领导力评估、文化融合及员工沟通决定并购成败.

第一篇：领导力评估、文化融合及员工沟通决定并购成败.

领导力评估、文化融合及员工沟通决定

并购成败

一份名为2006年度亚太地区企业并购研究的报告日前出炉。该研究报告着重探讨了人力资源管理与企业并购长期成功之间的相互关系，并指出了领导力评估、文化融合及员工沟通这三大人力资源因素在整个企业并购成败中的重要性和复杂性。该份报告由全球最大的综合性人力资源外包和人力资源管理咨询公司翰威特咨询有限公司发布。

报告显示，随着越来越多的国际企业期待在亚洲各新兴市场中取得更高的市场份额，今后数年中该地区企业并购交易数量将进一步持续增长。调查显示，59%的受访企业表示相较于世界其他地区，亚洲在不久的将来会成为其投资首选；而44%的受访企业对今后两年亚洲地区的企业并购活动表示乐观。

翰威特的刘渊分析说：“研究显示，更多企业开始重视人力资源管理在企业兼并、收购或合资企业建立的尽职调查阶段，及整合阶段中的重要性。原因在于，人力资源计划及相关政策、连同企业向员工进行变革沟通，都会对并购成败起着关键性作用。”

报告还显示，34%的受访企业相信领导力评估在与企业并购相关的人力资源问题中是至关重要的。尽管如此，几乎半数受访企业均表示其只具备较为基本的领导力评估机制，仅包括对候选人进行面试，及对其个人档案进行考评。谈及今后的发展，60%的受访公司表示他们将会在企业并购的尽职调查阶段及整合阶段对领导人才的留用机制及评估机制更为关注。

就重要性和复杂性而言，文化融合已成为整个企业并购过程中最为突出的人力资源问题。尽管如此，52%的受访企业表示未计划，或不认为文化融合期的持续过程会超过6个月；但是，也有70%的受访企业表示其已认识到整个企业文化融合期的持续过程实际远不止6个月。调查对象中，只有13%的企业表示其具备正式的文化融合评估机制。但是多数受访企业同时亦表示，他们将在未来企业并购尽职调查及整合阶段更为关注文化融合。

刘渊还说：“对文化融合的忽视，可能造成员工之间的混乱。如果企业文化融合没有得到妥善的管理，那么企业极可能损失最优秀的员工，并会影响其他员工的敬业度。并且，企业对员工进行文化转变的沟通与对员工进行变革项目本身的沟通同等重要。”

通过研究，翰威特发现员工沟通同样成为企业并购整合阶段的重要人力资源问题（60%的受访企业对此表示认同）。鉴于地区与地区之间可能存在较大的文化分歧，翰威特认为各企业必须采取个性化的沟通策略来解决此类分歧。

报告同时向受访企业调查了其在今后进行企业并购时将会在哪些方面进行调整及改变。超过半数的受访企业表示需要更为强大的整合流程管理机制。

作为针对亚洲地区首度发布的此类研究报告，2006年度亚太地区企业并购研究对73家亚太地区各类上市或本土企业的人力资源及财务主管进行问卷调查。研究涵盖国家及地区包括澳大利亚、中国大陆、中国香港、印度、印度尼西亚、日本、马来西亚、新西兰、新加坡、韩国及泰国。超过半数的受访企业在全球范围内拥有超过50000名员工。

研究同时就企业如何更好地将人力资源管理同企业发展方向相紧密联系，及人力资源管理在企业并购过程中可实现的实际成效等问题加以探讨。整个研究从三个方面就如何确保企业并购实现全面成功作出了深度分析：企业合并后的协力优势、尽职调查及并购整合间的相互关系；尽职调查的战略角色；整合的关键人力资源问题。

第二篇：美容院文化决定美容院成败

美容院文化决定美容院成败

越来越多的美容院逐渐意识到，美容院企业文化不仅是美容院建立并保持长久核心竞争力的重要因素之一，同时也是一个美容院成败的关键。优秀的企业文化是美容院持续发展的有力保障，它是美容院生存、竞争、发展的灵魂。美容院企业文化的建立需要长期精心的培育、维护和提升，但它值得去做，它是美容院发展的长远大计。

