导通常很忙，效率很低。有时赶上某位领导出差，要等上一周的时间；有时用户单位的领导怕担责任，相互推诿，能拖则拖。针对这些情况，我通常先走正常的审批流程，不断监控审批情况，一旦发现有拖延，就加强督促力度；遇到用户领导推诿或是不想签的情况，我会同信息中心局领导沟通，请他们出面协调最终用户主管局领导协商解决。随着各分系统的上线和试运行，我们采取了“成熟一个，验收一个”的策略，经过9个月的努力，完成了共xx项的全部分项验收工作，为工程初步验收打下了坚实基础。

为顺利通过专家组的初步验收审查，项目组采取了按终验标准准备的策略，一是聘请第三方测评机构进行系统验收测试、风险评估和等级化保护测评两项测评工作；二是准备初步验收总报告、工程、技术、财务和档案分项报告；三是邀请工程、技术、财务和档案专家组提前入场指导验收工作。在监理的统一协调管理下，各承建单位打破公司界限，成立验收工作准备小组，开展验收准备工作。期间，我组织应用系统项目团队召开了验收动员大会，要求团队各成员以配合验收工作为首要任务，积极推进验收工作的开展。经过一个多月紧张的准备工作，项目组于2008年XX月XX日在XXX召开了工程初步验收会议。会议期间，我们负责专家提问的关于应用系统建设部分的应答、配合分项专家组出具分项验收

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http:// 报告，配合专家总体组出具初步验收报告。最终顺利通过了初步验收。

完成了初步验收工作，工程整体进入了试运行阶段，为完成竣工验收工作，我们主要完成了三方面的工作：一是大力推进办公平台在全机关各单位的全面应用；二是根据初步验收专家组和第三方测评机构提出的整改意见组织力量开展各项整改工作；三是编制工程试运行报告、工程整改报告和典型应用案例，配合业主形成竣工验收申请材料，向国家发改委提出竣工验收申请。因准备工作充分，本次竣工验收获得了专家的高度认可，并顺利通过。

从该项目启动到竣工验收，经历了三年多的时间，总结整个项目的实施，我们认为得益于在项目初期阶段就建立了符合大型复杂项目特点的项目管理过程体系，引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。

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第四篇：信息系统项目管理师挂靠方法及流程

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http:// 信息系统项目管理师挂靠方法及流程

信息系统项目管理师是人力资源与社会保障部、工业和信息化部为规范、促进计算机技术与软件专业人才队伍建设和评价工作，设置确定的专业技术资格（水平）考试，通过该考试并获得相应级别专业技术资格（水平）证书的人员，表明其已具备从事相应专业岗位工作的资质和能力。很多朋友考了这个证书，发现其在工作上的用处不是很大，而这类证书有一个很大的好处就是可以拿去挂靠赚钱，下面希赛小编为大家简单介绍一下信息系统项目管理师证书挂靠的方法及流程。

信息系统项目管理师证书只是挂证，而没有挂章的，这类挂靠风险很小，相应的价钱也是偏低；如果是建筑行业的，那么可能会要求挂证的同时还要挂章，这类挂靠价钱较高，但相应的风险也较大。

找到需要证书的企业，然后与企业签合同，确定挂靠价格。

企业买入你的社保（最好不要在同一个城市，同一城市不能重复买入社保的）。

企业准备帮你申请项目经理的业绩，分2种情况：

1、曾经申请成为中级项目经理满三年且取得了信息系统项目管理师（高级软考证书）后由中级转高级项目经理，需至少有1项合同额在1200万元人民币以上、软件费用不低于30%的系统集成项目；2由信息系统项目管理师直接申请高级项目经理：需系统集成项目总额3000万元以上，其中至少2项合同额在500万以上或1项合同额在1200万元人民币以上且软件费用不低于30%的系统集成项目，同时准备好你的申请表（当然这个内容需要你配合）。

在提交材料前需要你的身份证、毕业证及软考分数或软考证（各城市要求不同，大部分城市需要原件），还有小一寸电子版照片。

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拿着前面所有的材料，交到当地相关部门。

完成后，等工信部网上公示。

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第五篇：信息系统项目管理师要点

项目建议书： 1.项目必要性 2.项目的市场预测

3.产品方案或服务的市场预测 4.项目建设的必需条件

技术类的立项申请书： 1.项目名称

2.项目建设的必要性和依据 3.项目目的、作用及意义

4.国内外技术发展概况、水平、趋势 5.研究领域，关键技术，研究内容，技术方案、规模、进度安排 6.开发情况、工作基础和设备条件 7.项目负责人，主要的技术人员 8.项目起止时间，最终目标，前景及预期的考核的技术经济指标 9.项目经费预算、用途和用款计划 项目评估报告的内容： 1.项目概况 2.评估目标 3.评估依据 4.评估内容

5.评估机构和评估专家 6.评估过程 7.详细评估意见

8.存在或遗漏的重大问题 9.潜在风险 10.评估结论11.进一步建议

计划的编制原则：全局、全过程 1.目标的统一管理 2.方案的统一管理 3.过程的统一管理 7.应该包括项目管理工作，包括分包出去工作 8.遵循8/80原则

WBS的用途： 1.是展现全貌，详细说明完成项目必须完成各项工作的计划工具 2.是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具 3.是帮助项目经理和团队确定和管理项目所涉及的工作的依据 4.定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具 详细的项目范围说明书的内容1.项目和范围目标

2.产品或服务的需求和特性 质量保证活动： 1.制定质量标准 2.制定治疗控制流程

3.制定质量保证采用方法和技术 4.建立质量保证体系及评估 质量保证作用：

1.是保证质量的一个重要环节 2.为持续质量改进供基础和方法3.为项干人提供对于质量的信任 4.是质量管理的一个重要内容 5.与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证 质量管理保证内容 1.制定质量标准 2.制定质量控制流程

3.提出质量保证采用方法和技术 5.组织纪律性强

6.互相信任，善于总结和学习有效管理原则：

1.对团队有耐心，态度良好 2.解决问题而非抱怨成员3.定期召开有效会议 4.将团队控制在3-7人

5.规划社会活动，熟悉彼此 6.给予成员同等压力

7.培养鼓励成员帮助其他成员 8.认可个人和团队成绩

绩效考核可能带来问题： 1.赶工或偷工减料降低质量 2.员工超负荷劳动，影响质量士气 3.只追求目前的项目按时交付 4.只追求本项目成功，无能力积累 4.计时法 5.风险分类

6.风险概率和影响的定义 7.概率和影响矩阵

8.修改的利害关系者承受度 9.汇报格式 10.跟踪

风险特征：

1.是损失或损害 2.是一种不确定性 3.是针对未来的 4.是客观存在的 5.是相对的6.是预期和后果之间的差异 风险识别内容：

1.识别并确定项目哪些潜在风险3.4.5.6.7.建立配置管理系统 变更管理 版本管理 配置状态报告 配置审计

配置识别内容：

1.识别需要受控的软件配置项 2.给每个产品和其组件及文档分配唯一标识

3.定义每个配置项重要特征以及识别其所有者 4.识别组件、数据及产品获取点和准则

5.建立和控制基线

6.维护文档和组件的修订与产品版本之间关系 建立配置管理方案步骤：

绩效报告内容：

1.项目进展和投资情况 2.项目的完成情况

3.项目总投入、资金到位情况 4.项目资金实际支出情况 5.主要需要情况 6.财务制度执行情况

7.项目团队个职能团队绩效 8.项目执行过程中存在的问题 9.预测 10.变更请求

11.其他需要说明的问题

项目变更主要原因：

1.项目外部环境发生变化

2.项目范围的计划编制不周密详细，有遗漏 3.市场上新技术、新手段、新方案 10.其他

详细可研的内容： 1.概述 2.需求确定

3.现有资源、设施情况分析 4.设计（初步）技术方法 5.项目实施进度计划

6.投资估算和资金筹措计划 7.项目组织、人力、技术培训计划 8.经济和社会效益分析 9.合作协作方式

项目论证作用

1.确定项目是否实施的依据 2.资金筹措、向银行贷款的依据 3.编辑计划、设计、采购、实施以及机构设置、资源配置的依据 4.防范风险、提高效率的重要保证 可行性研究步骤：

1.明确项目的目标和规模 2.研究正在运行的系统 3.建立新系统的逻辑模型 4.导出和评价各种方案 5.推荐可行性方案 6.编写可行性研究报告 7.递交可行性研究报告