建立美容院文化形象比什么都重要，文化既是美容院的标志和根基，又是美容院出奇制胜、压倒对手、争夺市场、开辟更多顾客资源的强大武器。当今美容院之间的竞争，实际是文化的竞争；最终的胜利，实际上是文化的胜利。

如何营造美容院企业文化？

1、面对新手：让新手从最低层做起，打破他们的坏习惯，目的是打消他们自鸣得意的心理，使他们认识到自己的弱点，从而能够自然而然地向他人求助；

2、制度调整：调整现有的规章制度，在不影响正常运作的前提下尽可能的更有人情味。促进交流、定期召开技术交流会议，让员工分享经验、心得、促进共同进步；常举办文化娱乐活动，拉近与员工的距离；

3、教育员工：组织基本素质、专业技术和行为规范等培训，提高员工素质，使员工具有比赚钱更高一层的境界。赚钱是一个强烈的企业文化的成果，而不是方式，在一个非常重视价值的美容院，员工们一定会忠心耿耿地为美容院工作；

4、建立企业传统：所有美容院都有自己战胜困难，冲出逆境的回忆。应该不断重复这些故事，直到它们被笼罩上神秘的光环；

5、树立先进人物：为年轻的员工树立榜样非常重要，强烈的企业文化能够寻找出这样的先进分子，并建立起师徒之间的关系，这样做才能使企业文化继续发展。

美容院文化的作用：

企业文化对一个企业的发展至关重要，它将深深影响着员工的行为习惯，美容院企业文化对员工起到整合、导向、凝聚、规范和激励等作用。

1、导向功能：企业文化的营造可以对美容院中员工的思想行为和美容院的整体价值取向及行为起到引导作用，使之符合美容院所确定的目标。

2、凝聚功能：企业文化的营造可以在员工中产生一种巨大的向心力和凝聚力，消除彼此的分歧，增强归属感，培养工作时的团队精神。

3、激励功能：企业文化的营造可以在员工的思想、心理和行为具有软性地拘束和规范的作用，使之自觉遵守集体的行为准则和道德规范。

4、辐射功能：企业文化一旦形成较为固定的模式，它不但会在美容院内部发挥作用，对本企业员工产生影响，对你的顾客同样也会产生影响，觉得这里更有“家”感觉。

企业文化是企业的核心导向力量，是将有才能的人“集结”在一起，以共同的价值观，沟通追求为基础，增强员工原动力和凝聚力，以企业规章制度为约束作用，把握价值观对企业的领导者和职工起引导作用。

美容院老板行为习惯对企业文化的影响

老板的习惯形成美容院企业的文化，而美容院文化影响制度的执行，是优秀企业唯一不可以复制的部分，美容院老板的习惯会影响美容院的文化，进而会影响企业所有的员工，如果让所有的员工都有了“有志者事竟成，锲而不舍，金石可镂”的勇气，老板们还用担心自己企业的执行力不强吗？

一、锲而不舍：

中国人是很强调认真精神的。在中国古代，我们的先贤们就反复强调过认真精神。孔子说：“学而时习之，不亦乐乎”；旬子说：“积土成丘，积水成渊”。中国有很多故事，讲的就是很多人锲而不舍，终成大业。王羲之练字，毛笔把水池都给洗黑了；司马迁忍辱写作二十年，终成《史记》。

锲而不舍这点应该是所有老板已经有的优点，毕竟创业太难，没有人能够随随便便成功的，经受了太多失败后再崛起的老板们都有做事情锲而不舍的优点。

二、永远不给自己借口：

任何一个产业，只要有利可图，在一个充分的市场环境条件下，总是会有新的进入者进来参与竞争，企业能否生存、能否比别人生存得更好就看你是否有自己的比较竞争优势：即看你是否在价值链的各个环节与竞争对手相比是否更加做得好。因为不论竞争如何激烈，只要还有足够的消费需求存在，就不可能所有企业全部亏损经营，最终总是会至少有一个企业拥有最大的比较竞争优势能够赢利而生存下去。