需求开发：

1.获取2.分析 3.定义4.验证 需求管理流程：

1.制定需求管理计划 2.求得对需求理解 3.求得对需求承诺 4.管理需求变更

5.维护对需求双向跟踪

6.识别识别工作与需求不一致性 需求管理变更原则

1.谨慎对待，尽量控制变更 2.高度重视需求变更 3.签署变更控制协议

4.在基线基础上做好变更

5.需有好的变更控制工具的支持 6.吧项目变化融入项目计划 7.及时发布变更信息 需求说明书：

1.完整性2.一致性 3.可修改4.可跟踪

项目章程的内容： 1.项目需求，反应干系人要求期望 2.项目须实现商业需求、项目概述或产品需求

3.项目的目的或立项理由 4.委派的项目经理并授权 5.概要的里程碑进度计划 6.项目干系人的影响 7.职能组织及其参与

8.组织的、环境的和外部的假设 9.组织的、环境的和外部的约束 10.论证业务方案，包括投资回报率 11.概要预算

项目启动的主要活动： 1.识别项目需求 2.解决方案的确定

3.对项目进行可行性分析 4.项目立项

5.项目章程的确定

4.计划的统一管理 5.人力资源的统一管理

6.技术工作与管理工作协调统一 7.各干系人参与 8.逐步求精

项目整体管理计划内容： 1.项目背景 2.项目干系人

3.项目总体技术解决方案 4.所使用的项目管理过程

5.每个特定管理过程的实施程度 6.完成这些项目的工具技术描述 7.选择项目周期和相关项目阶段 8.如何用选定过程管理具体项目 9.如何执行工作完成项目目标 10.如何监督和控制变更 11.如何实施配置管理

12.如何维护项目绩效基线完整性 13.项目干系人沟通的要求和技术 14.为项目选择的生命周期模型 15.为解决遗问和未定决策，对内容、严重和紧迫程关键管理评审 项目管理计划编制流程

1.明确项目目标和阶段目标 2.成立初步的项目团队 3.工作准备和信息收集 4.依据标准、模板编初步概要项划 5.编写范围、质量、进度等分计划 6.将分计划纳入，进行平衡优化 7.项目经理负责组织编项目计划 8.评审与批准项目计划

9.项目获批，形成项目基准计划 范围管理内容 1.确定项目需求

2.定义规划项目的范围 3.范围管理的实施 4.范围变更控制管理 5.范围核实

项目范围管理计划的内容：

1.根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法 2.从详细的项目范围说明书创建WBS的方法

3.关于正式确认和认可已完成交付物方法的详细说明

4.有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法 WBS制定过程

1.识别和分析项目可交付物和与其相关的工作 2.构造和组织WBS

3.把高层的WBS分解为低层次、详细工作单元

4.为WBS工作单元分配代码 5.确认分解程度是必要的充分的 WBS分解原则

1.各层次上保持完整性，避免遗漏 2.一个工作单元只属于某上层，避免交叉从属

3.系统层次工作单元性质相同 4.工作单元应能分开不同责任者和工作内容

5.便于满足项目管理计划，控制的管理需要

6.最底层工作具有可比性，可管理，定量检查

3.项目需求和可交付物 4.项目的验收标准 5.项目边界

6.项目的约束条件 7.项目的假设条件 8.初始的项目组织 9.初始风险 10.进度里程碑 11.初步分解结构 12.资金限制 13.14.项目配置管理需求 15.项目规范 16.范围变更控制关注内容：

1.对造成范围变更因素施加影响，以确保该变更得到一致的认可 2.确定范围变更是否已经发生 3.当变更发生时，管理实际的变更 进度变更控制关注内容： 1.确定项目进度当前状态

2.对引起进度变更因素加以影响，以保证该变化朝有利方向发展 3.确定项目进度是否已经变更 4.当变更发生时，管理实际变更 成本变更控制关注的内容：

1.对造成成本基准变更的因素施加影响

2.确保成本基准变更获得同意 3.当变更产生时，管理实际的变更 4.确保潜在的成本超支不超过授权项目阶段资金和总体资金 5.监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差

6.准确记录所有与成本基准偏差 7.防止错误、不恰当、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告 8.就审定的变更通知项目干系人 9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 编制成本预算的原则： 1.要以项目需求为基础 2.要与项目目标相联系，同时考虑质量和进度目标 3.要切实可行 4.应当留有弹性

成本估算的主要步骤：

1.识别并分析项目成本构成科目 2.根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 3.分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系 成本预算步骤：

1.将项目总成本分摊到WBS的各个工作包

2.将各个工作包成本分摊到所包含的活动上

3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 质量管理流程：PDCA 1.确立质量标准体系

2.对项目时候死进行质量监控3.将实际与便准对照 4.纠偏纠错

4.建立质量保障体系

质量管理保证方法

1.首先执行项目的质量管理计划 2.采用质量保证的工具和技术 3.提出相应的质量整改措施，如建议的纠正措施，对项目计划更新 质量保证人员工作

1.制定计划和质量标准 2.实施质量检查 3.分析、解决问题，验证解决问题 4.给干系人质量报告 5.培训和指导

质量控制的步骤： 1.选择控制对象

2.确定控制对象的标准和目标 3.制定实施计划，确定保证措施 4.执行计划

5.对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较 6.发现并分析偏差

7.根据偏差情况采取措施 提升项目质量 1.强有力的领导

2.建立组织级的项目管理体系 3.建立组织级的质量管理体系 4.建立组织级的激励制度 5.理解质量成本 6.提高文档质量

7.发展和遵从成熟度模型 提升质量步骤

1.建立项目质量目标

2.建立质量保证和控制流程 3.建立质量参数度量体系 4.对过程和产品检查，比对发现质量问题，监督控制问题的处理 5.对质量问题分析，找出改进措施 6.不断循环 人员配备管理计划： 1.组建项目团队 2.时间表

3.人力资源释放安排 4.培训需求 5.表彰和奖励 6.遵守的规定 7.安全性

团队建设的目标：

1.提高成员个人技能，以提高完成项目活动能力，同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效 2.提高团队成员间的信任感和凝聚力，已提高士气，降低冲突，促进团队合作

3.创建动态团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励成员间交叉培训以共享经验和知识。成功项目团队的特点 1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献 2.团队的组织结构清晰，岗位明确 3.有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

4.项目经理对团队成员有明确考核和评价标准

高效会议：

1.实现制定一个例会制度 2.放弃可开卡不开的会议 3.明确会议的目的和期望结果 4.发布会议通知

5.会议前将材料分发给参会人员 6.借助视频设备 7.明确会议规则

8.会议后要总结，提炼结论 9.会有要有纪要 10.做好后勤保障

人员转移流程

1.项目团队成员的管理计划即人力资源管理计划所描述的人员转移条件已触发

2.项目团队成员所承担任务已完成，提交了警确认的可交付物并完成工作交接

3.项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已完成4.项目经理签发项目对成员转移确认文件

5.项目经理签发团队成员绩效考核文件

6.项目经理通知所有相关干系人 7.若项目收尾其他项目成员结束项目工作，应召开表彰大会，肯定项目的成绩，团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。沟通管理计划内容：

1.项目干系人的沟通要求 2.对要发布信息的描述 3.信息接收的个人或组织 4.传达信息所需的技术或方法 5.沟通频率

6.上报过程,确定上报时间,管理链 7.随项目的进展对沟通计划进行更新和细化 8.通用词语表

沟通管理计划编制步骤

1.确定干系人沟通信息需求 2.描述信息收集和文件归档结构 3.信息交流的形式和方式 沟通原则： 1.内外有别

2.非正式沟通有助于关系的融洽 3.采用对方能接受的沟通风格 4.沟通升级原则 5.扫除沟通的障碍 沟通阻碍因素：

1.沟通双方物理距离 2.沟通环境因素 3.缺乏清晰沟通渠道 4.复杂的组织结构 5.复杂的技术术语 6.有害的态度

项目干系人管理：

1.对需求期望识别了解沟通层次 2.理解干系人需求达成项目目标 3.使用计划中的确定的沟通方法 4.目标是促进干系人理解和支持 风险管理计划内容： 1.方法论 2.角色与职责 3.预算