而从核心竞争优势来看，只要是企业有自己的核心竞争能力，企业总是能够比竞争对手更加迅速的发现社会的新需求，更加迅捷的建立满足这种需求的能力而取得企业的发展。

所以，在这个社会里，不要给自己任何借口，特别企业老总，你有了借口，下面的人会更加有借口，这样只能为整个企业的经营失败经常寻找理由，组织的执行力立马就差了。

三、结果导向：

很多人都推崇一句话：“不管成功与否，我曾经努力过”，表面上看上去，此话表明了说话者的决心，表示要尽最大努力去实现目标，其实，这是一种极端消极的思想，还没有开始，就为自己准备了一条心理上的退路。而想要成为一个执行力强的人，就要养成结果导向的习惯，做事只求结果，不问原因。

特别是企业的老总，养成结果导向的习惯会带动整个企业的管理制度的结果导向，进而形成结果导向型的企业文化。而这种文化刚好是提高我们组织执行力很需要的。

第三篇：苏泊尔：并购中的文化融合

苏泊尔：并购中的文化融合来源：商业评论网作者： 2012-10-15 10:52:312006年8月14日，浙江苏泊尔股份有限公司与法国SEB集团签署“战略合作框架协议”，法国SEB集团将最终持有苏泊尔61%的股份，成为实际控股股东，苏泊尔也由此成为首家外资控股的A股上市公司。据研究表明，人力资源和文化的融合是影响并购成功的两个最主要因素。作为苏泊尔人力资源部门，对这两个关键因素所涉及的相关问题和关注重点如下：1.合作后，苏泊尔人力资源如何参与战略制定，并将东西方价值观、企业文化有效地融合贯穿于战略制定及执行中？2.苏泊尔人力资源如何以战略为引导，探索组织结构完善，人力资源管理体系变革，从而加强战略协同，持续推进战略执行？3.苏泊尔人力资源为实现变革的管理落地，要更关注员工内心深处的哪些需求？4.苏泊尔人力资源如何层层推进，加强沟通协调，推动企业在变革合作后的持续发展？

为此，苏泊尔人力资源将工作重点确定为沟通和协调，主要分为三部分：

一、以文化和价值观融合为支点，承担文化引导者的角色。

二、以不断优化人力资源管理制度、流程为提升点，承担管理推动者的角色。

三、以16个具体的融合项目之一（人力资源项目）为落脚点，承担项目的支持者角色。

以文化和价值观融合为例。在并购之初，中法双方就成立了“融合管理委员会”，具体规划融合的各方面工作，制订详细的融合计划，定义融合过程的不同阶段，解决每个阶段可能出现的问题，建立相应的风险预防与纠正机制。委员会每月一次固定会议，形成纪要，加强沟通。融合委员会下属的融合办公室每月向融合委员会汇报融合的进度和困难，便于及时理清现状，推进融合。此外，人力资源部还策划了一系列内部宣贯融合思想的活动，并修订完成《苏泊尔基本法》第二版。

文化和价值观的融合，不能采用强加的方式进行，如果这样逆势而行，势必会引起管理层和员工的极大反对和抵触，只能依靠不断宣传、沟通、交流、疏导，潜移默化地消除双方的心理鸿沟，从不理解、迷茫，到观念转变，再到欣然接受，最后不断坚持和巩固才算最终的成功。为充分认识和了解SEB，早在2007年初苏泊尔HR就开始学习和研究SEB的价值观、发展历程及企业文化，频繁派出苏泊尔高管前往法国及SEB全球工厂进行参观学习，从细节深入了解SEB文化及价值取向，收集苏泊尔与SEB价值观及文化中的共同点，并将其融入《基本法》中，建立苏泊尔的核心价值体系。在如何说服员工心悦诚服地接受文化融合上，苏泊尔HR一方面通过由上至下的《基本法》学习，把握核心文化学习，提升员工对价值观和核心文化的认知；另一方面，通过先进的技术与管理对管理提升及战略执行的优势给予积极引导，在制定战略上确定的16个融合项目主要以SEB核心技术转让、产品创新及品牌战略为主，以先进技术和管理项目融合使法国团队和中国团队一起工作，互相探讨，通过建立《能力素质模型》，以提升苏泊尔团队国际化视野和专业技术为切入点，使员工主动学习、接受和融入。

第四篇：企业并购中的文化融合研究[范文]

企业并购中的文化融合研究

引言：

并购是企业成长过程中的重要举措，然而很大一部分的企业并购行为并未达到预期目的，其中，最直接的表现就是并购主体未从并购企业中获得预期的竞争力贡献。经常性地，我们都会把企业并购的不成功归结为并购双方之间的文化融合问题。刨去正常经营行为中遇到的大经济环境、产业及行业环境变化对并购结果带来的不确定影响外，文化融合在企业并购中到底发挥一个怎样的角色，是不是正如大家所认为的那样：企业并购成败的关键在于并购企业文化融合的成败。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为您揭开文化融合在企业并购重组中的作用谜团。

企业作为资本运营的一种方式，在现代经济中发挥着越来越重要的作用。特别是20世纪90年代以来，全球掀起了一轮新的并购浪潮。人们越来越清楚地意识到，在全球经济一体化背景之下，并购重组已经成为企业竞争力迅速增强的重要途径。但是，当人们试图通过并购重组提高整个企业效率和竞争力的同时，不得不正视这样一个现象：企业并购有时反而降低了效率。事实上，成功并购一个企业并不意味着并购的最终成功，甚至会蕴含着意想不到的失败。例如企业规模的扩大不能带来利润的增加；么资产重组反而不能带来预期的收益等。其实，这与企业文化是否实现有机的融合息息相关。企业并购后企业文化的融合成为摆在管理者面前的难题。

一、文化融合能否成功的关键因素

人力资源专家——华恒智信根据多年参与的数百次企业并购重组咨询实践中研究发现：并购的成功有赖于在产业选择、资本融合和企业文化融合三个关键方面的成功。产业的选择与资本的融合都是在并购开始的时候就应该加以考虑的，是并购工作的基础和前提，做好它们对于并购交易的实现是最重要的，如何做好产业的选择和资本的融合有很多外部力量可以借鉴。但是，如果不能进行文化融合，物理性质的重组只不过是把原来的几个企业变成现在的一个企业，企业间无非是简单的1+1的联合，是生产要素随机与简单的叠加，企业重组后没有任何实效的改变，其结果就是集而不团，只是管理层次增加，管理链条加长，徒增管理成本，企业经济效益大打折扣。而作为影响并购成败和最终实现并购目的三大关键因素之

人力资源专家——华恒智信

一，企业文化融合更像一个化学反应过程，它不是简单的股权、资产的更替和叠加，而是通过企业内部资源的优势互补和人员、文化的融合，实现风险控制能力的增强，管理能力的提升，企业经济效益的倍增，最终让并购发挥1+1>2的最优功效。但是因为企业文化作为一种潜在的意识形态，是通过影响员工的心理和行为来间接地影响有形资产的利用和整体协作，最终影响企业并购预期目标的实现；所以，企业在并购重组中往往对其重要性的认识不足，导致其在并购进程中较为滞后；而企业文化融合又是一个漫长的过程，同时这个过程很难借助外部的力量完成。因此，企业文化融合往往成为影响并购成败的最后的一道难关。

二、影响文化融合的因素

在经济全球化分工与合作大潮中，企业并购在不同类型、不同领域、不同地域的企业中频繁发生。而不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。华恒智信认为，对于跨文化背景下的企业来说，导致文化冲突的诱因除了霍夫斯塔德所说的个人主义与集体主义、权力距离、回避不确定性、男子气概/女性气质、短期目标与长期目标等五个方面以外，还包括价值观不同、文化交融性、思维方式上的差异、定型观念、经营环境的复杂性、管理方式、种族优越感、沟通障碍、判断效果的标准和宗教信仰、商务禁忌、风俗习惯等。而深究企业文化冲突的根源，则在于战略目标、资源禀赋和利益的矛盾。