2.识别引起这些风险的主要因素 3.识别项目风险可能引起的后果 风险识别特点 1.全员性 2.系统性 3.动态性 4.信息依赖性 5.综合性

采购管理计划内容： 1.采用的合同类型

2.是否采用独立估算为评估体系 3.有采购部门时团队采取啥行动 4.标准的采购文件 5.管理多个供应商

6.协调采购与项目的其他方面 7.对计划的采购造成影响的任何约束和假定

8.处理从卖方购买产品所需的提前订货期

9.进行自制外购决策

10.确定每个可交付成果日期安排 11.确定履约保证金或保险合同，减轻风险

12.为卖方指导，助其制定维护WBS 13.确定用于采购或合同工作说明书的形式格式

14.确定通过资格预审的卖方 15.管理合同和评估卖方衡量指标 工作说明书格式： 1.前言

2.项目工作范围 3.项目工作方法 4.假定

5.工作期限和工作量估计 6.双方角色和责任 7.交付件

8.完成以及验收标准 9.服务人员 10.聘用条件

11.收费和付款方式 12.变更管理 13.承诺 14.保密

管理收尾

1.确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户及其他干系人心情的行动和活动

2.确认已满足阶段或者项目完成标准，或者确认项目阶段或者项目的退出标准的行动和活动 3.需要时把项目产品或服务转移到下一个阶段，或者移交到生产或运作的行动和活动

4.活动需要收集项目或阶段记录、检查项目成功或失败、收集教训、归档项目信息，以便组织未来的项目管理。合同收尾办法：

涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。该办法包括产品验证和合同管理收尾。配置管理的主要工作 1.制定配置管理计划 2.配置识别和建立基线

1.组建配置管理方案构造小组 2.对目标机构进行了解和评估 3.配置管理工具及其提供商评估 4.制定实施计划

5.定义配置管理流程 6.试验项目的实施 7.全面实施

CCB对变更申请确定内容： 1.变更的内容是否合理 2.变更的范围是否正确、考虑周全 3.受影响的配置项是否被充分考虑，是否需要同时进行变更 4.工作量估计是否合理 5.如有变更实施方案，评估基线变更的实施方案是否合理 功能配置审计验证内容： 1.配置项的开发已圆满完成2.配置项已达到规定的性能和功能特性

3.配置项的运行和支持文档已完成并符合要求 物理配置审计验证内容：

1.每个构建的配置项符合相应的技术文档

2.配置项与配置状态报告中的信息相对应 变更程序：

1.提出和接受变更申请 2.对变更的初审 3.变更方案论证

4.项目变更控制委员会审查 5.发出变更通知并开始实施 6.监控实施的变更7.变更效果的评估

8.判断发生变更后项目是否已经纳入正常轨道 PMO关键特征：

1.在所有PMO管理的项目间共享和协调资源

2.明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准

3.负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料

4.为所有项目进行集中配置管理 5.对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理 6.项目工具的实施和管理中心 7.项目间的沟通管理协调中心 8.对项目经理进行指导的平台 9.在企业级对所有PMO管理项目的时间基线和预算集中监控 10.在项目经理和任何内部或外部的质量人员或便准话组织之间协调整体项目的质量标准 工作绩效内容：

1.计划进度与实际进度 2.哪些可交付物已经完成，未完成 3.进度表中那些活动已开始，结束 4.对质量标准符合到何种程度 5.预算执行情况 6.活动完工估计

7.活动的实际完成百分比

8.已被记录并送人经验知识库的经验教训

4.项目实施组织本身发生变化 5.客户对项目、产品或服务的要求发生变化

6.产品范围定义的过失或者疏忽 7.项目范围定义的过失或者疏忽 8.增值变更

9.应对风险的紧急或回避计划 10.项目执行过程与基准不一带来被动的调整变更控制流程作用

1.指出怎样提交变更手续 2.记录变更情况

3.列出管理层对变更影响 4.记录变更批准情况

5.说明能批准变更的权限级别 变更注意：

1.对变更因素施加影响。2.对变更确认正式化。

3.对变更操作过程规范化。变更管理主要任务

1.分析必要性和合理性，是否实施 2.记录变更信息，填写变更控制单 3.作出更改，并报上级审批 4.修改配置项，确立新版本 5.评审后发表新基线

变更初审的目的：

1.对变更提出方施加影响，确认变更必要性，确保变更是有价值的 2.格式、完整性校验，确保评估所需信息充分

3.在干系人间就提出供评估变更信息达成共识

4.变更初审常见方式为变更申请文档的审核流转 变更评估涉及方面：

1.首要的评估依据是项目基准 2.结合变更的初衷看变更的目的是否已达到

3.评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。系统集成项目文档： 1.系统集成项目介绍 2.系统集成项目最终报告 3.信息系统说明手册 4.信息系统维护手册 5.软硬件产品说明书、质量保证书 项目总结意义

1.了解项目全过程的工作情况及相关团队或成员绩效情况 2.解出现的问题并改进措施总结 3.了解项目全过程出现的值得吸取的经验并进行总结

4.对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司知识库，纳入企业过程资产 项目总结会内容 1.项目绩效 2.技术绩效 3.成本绩效 4.进度计划绩效 5.项目沟通

6.识别问题解决问题 7.意见和建议