并购中导致企业文化冲突的首先原因是对战略目标的不认同。企业目标往往是组织的创始人及其领导者个人梦想和追求的体现，而组织成员由于各自文化背景、工作岗位、学历、性别等的不同，对目标的关注、理解和认知水平是不同的。有人无法理解，有人甚至反对，有人采取消极盲从的态度，从而表现为人们对企业所倡导的价值、规范等的抗拒和冲突。

其次，组织成员各自资源禀赋的不同是导致企业文化冲突的另一个根源，这种文化冲突多表现为规模相当的两家或多家企业的合并重组、合资与合作中。大家走到一起来，必然是要寻求一种价值增值，融合双方的资源，实现整体利益的最大化。然而，人性的弱点往往在这个时候就会显露出来，合作参与者是否真诚地贡献出自己所拥有的特殊的资源禀赋，往往决定了合作的成功或者破裂。

另外，各自对不同利益的追逐也会导致文化上的冲突。并购中，组织成员一旦加入某一组织，总体来说，他们对组织目标及其行为准则是接受的，有时虽然是不理解，但屈就于该组织所能带来的种种好处和利益，也会遵守组织的价值准则。然而，人性的贪婪很少有人能

人力资源专家——华恒智信

够克服，由于人性的贪婪而导致的合作者之间利益冲突往往表现为文化的冲突。

企业需要在战略目标、资源禀赋和利益之间寻找平衡。战略目标是一致的，资源禀赋上是平衡的，但各自利益不一致，也会发生冲突；战略目标一致，利益相同，但各自所有用的资源禀赋上无法取得平衡，冲突仍然会发生；利益相同，资源禀赋取得平衡，但对战略目标的认识不同，也无法实现合作。

三、文化融合的有效建议

那么我们究竟如何才能有效的完成并购企业的文化融合呢？华恒智信根据多年从事人力资源咨询服务的经验为您提供以下有效建议。

（一）企业并购之前，注重企业文化的营销

事实上，在并购前双方就已经严格审视了彼此的文化。因此，在并购实现过程中，就会出现并购企业选择的并购主体往往不是出价最高的企业。那么，如果想成功实现并购，并购双方进行各自的企业文化营销就是必要和首要的。

一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定着企业本身的能力及发展前景。尽管企业文化存在产品及服务的外在表现，但更为核心及真实的文化仍然蕴含在企业内部。所以，并购双方在寻求并购机会之前就要进行有意识的针对企业文化的营销。

这个阶段最有效率的企业文化营销，即为企业文化展示。所有并购主体与并购企业之间关联的界面都是展示的舞台。并购主体的领导者风格、谈话方式、团队关系，甚至衣着、名片及文本文件等等都是展示的介质。这种展示就像两个新认识朋友之间的相互打量，尽管半个脑袋负责信息收集，理性判断和思考，但另半个脑袋给出的才是最终的感性的判断，当然这些感性来自无法明确指出的不经意的多个细节积累。

企业文化营销，对并购双方来讲，营销的结果是获得彼此的信任，彼此的坦诚，彼此融为一体的意愿。只有基于这样的一个平台，才可能建立起日后双方沟通的语境，行为的概念，也才可能并购后在大企业发展理念下进行真正意义上的实际改变。

（二）企业并购之中中高层发挥缓冲与桥梁的作用

现在的情况是，企业并购的行为对于某些行业来讲频次之高似乎可以看作企业的日常经营行为。管理者之外的一般员工甚至对并购行为不以为然，并购初期对并购企业的情绪促动对象更多集中在企业中高层。此时与并购企业的高层在并购后战略方向调整上要沟通彻底，人力资源专家——华恒智信

保持理解一致。要明确，再明确并购企业在大企业中接下来的定位、使命和目标。这同样也是一个不可操之过急的阶段，在想法没有达成一致之前，其它一切行动诸如外派人员、组织机构调整、资源协调配置等等，抛出去以后都如散沙一样，落下水面，找不到关联。

那么，如何让并购企业的高层在战略层面与大企业一致呢。贴身服务是一个行之有效的办法，并购主体通过组建临时工作组的形式，临时小组的成员可以来自并购主体的各个业务及管理单元，以贴身服务的方式来帮助并购企业高层快速深入了解企业。整个过程中，临时工作组除了进行信息传递这一主要职责外，另一个重要的职责就是企业文化的阐释。如果说并购前是企业文化展示的话，那么现在就是通过具体的事务处理，人员交往，故事示例来更为生动真实地阐述释义实证并购主体的文化。我们可以看到，这是一个双向的过程，是并购主体与并购企业在基于大企业一体的前提下的战略信息与文化信息的双向流动，因为流动，所以才能客观看待。

如果企业并购仅是为了获得品牌布局或者构建产品格局，那么，并购企业高层的战略统一及文化理解做得成功，整个并购企业文化融合的关键就完成了一半。接下来战术层面的文化融合将是一个深耕细作的进程。但因为头脑决定行动，好的思想，正确的方向，将会为接下来的企业文化融合保驾护航。

（三）并购成功后高度重视企业文化融合工作

首先，要摸清并购重组双方的企业文化基础，制定好文化融合方案。

要把企业文化融合纳入并购重组的工作目标，在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研，组织专门人员对双方的企业文化进行评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、优化配置，制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标的任务，以及措施和手段，为并购重组取得成功打下基础。

其次，选择适当的企业文化融合方式。

文化融合是减少摩擦与冲突，加强合作的有效手段。要根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化、被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接收并购方的文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整；若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，人力资源专家——华恒智信

同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原油文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步融合建设新企业文化。

再次，要打造企业文化融合的优秀团队。

企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合，保证企业并购重组取得成功。

还有，要建立良好的企业文化融合机制。

一是设立企业文化融合机构，制定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作；二是注重建立和完善并购重组后的企业理念体系，并通过各种手段在企业宣传贯彻。特别是重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念，来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础；三是注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道；四是加强企业物质文化的建设，建立企业识别系统，统一企业标识，塑造企业新的品牌形象。

最后，要建立顺畅的企业文化沟通渠道。

企业文化的融合基础是建立和谐的内部环境。要充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。这样的过程需要出传播，更需要沟通。企业文化沟通要强调成员的平等相处，相互尊重，要建立沟通机制，通畅沟通渠道，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，在企业内部努力营造和谐氛围，切实增强并购重组后企业的凝聚力。

四、文化融合的路径

华恒智信认为，并购最终的文化融合是为了实现上述稳定状态，如果以融合为基准，我们可以将并购的整个过程分为融合前、融合中和融合后三个阶段。融合前包括开始寻找并购

人力资源专家——华恒智信

对象到签订并购协议这一时段，融合中则是从并购协议签订之后开始融合到融合完成这一时段，融合后则是从融合工作完成之后开始计算。企业并购中的文化融合问题在融合前、融合中和融合后的整个过程中都要细致地管理。华恒智信为您介绍了并购企业文化融合管理中三大阶段的七个关键步骤。1.领导要高度重视和积极推动； 2.评估合并双方企业文化的历史与现状； 3.着眼未来，规划企业文化融合和建设战略； 4.进行企业文化现状与预期的差距分析； 5.设计必要的组织变革方案； 6.对企业文化进行适时监控； 7.持续就价值观等问题进行沟通。

其中前四步都是企业文化融合前要做的工作；第五步是企业文化融合中要花大力气做的工作，第五步中各方案的合理性与可操作性很大程度上关系到企业文化融合工作最终的成败；第六步和第七步是在融合后必须要持续进行的工作。三大阶段七大步骤，环环相扣，每一步都十分重要，操作起来需要庞杂的知识、经验和技巧，以及作为积极并购者本身的直觉。经过这些步骤的实施，去实现文化融合。

在企业并购过程中，企业各成员单位原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。一般来说，新的文化会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。经过文化融合，新的文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，再经过一段时间的文化融合，最终形成一种新的企业文化体系。也可以说，企业并购后的文化融合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定着企业本身的能力及发展前景。企业并购的目的是获得优质资产、资源或者能力，由此让企业更具生命力。

人力资源专家——华恒智信

第五篇：企业并购重组中的文化融合研究解析

攀钢作为国务院国资委直接管理的特大型钢铁集团化企业,进入21世纪后,抓住西部大开发机遇,在做强自身、提高核心竞争力的同时,稳步实施多种形式的资产重组,先后跨地区对成都无缝钢管公司、成都钢铁厂、四川长城特钢实施了并购重组;与辽宁锦州铁合金(集团公司、锦州钒业公司、西昌新钢业集团公司实现了联合重组;对重庆渝钛白的股权进行了收购和控股,均获得了成功,使攀钢产业和产品结构得到优化,市场和发展空间进一步拓展,加速了攀钢的做强做大做优。

攀钢在上述并购重组中,是怎样推进企业文化融合的呢? j l l原则、思路和模式l ●………一.。+..………■

1、始终遵循一个原则

企业并购重组后文化融合的目的不仅是要解决二者之间因文化传统、文化思维、文化实践等的不同而引发的文化碰撞与冲突,更重要的是通过文化的深度融合实现文化的创新与再造,以引领和保证集团化企业沿着既定的战略目标前进。因此,必须始终坚持母子公司文化在兼收并蓄基础上的共同创新。

在此过程中。母公司文化要成为主导文化、主流文化,就必须与时俱进地丰富和发展新的文化内涵,才能增强自身的感召力和影响力。同时,各分子公司尤其是被并购重组的分子公司既不能排斥母公司文化,也不能简单照搬照抄母公司文化,全盘否定原有文化的合理因素,应该做到兼收并蓄,共同创新。

2、注重协调二者关系

(集团公司母文化是下属企业子文化的基础和基因,决定了子文化的体系、结构和发展方向。子文化是母文化在客观环境下的差异化,是对母文化的积极补充。(集团公司一方面要积极构筑统一的企业价值观、企业精神和企业目标等企业文化核心理念,保证(集团公司沿着既定的战略方向,为实现整体经营目标而努力;另一方面也

要充分尊重各成员企业子文化的独特优势,促进特色子文化的形成,有效推进企业集团整体的文化建设。

3、坚持“一线三化”实践模式

“一线三化”即以弘扬攀钢精神为主线,努力实现文化理念的“内化于心、固化于制、外化于行”。内化于心就是通过理念故事化、理念人格化和理念自觉化,在充分尊重和引导并购重组企业员工文化心理差异的基础上,用

冶金企业文化《够》2010年5期企业倡导的观念、意识和原则武装职工头脑。转化为员工的共同认识,并进而转化为员工的自觉行动;固化于制就是通过文化管理化、制度文化化和建设项目化,将企-_lk的基本理念体现到各项规章制度中去,促进企业管理升级;外化于行就是通过具化于行为、美化于形象和物化于产品,将企业的文化理念和价值观通过职工的实践行为和企业形象展示表现出来,实现企业形神的高度统一。

及时嚣:誓★∥l 及时建立“新公司情结”l

1.及时开展文化审计。深入开展文化调研

在(集团公司企业文化部的具体指导下,攀成钢及时进行了文化审计,深入开展了文化调

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㈣攀钢集团有限公司企业文化

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研。一是进行企业现状调查。包括现阶段攀成钢面-临的宏观经济环境,产品或服务在市场的竞争力状况调查;攀钢、成都无缝、成都钢铁厂三家企业的历史背景、发展历程、管理制度、人员构成等基本情况调查等。二是进行企业文化积淀调查。包括攀钢、成都无缝、成都钢铁厂三家企业的企业文化形成、发展过程,核心价值观、文化理念、职工行为习・质等文化要素调查。三是进行企业文化现状调查。就是本着实事求是的原则,按照企业文化建设的要素规定,对攀成钢领导者和员工的企业文化认识水平,企业精神文化、制度文化、物质文化等的建设情况进行全面估计和评价。四是

进行企业文化诊断。就是遵循企业文化建设发展规律,对评估结果进行综合分析和理性判断,找出制约攀成钢发展的文化因素,明确攀成钢文化建设的努力方向,在

充分认识文化差异基础上,慎重考虑需要继承什么、需要摒弃什么、需要创新什么。

2.积极传播集团文化。大力弘扬攀钢精神

“艰苦奋斗,永攀高峰”是攀钢文化的核心和灵魂,是包括全体攀成钢职工在内的所有攀钢人的精神财富和价值追求。在建设攀成钢特色企业文化的进程中,必须始终坚持并大力弘扬“艰苦奋斗,永攀高峰”的攀钢精神。

从2003年年初至今,攀钢文化宣讲团每年都要深入攀成钢、攀长钢等下属企业,通过文化调研座谈会、文化宣讲主题报告会、“英雄攀钢”——攀钢文明列车专场文艺晚会等形式广泛宣传攀钢文化理念,全面介绍攀钢的整体概貌和发展构想,逐步强化下属企业员工对攀钢和攀钢文化的认知和认同,增强对企业发展的信心,为文化融合、整体发展奠定了坚实的思想基础。

与此同时,攀钢还坚持定期组织各子分公司,包括外埠企业干部到本部参加集中轮训,到相关岗位对口挂职锻炼,使其在学习具体业务和先进经验的同时,亲身体验和感受攀钢文化,加深对攀钢价值理念的理解和认同,成为传播攀钢文化的“种子”。

3.注重结合时代特征,培育、提炼有攀成钢特色精品文化理念

攀成钢公司成立后,提出了建设精品攀成钢的战略发展思路。以精品战略为基础,通过广泛发动职工参与,于2005年8月形成了以攀钢文化为主导,既真有攀钢文化共性元素,又富有显著时代特征,以精品文化为深刻内涵的有攀成钢特色的企业文化理念。

4.坚持以人为本,树立“安居才乐业”的理念。切实解决职工工作、生活困难近几年来,攀成钢坚持以人为本,树立“安居才乐业”的理念,不回避矛盾,积极处理和解决两企业历史遗留下来的问题,认真地解决职工在工作、生活方面的实际困难,特别是要解决好他们在吃住行方面的具体困难,为他们创造安居乐业的条件。职工对新公司的认同感明显增强。

_。‟……………………………………。……………‟……~t l稳妥“融人”,确保干部职工队伍稳定l ■ 一、一 一

1.先做“加法”。促进人员的了解和思想的融合

攀成钢一成立,公司班子就集中办公,同时把原无缝和原成钢的两个机关部室、业务相关的分厂和辅助单位按照管理要素实施科学规范地合并,对中层干部、科(段级管理人员按照待遇、职级、岗位基本不变的原则统一聘任,机关部室工作人员也实行集中办公,两个厂区干部、职工你中有我、我中有你,以达到相互交流、取长补短的目的。

2.着力建设“心相通、情相融、力相合”的攀成钢团队

新公司成立初期,把讲团结、讲协调、讲民主作为要求两级领导班子成员首-Jr-的考核指标,-Jr-求千部之间相互尊重、相互学习。考虑到原来两企业干部职工工作生活习惯、思维行为方式、管理决策模式的不同和差异,在管理决策上注意渐进融合、不断升温,改进工作作风,注重工作方法,提高领导水平。

3.切实推进厂务公开。深化职工民主管理

凡是涉及员工利益的问题,如奖金分配、干部选任、职称评选、员工疗养等,都要进行事前公示。通过公司领导班子民主接待日、开展公司领导与职工对话等形式,加强沟通,理顺情绪,增进了解,畅通民主渠道,让员

/益-、冶金企业文化翻2》20lO年5期

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企业并购重组中的文化融合研究 作者:攀钢集团有限公司企业文化部 作者单位: 刊名: 冶金企业文化

英文刊名:YEJIN QIYE WENHUA 年,卷(期:2010(5

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